PMP
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第1章引论 (1)
第2章组织影响和项目生命周期 (5)
第3章项目管理过程 (9)
第4章项目整合管理 (13)
第5章项目范围管理 (17)
第6章项目时间管理 (21)
第7章项目成本管理 (25)
第8章项目质量管理 (29)
第9章项目人力资源管理 (33)
第10章项目沟通管理 (37)
第11章项目风险管理 (41)
第12章项目采购管理 (45)
第13章项目干系人管理 (49)
PMP分章练习题参考答案 (53)
第1章引论
1．项目管理知识体系指南作为一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法、过程和做法，从而（）A．成为可共享和反复使用的规则，实现项目管理中的最佳秩序B．成为具有强制性的项目管理规范C．可以不加修改的用于对任何行业的项目管理D．成为对项目管理知识体系的完整描述
2．PMBOK指南是关于以下哪个的标准？（）
A．单个项目的管理B．项目集的管理C．项目组合的管理D．项目管理成熟度提升
3．以下说法都正确，除了（）
A．项目经理是被执行组织分派来保证项目目标实现的项目负责人。
B．如果设立了项目管理办公室，那么项目经理的直接上级就是项目管理办公室的经理
C．在矩阵式组织中，项目经理通常向职能经理汇报工作
D．项目经理、职能经理和运营经理是现代组织中通常需要的三种重要角色
4．运营与项目有许多共同点，除了（）
A．在各阶段都需要不同的人员或组织参与B．都受制于一些约束，包括资源约束
C．都需要规划、执行和控制D．都需要服务于组织的经营或战略目标
5．以下哪一项最能表现项目的特征？（）
A．需要制定进度计划B．需要整合范围、进度和成本C．有确定的期限D．需要由专门的团队来实施
6．项目经理是（）
A．项目发起人派来实现项目目标的个人B．项目执行组织派来实现项目目标的个人C．通过竞争性投标，获得项目管理服务合同的个人D．通常是指卖方组织中的项目负责人7．PMO最基本的职责是（）
A．为项目制定项目管理计划B．执行某个具体的项目C．为项目提供咨询和指导D．项目变更控制
8．以下哪一个说法是正确的（）
A．既然与以前项目的可交付成果比较，本项目的可交付成果中存在某些重复的元素，所以本项目从本质上讲不再是独特的
B．项目只能生产出有形的项目产品
C．项目大多是为了创造持久性的结果
D．持续时间长达10年的工作，不应该当项目来做
9．哪些人处于发现项目目标与组织战略之间潜在冲突的最有利位置？（）
A．发起人、项目组合经理、项目集经理B．发起人、项目组合经理、项目经理
C．项目组合经理、项目集经理、项目经理D．项目组合经理、项目集经理、职能经理
10．项目组合管理的主要目标是（）
A．正确地完成某个项目
B．正确地完成一系列相互关联的项目
C．选择一系列正确的且不一定相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序
D．选择一系列正确的且相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序
11．以下哪一项是项目的一个实例？（）
A．管理一个公司B．批量生产一种新近开发出来的家用电冰箱
C．为公司运营提供信息技术支持D．实施一套新的业务流程或程序
12．以下哪个说法是错误的？（）
A．在项目开始时，项目资源被转移到运营中；而随着项目趋于结束，运营资源被转移到项目中
B．项目和运营都服务于既定的组织战略
C．项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉
D．在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接
13．在组织战略发生变化之后，以下哪个也要发生变化？（）
A．项目范围B．项目集范围C．项目组合范围D．子项目范围
14．以下关于项目管理的说法，正确的是（）
A．对项目范围、成本和进度的整合
B．在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，来达到项目要求
C．把各种知识、技能、工具和技术应用于组织活动来提高经营绩效
D．在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，来满足并超过项目干系人对项目的要求与期望15．每个组织都要为实现目标而开展工作。组织的工作可分为项目和运营两大类。项目与运营在产品生命周期的以下时间相互交叉，除了（）
A．在项目执行阶段B．在项目收尾阶段C．在产品更新改造时D．在提高运营水平时16．在管理一个项目时，需要平衡哪些相互竞争的制约因素？（）
A．质量和范围B．资源和风险C．进度和预算D．以上都是
17．以下关于项目管理的说法都是正确的，除了（）
A．任何不确定性事件，即使不影响“三重制约”中的任何一个因素，都是项目风险
B．项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理
C．项目管理是以实现项目目标为宗旨的，项目的成功最终是以项目目标的完成为标志的
D．只要在预算内按时提交满足要求的产品就是好质量的项目
18．某项目经理在管理项目的过程中，发现自己的项目管理知识和经验有所欠缺，他应该向谁求助？（）A．项目管理界的朋友B．高级管理层C．项目管理办公室D．其他项目经理
19．下列哪项不能成为项目结束的理由？（）
A．项目目标按计划达成B．项目不会达到目标C．某个关键干系人不支持项目D．项目需求不复存在
20．某企业对生产线的日常维护工作通常被看做是（）
A．项目B．项目集C．项目组合D．运营
21．运营经理是（）
A．项目经理的代名词B．职能经理的代名词
C．负责组织中的人力资源管理的经理D．负责组织中的核心业务运营的经理
22．为了确保项目得到执行组织最大程度的支持，项目经理应该（）
A．编制良好的沟通计划B．把项目需求与执行组织的战略联系在一起C．把项目需求与高级管理者的个人需求联系在一起D．在项目计划中规定将如何进行团队建设23．项目集是（）
A．一群共享资源的项目B．投资在1亿美元以上的大型项目
C．任意10个项目的集合D．一组被协调管理且相互关联的项目
24．项目是（）
A．在系统或过程中的一系列有顺序且相互关联的活动
B．一项以满足客户或市场需求为目的且可以产生收益的活动
C．以不断满足客户或市场需求为目的的持续性事业
D．为提供某项独特的结果而进行的临时性努力
25．以下所有都是可用于项目集管理的措施，除了（）
A．解决影响多个项目的资源制约B．根据项目优先顺序来分配资源
C．处理同一个治理结构内的变更管理问题D．调整对项目集有影响的组织战略方向
26．以下哪个关于项目集的说法是正确的？（）
A．只要你愿意，可以把任何项目放在一个项目集中B．各项目因为共享资源而被放在一个项目集中C．只有存在必然的内在联系的项目才能被放到一个项目集中D.既然项目是临时的，项目集就必然是临时的
27．项目容易受到风险的影响，这是因为（）
A．墨菲定律“如果某件事情可能出错，它就会出错”B．每一个项目都是独特的
C．项目的资源不足D．高级管理层的态度易变
28．如果项目之间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，则这些项目应该（）A．由项目管理办公室统一管理B．被作为项目组合来协调管理
C．被作为项目集来协调管理D．被归入项目作战室统一管理
29．以下哪种方法能使组织资源得到最大利用以支持组织战略的实现？（）
A．PMO统一管理B．项目组合管理C．项目集管理D．项目管理
30．渐进明细性整合了项目的临时性与独特性这两个特征。在制定项目计划的过程中，渐进明细对以下哪一
方面是非常重要的？（）
A．假设条件 B．项目章程C．项目管理信息系统D．组织的方针政策和标准
31．以下哪个正确表述了从高到低的概念之间的层次结构？（）
A．组织战略、项目集、项目组合、项目B．项目组合、组织战略、项目集、项目
C．组织战略、项目组合、项目集、项目D．项目集、项目组合、组织战略、项目
32．项目管理办公室（PMO）是（）
A．组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个临时性部门
B．组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门
C．组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个职能部门
D．组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个项目部门
33．以下哪个不是项目的可交付成果？（）
A．项目管理团队所编制的项目管理计划B．批量生产的汽车零配件
C．学校新开发的课程D．研究课题所发现的新知识
34．项目集管理通过以下哪个具体管理措施来关注项目间的依赖关系？（）
A．审查项目并确定项目之间的资源分配优先顺序B．特别关注各项目所共享的资源
C．处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理D．及时剔除不合理的项目，并补充新项目35．某电力公司计划为一个新建的住宅小区建设一个新变电站，向该小区供电。这是为以下哪项而启动项目的例子？
A．满足市场需求B．抓住战略机会C．满足客户要求D．满足社会需要
36．公司将要举办一个项目管理培训课程。该课程项目必须提交出的可交付成果是（）。
A．独特的服务B．独特的成果C．独特的产品D．相似的结果
37．你在某组织的项目管理办公室工作，你的主要职责是（）。
A．从事项目的行政管理工作B．密切关注项目的风险和资源配置
C．统一协调各项目之间的沟通管理D．编制项目进展报告和关于项目其他具体信息的报告38．项目完成后的维护和连续运营对项目至关重要，因此应该（）。
A．作为项目的一部分B．由项目团队来开展
C．在项目执行过程中加以考虑，但不应看做项目的一部分D．作为整个项目中的一个子项目39．以下关于PMBOK指南的描述都是正确的，除了（）
A．它提供了一套项目管理的通用术语
B．人们普遍认为，使用PMBOK指南中的知识，能提高各种项目成功的可能性
C．它提供了一整套的项目管理方法论
D．它不包括一些新近出现、有待验证的项目管理技术
40．以下哪个是项目管理办公室（PMO）的重要特性？（）
A．用特定的资源去实现具体项目的目标B．编制项目管理的规章制度
C．对在项目与职能部门兼职的人员进行管理D．通过项目实施为所在公司赢得合理的利润
41．以下哪个最好地描述了项目与运营之间的区别？（）
A．项目受制于有限的资源，而用于运营的资源通常不受限制
B．项目不会因目标的实现而结束，而运营会因目标的实现而结束
C．项目的持续时间很短，而运营的持续时间很长
D．项目生产独特的结果，而运营生产重复性结果
42．项目知识管理体系指南中包括（）
A．专用于某个应用领域的项目管理知识B．项目生命周期的知识
C．尚未得到广泛应用的项目管理新知识D．产品生命周期的知识
43．如果项目经理发现项目目标与既定的组织战略存在冲突，应当首先怎么做？（）A．向高级管理层汇报B．中止项目C．调整项目目标来适应组织战略D．尽早记录并确认冲突情况
44．以下关于运营管理的说法都是正确的，除了（）。
A．负责监督、指导和控制业务运作B．关注持续性的运作，如产品的持续生产
C．努力实现运营目标，结束业务运作D．关注用标准化的生产线把各种输入转变为输出
45．以下关于项目的说法都是正确的，除了（）
A．项目经常作为实现组织战略计划的一种手段
B．项目可以在组织中的所有层次上进行
C．项目是那些在组织日常运营范围内无法有效开展的活动
D．项目可以由一个人、一个组织单元或多个组织单元构成
46．下列关于基于项目的组织（PBO）的说法，哪项是不正确的？（）
A．在PBO中，大部分工作都被当做项目来做
B．矩阵型和项目型组织都可以建立PBO，职能型则无法建立
C．可以在整个公司的层面采用PBO
D．依据最终结果考核工作业绩，与其他因素无关
47．组织治理规则与项目管理之间的关系是（）
A．组织治理规则给项目管理提供了更大的灵活性B．组织治理规则有助于降低项目管理的复杂性C．项目管理必须严格遵守适用的组织治理规则D．组织治理规则规定了项目管理的实施细则48．PMO经理告诉项目经理，如果项目范围变更，则会引起项目进度变更、成本变更，PMO经理强调的是（）
A．项目沟通的重要性B．尽量不要进行项目变更C．向高级管理层汇报的重要性D．三重制约49．为有效管理项目，项目经理必须能够做到以下各项，除了（）
A．知道项目管理是什么B．把项目管理知识应用于项目实践
C．加快项目工作，提前完成项目D．采取合理行为来执行项目活动50．组织的商业价值是指（）
A．组织在运营中所获得的全部利润B．组织全部有形资产和无形资产价值的总和C．衡量营利性组织成功程度的重要指标D．组织短期的全部价值
51．任何一个项目都肯定（）。
A．隶属于某个项目集B．隶属于某个项目组合C．隶属于项目管理办公室D．隶属于两个项目集
52．以下哪个是对项目经理的最佳描述？（）
A．精通技术，亲自解决技术难题B．与高级管理层沟通，取得他们的支持C．组织项目团队和其他干系人来完成项目工作D．确保项目达到既定的质量要求
53．组织应该通过优化以下哪个来支持项目管理、项目集管理和项目组合管理的最佳实践在组织中的应用？（）
A．组织结构B．组织文化C．组织的人力资源政策D．组织驱动因素
54．以下哪个关于项目组合的说法是正确的？（）
A．各项目因相互之间的直接关联而被放在一个项目组合中
B．可以从项目组合中剔除现有的项目，也可以向其中增加新项目
C．同一个项目组合中的项目都能得到一视同仁地对待
D．一个组织通常只能有一个项目组合
55．组织的商业价值成功实现始于（）。
A．项目管理B．项目集管理C．项目组合管理D．综合战略规划和战略管理56．项目经理应该（）
A．满足与项目有关的任务需求、团队需求和个人需求
B．负责管理好只能工作和业务单元
C．与职能经理精诚协作，保证业务运营的高效性
D．独立开展工作，尽量避免与职能经理、业务分析师、质量保证专家和主题专家的协作
57．某公司的PMO虽然不直接管控项目，但有权要求项目采用公司特定的项目管理方法论，这是（）类型的PMO？
A．支持型B．控制型C．指令型D．教练型
58．20. 在范围、时间、成本和质量等相互制约的因素中，通常（）
A．范围是最重要的B．质量是最重要的C．由管理层决定哪个更重要D．由项目经理决定哪个更重要
59．下列哪一项不属于人际关系技能？（）
A．教练技术B．影响力C．政治和文化意识D．挣值管理技术
60．以下哪个属于运营的一部分？（）
A．会计业务B．调整现有运营系统C．产品更新换代D．服务流程再造
第2章组织影响和项目生命周期
1．迭代和增量的含义是什么？（）
A．迭代是指交叉进行，增量是指范围不断扩大B．迭代是指循环进行，增量是指产品功能逐渐增加C．迭代是指按顺序进行，增量是指范围蔓延D．迭代是指工作范围逐渐扩大，增量是指产品功能逐渐增加
2．项目执行组织的组织文化（）
A．通常是相似的，会对项目实施产生影响B．通常是独特的，会对项目实施产生影响
C．通常是相似的，不会对项目实施产生影响D．通常是独特的，不会对项目实施产生影响3．需求明确、产品清晰、风险低的情况适用哪类生命周期？（）
A．预测型生命周期B．迭代和增量型生命周期C．适应型生命周期D．项目生命周期4．以下哪个不是组织过程资产更新的内容？（）
A．产生偏差的原因B．采取的纠偏措施及其理由
C．从相关过程中得到的其他经验教训D．对人力资源库的更新
5．强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于（）
A．组织文化对项目的影响不同
B．项目团队成员之间以及他们与项目经理之间的亲近度不同
C．项目经理对项目资源的控制程度不同
D．项目团队成员之间的凝聚力不同
6．适应型生命周期与迭代和增量型生命周期的主要区别是什么？（）
A．适应型生命周期与迭代无关
B．迭代和增量型生命周期适用于一开始就能明确需求的项目
C．适应型生命周期的项目范围是一成不变的
D．适应型生命周期的迭代速度更快
7．项目生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性？（）
A．概念阶段B．计划编制阶段C．实施阶段D．收尾阶段
8．你是一位项目经理，服务于一家专门从事高新技术产品开发的公司，你正在为一个跨部门的新项目考虑合适的组织结构。你可能的选择方案是（）
A．职能型B．紧密式矩阵C．矩阵型D．项目型
9．高层管理者应当在以下哪个时候对项目进行审查？（）
A．客户提出重要意见时B．项目出现不可接受的偏差时
C．完成一个里程碑时D．完成一个生命周期阶段时
10．以下哪个是对项目团队的最好描述？（）
A．项目团队就是从事项目管理工作的人员的集合
B．项目团队就是按项目计划执行项目工作的人员的集合
C．项目团队通常由来自同一个组织的、专业背景相似的人员组成
D．项目团队是从事项目的管理工作和执行工作的人员的集合
11．很多组织都会在不同的组织层级、不同的时间，针对不同的项目，采用不同的组织结构。这种组织通常被称为（）
A．灵活型组织B．适应型组织C．复合型组织D．项目型组织
12．用户是指（）
A．将要验收项目产品、服务或成果的个人或组织B．将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织
C．项目高级管理层D．项目发起人
13．在以下哪种组织结构下，项目执行组织中的各职能部门参与项目的程度最低？（）A．职能型组织B．平衡矩阵型组织C．强矩阵型组织D．项目型组织14．以下除了哪一项，其余都是项目团队需要考虑的事业环境因素？（）
A．人员考勤制度和加班政策B．组织对沟通的要求
C．干系人的风险承受力D．信息收集与发布系统
15．在以下哪种项目组织中，项目经理能对项目资源进行最有力的控制？（）
A．项目指挥部组织B．项目型组织C．平衡式矩阵组织D．强矩阵组织
16．对于复杂的项目，尤其是那些跨职能部门的项目，下列哪一种组织结构最有效?（）A．矩阵型B．项目型C．职能型D．不一定
17．大多数项目的项目生命周期都具有以下特点（）
A．项目开始阶段，项目对资源的需求急剧增加；项目结束阶段，项目对资源的需求缓慢下降
B．项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段
C．项目开始阶段，项目对资源的需求缓慢增加；项目结束阶段，项目对资源的需求急剧下降
D．项目干系人对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高
18．项目经理在弱矩阵中的角色更像是（）
A．指导员或联络员B．指导员或协调员C．联络员或协调员D．联络员或监督员19．以下关于组织过程资产的说法，不正确的是（）
A．组织过程资产是来自项目执行组织的、有助于项目获得成功的任何产物、实践或知识
B．以前项目的进度计划、风险数据和挣值数据都是组织过程资产的例子
C．只有在项目结束时，项目团队才需要更新组织过程资产
D．组织中的共享知识库是组织过程资产的组成部分
20．下列关于项目阶段的说法，正确的是（）
A．项目阶段就是项目管理过程组
B．一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段
C．在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该项目阶段
D．项目阶段的结束涉及到可交付成果的交接
21．项目的成本与人力投入水平在下列哪个阶段达到最大？（）
A．启动阶段B．规划阶段C．执行阶段D．收尾阶段
22．以下哪个是项目经理必须考虑的事业环境因素？（）
A．工作授权系统B．工作授权程序C．标准化的工作流程D．项目生命周期指南
23．组织过程资产可以分为哪两大类？（）
A．流程与程序、共享知识库B．标准与规范、项目管理信息系统
C．模板与指南、基础设施D．控制程序、工作授权系统
24．各项目的项目生命周期具有以下哪些共性？（）
A．项目生命周期是指项目从开始到结束的时间长短B．具有从启动、规划、执行到正式结束的总体结构
C．大多数项目的项目生命周期都是相同的D．项目生命周期是循环往复的一段时间25．项目经理和项目团队的关系是（）
A．项目经理是项目团队的直线经理B．项目经理是项目团队的运营经理
C．项目经理是项目团队的合作伙伴D．项目经理是项目团队的领导者
26．下列哪项不属于项目治理框架的主要内容？（）
A．经营利润的分配原则B．项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系
C．项目成功标准和可交付成果验收标准D．对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程
27．项目干系人是指（）
A．高级管理层
B．项目支持者
C．会对项目产生重大影响或受项目严重影响的个人或组织
D．会对项目产生影响或受项目影响的个人或组织
28．在项目启动阶段，谁领导着项目？（）
A．项目经理B．高层管理人员C．公司首席执行官D．项目发起人
29．项目治理是指（）
A．把权力集中在项目经理手中B．加强公司CEO对项目的控制力度
C．在不划分项目阶段的前提下，把项目作为一个整体加以控制D．对项目的高层次的指导、支持和监控
30．下列哪种生命周期类型最需要干系人的频繁参与？（）
A．预测型生命周期B．迭代和增量型生命周期C．适应型生命周期D．项目生命周期31. 以下哪个因素最有可能导致项目干系人管理中的困难？（）
A．干系人数量多B．干系人对项目有不同的期望
C．干系人对项目的参与程度不同D．干系人对项目的影响力不同
32．项目发起人主要为项目提供（）
A．项目范围说明书B．项目章程C．项目资金D．项目验收标准
33．进度计划压缩中的快速跟进技术，相当于以下哪种阶段与阶段之间的关系？（）A．交叠关系B．顺序关系C．迭代关系D．螺旋关系
34．以下各项对发起人的说法都是正确的，除了（）
A．从初始概念到项目收尾，发起人都一直在推动项目的进展
B项目正式批准前由发起人领导项目
C．评估项目各类变更
D．在项目阶段结束时决定项目是否继续
35．项目进展非常不顺利，新上任的项目经理非常关注组织已有的沟通渠道和组织现有的人力资源状况，他关注的焦点是什么？（）
A．组织过程资产B．事业环境因素C．流程和程序D．经验教训库
36．为了确保项目成功，项目经理应该针对哪个方面来管理各种干系人对项目的影响？（）A．项目流程B．项目要求C．项目成本D．项目进度
37．以下关于项目阶段和项目生命周期的说法都是正确的，除了（）
A．阶段结束点是对项目进行检查、评估和控制的当然时点
B．通常应该在重要可交付成果形成的时点，对项目分阶段
C．项目生命周期可以包含在多个产品生命周期中
D．随着项目接近完工，项目变更的代价逐渐降低
38．项目所开发的产品需要与市场上已有的一种产品配合使用，才能发挥最佳功能。项目执行组织通过考察，与某特定品牌的该种产品的供应商签订了合作协议。根据协议，项目执行组织将推荐该品牌产品供项目用户购买。该产品供应商属于以下哪种项目干系人？（）
A．卖方B．客户C．用户D．业务伙伴
39．以下所有都是组织过程资产的例子，除了（）
A．标准化的工作指南B．过程测量数据库C．工作授权系统D．配置管理知识库
40．把项目划分成通常顺序排列的多个阶段，阶段的名称和数量由项目所在组织根据管理与控制的需要确定，这样的项目阶段的组合叫做（）
A．项目生命周期B．产品生命周期C．项目运营周期D．项目管理生命周期
41．哪种组织结构下的项目团队能在最大程度上集中办公？（）
A．职能型B．矩阵型C．项目型D．紧密式矩阵
42．应当基于哪类基准来评价项目的成功？（）
A．正确的基准B．最新的基准C．原有的基准D．批准的基准
43．在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？（）
A．职能型B．矩阵型C．项目型D．弱矩阵型
44．在组建项目团队时，项目经理应该向人力资源部门经理了解公司的人员招聘政策。人力资源部门经理是（）
A．高级管理层的成员B．直线经理的一种C．运营经理的一种D．职能经理的一种45．公司刚在某个竞标中获胜，获得了一个大型工程施工合同。应该采用以下哪个作为管理该施工承包项目的基本框架？（）
A．产品生命周期B．项目生命周期C．项目阶段划分标准D．适用的法律法规46．下列关于项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的说法，正确的是？（）A．项目变化和发展时，项目生命周期通常随之变化和发展
B．项目管理生命周期对于每个项目都是独特的
C．项目管理生命周期就是项目生命周期
D．典型的产品生命周期包括多个项目生命周期
47．为了更好地制订项目计划，项目经理应该注意权衡（）
A．项目发起人与项目客户的利益B．项目高级管理层与项目团队的利益
C．项目干系人的不同利益D．项目客户与政府主管机构的利益
48．以下哪个关于项目生命周期的说法是正确的？（）
A．所有项目的项目生命周期都包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段
B．干系人的职责和作用，在整个项目生命周期中通常保持不变
C．随着项目接近完工，项目失败的可能性降低，负面风险的影响也降低
D．即便同一类项目，也可以有不同的项目生命周期阶段划分
49．在项目阶段结束时，要对该阶段的可交付成果和绩效进行审查，其目的在于（）A．做出项目变更（包括纠偏）、项目继续或不继续的决策B．获得客户对可交付成果的认可
C．调整项目目标D．根据资源情况来决定是否需要补充资源50．以下哪一项包括在组织过程资产中？（）
A．历史资料和经验教训B．组织文化和组织结构
C．项目管理信息系统D．组织的人力资源管理制度和人力资源现状
51．完成的质量核对单是以下哪个过程的组织过程资产更新中的内容？（）
A．规划质量管理B．实施质量保证C．实施质量控制D．实施质量改进
52．矩阵式组织结构的最突出的优点是（）
A．有利于充分利用资源B．需要向两个老板汇报
C．可兼顾项目工作和职能工作D．项目经理权力大，对资源有控制权
53．项目生命周期与产品生命周期的差别在于以下各项，除了（）
A．项目生命周期的阶段之间可能相互交叉，而产品生命周期的阶段之间通常不相互交叉
B．项目生命周期其实就是项目管理过程，而产品生命周期则是产品导向过程
C．项目生命周期的终点与产品生命周期的终点不同
D．项目生命周期可以存在于产品生命周期的某个阶段中
54．项目经理的老板和职能经理开会讨论一个项目变更，会后通知项目经理进行变更，这是一个（）的例子。
A．变更控制委员会会议B．项目联络员或协调员C．管理层重视并支持项目D．职能经理越权
55．下列哪种组织结构中，项目最不受到关注？（）
A．平衡式矩阵B．紧密式矩阵C．职能型D．项目型
56．下列哪种情况适用适应型生命周期？（）
A．充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础
B．项目团队成员来自多个不同的组织
C．需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定
D．项目产品必须整体一次性交付，无法部分交付
57．具有较长历史的组织都具有自己的组织文化。组织文化体现在以下几个方面。除了（）A．大家应该遵守的行业标准和政府法规 B. 大家共同的愿景、价值观和信念
C．大家对工作伦理与工作时间安排的共同认识D．大家应该遵守的组织政策与程序
58．在项目型组织中，全职项目团队成员的比例通常是（）
A．很少B．几乎100% C．大约三分之一D．大约三分之二
59．一般来说，在处理干系人之间的利益冲突时，应优先考虑以下哪方的利益？（）A．发起人B．管理层C．客户D．项目经理
60．某个项目涉及来自5个国家的多个组织，并且分散在5个不同的国家执行。项目经理最需要（）A．用远程视频会议作为沟通的主要手段B．了解文化对项目的影响
C．强化绩效考评D．统一使用一种语言
第3章项目管理过程
1．为了项目成功，项目团队通常必须做下列哪项工作？（）
A．使用非结构化的项目管理方法来实现项目要求
B．在项目范围、时间、成本、质量、资源和风险等相互竞争的要求之间寻找平衡点
C．使用项目管理过程组的所有过程，来实现项目目标
D．满足并超过项目干系人对项目的需要和期望
2．项目收尾过程组中包括以下哪个过程？（）
A．合同收尾过程B．结束采购过程C．行政收尾过程D．阶段收尾过程
3．在实际工作中，项目管理各过程之间的关系是（）
A．一个接一个按顺序进行的B．往往是交叉和循环进行的
C．可以同时完成全部过程D．通常没有基本的先后顺序
4．项目管理过程和产品导向过程（）
A．在每个项目阶段中是一样的B．在每个项目管理过程组中是一样的
C．在每个项目管理知识领域中是一样的D．在整个项目中始终彼此重叠、相互作用
5．在开始一个项目之前，应该完成下列各项，除了（）
A．指定项目经理，并组建项目管理团队B．确定项目的总体需求
C．进行项目可行性研究，评价备选方案D．确定项目目标，并说明做项目的理由
6．以下哪个过程不属于规划过程组？（）
A．识别干系人B．识别风险C．收集需求D．估算成本
7．以下哪个知识领域没有监控过程？（）
A．项目采购管理B．项目范围管理C．项目整合管理D．项目人力资源管理
8．关于五大过程组和PDCA循环，下列哪个说法是正确的？（）
A．PDCA循环本来就是为管理项目而发明的，所以与项目管理五大过程组相同
B．项目管理五大过程组和PDCA循环都是封闭式的
C．项目管理五大过程组和PDCA循环都是开放式的
D．PDCA循环是项目管理五大过程组的理论基础
9．项目团队的组建在哪个过程组中完成？（）
A．启动过程组B．规划过程组C．执行过程组D．监控过程组
10．工作绩效报告产生于哪个过程组？（）
A．规划过程组B．执行过程组C．监控过程组D．收尾过程组
11．项目规划过程组为项目执行过程组提供（）
A．项目工作说明书B．项目章程C．项目范围说明书D．项目管理计划和项目文件12．随着项目执行而实时收集起来的是（）
A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．项目信息
13．项目收尾的最后一项工作是（）
A．经验教训总结B．组织过程资产更新并存档
C．结束采购活动，完结各类合同或协议D．释放项目资源
14．以下关于项目管理过程组或过程的说明，不正确的是（）
A．项目管理过程组在不同类型的项目上都是相同的
B．当项目发生变更时，项目管理过程也发生变更
C．在所有项目上，各项目管理过程组一般都有基本相同的依赖关和顺序关系
D．项目进入执行阶段后，仍然可以开展规划过程组的过程
15．以下哪项是项目收尾过程组的工作？（）
A．检查已完成可交付成果的质量是否合格B．验收已核实的可交付成果
C．把已通过验收的可交付成果移交给客户D．发现项目产品功能的偏差，提出纠偏建议16．在项目规划过程中，下列哪一项是最适当的做法？（）
A．邀请所有项目干系人参与B．由专门的计划编制专家来编制计划
C．邀请职能经理参与项目计划编制D．确认范围
17．项目边界是指（）
A．项目从商业论证的时间点到得以完成的时间点B．项目从商业论证的时间点到项目验收的时间点
C．项目从发布项目章程的时间点到得以完成的时间点D．项目从获得授权的时间点到项目验收的时间点
18．以下哪项不属于监控过程组的工作？（）
A．对可能出现的问题推荐预防措施B．对已经出现的问题推荐纠正措施
C．按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望D．参照项目管理计划监督正在进行中的项目活动
19．项目的渐进明细通常与哪个过程组最有密切的关系？（）
A．启动B．规划C．执行D．监控
20．在每一个阶段开始时进行启动过程（）
A．是一种资源浪费，应该尽量避免B．有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准C．有助于确保项目按原定计划进行D．有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平
21．项目经理正在领导一个从未做过的项目。在本阶段接近完成时，项目经理决定根据基础性项目计划来细化下个阶段的工作，这是一个什么的例子？（）
A．变更控制的例子B．渐进明细的例子C．重复编制计划的例子D．计划整合的例子22．在项目计划形成之前，谁应当对项目负责？（）
A．高级管理层B．项目发起人C．职能经理D．项目经理
23．通常在哪个过程组中设定项目愿景？（）
A．启动过程组B．规划过程组C．执行过程组D．监控过程组
24．在哪个过程组中最有可能提出变更请求？（）
A．规划B．执行C．监控D．收尾
25．一个项目的正式授权是通过以下哪一项来完成的？（）
A．对构思阶段放行口的批准B．对项目章程的批准
C．对可行性研究报告的批准D．对项目工作说明书的批准
26．以下哪项不属于项目启动决策文件的内容？（）
A．初步的项目范围描述B．项目进度计划C．为进行投资分析所做的资源预测D．项目工期27．可交付成果的验收工作通常被安排在哪个过程组中进行？（）
A．规划过程组B．执行过程组C．监控过程组D．收尾过程组
28．以下哪个是启动过程组的输入？（）
A．干系人登记册B．采购文件C．项目章程D．项目管理计划
29．规划过程组的主要作用是（）
A．保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标
B．为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案
C．按照项目管理计划来协调人员和资源、管理干系人期望，以及整个并实施项目活动
D．定期或不定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差
30．在启动过程组，应该（）
A．授权项目发起人给项目提供资金B．授权项目经理签发项目章程
C．授权职能经理参与项目启动工作D．授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源31．为了成功完成项目，项目干系人需要召开项目开踢会议，来宣布项目开始和项目计划。开踢会议应该在以下哪个时间召开？（）
A．项目启动阶段开始时B．项目启动阶段结束时C．项目规划阶段开始时D．项目规划阶段结束时
32．启动过程组旨在（）
A．正式授权开始一个新项目或现有项目的一个新阶段B. 批准市场分析报告以保证采取正确的市场行动
C．采用合适的项目选择过程 D. 批准项目可行性研究报告
33．编制项目计划需要不断细化和优化，但又不能无休止地进行下去。组织应该考虑下列哪个要素来决定项目计划编制的结束时间？（）
A．团队成员的个人兴趣B．项目执行组织的组织结构C．客户的指令D．所需的监控活动34．下列关于过程组和项目阶段的说法，正确的是（）
A．过程组不同于项目生命周期的阶段，在一个阶段中可能会执行全部过程组
B．过程组不同于项目生命周期的阶段，在一个过程组中可能会执行全部阶段
C．过程组就是项目生命周期的阶段，在一个阶段中可能会执行全部过程组
D．过程组就是项目生命周期的阶段，在一个过程组中可能会执行全部阶段
35．贯穿项目始终的过程组是（）
A．启动过程组B．规划过程组C．执行过程组D．监控过程组
36．以下关于监控过程组的说法，哪个是正确的？（）
A．监控工作通常要由专人来开展
B．不仅要监控各阶段的工作，而且要监控各阶段之间的协调
C．监控只需要针对执行过程组进行
D．有些很小的变更可能不需要提交给整体变更控制过程做综合评审
37．下列关于启动过程的说法，哪个是正确的？（）
A．启动过程由项目经理领导和控制
B．在多阶段项目中，只需要在第一个阶段开展启动过程
C．只允许少数干系人参与启动过程，可以防止某些干系人提出不合理的要求，从而提高项目成功的可能性
D．启动过程在高于项目控制级别的组织、项目集或项目组合层面上进行
38．项目管理过程组包括（）
A．在整个项目持续时间内以不同程度相互重叠的各种活动
B．在整个项目持续时间内的每个阶段都以相同密集程度发生的、相互重叠的活动
C．在整个项目持续时间内的每个阶段孤立发生且只执行一次的各种活动
D．在整个项目持续时间内的每个阶段孤立但可重复发生的各种活动
39．执行过程组的哪个成果会反作用于规划过程组？（）
A．可交付成果B．资源日历C．批准的变更请求D．验收的可交付成果
40．项目收尾时，通常需要开展下列哪项工作？（）
A．更新项目计划B．补救可交付成果中的质量缺陷
C．提出变更要求D．评估团队成员的表现，释放项目资源
41．项目成本预算在下列哪一个项目阶段编制?（）
A．启动阶段B．在项目生命周期开始之前C．规划阶段D．执行阶段42．下列哪个说法是正确的？（）
A．项目管理团队在开展具体项目时必须严格遵守PMBOK?指南所规定的项目管理过程
B．每一个项目管理过程在一个项目中可能不止进行一次
C．项目管理各过程之间通常相互独立并且严格按先后顺序排列
D．项目管理过程组等同于项目阶段
43．以下哪个是对异常管理的最好描述？（）
A．进行持续的监控，防止发生异常情况
B．留意项目偏差的逐渐扩大，防止发生异常情况
C．只关注超出了控制临界值的异常情况，以便降低管理费
D．由项目团队成员开展异常管理
44．在项目收尾过程中，通常要完成下列所有工作，除了（）
A．获得客户和发起人的验收B．总结“剪裁”项目管理过程的效果
C．实施经批准的变更请求D．结束采购工作
45．工作绩效数据与工作绩效信息之间的关系是（）
A．从工作绩效信息中整理出工作绩效数据
B．它们是针对项目不同组成部分的，不存在任何相关性
C．它们是完全一样的，只是叫法不同而已
D．工作绩效数据是工作绩效信息的基础
46．通常，可以用项目生命周期来定义（）
A．产品导向过程B．项目管理过程C．产品生命周期D．项目管理生命周期47．变更请求的数量是以下哪项中的内容？（）
A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．项目管理计划
48．项目经理需要项目团队以外的干系人发送下列哪项，以便他们据此提出问题或采取行动？（）A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．详细的项目进度计划49．以下哪个过程不属于监控过程组？（）
A．确认范围B．报告绩效C．控制采购D．管理项目团队
50．项目管理过程组是（）
A．孤立的一次性事件B．孤立的重复性事件
C．在整个项目期间以不同的程度相互重叠D．在整个项目期间以相同的程度相互重叠51．变更请求的执行状况属于以下哪项中的内容？（）
A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．项目管理计划
52．干系人登记册和采购合同授予分别在哪个过程组中产生？（）
A．启动和规划B．启动和执行C．规划和执行D．规划和监控
53．哪个过程组的过程没有“组织过程资产更新”这个输出？（）
A．规划过程组B．执行过程组C．监控过程组D．收尾过程组
54．协议是以下哪两个过程组的输入？（）
A．启动和规划B．启动和执行C．规划和执行D．执行和监控
55．某个项目管理过程之所以被列入规划过程组，是因为（）
A．它不可能在启动阶段使用B．它主要是在规划阶段使用
C．它不可能在执行阶段使用D．它不适合列入其他过程组
56．下列哪个过程不会产生变更请求？（）
A．制订项目管理计划B．指导与管理项目工作C．监控项目工作D．控制范围
57．下列哪个项目过程组包含两个整合管理过程？（）
A．启动过程组B．规划过程组C．执行过程组D．监控过程组58．项目管理的5大过程组是（）
A．概念、规划、执行、检查、收尾B．启动、规划、执行、监控、收尾C．规划、开发、执行、收尾、交付D．启动、执行、监督、评价、收尾59．在以下所有时间都需要进行收尾工作，除了（）
A．项目阶段结束时B．整个项目结束时C．项目计划编制结束时D．合同结束时
60．某项目非常关注产品导向过程，但忽略了项目管理过程，最可能的结果是（）A．项目质量不符合要求，项目成果不适合干系人使用，干系人不满意
B．项目质量不符合要求，项目成果适合干系人使用，干系人满意
C．项目质量符合要求，但项目成果不适合干系人使用，干系人不满意
D．项目质量符合要求，项目成果不适合干系人使用，干系人满意
第4章项目整合管理
1．项目整合管理是指（）
A．识别和选择项目的资源配置方案B．平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量C．协调项目管理各知识领域之间的相互影响D．以上都是
2．下列关于行政收尾和合同收尾的说法，正确的是（）
A．项目或阶段结束时都要进行行政收尾和合同收尾
B．行政收尾和合同收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产
C．合同收尾通常在行政收尾之后进行
D．整个项目通常只需要做一次合同收尾和一次行政收尾
3．对项目管理各过程，下列哪个说法是正确的（）
A．根据管理层的管理偏好来执行项目管理过程
B．在各项目的管理中同等程度地加以严格实施
C．经验很多的项目经理可以凭直觉就决定不采用某个项目管理过程
D．项目管理团队必须考虑每一个项目管理过程，并决定其具体实施水平
4．以下哪个是结束项目或阶段过程的工具与技术？（）
A．项目管理信息系统B．偏差分析C．分析技术D．挣值管理
5．在结束项目时，项目经理需要审查什么信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现？（）A．待验收的可交付成果B．待移交的可交付成果C．项目管理计划D．以前各阶段的收尾信息
6．以下哪个文件授权项目经理为开展项目活动而动用组织资源？（）
A．项目章程B．项目管理计划C．项目工作说明书D．项目文件
7．以下哪个是结束项目或阶段过程的输入？（）
A．可交付成果B．验收的可交付成果C．核实的可交付成果D．移交的可交付成果8．对于外部项目，谁负责提供项目工作说明书？（）
A．项目启动者或发起人B．高级管理层C．客户D．项目经理
9．以下哪个不是实施整体变更控制过程的工具与技术？（）
A．专家判断B．会议C．变更控制工具D．项目变更审批
10．对于在完工前就提前终止的项目，应该在哪个过程中调查和记录提前终止的原因？（）A．结束项目或阶段B．指导与管理项目工作
C．制定项目管理计划D．适用于项目所处阶段的具体过程
11．在项目生命周期的早期阶段，发起组织为何要对商业论证进行定期审核？（）A．商业论证可能是错误的B．商业论证可能是不全面的
C．对商业论证进行实时更新D．确认项目是否仍然与商业论证保持一致
12．配置管理的三个活动，按顺序分别属于以下哪三个过程组中的活动？（）
A．规划、执行和监控B．规划、执行和收尾C．规划、监控和收尾D．执行、监控和收尾13．为了使项目收尾，除了下述哪项外，其余各项都需要具备？（）
A．与团队成员交流项目情况B．获得客户对项目成果的接受
C．审核项目文件的完整性D．更新项目计划
14．用于制定项目章程的专家判断的渠道不包括（）
A．组织内的其他部门B．顾问C．项目管理团队D．干系人，包括客户或发起人15．以下哪个最好地描述了开展项目变更控制的目的？（）
A．确保所有变更都经过批准，确保只有经批准的变更才能纳入计划中
B．确保所有变更都经过变更控制委员会的审批，并在批准后纳入计划中
C．确保把项目变更控制在最少的范围内
D．确保只有最重要的干系人才能提出变更请求，并参与变更请求的审批工作
16．执行以下哪项会导致基准的变更？（）
A．采取措施预防不利绩效偏差的出现B．采取措施使进度落后的某个工作包赶上进度计划
C．对存在质量缺陷的某个工作包进行返工D．在工作分解结构中新增一个工作包
17．在以下哪个文件中记录项目的总体预算和高层级风险？（）
A．项目管理计划B．项目章程C．项目文件D．项目计划
18．以下所有都是制定项目管理计划过程的输入，除了（）
A．项目章程B．项目范围基准C．过程改进计划D．关于计划更新的变更请求19．以下哪个是对配置管理活动的最好描述？（）
A．配置识别、配置状态记录、配置核实与审计B．配置分析、配置状态记录、配置核实与审计C．配置管理、配置控制、配置审计D．配置识别、配置分析、配置管理
20．实施整体变更控制过程包括以下各项，除了（）
A．提出变更请求B．审批变更请求C．否决变更请求D．更新变更请求状态
21．以下各项都是项目管理计划的组成部分，除了（）
A．项目范围管理计划B．项目范围基准C．项目人力资源计划D．项目风险登记册22．变更控制委员会（CCB）是什么职能的组织？（）
A．由主要干系人的代表所组成，负责审批项目基准变更
B．由主要干系人的代表所组成，负责审批所有变更
C．由项目执行组织中的高级管理人员组成，负责审批项目基准变更
D．由项目经理领导的变更管理委员会
23．哪个过程需要进度预测和成本预测作为输入？（）
A．制定项目管理计划B．指导和管理项目工作C．实施整体变更控制D．监控项目工作24．指导与管理项目工作过程需要实施经批准的变更请求，其中不包括下列哪项？（）A．纠正措施B．对正规受控的计划的修改建议C．预防措施D．缺陷补救
25．下列哪项不是整体变更控制的内容？（）
A．对可能引起变更的因素施加影响B．在整个项目期间和整个范围内协调各种类型的变更C．确保项目的绩效测量基准不发生变化D．当变更实际发生时对变更进行管理
26．以下哪个是监控项目工作过程的输入？（）
A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．变更请求
27．以下关于变更请求的说法都是正确的，除了（）
A．变更请求包括对所有项目文件或计划的更新
B．变更请求包括为使未来项目绩效与项目计划一致而采取的纠正措施
C．变更请求包括为降低消极风险发生的概率而采取的预防措施
D．变更请求包括针对质量缺陷的补救建议
28．监控项目工作过程涉及以下所有，除了（）
A．把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较B．执行风险应对计划
C．实施已批准的变更D．作出预测，更新项目信息库29．以下关于变更请求的说法都是正确的，除了（）
A．可以由外部或内部项目干系人提出B．可以来自项目干系人的自由选择或新颁发法律的强制要求
C．可以是直接提出的，或从某种事情推断而来的D．可以是项目干系人以正式或非正式的形式提出的
30．以下哪项通常不包括在工作绩效数据中？（）
A．项目技术绩效测量结果B．项目进展情况
C．项目的累计成本支出情况D．项目的累计成本偏差情况
31．在指导与管理项目工作过程中，可以召开下列哪种会议？（）
A．员工表彰和批评会议、决策制定会议B．方案设计和评审会议、变更控制会议
C．信息交流会议、变更控制会议D．方案设计和评审会议、信息交流会议32．可交付成果作为独特并可核实的产品、服务能力或其他成果，可以在下列哪项完成时被产出？（）A．项目管理过程B．项目阶段C．整个项目D．上述任意一项
33．纠正措施是指（）
A．为了修正不一致的产品而进行的有目的的活动
B．为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
C．为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
D．对正式受控的额项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
34．监控项目工作过程的主要作用是（）
A．全面管理项目工作
B．综合考虑记录在案的变更请求，防止变更只在某个局部有利于项目而从整体有害于项目C．让干系人了解项目的绩效状态，以及对预算、进度和范围的预测
D．生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
35．指导与管理项目工作过程的工具是（）
A．项目管理计划B．变更控制会C．项目管理信息系统D．项目管理计划更新36．关于会议，下列哪种说法是不正确的？（）
A．应该明确每个参会者的角色
B．为了减少开会的次数，应当把各种类型的会议合并在一起开
C．会前应准备和确定会议议程、目的和期限
D．会后要形成书面的会议记录和行动方案
37．关于实施整体变更控制，以下哪个说法是正确的（）
A．整体变更控制只针对较大的变更，而不必针对较小的变更
B．整体变更控制要针对所有变更，无论大小
C．整体变更控制通常由变更控制委员会进行
D．整体变更控制只针对关于项目计划的变更请求，而不针对各种纠正措施建议
38．项目绩效测量基准通常是下列各种基准的综合，以便用于考核项目执行情况（）A．范围、进度、成本和质量基准B．范围、进度和成本基准
C．进度、成本和质量基准D．范围、进度、风险和成本基准
39．指导与管理项目工作过程需要做下列各项，除了（）
A．实施由管理层提出的变更请求
B．按项目管理计划的规定，实施各种项目活动
C．随项目实施收集工作绩效数据
D．管理各种技术、人际和组织接口
40．在监控项目工作过程中会产出以下哪项？（）
A．工作绩效信息B．项目状态报告C．工作绩效报告D．异常情况报告41．项目经理应该用下列哪个文件作为初始规划的始点？（）
A．项目工作说明书B．商业论证C．项目章程D．项目管理计划42．以下所有说法都是正确的，除了（）
A．随着情况的变化，项目计划需要渐进明细、反复修正
B．渐进明细是随信息的逐渐增加、情况的逐渐明了而不断进行的
C．滚动式规划是渐进明细的一种常用方法
D．不能在一开始就明确所有细节的项目，就很可能会失败
43．下列有关配置控制的说法，正确的是（）
A．配置控制重点关注项目的进度和成本基准B．配置控制重点关注项目的技术规范C．配置控制重点关注项目的资源配置D．配置控制重点关注项目的人力资源配置44．项目章程记录了如下内容，除了（）
A．干系人管理策略B．项目经理及其职责和职权
C．总体里程碑进度计划D．项目目的或上项目的原因
45．以下哪个文件确定了项目的执行、监控和收尾方式？（）
A．项目工作说明书B．商业论证C．项目章程D．项目管理计划
46．以下哪项不是实施整体变更控制过程的输入？（）
A．项目管理计划B．工作绩效报告C．工作绩效数据D．变更请求47．在下列哪一个项目管理过程中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？（）A．启动B．规划C．执行D．监控
48．下列哪项不属于引导技术的例子？（）
A．头脑风暴B．冲突处理C．SWOT分析D．会议管理
49．被否决的变更应当被记录于（）
A．变更管理计划B．配置管理计划C．变更日志D．问题日志
50．项目发起人需要依据以下哪个文件来决定项目是否正式启动？（）
A．项目工作说明书B．项目章程C．商业论证D．项目范围说明书51．协议是以下哪个项目管理过程的输入？（）
A．实施采购B．规划采购C．创建工作分解结构D．制定项目章程52．项目可以由以下各方加以正式启动，除了（）
A．项目经理B．项目管理办公室C．项目集经理D．项目组合管理委员会53．应该依据哪个文件来确认项目的全部工作已经完成，从而宣布项目结束？（）A．项目工作说明书B．项目章程C．项目范围说明书D．范围基准
54．项目工作说明书需涉及以下各项，除了（）
A．产品范围描述B．项目范围描述C．经营需要D．战略计划
55．以下所有都是项目管理团队活动通常要开展的活动，除了（）
A．明确项目的产品范围和工作范围
B．监控项目进展，采取必要的纠正措施
C．运用灵活的、非结构化的方法来编制项目计划
D．为完成项目而开展各种类型的活动
56．项目整合管理包括（）
A．项目与日常运营之间的整合B．项目管理计划与项目文件之间的整合
C．协调与统一各种项目管理过程D．以上全部
57．结束项目或阶段过程包括下列哪项工作？（）
A．结束项目或阶段的合同收尾所需的全部工作B．结束项目或阶段的财务收尾所需的全部工作C．结束项目或阶段的法律收尾所需的全部工作D．结束项目或阶段的行政收尾所需的全部工作58．项目经理通常在什么时候任命？（）
A．项目正式启动之后B．项目计划编制开始之前
C．项目执行开始之前D．制定项目范围说明书之前
59．项目整合管理的过程包括以下所有，除了（）
A．制定项目章程B．规划整合管理C．实施整体变更控制D．结束项目或阶段60．在项目整合管理中要使用哪个工具与技术来实施各过程？（）
A．引导技术B．专家判断C．分析技术D．项目管理信息系统
第5章项目范围管理
1．下列关于假设条件的说法，不正确的是（）
A．假设条件是一些被看做是真实的、正确的或已经确定的因素
B．假设条件会带来风险
C．假设条件需要被不断确认
D．假设条件会限制项目团队的选择
2．项目范围管理旨在确保（）
A．做尽可能多的工作，使项目尽可能完美B．做而且只做成功完成项目所需要的工作
C．为客户提供额外的产品功能D．确定不包括在项目范围内的工作
3．通常控制范围过程可以带来如下组织过程资产更新，除了（）
A．造成偏差的原因B．纠正措施及其选择原因C．经验教训D．财务数据库
4．工作分解结构的底层要素是（）
A．控制账户B．规划包C．规划要素D．工作包
5．以下哪个不是项目范围管理的过程？（）
A．收集需求B．创建工作分解结构C．实施工作分解结构D．确认范围
6．需求跟踪矩阵通常用于（）
A．规划范围管理B．定义范围C．创建WBS D．控制范围
7．在创建WBS时，为WBS组件制定和分配标识编码的下一步工作是（）
A．识别和分析可交付成果及相关工作B．确定WBS的结构和编排方法
C．自上而下逐层细化分解D．核实可交付成果分解的程度是否恰当
8．下列哪项属于规划范围管理的主要作用？（）
A．为定义和管理产品范围与项目范围奠定基础B．在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向C．明确项目、服务或成果的边界D．在整个项目期间保持对范围基准的维护
9．通过下列哪个过程监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更？（）
A．规划范围管理B．定义范围C．确认范围D．控制范围
10．编制工作分解结构，必须遵守下列哪个规则？（）
A．100%规则B．对称规则C．编号规则D．一次分解到位规则
11．与项目有关的需求可以分成不同的类别，例如把需求分成从高到低的下列三个需求（）A．解决方案需求、商业需求、干系人需求B．干系人需求、解决方案需求、商业需求
C．商业需求、解决方案需求、干系人需求D．商业需求、干系人需求、解决方案需求
12．应该在什么阶段确认范围，以保证在可交付成果完成时及时进行验收？（）A．项目执行B．项目监控C．项目收尾D．项目变更
13．下列哪个文件用于详细描述WBS的每个组件，包括其工作内容、进度信息、成本信息等？（）A．项目工作说明书B．工作分解结构C．工作分解结构词典D．项目范围管理计划14．在收集需求过程中，需要逐一、深入地了解每一个干系人的具体需求。最好使用下列哪一个技术？（）A．访谈B．问卷调查C．焦点小组D．引导式研讨会
15．确认范围过程旨在（）
A．审核项目范围基准的正确性B．审核工作分解结构和工作分解结构词典的正确性C．审核项目范围说明书的正确性D．验收已经完成的可交付成果
16．确认范围过程与控制质量过程的关系是（）
A．经质量检查合格的可交付成果才能进行范围确认B．经确认范围符合要求的可交付成果才能进行质量检查
C．应根据具体需要，先做质量检查或先做范围确认D．由客户开展质量控制，由项目团队开展范围确认
17．某公司的项目管理信息系统升级项目，需要把旧版系统中的所有数据迁移到新版系统中。这是哪种需求的例子？（）
A．业务需求B．干系人需求C．过渡需求D．项目需求
18．控制账户是工作分解结构某个层次上的要素，以便（）
A．指定工作的责任人或小组B．进行挣值管理C．与工作包一一对应D．汇总项目的成本数据
19．应该如何处理已经完成但未通过验收的可交付成果？（）
A．把未通过验收的原因记录在案B．提出变更请求
C．实施缺陷补救D．说服客户改变主意，接受该可交付成果20．下列哪项不属于群体创新技术？（）
A．多标准决策分析B．思维导图C．名义小组技术D．德尔菲技术
21．关于WBS的说法，哪项是正确的？（）
A．WBS的第二层可以是可交付成果或项目阶段
B．WBS的第二层可以是可交付成果或项目部门
C．WBS的第二层可以是可交付成果或项目活动
D．WBS的第二层可以是项目部门或项目活动
22．项目范围变更（）
A．也叫做范围潜变B．是不可避免的
C．会影响进度、成本等，必须被拒绝D．应该由项目发起人来审批
23．以下哪项是收集需求过程的输出？（）
A．范围管理计划、需求管理计划B．需求管理计划、需求识别文件
C．需求管理计划、需求文件D．需求文件、需求跟踪矩阵
24．下列哪一个文件组织并定义了项目的总范围？（）
A．范围管理计划B．项目范围说明书C．工作分解结构D．项目工作说明书
25．以下哪个是控制范围过程的输出？（）
A．工作绩效数据B．工作绩效信息C．工作绩效报告D．质量控制测量结果
26．你已经完成了一个项目。你确认所有工作都已按计划完成。但是，客户抱怨产品未达到预期的要求。这最有可能是哪个过程出了问题？（）
A．定义范围B．确认范围C．实施质量控制D．审查范围
27．下列哪个文件有助于管理干系人对项目的期望？（）
A．范围管理计划B．需求文件C．项目范围说明书D．工作分解结构
28．下列哪项工具可以把最高层级的产品描述转变为有形的可交付成果？（）
A．偏差分析B．产品分析C．文件分析D．SWOT分析
29．下列哪一项最恰当地描述了项目范围说明书？（）
A．项目范围说明书是规划范围过程的输出B．项目范围说明书识别项目的目标和可交付成果C．项目范围说明书一经制定，就不允许更改D．每个项目只能有一份项目范围说明书
30．在项目的环境中，“范围”可以指（）
A．产品范围和工作范围B．产品范围和项目范围C．项目范围和管理范围D．项目范围和需求范围31．项目范围说明书（）
A．用来记录项目的主要可交付成果及所需开展的项目工作B．有助于创建WBS
C．用来明确怎样对已完可交付成果进行正式确认与接受D．用来指导对项目范围变更请求的审批
32．下列哪项文件可用于评估拟追加的新工作是否在项目边界之内？（）
A．工作分解结构B．项目范围说明书C．范围管理计划D．工作分解结构词典33．以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的？（）
A．项目范围服务于产品范围B．项目范围的变化必然引起产品范围的变化C．产品范围的变化必然引起项目范围的变化D．产品范围服务于项目范围
34．下列哪项不属于制约因素的例子？（）
A．客户事先确定的预算B．强制性进度日期C．项目过程中不发生不可抗力事件D．合同条款35．系统工程、价值工程、价值分析和系统分析经常用于（）
A．备选方案生成B．可交付成果分析C．项目制约因素分析D．产品分析
36．下列哪项不属于范围管理计划的内容？（）
A．制定详细项目范围说明书的方法B．正式验收已完成的项目可交付成果的方法
C．产品测量指标及使用这些指标的理由D．如何处理对详细项目范围说明书的变更
37．以下哪个最好地描述了工作分解结构（WBS）？（）
A．WBS是对项目可交付成果和项目工作的层级分解B．WBS是对项目可交付成果的层级分解C．WBS是对项目工作的层级分解D．WBS是对项目活动的层级分解
38．定义范围过程旨在（）
A．制定范围管理计划B．制定项目范围说明书C．制定项目工作说明书D．制定工作分解结构39．可交付成果必须具备的特性、功能和特征属于下列哪类需求？（）
A．业务需求B．干系人需求C．解决方案需求D．项目需求
40．“工作分解结构”中的“工作”是指（）
A．为实现项目目标必须开展的活动B．为实现可交付成果必须开展的活动
C．具体的工作任务D．作为活动结果的工作产品或可交付成果41．原型法体现了下列哪种理念？（）
A．学习型组织B．干系人参与C．渐进明细D．客户至上
42．联合应用开发（JAD）常用于（）
A．帮助确定新产品的关键特征B．改进软件开发过程
C．对所需功能进行简短文字描述D．对产品范围进行可视化描绘
43．对于要在未来远期才完成的可交付成果，因信息不充分而无法立即分解到位，团队应当怎么处理？（）
A．请求高级管理层下达具体的分解指示B．为不影响WBS编制，而强行立即分解到位
C．把可交付成果外包出去D．采用滚动式规划的方法
44．以下哪项是收集需求过程的工具与技术？（）
A．控制图B．鱼骨图C．流程图D．亲和图
45．下列哪个工具适用于定义跨职能的需求？（）
A．焦点小组B．引导式研讨会C．群体创新技术D．问卷调查
46．在工作分解结构自上而下的细分中，将导致（）
A．估算准确度降低B．估算准确度增加C．管理工作本身的成本更低D．某些工作的遗漏47．通常质量功能展开要从下列哪项工作开始？（）
A．确定质量标准B．收集客户声音C．对客户需要进行分类和排序D．为实现客户需要设定目标
48．在以下哪种情况下，应该采用观察的方法来收集项目干系人的需求？（）A．干系人的数量很少时B．需要用渐进明细的理念来开发需求时
C．干系人不愿或不能说明他们的需求时D．需要组建焦点小组时
49．确认范围的主要目的是什么？（）
A．确保项目可交付成果按时完成B．通过获得客户对每个可交付成果的及时验收，保证项目不偏离轨道
C．确保可交付成果符合技术规范D．给人们提供一个发表不同意见的机会
50．以下哪个是收集需求的输入？（）
A．项目工作说明书B．项目章程C．需求文件D．采购工作说明书
51．下列哪个文件把产品需求与需求源及满足该需求的可交付成果连接起来？（）A．范围管理计划B．需求管理计划C．需求文件D．需求跟踪矩阵
52．发起人或客户主要通过何种方式完成对可交付成果的可接受性验收？（）A．检查和群体决策技术B．检查和偏差分析C．群体创新技术D．核对单分析53．在哪个文件中规定应该列入需求跟踪矩阵的需求属性？（）
A．范围管理计划B．需求管理计划C．需求文件D．需求跟踪矩阵
54．定义范围的一个输入是（）
A．项目工作说明书B．需求文件C．工作分解结构（WBS）D．需求跟踪矩阵55．范围蔓延是指（）
A．项目范围的合理延伸B．产品范围的合理延伸
C．经过批准的项目范围或产品范围变更D．未得到控制的项目范围或产品范围扩大
56．用来衡量产品范围完成情况的文件是（）
项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
pmp学习心得体会
pmp学习心得 pmp考试心得 三个月紧张而富挑战的pmp备考结束了，pmp考试也是一个理顺项目管理思路的过程，在知识点，尤其是职业道德的理解上要以pmp思路对待，重要的是理解pmi的概念和思想。同时也将如何进行项目管理的水平又提升到一个新的高度，发现了诸多平时工作中存在的问题，也对今后起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。 1.学到的知识总结 pmbok这个知识体系指南把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。 ?范围管理强调的是对目标的定义和方向控制能力，以目标为导向。?时间管理把项目相关的资源——材料、人员、设备等连在一起转动， 时刻监督其中所有因素的变化，尤其是关键任务的赶工与跟进。 ?成本管理要求合理估算和预算成本，并监控项目状态，完成项目目标。?质量管理说明了预防胜于检查，项目质量是设计、预防、规划和建造 出来的。
?人力资源管理和沟通管理部分包含相关项目团队领导者应有的知识和 管理方法，这个意义很大一部在于对干系人和团队成员的组织协调能力。 ?采购管理需要谈判的技能和必要的法律知识。 ?风险管理通过事先规划，采用积极或消极的应对方式提高项目成功率， 同时做事要留有余量，也从风险里发现机会。 ?综合管理应用于项目各过程的相互作用，具有创造性和依赖性，并无 统一的方法，取决于项目经理的知识、技能和个人特质。 2.pmp工作中的应用 而拿到pmp证书，就像是机会之门的有效敲门砖。pmp证书证明我们具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。这在我们这样的中大型的公司注重能力和政治的现实氛围里，尤为重要。在项目管理中，pmp证书赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗位上用到它，淋漓尽致地发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中不断实践、应用和改善，这才是学习项目管理的精髓：
最成功的项目管理经验总结样本
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
PMP考试总结和心得体会
PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师
的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。
【项目管理知识】项目管理成功的12个关键原则
项目管理成功的12个关键原则 1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种的项目生命周期。 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
项目管理成功及失败经典案例
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
xx年8月PMP培训学习心得体会范文
xx年8月PMP培训学习心得体会范文 撰写人：___________ 部门：___________
xx年8月PMP培训学习心得体会范文 Section 1学习篇 PMP考试不是你背书有多厉害就能通过，而是重在理解。考试能获得越多的P，说明你对项目管理的理解就越接近PMI的思维理念。 两个月时间内，平均每天花3个小时看书，按照老徐的讲义和辅导书，结合自己的学习方法进行学习。 (1)计划。 学习一定得有计划，尤其是要在两三个月时间内学习PMP这样的新体系，我们更应该把PMP考试作为一个项目来管理、来对待。同样，老徐讲义里也强调了规划的重要性——实行专业的项目管理，多花10%的规划时间，后期可节省50%的时间。根据自己实际的时间安排，制定合理的学习计划并严格执行，方能事半功倍。 (2)预习—听讲—复习。 这个司空见惯的学习模式，应无需赘述，切记课后第一时间进行复习，学会自己总结。老徐的PPT是把整个PMBOK的内容整合成一个按照正常项目管理顺序，容易理解的体系，并通过“六脉”把整个体系串联起来。因此在课堂上的听课效率尤其重要，老徐也会结合身边的生活案例进行讲解，通俗易懂。课上学到的新知识点，用自己的方式进行吃透消化，如有不同的地方可以与其他学友多讨论，互相学习，总结成自己容易记住的方式加以理解。 第 2 页共 2 页
(3)做题及考试。 按照老徐的要求，在每个学习阶段及考前冲刺都会有响应的模拟题加以巩固及加强。尽量按照规定的学习阶段内完成相应的模拟题。不要在乎做对了多少题，而是通过做错的题加以巩固知识点。此外，做模拟题时切记“平时如战时，战时如平时。”根据平时的做题习惯，制定适合自己的考试策略。比如分段治理，是做50题休息一会儿，还是做100题再休息，根据自己情况再确定。 Section 2 互动篇 PMP复习考试过程中，你不是一个人在战斗。我从来就不是单打独斗型的选手，常年司职篮球队的组织后卫，深知团队协作的重要性。同样，PMP复习考试也是一个团队学习活动，PMP考试不是高考，大家的目标是通过为王。不需在意别人比你学的好，也不用担心别人考试能比你多考几个P。参加小组学习，互相交流，一个未能理解或者难以记忆的知识点，往往可以通过小组学习的方法便可迎刃而解。QQ群里的讨论和老徐的“摸鱼”活动也是必不可少，有时间尽量参加，也不要怕答错，答错的题目的相关知识点就是你的弱项，你就可以有的放矢，针对弱项进行补强自己! Section 3 收获篇 PMP考试的收获仅仅是一纸证书吗显然不是。 (1)朋友。 依然记得曾风靡全球的一段视频《one day》，热情可以传递，正能 第 2 页共 2 页
成功的项目管理必备七大秘诀
1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理
PMP学习心得.doc
关联实际工作中的项目管理
通过学习PMP项目管理，结合我们在实际工作中的经验，理解书本上面的知识，这样不仅可以通过学习项目管理的相关知识，用于指导自己的日常工作，还可以通过日常工作来巩固自己所学的项目管理知识，从而达到理论指导工作，工作巩固理论的效果，最终达到不断提升自己的沟通，管理水平。 轻松学习PMP,融会贯通是关键 我认为，学习pmp，把各方面的知识或道理融合贯穿起来，从而得到系统透彻的理解，对此我们应该做到边学习、边思考、边总结、边实践，学以致用、学用结合，将学习的成果融会贯通于学习、工作之中，为不断提高自身的工作水平而不懈努力。
虽然说考试是一种验证学习效果的手段，但通过这次PMP考试，我却更深刻的体会到了PMP项目管理对于我工作的大大帮助，同时也加深了对一些理论知识的理解。 最后要非常感谢弘博创新的老师们，也祝愿弘博创新培训机构更上一层楼！
PMP学习心得（二） PMP报考 第一次接触PMP，源于软考中初浅的学习，觉得是不错的方法论，于是买了些书想自学，但发现效果不佳。总结起来原因有二：一是人性本懒，无大动力和约束，所以总是学得有一搭没一搭；二是无人指导提点，学着费劲，没有体系和思路。基于以上原因报名了弘博的PMP培训及PMP考试。
PMP备考 报名拿到学习教材的那一刻其实有点吓到，材料之多之厚：①砖头一样厚（共612页）的PMBOK指南（俗称红宝书）②汪博士解读PMP考试（俗称黄皮书）③汪博士详解PMP模拟题（俗称绿皮书）④老师的讲义。
对于如何啃下这些，首先要应用PMP中学到的实验设计DOE法找到自己看书的最优组合。当然最重要的还有要为“PMP考试项目”分配好学习时间，计划好学习进度，同时要做好风险防范（对于大多数人来讲最大的风险是不能持续坚持，学习曲线一断再断！）。 对于备考，我采取的方法是抓大放小，以老师讲义为基点，通过做题来理解思路及反划重点到PMBOK中。实际的学习情况是：①PMBOK 2遍：快速粗读1遍，目的是了解其整体框架和每一章的编写结构；结合划的重点精读1遍：连线思路及重点学习。②老师的讲义5至7遍（毕竟我是以讲义为基点，所以多看几遍）：易老师和孙老师的讲义都做得很好，PMP的重点都涵盖到。在学习每一章PMP后我都会用A3纸手画出该章的思维导图，这有利于梳理每一章的知识点、逻辑框架和思路，同时以后复习时可通过思维导图回忆（考试前一周复习我都是通过思维导图来进行）。③模拟题（蓝皮书+弘博发的习题）：蓝皮书全部都做完，弘博发的习题由于时间原因只做了3套。做题的目的是加深知识点的记忆，理清思路并在PMBOK中划重点。关键是了解知识点的作用是什么，为什么选的是这个答案，特别是“相对最好、首先做、接下来做”的题目。④汪博士解读PMP考试（俗称黄皮书）：在不理解时
成功的项目管理案例
项目管理考试方式： 评分标准：总评采用百分制。具体组成比例如下： １．出勤率和课堂表现：占30%； ２．课后作业和案例分析：占40%； ３．课程实践设计大作业和总结报告：占30%； 全班分成项目组，每两周做一次项目报告，报告构成如下： 一．www练习（40分） 二．案例分析（40分） 三．项目设计（20分） 第一章项目管理的概念 WWW练习： 1．用你最喜欢的搜索引擎，搜索“项目管理”（Project Management）。在你的搜索结果中找出至少5个 链接站点，确定每个站点的网址。描述一下这5 个网址中每一个所包含的大概内容。 2．做几个额外的网上查询。在“项目管理”这个词后，增加一些在这一次课中曾列出的关键词，如
查询“项目管理目标”，“项目管理过程”，“项目 管理工作分解结构”，等等。你都找到了些什么？3．自1969年成立以来，美国项目管理协会（ＰＭＩ）在全球已有８５００名会员，如果你感兴趣的话， 打开网址：https://www.wendangku.net/doc/5f11665324.html,注册成为学生等级的会 员。 4．搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接，它们是被 ＰＭＩ公开发布的两个最好的项目管理信息资 源。选择一篇你感兴趣的文章，通过图书馆查阅 或在线阅读，写一篇总结。 第一章 案例研究1-1 一家非营利性组织 当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个资金筹集项目。”罗斯玛丽响应道。 史蒂夫建议：“我们能否向地区政府申请一下，看它们能否增加我们的分配额?” “它们也紧张，明年它们甚至会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能把今年对付过去?”罗斯玛丽问。 “大约10000美元，”贝斯回答，“我们在两个月后就会急需这笔钱了。”
PMP学习心得体会
PMP学习心得 -刘建成 我在做项目经理的过程中，遇到了一些问题，是由于前期考虑不周导致的。为了更全面的思考、解决项目管理中的问题，提升自己的项目管理能力，在朋友的推荐下，我参加了神州巨龙的PMP1512期培训班（吴永达老师授课）。最终考试成绩4P1M. 首先说一下报名之前的准备工作，我像所有刚刚接触PMP的学员一样，查询了PMP考试的相关资料，阅读了一些老学员的考试心得，得出的初步结论是：要想顺利通过考试，必须要多读PMBOK,掌握相关的知识点。 报名成功之后，我提前联系神州巨龙的工作人员，希望能够提前看一看PMBOK,对教材的内容有个初步的了解。在十一期间，巨龙的工作人员把相关资料快递给我，一本PMBOK,一本三部曲，一本习题册，和培训讲义。 培训课程是5天串讲讲课，另4天模拟考加讲解，时间比较紧，内容比较多，我为了能够跟上老师的讲课进度，在每次上课之前，我都提前把相关章节通读一遍。老师讲完课，按时完成巨龙站的课堂同步和作业。吴老师讲课比较通俗易懂，深入浅出，我自己感觉理解了讲课内容，但是答题正确率很低，有些题目不能完全理解。通过多次反复提交作业，巩固知识点。就这样，我在空闲时间就看书、做题、听吴老师的录音（主要侧重理解相关知识点）。 第一次考试我考了150分，后面两次模拟考试也基本是150左右，通过吴老师的讲解，与同学的交流，我对错题进行了分析，发现有些有些题目就是因为没有记忆输入输出，才出错的；另外有一部分题，在培训讲义里有归纳总结，例如变更分析，收尾总结等，这些资料我没有看，所以丢分了。找到问题症结，我就在最后冲刺阶段，重点记忆输入输出，总结错题。 考试的时候，我感觉考试题目比平时难一些，有的同学觉得和三部曲上的模拟题难度差不多，因为我没有做三部曲中的模拟题，时间上，比模拟考试多花了半个小时分析题目，3个小时才答完。 总结一下我的培训感受：吴永达老师授课比较贴近现实，深入浅出，提出了很多有益于实际工作的建议；巨龙的工作人员对我们提出的问题，有问必答，工作负责；同学之间的交流沟通，可以使得大家深刻理解相关知识点，共同进步。巨龙的作业题比较贴近考试，提供的资料各有用处，每个人需要根据自己的特点进行选择，适合的才是最好的，最后，祝愿所有参加PMP的学弟学妹们，顺利通过考试。
我的PMP学习过程回顾总结
我的PMP?学习过程回顾总结 我参加的是2018年12月8日的考试，当时参加考试的时候感觉很差。但在成绩于2019年1月14日公布的时候，很意外地拿到了4A的好成绩。 在学习过程中，和所有人一样，也会遇到各种各样的迷茫和困惑，从最开始模拟题正确率只有35%，到正式模考正确率60%，再到考前冲刺正确率80%，最后的收获4A（写了3本笔记本，写完了4支笔芯）。为了对自己的认真努力学习留点纪念，在这里，我写一下自己的一点点心得体会，算是对自己的学习过程的回顾总结，同时也可以供其他备考的学员参考，希望能对你们有所帮助。 文字比较多，我先说说最重要的几点： （1）让自己能够静下心来学习 只有静下心来，才能保证学习的效率和效果，我个人认为要想要静下心来，快速进入学习状态，同时，好记录不如烂笔头，一边看一边做笔记是很好的办法。 （2）要有一个良好的学习氛围 当你处在一个良好的学习氛围中，会起到一个事半功倍的效果。充分利用零散时间，进行学习和巩固，我认为也是一种不错的办法。无论是通过零碎时间复习或者做错题，或者在上下班途中，通过喜马拉雅APP听PMP?管理的相关课程，都可以让自己时刻处在一种学习环境中，记忆也会更加深刻。 （3）不能死记硬背，要去真正理解相关的知识点 对于5大过程组和10大知识域的知识点，不要死记硬背，要先用最通俗的语言转换为自己最能理解的方式进行记忆，而且也不容易忘记。 （4）要制定合理的计划 PMP?考试由于需要学习的内容很多，一般情况下三个月时间还是比较紧的，所以必须根据自身情
况，制定合理的适合自己的学习计划，任务建议可以细化到天，并留足充分的缓冲时间，计划制定完成后一定要严格按照计划执行，这一点尤为重要，否则再好的计划没有落地，一切都白搭。 （5）准备不同颜色的笔，用于区分标记不同知识点的重要性 当你的书籍留下了自己的标注印记，用不同的颜色来标注自己认为比较重要的内容。你会觉得熟悉，并且记忆会更加深刻，所以在看书或者看笔记的过程中，划重点，下次再复习，就可以只需要看重点标记的地方了，非常节省时间。 以下便是自己备考的心路历程： 一、刚刚接触PMP?的时候 做了很多的信息系统的项目实施，有时候总是不得法。有一天晚上偶然和同事们谈起学习PMP?对于项目的实施管理会比较有帮助，所以在经过三天的资料查询和比较后，最终选择了比较有名的光环国际培训班。光环有一个比较完整的知识学习体系，不仅有固定的网络课程，而且定期有网络直播课程，在考前还有对就的模考课程。我每天晚上固定8点到10点用来上课或者看书，一直坚持了三个月。 二、报考PMP? 2018年9月7日，我在光环国际报名了PMP?培训课程。2018年9月13日开始学习PMP?课程。先向通过了考试的朋友和同事咨询了考试难易程度及经验，据说考题是200道选择题，没有简答题，这让记忆力不佳的我放宽了心；另外，考试通过率比较高（90%），只要坚持上课并按照培训要求的进度和内容进行复习，一般都可以过。于是我果断鼓报了名。考试费用加上培训费用并不便宜，这也更加坚定了我要好好努力，争取一次性通过的决心，毕竟补考所花费的时间、精力、金钱的代价都太大。 三、参加培训课程 培训课程一般安排在晚上或是周末，网络课程可以自己安排时间去学习。因为时间的关系，我自
最成功的项目管理经验
最成功的项目管理经验 十大管理法则 1.项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治 生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2.实力致胜法则。 项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3.未战先胜法则。 孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4.主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5.胜负在工期，成败在质量。 项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6.海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7.技术入手，经济结束法则。
PMP学习过程总结与心得感受
PMP?学习过程总结与心得感受 首先，我要感谢机构辛勤付出的培训老师，班主任和一起相互鼓励、相互学习、相互进步的1809班同学们。 由于工作中在经常用到项目管理技能，另外项目招投标中也经常看到需要PMP?资质的项目经理，即知即行，就开始着手开启今年的PMP?学习历程。 刚开始在百度上去检索相关PMP?培训机构，如培训机构的教学质量，考试过关率以及培训方式等，确实能让人看的眼花缭乱，选哪一个培训机构呢？一直没考虑好，后来通过与朋友沟通，了解到比较靠谱的培训机构，光环。但由于是远程培训班，就抱着去试听态度，看了直播说明会、培训讲师的课程等，确实授课内容和讲解比较仔细，通俗易懂，就打消我的顾虑直接报名，准备参与9月份的考试。 虽然只有短短3个月的学习时间，我觉得也是我人生中重要的节点之一。围绕这个考试，先后做了三个月的备考工作。同样也根据我在PMP?培训中学到的知识，对自己的人生职业规划做出进一步地完善和修正。 通过三个月的努力学习，9月份考试顺利通过PMP?，PMP?备考考试是暂时的，但能力却是持久的。不单单只是得到了PMP?认证证书，更重要的是让我学到了很多知识、为我提供一套新的思维模式。 首先我谈下整个学习过程，我也遇到几个问题，我相信大家可能也会碰到，主要有以下三点：第一、PMP?认证有没有用？PMP?是理论基础，关键是是否能结合到实际工作中，如果不能结合实际，只能算是有名无实，从我个人的经历来看，如果结合到项目中，它会慢慢的影响你的思维方式和行为模式，它的作用是潜移默化的、关键性的。 第二、学习及考试难不难？其实说难也难说不难也不难，难在什么地方，我认为主要还是要坚持，再坚持，如何充分利用碎片时间去学习，如果给自己设定每天的学习计划，时间是挤出来，如果按照
研发项目管理成功的关键因素
研发项目管理成功的关键因素 企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括： 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围 需求识别 “万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，
想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为，一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为，在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研容至少应当包括： ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研 企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容： ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志
目前国内外项目管理的现状分析
目前国内外项目管理的现状分析摘要：运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究了工程项目管理的历史发展历程，从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性，因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。 关键词：项目管理；现状 1什么是项目及项目的特点 什么是项目，简单地说，项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作，日常运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务，它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小，它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目；也可以是确决某一研究课题，设计、制造一种新型设备或产品，举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样，这些项目都是一次性的，都要求在一定期限内完成，并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这特点可以概括如下： (1) 一次性。
又称为单次性，是指这次任务完成以后，不会再有与此完全相同的另一项目任务，所以没有完全照搬的经验可利用。 (2) 项目目标的明确性。 项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。 (3) 项目作为管理对象的整体性。 一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化，要提高项目的总体效益，达到数量、质量、结构的总体优化，其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果，不能称为“项目”。 2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。 在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容：完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。 与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为 了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、 组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。 项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理
pmp学习心得
pmp学习心得 pmp学习心得目录第一篇： pmp学习心得第二篇： pmp学习心得(二) 第三篇： pmp学习心得第四篇： pmp学习心得分享第五篇： pmp学习心得正文第一篇： pmp学习心得pmp考试心得三个月紧张而富挑战的pmp备考结束了，pmp考试也是一个理顺项目管理思路的过程，在知识点，尤其是职业道德的理解上要以pmp思路对待，重要的是理解pmi的概念和思想。 同时也将如何进行项目管理的水平又提升到一个新的高度，发现了诸多平时工作中存在的问题，也对今后起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。 1. 学到的知识总结pmbok这个知识体系指南把项目管理划分为9个知识领域，即： 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。 ? 范围管理强调的是对目标的定义和方向控制能力，以目标为导向。 ? 时间管理把项目相关的资源——材料、人员、设备等连在一起转动，时刻监督其中所有因素的变化，尤其是关键任务的赶工与跟进。
? 成本管理要求合理估算和预算成本，并监控项目状态，完成项目目标。 ? 质量管理说明了预防胜于检查，项目质量是设计、预防、规划和建造出来的。 ? 人力资源管理和沟通管理部分包含相关项目团队领导者应有的知识和管理方法，这个意义很大一部在于对干系人和团队成员的组织协调能力。 ? 采购管理需要谈判的技能和必要的法律知识。 ? 风险管理通过事先规划，采用积极或消极的应对方式提高项目成功率，同时做事要留有余量，也从风险里发现机会。 ? 综合管理应用于项目各过程的相互作用，具有创造性和依赖性，并无统一的方法，取决于项目经理的知识、技能和个人特质。 2. pmp工作中的应用而拿到pmp证书，就像是机会之门的有效敲门砖。 pmp证书证明我们具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。 这在我们这样的中大型的公司注重能力和政治的现实氛围里，尤为重要。 在项目管理中，pmp证书赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗位上用到它，淋漓尽致地发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中不断实践、应用和改善，这才是学习