精益生产对企业物流的改善及总结

精益生产对企业物流的改善及总结

1 摘要：随着世界贸易堡垒的消除和竞争日趋激烈，市场竞争不断加剧，新技术革命迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。企业的运营必须追求快节奏、高质量、低成本、准时交货的目标。因此如何有效的利用企业内部和外部资源，优化企业物流管理流程，消除物流系统中的浪费，实现物流系统的精益化成为每个企业的重要课题。

关键词：精益生产物流管理

2 目前企业物流管理存在的问题

（1）在生产制造管理中，很多企业都在孜孜不倦地追求变革改善和提升，但大多以生产管理或作业改善为主，或比较单纯地以物流管理改善为主。在这种思路下，生产制造和物流管理很难取得根本性的改变和突破。目前的工厂物流管理，实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。这其中隐含了大量的增加费用成本，而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及迂回取送件等浪费严重。具有代表性的物料流动作业过程如图1。在这种管理模式下，物流效率低下，生产过程周期长，库存量及资金占用大，资金周转率低，库存损失相对较高，现场5S管理很难开展。

（2）在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下，包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。在此条件下零部件的顺序化、目视化，以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。

（3）物流方式与生产方式紧密关联。处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时，其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。在这种生产方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。

图1

3 精益物流以及针对目前物流管理现状的改善措施

精益物流就是基于日本丰田汽车创造的JIT生产理论而发展起来的一种新型的物流管理理念，大野耐一认为:“如果生产线上作为后工序只在需要的时候，仅按所需数量，到前工序去领取所需数量的零部件，就可以实现准时生产”。精益思想理论诞生后，物流管理学家把它们引进到物流管理的研究中，并于供应链管理的思想密切结合起来，提出了精益物流的概念。即在合适的时间，将合适的物品，以合适的数量，送到合适的地点。推行精益生产方式的基本要求就是必须以订单需求为导向，实行拉动式、准时生产和交付，并在生产过程和物流管理上追求接近化、“一个流”和零库存。

（1）订购原料与原料配送

实施物流管理软件的升级，将原有的物料库存管理软件更新为以产品台套明细为基础的ERP信息系统，为物料的查询，物料的收发领用与账务处理，以及采购订单的传送提供快捷准确的办公软件支持。再对ERP系统进行功能改善与升级，采购订单通过网络向供应商及时传送，并由供应商自主打印送货看板。

通过开展分时区配送与物料流动的管理改善来解决企业内部物流严重拥堵及交通安全问题。各个供应商按固定间隔时间，比较均衡地分布在不同的时间送货，以便及时卸货和交付，并减少车辆拥堵和等待。在确定供应商送货批次时，要综合考虑供应商运输车辆的容量及配货方案与运输距离，以保证运输成本合理，并在此改善过程中促进供应商体系的整合与优化。

对于主要物料进行流动过程的管理与改善，实施物料与信息流动作业管理表，在此基础上，为改善提高企业内部物流的效率，针对主要大件从进企业到检验、卸货、交付并出企业的过程利用流程管理表进行管理和控制，逐步实施分时区采购看板和拉动式看板送货制。

（2）原料入库

原料入库这一工厂物流环节具体包括三个物流动作，分别是原料卸货、原料检验和良品入库存（或不良品退货）。涉及的区域也是三个作业区，分别是仓库装卸台、仓库待检区、仓库存放良品区（不良品暂放区）。涉及的人员分别有：仓库收货组的收货人员、点数人员、打单人员；品质部的品检人员；仓库入库组

的入库人员。可以说原料入库是工厂现场物流的开始，因为通过原料到厂，使得工厂现场第一次接触到了可以流动的实体物品，为工厂以后的物流活动奠定了基础。

原料入库的改善要点包括卸货台货位的合理规划、卸货方法的改善、待检区的设置与标识，不良品区的设置与标识以及点数、打单等工作效率的提高。同时在良品入库环节要注意入库的方式和入库单据的填写以及收集的及时性等方面的工作。

在各作业区域的画线方面的有一个原则，一般不良品区用红色的线条已警示，待检区用淡红线色，卸货台与良品去用黄色，卸货台车位的规划用白色的马路油漆。

（3）原料的在仓库保管

原料的在库保管是在良品入库以后到生产出库之间这一阶段中，对保管在仓库中的良品进行的一系列维护和管理工作。这一阶段的物料相对来说是处在静止状态，这时仓库工作的重点就是维护在库良品的性能、数量不会随着库存时间的增长而发生不良变化，同时也通过调仓和重新规划有效提高仓库容积利用率，通过对货物排放方式的改进，有效降低因库存不合理而造成的不良品，彻底消除在库保管中的各种浪费现象。

这一阶段有一个容易忽视的问题，就是对库存原料的盘点工作，很多国营企业极不重视，造成大量的管理暗道和账物不符现象，给企业的库存决策的判断造成了极大困难。因决策失误，大量的库存又积压了企业巨额成本，使得企业物流成本高居不下。盘点工作是对企业固定资金的的定期清查，必须制度化形成盘点标准，长期坚持执行。

(4) 原料生产出库

原料出库看似简单，但是认真做起来并不轻松，因为涉及到组合配料和有效传送的问题。而且这种传送是跨部门的实物移动与交接，对于仓库部门和生产部门来说都有一定的困难。在排产计划确定后，缺件必须在领料过程中才能发现，时间比较滞后，生产秩序水平相对较低。在领取过程中找件、下架，存在大量的不创造价值的装卸与搬运作业。其中领件的路径较长，一般库房只有两个出口，得来回绕，转路径。包装物进入库房和现场，目视化很差，找、选件效率太低。

针对这种现象的改善措施：

a.打通库区隔墙，针对不同零部件设计使用回兑式器具，小件应用塑料筐或盒，逐步取消高层货架。

b.包装物禁止入库和进入生产现场，取消包装物拆卸作业和工作场地。

这两个措施不仅实现了目视化管理，而且取消了拆包装区和专门拆包装人员。取消高层货架，小件使用推行筐式回兑，大件使用推行小车回兑，大大地提高物流效率。零部件的目视化管理和现场“5S”管理显著改善，实现了日清日结。（5）生产配料

原料送入生产线后不可能马上就送到相应的工位，所以在生产线要设一块缓冲地带，这就是生产配料区。生产配料区的面积不能太大，但要尽量提高配料区的空间利用率和物料的周转率。配料区的作用就是为各条生产线和各个生产工位在适当的时间提供适当品名、适当数量的原料。在确保生产快速、及时、准确、连续进行的同时，实现每一个生产工位的原料、在制品库存最低或为零。

在进入精益生产的今天，生产配料要强调以适当的数量、在适当的地方以适当方法在适当的时间将适当的物料送到适当的人手中。不多送也不少送，不迟送也不早送。这就要求生产物流人员在配料时要准确及时，以往那种大批量配货、大批量送货的的粗放式生产配送方式已不适合目前小批量多品种生产方式的需要，必须更新生产配料的方式，将以前托盘集中配料改成单点棚车配料，以前以小时为单位进行批次配货，现在要以分钟为单位进行配货。

（6）在制品库存管理

所谓在制品就是生产加工到中途还需进一步组装的半成品。在生产过程中因各工序作业员加工作业速度不均衡或流程设置不合理以及换机种、生产检验等原因容易出现生产线上在制品的堆积库存。在强调精益生产的今天，在制品的管理和改善应从生产流程、生产工具摆放、作业人员的动作规范等方面着手，最终的目的是消灭生产过程的在制品库存。

（7 ）生产加工

一次完整的生产过程由两个"流"组成：一个就是生产加工流，也叫生产流，生产加工流也就是我们平常所说的生产；另一个是生产加工过程中因生产加工工序的需要而对生产原料、在制品、成品所进行的移动，比如一个在制品，由1号

工位打完螺丝后将其通过传送带或人工搬运移送到2号工位进行焊接，这种将在制品从1号工位移送到2号工位的活动就是"物流"，因其发生在生产过程中所以也叫生产物流。而像"打螺丝、焊接"这样的加工动作就是生产加工流，也就是真正的生产活动。由此可见，生产物流相对于生产加工流来说具有极强的伴生性，生产物流是随着生产加工活动的开始而开始，随着生产加工活动的结束而结束的。因而相对于生产加工流来说，生产物流是附属性的物流活动。同时，生产物流与工厂的其它的物流活动也有本质的区别，那就是生产物流主要的手段就是在生产现场中的各种搬运移送动作。因而改善生产物流就必须从缩短和减少生产现场的搬运过程和动作开始。

（8 ）成品下线

包装是生产物流的结束，是成品仓储物流的开始，当生产的成品或半成品完成生产的最后一个工序，也就是包装工序后，就表示生产物流已完成。接下来的成品、半成品搬运、入库就是成品仓储物流的开始。就像原料出库以后不可能直接送到相应的生产工序，而必须先放入生产配料区一样，成品也不可能直接一下线就送入成品库入库，而必须先送入在生产线的成品暂放区，等仓库人员来取或由生产物流人员送入成品库交由仓库人员入库。生产完成的成品、半成品从生产最后一道工序开始到搬运到生产线的成品暂放区这一过程就是成品下线过程。成品、半成品下线是生产与成品仓库的衔接点，成品下线的效率直接影响到成品仓库的作业效率，同时也是生产物流的制约工序。

（9）成品入库

从生产线暂放区将生产完成品搬运至成品仓库入库、堆码、建账这一作业过程就是成品入库过程。成品入库作业包括了成品数量与质量的验收，成品仓货位的规划与安排，货物的合理存放、码垛，货位调整，搬运，入账等工序。

成品入库不同于原材料，不允许有一点破损或短少，因为原料价值比起成品来相对较低，而成品是由无数个单品原料经过公司所有部门的共同努力制造出来的可流通的商品，这个商品包含了公司所有员工的汗水和努力，同时也是公司最终价值的集合体。正是因为成品的这一特性，要求在成品入库时是要更加精细。具体包括，在与生产线交接时要严格清点数量并仔细检查明确成品的外包装。同时在使用叉车或其它搬运工具时要注意不要弄脏或弄破成品的外包装，并使用环

保的搬运工具来搬运成品。

（10 ）成品的在库管理

从成品入库到成品出库之间，货物在成品仓库停顿的时间内，为了确保成品的数量及质量不变，同时也为了提高成品仓库的空间利用率和成品出货的效率，而对成品进行的盘点、拣选、配货、备货等作业就是成品的在库管理。

成品在库管理是工厂物流的最后一道工序，等成品一出成品仓库装上货车，工厂物流就随之结束，接下来就是销售过程，工厂对于货物也就失去了控制。

成品在库管理与原料在库管理的不同之处就是成品在库管理的对象是已经可以在市面上流通、具有生产附加值的商品，相对来说，原料在库管理的对象是在市面上流通性不强、价值较低的原材料。所以成品在库存管理更要注意仓库的环境和货位的排放以及作业的方法。

4 总结

通过以上的分析，我们明确地看到了企业物流的过程，同时清楚地看到了哪些是有价值的动作，哪些是无意义的劳动。过多的搬动次数与停止是物流成本增加的重要原因。提高物流效率，优化物流成本，就要从减少搬动次数与停止时间上下功夫进行改善，这是企业物流改善的方向。而要想使改善取的成功，精益物流是必不可少的工具。

参考文献

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精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

株机公司精益生产总结材料学习资料

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株机公司精益生产总结 南车株洲电力机车有限公司 8月7日，株机公司精益生产扬帆启航，力争走出一条具有株机公司特色的精益之路…… 成立了组织机构，领导参与，精益生产的推行有了后盾和力量； 编制了总体规划，制定了实施计划，下发了评估标准，株机公司的精益生产有了方向； 开展精益生产轮训，进行精益内训师培训，精益理念在每个员工中间不短蔓延； 每个单位选一条精益示范线，进行红旗单位评比，形成百花竞放之势； 进行红牌大战，优化流程，注重人性化，建立持续改善机制，形成全员自我改善氛围…… 第一部分精益生产组织机构 一、推行精益生产组织机构 1、领导小组 组长：徐宗祥 副组长：马克湘、李铁生、周清和、周军军、陈又专、郭鹏飞、傅成骏、肖高华。 成员：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。

2、工作小组 组长：陈又专 副组长：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。 成员：陈成、兰雄、毛军明、何安清、盛建辉、黄正强、胡靖松、戴兵刚、龙喜宝、唐建华、曾湘江、吴虎翼、孙建雄、刘力琼。 二、职责与分工 1、项目管理中心负责推行精益生产的总体策划以及协调精益生产示范线与工艺改进示范线的建设工作，同时负责精益生产的宣贯、培训组织以及成果交流等工作。 2、机车事业部、转向架事业部、城轨事业部、制造服务中心、电器事业部以及电机公司负责各自精益生产示范线建设的具体策划，以及实施计划的制定和组织实施。 3、其他部门，包括：技术中心、物流中心、质量安全部、装备工程部、信息管理部、规划与管理部、人力资源部等部门负责协助与支持试点单位的相关工作。 第二部分精益生产工作策划 推行精益生产，是株机公司转变经济增长方式，有效降低公司产品成本，着力改善产品质量，打造公司综合竞争力，参与全球化竞争的必然选择，是公司成长为一个国际化企业的必经之路。 根据南车股份的要求，结合株机公司的实际，按照“总体规划，分步实施；试点突破，树立标杆；结合实际，有所侧重；以人为本，全员参与”的基本原则，决定在公司各事业部、制造服务中心备料车间、各核心子公司推行精益生产方式的试点，

精益生产工作总结

精益生产工作总结 持续深入推进精益，巩固扩展精益成果 ——电机公司20XX年精益生产推进情况工作总结 20XX年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司 层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结 合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分 项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生 产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情 况如下： 一、组建机构、精益管理 《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念 的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。 第一：高度重视，组织得力。随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领 导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程 监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本 系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产 思想汇报专题进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。

第二：制度保障，思路清晰。结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达 月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。 第三：试点先行，点面结合。经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。 二、推进精益、求真务实 按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。 首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。 截止20XX年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和

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厂内物流整合与精益生产及推动措施 摘要：面对激烈的竞争，汽车制造企业引入精益生产方式变得越来越迫切。精 益物流作为精益系统的一部分，如何引入实施、如何发挥第三利润源泉的作用， 已成为汽车制造企业亟待研究的重要课题。本文阐述了精益物流的含义及汽车制 造企业精益物流的特点，探讨了汽车制造企业如何实施精益物流。 关键词：精益思想；精益物流；物流管理 汽车制造业的供应物流系统相当的复杂。供应物流的运作效率的高低将直接影响到他们所处供应链的最终获益，因此汽车制造业的供应物流不容忽视。如 何满足精益供应物流系统，从而满足精益的生产方式下，小批量、多批次、及时 化地送货，从物流方面降低成本对汽车制造业企业具有重要意义。精益供应体现 了精益思想的典型特点—消除浪费，供应链下的精益物流的实现离不开精益的供应，精益的供应中精益物流又是很重要的一部分。本文将以精益思想为基础，重 点结合汽车制造业，研究汽车制造企业在供应物流的支撑体系，并探讨其精益化 的方法与措施。 1.精益物流总体模式研究 汽车制造企业精益物流AMLLM的总体模式是在研究和借鉴国内外先进的 精益物流系统的基础上，结合我国汽车制造企业自身的特点设计的，如图1所示。AMLLM总体模式主要由5个精益物流主子模块和8个辅助保障子模块组成，每个模块都建立了标准、清晰的业务流程和具体、量化、可供考核的指标体系；主模 块主要从汽车供应链的角度来设计，辅助模块主要从企业全方位保障实施。设计AMLLM总体模式的目的，是为了帮助我国汽车制造企业更好地实施精益物流，有效地配置和合理使用企业资源，最大限度地消除物流过程中的浪费，降低和控制 物流成本，提高物流运作效率，提升物流服务质量，为汽车制造企业的生产经营 和客户提供精细、周到、安全、低成本、高质量的物流服务。 图1 汽车制造企业精益物流AMLLM总体模式 2.精益物流在汽车制造企业内的实施 汽车制造企业运作环节多，物流量大，物流成本高。实行精益物流，不仅能满足客户 的需要，而且能降低物流成本、提高运营效率，在市场竞争中取得优势，树立品牌形象，因 而精益物流的实施是很必要的。精益思想产生的背景以及环境与当前我国汽车制造企业相似，所以在精益物流实施过程中可以直接引入成熟的工具以及管理技术。但现代物流毕竟是一个 庞大的、复杂的系统工程，所以在实施过程中要做好基础工作，切忌急功近利，实施初期要 系统性的逐步实施。 2.1建立协作团队，重构运作模式 精益物流推广工作是汽车制造企业精益生产推广的一部分，而精益生产本身所固有的 系统性、完整性要求精益物流的推广必须与其他工作模块相互合作、沟通。由于精益物流的 有效实施需要企业全员在思想和工作方法上发生根本上的变化，所以在初期的推广过程中需 要企业领导身体力行，起到良好的表率作用。在领导的支持下，建立精益物流推广团队，负 责整体推进工作的策划和实施。次之，打破行政层次，根据主业务关系广泛建立一线工作小组，精益物流强调全员参与，群策群力，所以必须把组织结构延伸到基层，让员工充分参与 其中。在实施初期，员工需要良好的导入过程，认真实施相关的精益物流理念、简单物流工 具培训，培养不断学习、勇于创新的工作氛围，改变传统的绩效评价、激励机制，提供个人 发展机会，有效激发全体员工的积极性，为精益物流的推广打下良好的基础。推广初期需要 推行团队强有力的推广力度，随着基层工作小组的不断成熟，推广团队的功能由领导转向工 作支持，最终形成功能倒金字塔组织结构。 2.2供应链的改善

2019年精益生产工作总结

精益生产工作总结 精益生产(LeanManufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式，下面由为你整理的精益生产工作总结，希望大家希望! 精益生产工作总结(一) “加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系CSPS》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之JIT管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 精益生产工作总结(二) “积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。

在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精 益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室 在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘JIT',同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)BJPS体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了BJPS体系文件的编写工作，BJPS体系的落地为北机公司在20XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量 管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通 过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。

物流整改方案范文4篇

物流整改方案范文4篇 物流整改方案范文1 ■整改原因 据市场反映，客户提出了如下问题，急需总部进行改善： 1、时效问题近期客户反映物流公司交货时效较慢，延迟送达票数比率偏高; 2、送货费用对于客户临时决定送货上门的，物流公司向客户无理要求高额送货费; 3、付费方式对于金额达3万元以上的订单(一单多次发货)，客户对送货及运费支付方式不满(总部在执行公司月结或客户到付政策时有偏差); 4、服务态度物流公司的服务态度不好，常出现不及时通知提货的情况; 5、提货路程某些城市提货点距客户较远，提货不方便。 ■整改目的 1、保证运期准时、可靠地达到客户要求; 2、使送货与运费支付方式同时满足公司相关规定与客户的合理要求; 3、提高公司运费付款速度，增强物流公司与本司的合作信心，从而提高服务质量; 4、改善公司相关部门自身的工作。 ■整改方式 1、重申公司送货与运费付款方式的相关规定如下： 2、提升物流公司的整体服务水平：

运输时效方面为提高运输时效，进行以下工作改善： 及时配送的规范化严格要求承运方进行及时配送，不允许物流公司将我司货物随意滞留在江门或广州延迟配送; 承运方信息的公开透明化把物流公司的运价/时效资料给市场部各总监参考(目前有7-8家)， 运输时效的公开透明化将与我司合作的物流公司到达各城市的时效公告各办事处，由各办事处与经销商共同监督承运方是否按合同规定的到达时间到货; 异常反应的快速化要求与我司合作之物流公司，在运输过程中出现异常情况时要及时、快速地做出反馈与妥善处理措施; 操作时间的公开透明化要求物流公司向我司提供其出货的常规时间安排的书面资料，并在有变动前与我司进行充分的沟通，同时对资料及时更新与维护，商务部将最新资料知会相关单位(各办事处、各出货分厂)，以便大家共同监督与执行。 服务态度方面为提高客户满意度，使销售渠道更畅通，要求物流公司在服务方面进行以下改善： 运输过程中确保产品质量不受损承运方有义务为工厂运输包装提供专业的合理化建议，装车前对包装不合格的货物提出改进要求，以保证产品在运输途中不受损坏; 货到目的地后及时通知收货人不管是送货上门或是客户自提，都要及时通知收货人，以免延误交货时间; 不得乱收费所有客户自提的货物,若客户临时需要承

精益生产方式下的物流系统规划

本文通过精益生产方式下汽车零部件的供应模式进行展开，以满足汽车生产线的零部件准时化需求为基本依据，进而展开到内物流和外物流。最后结合汽车物流体系的整体规划探讨了准时化下的物流系统设计和规划方案以及考虑要点。 精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。 物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客——下工序”为主的理念。 一、物流运行模式 结合汽车生产的特性，整体流程图如图所示，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流大致可以按图中所示的四种情况。 1、同步物流 同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通常是在生产线上车辆生产顺序确定不发生改变后零部件的信息才会以生产指示的形式发送出去，临近供应商按照生产顺序生产和准备零部件准时送至生产线上。这种模式需要前期规划时做好整体零部件体系的规划，是产业集群效应的有效利用。 2、循环物流 循环物流是针对临近的但不能满足同步物流条件的供应商设计的一套物流模式。在实施过程中，前提条件是为了满足精益生产方式所要求的个性化单台变换的生产，能够更灵活的变更生产顺序和生产计划，基于虚拟生产线的变动的可能性，所以需要以尽量一次少的批量和多频度的物流方式，总体定货量和规格上则按照虚拟生产线展开的零部件来确定。在这个基础上，结合外部零部件供应商的特点，采用围绕的方式，尽可能的满载，提高转载率，降低物流成本。 3、中继地物流 中继地物流与循环物流的区别在于采用了中继地中转而已，由于零部件供应商路程环境的不同，小批量的模式决定了需要进行先集中再运送的方法，一般需要按照实际情况综合考虑各种引起成本变动的因素，选取合适的中继地以及主路线和次路线，定货量和时间把握上还是需要借助虚拟生产线的延伸进而确定。

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的

精益生产管理个人自我总结

工作汇报/工作计划/自我总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-042087 精益生产管理个人自我总结Personal self summary of lean production management

精益生产管理个人自我总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下; 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。

在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)bjps体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 (4)“价值流工具”案例的完成; 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工

精益生产年终工作总结

精益生产年终工作总结 精益生产年终工作总结 一、组建机构、精益管理 第一、高度重视，组织得力。 随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体 精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生 产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理 反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。 第二、制度保障，思路清晰。 结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达月度工作任务、时间 节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精 益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、 查有所据、连续贯通。 第三、试点先行，点面结合。 经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点 目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通 过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体 管理水平的提升。 二、推进精益、求真务实

按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的.理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以 消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为 目的在公司全面推行精益管理。 首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。 其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。 （一）三大现场示范班组 （1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、 并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制 造部按绘制的现场定置图进行落实实施。 （2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析 等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款 电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格 执行“四定”管理。 （3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。 定装组现场定置图 换向器组假轴摆放混乱，整理/整顿后摆放整齐 （二）三大工艺示范线建设 （1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严 格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新 进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精

精益生产之物流水蜘蛛

1. 水蜘蛛的定义 水蜘蛛是工厂中专门从事物料和信息传递的一个岗位，日文中称Mizusumashi，英文中称Water Spider，国内直译为水蜘蛛，也称作转运工、物料员等。 水蜘蛛像公共汽车或地铁一样，有固定的循环时间、循环路线和停止点。运行中的水蜘蛛规律性的在物料超市和生产线边之间流动，确保在正确的时间提供正确数量的正确产品。 水蜘蛛的主要工具是小火车（牵引车+车厢），通过其标准作业来消除物流过程中的各种浪费。 2. 水蜘蛛的标准作业 同生产线的员工一样，水蜘蛛也有自己的标准作业。水蜘蛛标准作业主要包含三方面内容：循环时间、工作内容和工作路线。 水蜘蛛的循环时间通常为20分钟、30分钟、60分钟，主要是从便于水蜘蛛人员记忆的角度出发。在计算中，水蜘蛛的循环时间与工作量、运行路线、容器容量、消耗速度、线边库存、车厢容量都有关系，需要平衡选择。水蜘蛛的循环时间确定后，其工作量也就能随之确定。 工作内容简单来说就是从超市取生产线所需要的物料, 将其配送到线边使用点,然后将线边空容器与信息返回到超市，再从超市取料的循环过程。 工作路线要结合工作内容和工厂布局，设计适合水蜘蛛小火车行走且距离最短的运行路线。同时设计在路线上的停止点，确保在停止点的位置，水蜘蛛往线边供料时走动的距离最短。 3. 水蜘蛛的设计步骤 水蜘蛛的设计是不是一蹴而就，需要反复的平衡多个要素，选择最优方案。

3-1 列出水蜘蛛的所有工作内容，包括线边、超市操作和信息操作； 3-2 预估每项工作所需要的时间，如配送线边一个满的容器、收回空容器所需要的时间； 3-3 设计循环路线并确定停止点，确保水蜘蛛小火车百分百安全通过； 3-4 设计并制作火车样品，根据循环时间、工作量设计小火车形式和数量，并制作样品； 3-5 空车运行模拟，确保运行顺畅，更新数据并改进； 4. 水蜘蛛实施注意事项 4-1 水蜘蛛设计前，超市和线边应已经准备好，信息传递方式已确定，不然会增加水蜘蛛的工作量； 4-2 要挑选最好的员工做水蜘蛛，水蜘蛛循环周期长、物料种类多、信息传递复杂且重要、接触的人及部门多，因此水蜘蛛应选择区域内最好的员工来承担； 4-3 设计完成后要进行模拟, 模拟过程中设计者要全程跟踪水蜘蛛，快速解决模拟中遇到的问题，不断改进，直到水蜘蛛能按照标准作业进行规律性操作； 水蜘蛛是内部物流的外在表现，超市、线边、看板是静止的，物料与信息经过水蜘蛛在不断的运动；水蜘蛛是内部物流所有要素的灵魂，它将内部物流中的诸多要素（如超市、线边、生产看板、取货看板、平衡箱等等）串联、流动起来，使其形成一个整体；水蜘蛛是流动生产的催化剂，其标准作业的优化过程就是生产流与物流的优化过程。 5. 产线平准化、超市和水蜘蛛系统模拟

精益生产个人工作总结

精益生产个人工作总结 篇一：精益生产推进工作小结 精益生产推进工作小结 一、完成的主要工作： 1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。 2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。 3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。 4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。 1.准备和培训工作 5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完 成操作培训，目前已通过了三次试运行。 7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。 5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。 参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

精益生产对企业物流的改善及总结

精益生产对企业物流的改善及总结 1 摘要：随着世界贸易堡垒的消除和竞争日趋激烈，市场竞争不断加剧，新技术革命迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。企业的运营必须追求快节奏、高质量、低成本、准时交货的目标。因此如何有效的利用企业内部和外部资源，优化企业物流管理流程，消除物流系统中的浪费，实现物流系统的精益化成为每个企业的重要课题。 关键词：精益生产物流管理 2 目前企业物流管理存在的问题 （1）在生产制造管理中，很多企业都在孜孜不倦地追求变革改善和提升，但大多以生产管理或作业改善为主，或比较单纯地以物流管理改善为主。在这种思路下，生产制造和物流管理很难取得根本性的改变和突破。目前的工厂物流管理，实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。这其中隐含了大量的增加费用成本，而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及迂回取送件等浪费严重。具有代表性的物料流动作业过程如图1。在这种管理模式下，物流效率低下，生产过程周期长，库存量及资金占用大，资金周转率低，库存损失相对较高，现场5S管理很难开展。 （2）在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下，包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。在此条件下零部件的顺序化、目视化，以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。 （3）物流方式与生产方式紧密关联。处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时，其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。在这种生产方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。

精益生产总结

金通公司推行精益生产半年来，取得了较好成绩。尤其是炼胶车间在推进过程中认识到位、工作主动、方法措施得当，成效尤为突出。今天全文印发炼胶车间主任拾荔的总结材料，旨在提高认识，把握内涵，明确方向，使干部能够对照典型查找不足，学习借鉴好的经验和做法，将精益生产管理推进得更扎实、更深入。在这份总结里面，体现了几个突出特点，需要我们认真把握：一是转变思想。认识到位，观念认同，是推行精益生产的关键。做一个主动改善的人，永远不做被改善的人。二是对标准的执行不走样。自觉杜绝执行标准的随意性。三是追求质量零缺陷。工序之间不制造不接收不流转缺陷，树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。四是改善工作方式方法。注重关心、引导职工，培养员工一岗多能，激活内生动力，提高工作效率。 截至2015年6月。金通公司推行精益生产已经半年，在这半年里，精益生产从无到有，从有到细，期间有过困惑，也有过成功的喜悦。精益生产推行至今，炼胶车间作为公司试点之一，整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境和产品质量有了大幅提升。 现将一些感受总结如下： 一、做主动改善的人。思维方式的转变在一定程度上决定着精益生产推行的成败，车间主任必须要敞开心扉，勇于学习精益生产新知识、敢于实践精益生产新本领，做主动改善的带头人，永远不做被改善的人。通过对精益生产的学习，使自己的思想得到洗涤，认识上得到升华，套用一句

话叫“三个不一样”，即“推行精益，干与不干不一样，早干与迟干不一样，认真干与敷衍干不一样”。 二、彻底执行，坚持跟进。的一个最重要的精髓就是：建立了标准(标准作业、看板管理、6S管理)就要彻底执行和不断坚持跟进。 三、培养员工接受并努力实践。决不让不良制品流入下一个工序。、车间主管愿意并且能够帮助员工解决生产过程中比较复杂的问题。 四、提高员工自查自纠能力，接受新管理理念、新工具和工作模式。树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。 五、多提合理化建议，增强员工创新意识。半年来提出合理化建议和革新8项(投料门及2#传送带加固、2#下片刀改造、上料秤改进、1#开炼机循环水改进)，提高了产品质量，降低能耗，提高了劳动生产率，产生了很好的经济效益。 六、加强车间现场管理工作。 1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，对员工采取帮助关心的态度去指导工作，而并非过去惯有的指责和批评。现场班组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏死角，确保地面干净整洁;不定时巡查车间现场，及时发现车间现场安全隐患，发现隐患及时处理，保证了机台现场环境井然有序。经过全体

精益生产管理年度工作总结

总结范本：_________精益生产管理年度工作总结 姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共8 页

精益生产管理年度工作总结 xx年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系CSPS》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之J管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。 在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 第 2 页共 8 页

物流整改方案

篇一：物流整改方案 物流整改方案(一) ■整改原因 据市场反映，客户提出了如下问题，急需总部进行改善： 1、时效问题——近期客户反映物流公司交货时效较慢，延迟送达票数比率偏高； 2、送货费用——对于客户临时决定送货上门的，物流公司向客户无理要求高额送货费； 3、付费方式——对于金额达3万元以上的订单（一单多次发货），客户对送货及运费支付方式不满（总部在执行公司月结或客户到付政策时有偏差）； 4、服务态度——物流公司的服务态度不好，常出现不及时通知提货的情况； 5、提货路程——某些城市提货点距客户较远，提货不方便。 ■整改目的 1、保证运期准时、可靠地达到客户要求； 2、使送货与运费支付方式同时满足公司相关规定与客户的合理要求； 3、提高公司运费付款速度，增强物流公司与本司的合作信心，从而提高服务质量； 4、改善公司相关部门自身的工作。 ■整改方式 1、重申公司送货与运费付款方式的相关规定如下： 2、提升物流公司的整体服务水平：运输时效方面为提高运输时效，进行以下工作改善：及时配送的规范化严格要求承运方进行及时配送，不允许物流公司将我司货物随意滞留在江门或广州延迟配送； 承运方信息的公开透明化把物流公司的运价/时效资料给市场部各总监参考（目前有7-8家）， 运输时效的公开透明化将与我司合作的物流公司到达各城市的时效公告各办事处，由各办事处与经销商共同监督承运方是否按合同规定的到达时间到货； 异常反应的快速化要求与我司合作之物流公司，在运输过程中出现异常情况时要及时、快速地做出反馈与妥善处理措施； 操作时间的公开透明化要求物流公司向我司提供其出货的常规时间安排的书面资料，并在有变动前与我司进行充分的沟通，同时对资料及时更新与维护，商务部将最新资料知会相关单位（各办事处、各出货分厂），以便大家共同监督与执行。 服务态度方面为提高客户满意度，使销售渠道更畅通，要求物流公司在服务方面进行以下改善： 运输过程中确保产品质量不受损承运方有义务为工厂运输包装提供专业的合理化建议，装车前对包装不合格的货物提出改进要求，以保证产品在运输途中不受损坏； 货到目的地后及时通知收货人不管是送货上门或是客户自提，都要及时通知收货人，以免延误交货时间； 不得乱收费所有客户自提的货物,若客户临时需要承运方送货上门的,其送货费不得高于合同约定的额度(目前为40-50元/票) 交货时要态度友好承运方在与收货人交接货物时，要耐心、热情、态度友好，如发现异常要及时与相关方进行沟通反馈，切忌耍蛮或与收货人争吵； 及时回传签收单承运方要及时将客户签收单传回发货点，以免延误收货确认或结算时间； 3、改善公司相关运作： 缩短运费结算周期目前，物流公司当月的运费要在第二个月的25日以后（甚至更迟）方可到帐，这是影响合作的重要原因之一，现建议做出如下改善： 提高付款效率现在公司对运费结算单据的审核时间达15天左右,建议今后规范各环节的审

精益物流产生背景

一、精益物流的历史背景 目前，在众多的物流管理新思想、新理论中，精益物流的影响越来越广泛。在我国，精益物流的应用还未正式展开，此时，开展对精益物流思想内核的研究，正是在时间中进一步有效推进物流管理的基础。 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。 二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。 汽车工业作为日本倍增计划的重担发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田企业公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。 以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境方式变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于一是到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 二、实现准时化的核心就是消除浪费、加速流动 彻底的消除所有浪费 “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物流、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费” 徒劳无功的活动没有任何价值 不增加附加价值的活动都是浪费。