新任管理者的八个原则
新任管理者的八个原则
对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。
每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。
你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇
满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？
首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有
力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。
很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。
首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相
当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有
所帮助：
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的
东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点，确立用什么渠道与他们建立关系。
笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。
新任经理常会有种失去方向的感觉，仿佛步入了一个无人岛——你不再只是团队的一员，他们
把你看作老板。这时新任经理必须学会承受冲突、人际的紧张状态和忧虑。如果他仍然保持着过去在技术职位或功能性角色中遗传下来的心理意识，将很可能看不清楚眼前的情形。正如一位匿名经理所说“我从没想到升职会如此痛苦”！在实践中，谭小芳老师总结了新任管理者的八
个原则，希望可以帮到我们的新任经理人：
一、增强自信
领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、分析调查
对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。
三、诚心相待
只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
四、虚心学习
一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
五、放手用人
本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
六、管理从严
建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定
要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基矗
七、勇担责任
放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
八、奖罚分明
对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。
新任管理者的十堂转型课课后习题
新任管理者的十堂转型课课后习题 1. 决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ A 上级的期待 B 管理者的资历 C 下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案： B 2. 目标金字塔结构的最高层级是哪一个？ A 公司级目标 B 部门级目标 C 团队级目标 D 个人级目标 正确答案： A 3. 针对员工未来的员工辅导是哪一个？ A 能力辅导 B 发展辅导 C 方法辅导 D 方案辅导 正确答案： B
多选题 4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？ A 老好人 B 不作为 C 加班狂 D 违纪 正确答案： A C 5. 管理者在岗位上应该胜任哪些角色？ A 精神领导者 B 业绩推动者 C 团队打造者 D 文化凝聚者 正确答案： B C D 6. 在执行层面，目标管理的问题有哪些？ A 目标不量化 B 目标不够高 C 目标不具体 D 目标难执行 正确答案： A C D 7. 围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？
A 假设目标不认同 B 假设计划不落地 C 假设目标是假的 D 假设结果达不成 正确答案： A B D 8. 管理者发现员工优势的途径有哪些？ A 面试 B 测评 C 背景调查 D 团建 正确答案： A B C D 9. 管理者与上级的关系是基于什么建立起来的？ A 契约关系 B 团队协作与分工 C 家族关系 D 血缘关系 正确答案： A B 10. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？ A 自上而下做分解 B 自下而上做反馈 C 争取部门利益最大化 D 从左往右做协同
正确答案： A B D
新任管理者的十堂转型课课后习题
新任管理者的十堂转型课课 后习题 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
新任管理者的十堂转型课课后习题 1. 决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项？ A 上级的期待 B 管理者的资历 C 下属的期待 D 公司对管理者的管理定位 正确答案： B 2. 目标金字塔结构的最高层级是哪一个？ A 公司级目标 B 部门级目标 C 团队级目标 D 个人级目标 正确答案： A 3. 针对员工未来的员工辅导是哪一个？ A 能力辅导 B 发展辅导 C 方法辅导 D 方案辅导 正确答案： B
多选题 4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些？ A 老好人 B 不作为 C 加班狂 D 违纪 正确答案： A C 5. 管理者在岗位上应该胜任哪些角色？ A 精神领导者 B 业绩推动者 C 团队打造者 D 文化凝聚者 正确答案： B C D 6. 在执行层面，目标管理的问题有哪些？ A 目标不量化 B 目标不够高 C 目标不具体 D 目标难执行 正确答案： A C D 7. 围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么？ A 假设目标不认同
B 假设计划不落地 C 假设目标是假的 D 假设结果达不成 正确答案： A B D 8. 管理者发现员工优势的途径有哪些？ A 面试 B 测评 C 背景调查 D 团建 正确答案： A B C D 9. 管理者与上级的关系是基于什么建立起来的？ A 契约关系 B 团队协作与分工 C 家族关系 D 血缘关系 正确答案： A B 10. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致？ A 自上而下做分解 B 自下而上做反馈 C 争取部门利益最大化 D 从左往右做协同 正确答案： A B D
基层管理人员的几个管理工作方法
基层管理人员的几个管理工作方法 管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用 管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑 由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。 在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述： （1）.看问题的基准点要高
中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？ 以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。 （2）.工作态度端正 态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。 前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人
第一章 管理者与管理
第一章管理者与管理 1.描述管理者与作业人员的区别 管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。 2.解释管理的含义 管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。 3.区分效率与效果 效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。 4.描述管理的4个基本过程 计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动） 5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责 管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。
6.概括管理者所担当的几个主要角色 明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。他把这些角色分为3类： ○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）； ○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）； ○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。 7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能 ○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力 ○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力 ○3技术技能：应用专业技术的能力 ○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力 (一)泰勒 书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父” 科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。 管理四原则： ○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法； ○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）； ○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做； ○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
新任管理者的八项核心管理能力提升训练
<新任管理者的八项核心管理能力提升训练> 课程背景： 孙子兵法云:带兵打仗,一鼓作气,再而衰,三而竭,作战如此,营销团队的管理也是如此;高产与高效 的营销团队,一定是充分发挥每一个人能力的团队. 营销管理者在团队中间如何被提拔起来的？毫无疑问，众多企业都是把营销做的比较好的那几个人提拔出来。但是我们忽略了一个前提：一个业绩好的销售人员不一定能成为一个合格的管理者，一个合格的销售管理者前提是销售要做的好,所以营销管理必须学一些营销团队管理的技能才能胜任. 营销团队更是比较特殊的一个团队，因为他们通过电话沟通客户，中间一系列的问题就会出来，因为这样的销售方式没有直接见面更加明确客户问题。 销售团队的管理，需要管理者具备更多综合的管理素养，才能带领团队更有斗志和方向。 课程目标： ?管理者需要掌握八项核心管理技能的方法与技巧； ?管理者的自我角色定位 ?管理者如何规划和执行本部门的工作 ?管理者如何监督和检查下属的工作 ?管理者要明白自己应该做什么，不去做什么，合理授权 ?管理者上下左右的沟通，让自己和团队融入公司 ?管理者如何培养自己的下属 ?管理者针对自己的下属如何绩效沟通，确保目标的达成 ?管理者如何激励下属，提升团队正能量 ?构建管理语言、管理思想，以提高其本人及部门绩效，达成个人目标与组织目标。 课程特色：本课程进行分组学习---研讨+互动+PK+训练 亮点1：每个企业一个学习顾问的深入跟踪； 亮点2：课程中间会布置作业，然后回去落地研讨； 亮点3：培训课件都会给到企业，听课人员轮流每天给全体员工培训分享； 亮点4：培训结束一个月我们会出一份试卷让全体员工进行考试，测试下对老师所讲内容的吸收情况； 亮点5：真正让学习的知识运用到工作中，持续发挥作用； 课程对象： ?销售团队管理人员、或有待培养成为管理干部的人员 课程大纲：
管理者面对问题和解决问题的方法
管理者面对问题和解决问题的方法 一谈到管理，想必是让很多管理者和领导者所头疼烦恼的问题。要知道，管理这门课，永远没有一劳永逸的完美答案。 如何打造高绩效团队？怎么让员工管理变得得心应手？团队文化怎么才能又好看又有效？... 很多管理者还在找寻自己的答案。即使困难，这仍然是所有管理者必须攻克的难题。 1 员工就该牢牢约束才能管好？ 对于员工的管理尺度令许多管理者头大。管的紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；管的松了，员工好像又不怎么用心工作。 其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。 为什么总有人问，如何才能做好员工激励？因为这才是真正能驱动员工为着团队目标不懈奋斗的有效手段。激励的重要意义何在？用一个简单的案例来说明一下。
有一家腾讯投资的公司，这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。公司曾经有一位明星级产品经理，工作表现非常好，年终考评公司还给了他最高等级的评定，升职加薪一样不缺。结果就在第二年春天，这名产品经理辞职了。这位副总挽留无果，一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗？ 事后经过了解才知道，原来这名产品经理一直有自己的工作规划：独立掌管一条新产品的业务线。可当时这位副总觉得这条产品线还不够成熟，所以拒绝了。因此，这名产品经理没有获得自己真正想要的“激励”，再高薪资也没了吸引力。 这里要提到一个激励的三关联原则： 01、员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。 02、当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联必须是清晰的。 03、我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。 而上文中这家公司遇到的问题就在于，没有达成第三个关联。所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效！
中层管理者的十堂转型课1
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分） A 大材小用，怕出错 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 正确答案:B ?2、下列哪一项不是优秀团队的特点？（10 分） A 目标共同体 价值共同体 C 利益共同体 D 命运共同体 正确答案:B ?1、从基层管理者向中层管理转型，管理者在角色定位上需要完成哪些转变？ （10 分） A 从会管事到会管人 B 从被人管到管别人 C 从低头拉车到抬头看路 D 从做示范到当教练 正确答案:A C D
?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） A 效果 B 效能 C 效率 D 绩效 正确答案:B C ?3、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 正确答案:A C D ?4、中层管理者该如何打造标杆？（10 分） A 以身作则做引领 B 发现榜样讲故事 C 激励团队成风气 D 身先士卒好兄弟 正确答案:A B C ?5、关于时间管理四象限中4D法则的说法正确的是（10 分） A 不紧急不重要的事情拖着做 B 紧急不重要的事情慢慢做 C
重要紧急的事情立即做 D 重要不紧急的事情优先做 正确答案:C D ?6、绩效管理的方法有哪些？（10 分） A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 正确答案:A C D ?7、团队执行力差的原因有哪些？（10 分） A 重目标，轻落实 B 重人情，轻制度 C 重道德，轻契约 D 重苦劳，轻功劳 正确答案:B C D ?8、中层管理者提升团队执行力有哪些方法？（10分） A 倡导价值交换和功劳文化 B 倡导契约精神，遵守约定 C 建立制度保障，实现正向激励 D 推行企业文化，增强企业认同 正确答案:A B C
管理者角色错位的案例
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现
管理者如何处理员工抱怨
管理者如何处理员工抱怨？ 汉姆会所管理 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4、部门关系
部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅 二、抱怨的特点 1、抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2、抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。 3、抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1、乐于接受抱怨
新任管理者的八个原则
新任管理者的八个原则 对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。 每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。 你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？ 首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。 如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的
作为一名中层管理者如何学会发现问题和解决问题的能力
《作为一名中层管理者如何学会发现问题和解决问题的能力》编制：高飞——老师时间：2009年12月15日 第一课程前言： 美容行业发展至今历经萌芽、发展，及准成熟阶段，在不断的发展和进步中，美容会所各种问题接踵而来，例如：在经营管理过程中，往往会遇到诸如客户管理问题，销售问题，人员管理问题、服务质量问题等一系列问题。 同时，美容会所在不断发展壮大的过程中，也会遇到市场开拓、新项目引进，品牌连锁制的规划与发展等多种多样的问题。而一家成功经营的美容会所也将在不断的提出问题、发现问题和解决问题的过程中前进和创新。 要成为一个优秀的管理者和员工，不仅仅有优秀的业绩是不够的，还必须具备发现问题和处理问题的能力。 一、美容会所管理者问题处理失败的原因分析？ （1）管理者忽略管理工作中的细节及小事。 有时候工作中的问题是比较细小的，但是许多时候，正是因为这些细小的问题，有时将会导致大的灾难或影响了美容会所的高效运营。 要让工作取得顺利进展，中层管理者就是要在鸡蛋里挑骨头，就是要从细微处着手，把每一个小问题都消灭在萌芽之中，管理者成功处理问题经验的积累，能够使自己在以后的工作中取得胜利。所以每位管理者要永远记住——“管理中无小事”。
例1：中国大酒店成立之初，也发生过这样一个能够给我们启示的重要案例。 当时，酒店的一个外籍主管负责工作。一天，他来到一间客房检查服务员的工作。他发现桌子上的茶杯摆放有问题。酒店要求茶杯印有“中国大酒店”商标的一侧要朝向房门，让旅客一进门就能够看到，但是他发现茶杯上的那几个字却没有被凸显，而是被摆向了相反的方向。于是，他在众人面前狠狠地批评了那个服务员。 这个服务员受不了，被人当众斥责的羞辱，便与经理顶撞起来。她还争执说：“这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚！” 哪位外籍主管对这个服务员的态度非常反感，他认为摆错杯子不是一件小事，这其中反映出来的是酒店的品牌形象和服务质量问题，于是就和他理论起来。这场争执引起了一场激烈的冲突，并在酒店员工中引起了轩然大波。 当天，受了顶撞的外籍主管也很委屈，找到酒店总经理反映情况。总经理诚恳的说：“这一场争执完全可以避免的.”请问大家，总经理会怎么说？这件事情发生的主要原因是什么？ 案例2：某会所在当地比较知名，每天除了预约定位的客人外，还有很多产品公司的业务员纷纷到访，通过赠送一些产品资料
中层管理者的十堂转型课 课后测试补考答案
?单选题 ?1、关于效能和效率，下列说法不正确的是？（10 分）A ? A 效能和效率只要抓好一个维度就行了 B 效率关注的是更多和更好 C 效能关注的是更好和更强 D 效率与事相关 E 效能与人有关 ?2、中层管理者在用人上经常面临的问题不包括哪一项？（10 分）B A 大材小用，怕出错 ? B 预算有限，怕花钱 C 高才低用，打小算盘 D 庸才常用，凭印象 多选题 ?1、关于资源整合，中层管理者要做好哪些假设？（10 分） ABC A 我不做，谁来做 B 如何保证员工能做好 C 换个人是否也能做好 D 如果别人不行，我来做 ?2、中层管理转型要从哪些维度来设计？（10 分） BC A 效果 B 效能 C 效率
D 绩效 ?3、中层管理者在选人上有哪些困境？（10 分） A 人非我选，用人被动 B 优秀人才用不起 C 不知用谁，缺乏标准 D 总看走眼，人岗不匹配 ?4、国内优秀的企业常用的选人用人机制有哪些？（10 分） ABC A 赛马不相马-选拔机制 B 内部市场化-竞争机制 C 利益共同体-关联机制 D 末位淘汰制-不养闲人 ?5、中层管理者打造标杆要避免哪些误区？（10 分） ACD A 全能标杆 B 业绩标杆 C 垄断标杆 D 印象标杆 ?6、中层管理在时间管理上的问题表现在哪些方面？（10 分） BCD A 没事，无所事事 B 没空，忙得要死 C 没用，忙而无功 D 麻木，忙成常态 ?7、中层管理者的要事有哪些？（10 分） ABCD A 战略实施 B 团队发展
C 文化打造 D 制度建设 ?8、绩效管理的方法有哪些？（10分） ACD A 做好目标的分解与沟通 B 设定可完成的绩效目标 C 做好过程的反馈与辅导 D 做好考核评估与改进 课后测试 多选题 ?1、中层管理者转型过程中经常会出现哪些痛苦或问题？（10 分） A 到处忙救火 B 无得力干将 C 时间不够用 D 沟通无效果 E 权责不对等 F 发展遇瓶颈 G 中年遇危机 正确答案:A B C D E F ?2、新任管理者转型中的痛苦产生的原因有哪些？（10 分） A 角色定位不清晰 B 老板员工不配合 C 资源整合不合理
管理者必须知道的11个问题解决工具
管理者必须知道的11个问题解决工具问题常有，而好的解决者不常有！ 任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。 如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。 如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。 每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。 01“PDCA”循环 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)
的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
新任管理者的十堂转型课
新任管理者的十堂转型 课 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
1.决定新任管理者“上任三把火”怎么烧的因素不包括下列哪一项√ A上级的期待 B管理者的资历 C下属的期待 D公司对管理者的管理定位 正确答案：B 2. 目标金字塔结构的最高层级是哪一个√ A公司级目标 B部门级目标 C团队级目标 D个人级目标 正确答案：A 3. 马斯洛需求理论中安全需求，对应管理中的哪种激励形式× A工资和奖金 B合同和制度 C赞扬和认可 D倾听和授权 正确答案：B 多选题 4. 在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些√ A老好人 B不作为 C加班狂 D违纪 正确答案：A C 5. 管理者在岗位上应该胜任哪些角色√ A精神领导者
B业绩推动者 C团队打造者 D文化凝聚者 正确答案：B C D 6. 管理者达成高绩效的方法有哪些√ A目标分解 B过程管控 C人才培养 D大小顺序 正确答案：A B C 7. 围绕目标和过程管理，管理者要做的三个假设是什么√ A假设目标不认同 B假设计划不落地 C假设目标是假的 D假设结果达不成 正确答案：A B D 8. 保证计划落地的机制建设有哪些× A激励机制 B检查机制 C预案机制 D绩效机制 正确答案：B C D 9. 工作委派是注意哪些关键要素√ A明确边界 B确认意愿 C承诺激励
D提供支持 正确答案：A B C D 10. 在利益问题上，跨部门协作怎么做到协调一致× A自上而下做分解 B自下而上做反馈 C争取部门利益最大化 D从左往右做协同 正确答案：A B D
企业管理者面临的新问题-------管理道德
企业管理者面临的新问题-------管理道德 摘要: 近年来，虚假广告，挖墙脚，假冒伪劣产品，偷税漏税等等一些现象早已屡见不鲜，企业中管理道德的问题越来越突出，管理道德问题渐渐成为了众人瞩目的焦点。 本文对于管理道德的一些问题进行了阐述，讲明自己的观点。首先从几个管理道德的例子引出问题，即而开始讨论管理道德在企业管理中的重要性。在认识了它的重要性后，接下来就介绍了我个人认为的影响管理道德的四类主要因素，以及它们是怎样对管理道德发挥影响作用的。然后把讨论的范围缩小到国内企业，具体情况具体分析，考虑我国企业中管理道德问题的表现形式和其产生的原因。在最后一部分，谈到了企业管理者应对这些问题的方法，管理者可分别从企业内部管理道德建设和企业外部管理道德建设两方面着手处理，双管齐下，加强管理道德建设，这样才能让自己的企业保持活力。 总之，企业管理者要重视管理道德问题，知己知彼，百战不殆，有了足够的准备，才能够自如地应对这个新问题。 关键字: 管理道德，公正，平等竞争，道德建设，追求利润最大化 引言 古典主义企业道德观认为，追求企业利润最大化是企业的根本目的和任务所在。同时企业作为社会行为者，在管理活动中必然面对不同的利益相关者。因此企业在管理的过程中不可避免地要涉及到道德问题。 近年来，“穷庙穷方丈,穷庙富方丈,富庙穷方丈,富庙富方丈”成为人们议论的焦点; 企业的高新技术人员或部门负责人泄露企业机密；公司培训多年并一直给予优越待遇的财务或营销人员突然投奔他人麾下……这些现象都属于管理道德问题的范畴。 当前经济形势下，国内很多企业面临两大难题：一个是如何选择适合自己发展的领域；另一个就是怎样引进并且留住高水平的技术和管理人才。后一个问题
新任管理者的十堂转型课测试答案
课后测试 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、新任管理者能否胜任岗位的关键是什么（10 分） ? A 工作资历 ? B 业务能力 ? C 技术优秀 ? D 达成绩效 正确答案:D 2、下列哪一项不是实现目标管理的有效方法（10 分） ? A 人岗匹配 ? B 随时检查 ? C 节点检查 ? D 即时激励 正确答案:B 3、下列哪些工作不能委派给下属来做（10 分） ? A 下属能胜任的工作 ? B 能发挥下属优势的工作 ? C 属于管理者核心角色的工作 ? D
对管理者紧急不重要的工作 正确答案:C 多选题 1、在岗位胜任这一问题上，常见的问题管理者是哪些（10 分） A 老好人 B 不作为 C 加班狂 D 违纪 正确答案:A C 2、管理者达成高绩效的方法有哪些（10 分） A 目标分解 B 过程管控 C 人才培养 D 大小顺序 正确答案:A B C 3、工作委派是注意哪些关键要素（10 分） A 明确边界 B 确认意愿 C 承诺激励 D 提供支持
正确答案:A B C D 4、关于意愿高能力也高的员工的工作委派，下列说法错误的是（10 分） A 可以给予一定授权 B 委派具有挑战性的工作 C 委派一般性的任务 D 委派标准化的工作 正确答案:C D 5、管理者与上级的关系是基于什么建立起来的（10 分） A 契约关系 B 团队协作与分工 C 家族关系 D 血缘关系 正确答案:A B 6、向上管理的具体放法有哪些（10 分） A 了解上级需求 B 与上级协同一致 C 主动担责 D 与上级多沟通 正确答案:A B C 7、跨部门协作如何建立信任（10分）
问题管理的六步法则
问题管理的六步法则 我们暂且不去探究什么是真正的管理学意义上的“问题管理”，但是，作为企业的管理者，却大有必要来探讨一下在问题管理中的“思维流程”和“管理步骤”。因此，我把它叫做“问题管理的六步法则”。这种叫法是否符合管理学的要求，这不是我所关心的，我所关心的是问题管理的真正效果。 第一步法则：问题意识。任何一个企业管理者，要想有效或高效地实施管理，都必须要有一个强烈的理念，那就是问题意识。问题意识主要包括三个方面：一、企业的管理说到底就是问题的管理，因此，一切管理行为都要围绕问题展开；二、企业的管理者其实就是问题的解决者，他的一切活动都必须以问题为导向，因此，不能解决问题的管理者不是合格的管理者；三、问题本身有各种分类：知识性的、探究性的、现实性的、危害和危机性的、潜在性的、突发性的、可预见性的、不可预见性的、目标和追求性的、理想和愿景性的，当然一定还有战略性的和战术性的等等。所以，有没有问题意识，是衡量一个管理者是否合格的重要尺度。 第二步法则：预测问题。一个优秀的管理者必须具备预测问题的能力，虽然你不能像诸葛亮那样能掐会算，但你也要能做到最基本的问题预测，而这种预测则来自于你对客观事物和管理规律的把握，要做到这一点，你必须尊重客观规律，必须实事求是，必须提升自己的逻辑思维能力。 第三步法则：发现问题。如果你不能很好地预测问题，但你必须以很职业的眼光去发现问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现，试问：一个不能及时发现问题的管理者，他究竟在管理什么？ 第四步法则：思辨问题。问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？然而，在现实中，很少有人这样煞费苦心去思考，更多的做法则是单凭经验和主观意念。 第五步法则：解决问题。这几乎是现今所有管理者的“核心职责”。企业用你就是让你来解决问题的，如果你不能解决问题，那你就完全不合格了。管理者和领导者之间一个核心本质的区别就在于：领导者的使命是带领人们去到一个没有去过的地方；而管理者的使命则是人们在去到没有去到的地方的过程中解决一个个具体的问题。 第六步法则：防范问题。仅仅能够解决问题还算不得一个卓越的管理者，真正卓越的管理者则体现在对问题的防范上。平庸的管理者，没有问题意识；低级的管理者不会预测问题；一般的管理者只会发现问题；优秀的管理者能够解决问题；而卓越的管理者不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施防范问题的再度发生。为什么很多管理问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。 总之，问题管理的六步法则，即是管理者的工作模式，也是衡量管理者能力以及水准的尺度。如果，我们的管理者都能因循这六步法则对问题实施管理，可以断言，企业中的管理问题就会更少些，企业的发展就会更快些、更好些。 系统管理问题的思维
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变
杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师
最新管理者的常见问题分析及解决之道资料
管理者的常见问题分析及解决之道管理者的常见问题一：管理者对于管理的认识 分析：管理是什么？管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决之道：尽快充实管理的理论基础并在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中不断提高自己的管理能力。 管理者的常见问题二：如何充分有效的利用新老员工的优势，避免其不足 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了创新，从而显得“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来，但是却经验不足，容易冲动。 解决之道：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 管理者的常见问题三：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，要认识到究竟是什么让员工出现这些问题，去找到事情发生的根源。 解决之道：用制度来指导人、约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常管理制度： (1)主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；(2)召集骨干员工提出日常业务管理制度的框架；
管理者角色错位的案例
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 管理者角色错位的案例分析 有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求 管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假 设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、管理者对上下级不信任 管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管