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SPSS软件项目管理分析

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项目管理综合案例分析

2.项目章程

2.1项目名称:开发一套功能齐全的档案管理软件

2.2项目重要性:

◆节省人力和财力,提高档案管理人员的工作效率

◆节省借阅人员的等待时间

◆有利于提高建筑院的核心竞争力

2.3项目目标

总目标:为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小,效率高,节省人力和财力,节省借阅人员的等待时间的工作方法

分目标:开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件

2.4项目主要可交付成果

交付物:东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册(修改)

2.5项目经理及职责

项目经理:张强

项目经理的职责:计划并执行整个项目,同潜在用户进行交流,需求分析,界面设计

2.6主要项目主要干系

主要内部干系人:吴斌、刘丽

主要外部干系人:谢红、张辉

2.7项目总体进度计划及主要里程碑

项目开始时间:2010年7月1日

项目结束时间:2010年12月31日

主要里程碑安排:

2010年7月1日~2010年7月10日:方案设计

2010年7月11日~2010年7月20日:用户需求调研

2010年7月21日~2010年12月10日:软件开发

2010年12月11日~2010年12月31日:BETA测试

2.8项目总体预算

项目总体预算:35万元以内

2.9各职能部门应提供的配合

1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题,无相

互推诿,延时响应等延误工期的情况发生。

2.能及时向上级部门上报工程建设进度及建设过程中遇到的问题

2.10项目审批要求:符合讨论中的标准

2.11章程的批准

本项目章程于2010 年5月16 日由下列人员签字批准:

姓名:张强职务:项目经理

签字:张强

3.项目计划

3.1 进度计划

根据合同的要求,亚华软件开发公司要提交一套项目计划书,张强对项目实施各工作阶段进行了初步的划分和进度安排,具体如表1:

表1

表1列出的初步进度安排转化成相应的甘特图如图1:

图1

3.2工作分解

张强对上表划分的各工作阶段进行了工作分解,并把工作分解的内容列

在表2中。

表2

根据上表编制该软件开发项目的WBS工作分解结构图,同时对各项工作进行编码,结构如图2:

图2

3.3 网络计划

在编制项目网络计划图前,张强经理对项目各项工作任务的工期进行了估计,估计值列于表3中第4列,并且他还明确了各项间的逻辑关系,确定了需要延迟的工作任务及延迟时间,制作了网络计划工作表3:

表3

为编制网络图,首先设置紧前紧后工作。设置图如图3:

图3

3.3.1编制单代号网络图步骤:

首先设置网络图选项,如图4:

图4

得到的网络图如图5:

图5

●所要解决的问题

1.在项目规划阶段需要对项目的目标进行描述,请你为张强经理明确确定项目的目标描述(交付物、里程碑、性能、工期、成本)。

交付物:东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册(修改)

里程碑:方案设计开始\结束、需求调研开始\结束、软件开发开始\结束、测试开始\结束、培训开始\结束、项目结束

性能:20用户、运行在Windows98版本以上、

工期:从7月1日到12月31日(7个月)

成本:35万元之内

2.根据合同的要求,亚华软件开发公司要提交一套项目计划书,张强对项目实施各工作阶段进行了初步的划分和进度安排,具体如下表1:

上表列出的初步进度安排转化成相应的甘特图如下:

3.张强对上表划分的各工作阶段进行了工作分解,并把工作分解的内容列在表2中。

根据上表编制该软件开发项目的WBS 工作分解结构图,同时对各项工作进行编码, 结构如下:

4.在编制项目网络计划图前,张强经理对项目各项工作任务的工期进行了估计,估计值列于表3中第4列,并且他还明确了各项间的逻辑关系,确定了需要延迟的工作任务及延迟时间,制作了网络计划工作表3:

为编制网络图,首先设置紧前紧后工作。设置图如下:

请你根据上表,依次解答以下问题:

①编制单代号网络图,在网络图上填入工作任务的序号、工期、最早开始时间、

最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、延迟时间、总时差、自由时差。

首先设置网络图选项,如下:

得到的网络图如下:

②在网络图中找出并标明关键路径,并据此计算项目总工期。关键路径即为下图中红色标识路线:

经设置后,可以显示项目总工期如下:

5.假使参与项目的每位工作人员每天工作8个小时,张强经理在编制项目预算过程中得出表4,表4中给出了项目各项工作任务需要的工时、工期、人力

资源种类、人力资源费率、除人力资源外的其它投入:

项目各项工作任务预算成本表

请你根据上表,依次解答以下问题:

①计算每项工作任务所需要的人力资源数目及每项工作任务的预算成本,将计

算结果填入上表中,并具体给出A任务的成本预算计算过程。

分析:各任务的成本预算:工时*资源费率+其他投入

②结合问题4第3小题得出的项目各项工作任务甘特图和本题第1小题得到的

各项工作任务预算表,并假定各项工作任务的成本分布均匀,请以月为单位编制该项目的成本累积曲线图。

各种资源的统计图如下:

最终成本累积图如下:

6.在项目的实施过程中,2010年10月15日,亚华软件开发公司对项目实施进行检查,发现一些工作任务已经完成,一些工作任务正在实施,另外一些工作任务还没有开工。在10月15日这个时间点上,项目各项工作任务的实际成本在表5中给出;项目各项工作任务的进度实际状态在下图中给出,图中的百分数表示工作任务的完成情况。

2010年10月15日项目各项工作任务实际成本表

2010年10月15日项目各项工作任务进度状态图(按月并以完成百分比表示)

请你根据上述给出的2010年10月15日这一时间点的项目各项目工作任务实际成本表和进度状态图,同时结合表4给出的项目预算成本表,依次回答以下问题:

①在下表6中填入项目各项工作任务和项目整体的成本预算、计划工作量的预

算成本BCWS(又称PV)、已完工作量的实际成本ACWP(又称A V)、已完工作量的预算成本BCWP(即挣指EV)。

②在第1小题基础上评价和判断项目进展到此状态时,计算项目各项工作任务

及项目整体的成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI),并据此判断项目各项工作任务及项目整体预算是超支了还是节省了?

分析:CV=EV-A V CPI=CV/A V

如对于方案设计:V=EV-A V=-600 CPI=CV/A V=-600 /18000=-0.03

CV<0,所以超支

③在第1小题基础上评价和判断项目进展到此状态时,计算项目各项工作任务

及项目整体的进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),并据此判断项目各项工作任务及项目整体的进度是提前了还是拖期了。

分析:SV=EV-PV SPI=SV/PV

如对于方案设计任务:SV=EV-PV=0 SPI=0

SV=0,所以既没有提前也没有拖期。

④根据第2小题得到的项目整体的成本偏差和成本绩效指数,预测项目结束时

的项目完工成本(EAC)。

分析:EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

对大自然的愤怒我们应该心存敬畏,但对这些人为的城市灾难,我们不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡。如果不尽快改变这种状况,灾难不知什么时候就会降临到我们自己头上。

安全感是生活质量的刻度,是人们心里需要中的第一需要,是人格中最基础、最重要的成分。一旦这最重要的东西缺失了,人们还能放心地去哪里?还能放心地乘坐什么出行?还能放心地吃什么?尤其是城市突发性危机事件,凸显了当今社会缺乏综合应急系统的软肋。

在诸多涉及公众生命的问题中,首要问题之一是公共应急资源需要整合。一方面不少部门总在强调自己的救援力量如何的不足。另一方面又分明有庞大而名目繁多的救援队伍,地震救援、城市消防、交通救援、工程抢险、城市危险品救援等等,这些队伍都具有相当高的专业水平,可问题在于这些救援力量往往仅是行业自己的,在条块分割的情况下,力量相当分散,很难形成合力。一些有识之士一直呼唤构建一个城市综合减灾应急系统,公众则需要培养必要的危机意识,要?伤后知痛?。现在很多事故灾害都直接波及城市中无辜的公众。在不少情况下,传统观念已经无法适应现代城市的灾难与危机。

因此,对相关公共文化教育的呼唤已成为许多人的共识。井喷、火灾、爆炸、踩踏事故、地铁追尾、游船翻沉、文物烧毁等,被媒体通天热炒,显示出一种防灾预警意识的觉醒。但我们与一些发达国家相比,仍有差距,主要表现在文化自律性、生命文化、安全技能观等方面。有学者认为:西方人对遵守安全规章制度往往表现出一种自觉性及自律性,强调保障安全是人的权利:中国人从古至今则更多地强调用典范的影响力来影响行为,此种方式很难完全适宜于现代城市化的生活状态。西方人?生命第一?的文化原则是神圣不可侵犯的;中国人却过多的宣传?国家财产第一原则?,这与?应急避险权?所主张的?生命高于一切?的原则似乎相悖,美国在1985年就组建了社区救灾反应队,美国国家防火协会经常组织北美统一的火灾?大逃亡?训练活动;中国人在相当一个时期内还只停留在对安全警钟的认知环节,暴露出在安全知识、安全技能、安全产品上存在的诸多不足。这一切,都告诫我们必须

系统地、更加完善地开展公共文化教育。

2.如果地铁站台或者行驶中的地铁列车失火了,大量乘客如何有效疏散?如果12级台风登陆上海,那些高层建筑上的玻璃幕墙顶得住吗?……这一个个?如果?,都是上海某大学防灾救灾研究所的一个个科研课题。

….上海某记者报道:最近在全市开展的?我为城市安全献一计?活动,引起研究所专家们的密切关注。一方面,他们为市民居安思危意识的增强和诸多防灾好点子欣喜;另一方面,专家们很想提醒:?防灾不能只考虑技术手段——给城市打造‘金刚罩’,更得在‘人防’上多下工夫,而恰恰在这方面,我们大有改进和提升的空间。?

….?城市公共交通若都能配备全程监控,运行和安全系数就更高了?;?上海越江隧道已经有10多条针对可能遭遇淹水事故的危险,不妨装上安全阀门,需要时可用来挡水?;?预防高楼玻璃幕墙掉落,应该对建筑做整体风洞试验?……这些意在为城市套上一个水火不侵?金刚罩?的设想,很有道理,提出这些建议的专家中不乏院士。

?但我们不得不面对现实:一座城市不可能为了防范一些小概率的灾害事故,不计代价地增添防灾设施?该研究所专门研究城市地下建筑安全与灾害应对的H博士,对地铁渗水和隧道渗水实地考察过多次,他对于一些学者提出为越江隧道增设?挡水阀门?的建议,并不完全认同。他说,?据我了解,国内有个别隧道安装过这样的阀门,但可以想象,常年用不上;后来有一次搞演习时决定用一下,却发现阀门由于年久失修,机械失灵,根本没法动。?H博士想用这个安全说明两个道理:第一,为了小概率事故而砸重金设防,心理安慰作用远远大于实际作用,要不要这么做,应全面考量;第二,如果装备上了,则怎样保养维护,工作人员能不能熟练操作,都是必须重视的?人防?环节,否则,当有朝一日预想中的特大灾害真的发生,?金刚罩?极有可能派不上用场。

?防灾设施,从理论上说总是不足的,因为它们应对的往往是适当程度的、发生概率较高的灾害事故。?研究火灾防范的C研究员力挺H博士的观点,这位研究员对轨道交通实地考察过多次,他关注的焦点是地铁点和车厢里的消防设施,他注意到,站台和车厢里的屏幕会经常播放视频,告诉市民一旦发生火灾险情如何紧急疏散,强调必须做到的一些要领。

当被问道?地铁里有没有专门的消防逃生通道的问题时?。C研究员回答:上海地铁的逃生通道,其实就是我们平时上上下下的那些楼梯,并没有其他的特殊通道,他说:一旦有险情发生,要减少人员伤亡,最关键的是工作人员能否在最短时间内有序的疏散人群,工作人员需要定期演练;我们现在似乎更看重灭火器数量够不够、是不是放在容易找到的地方,但险情出现时现场肯定乱,工作人员能不能及时顺利地拿到灭火器?会不会熟练使用?这些都是必须予以重视的问题。或许有乘客就在灭火器旁边,但又有几个人会用?

?老实说,怎么用灭火器,我还真不知道。?说这话的,是另一位年轻的研究员Y博士。防灾专家也不会用灭火器?她坦率承认,并随即以此为例指出了城市公众教育的许多薄弱环节。

?无论社区里的大爷大妈,还是写字楼里的白领,防灾知识都是从小册子、展板、讲座或者网络上看来的。且不说所知有限,即使认为不少人一无所知,也并不为过。而且就算有人并非一无所知,也未必有用,因为没有转化为能力。?Y博士说,济川大地震、上海?11〃15?特别重大火灾事故发生后,很多单位都搞过安全演练,可很大程度上是?演戏?。大楼里有消防箱,但如何打开?消防箱里有灭火器,但如何操作?应急避难场所在哪里,怎样利用?这些关键的内容,演练过吗?再说,演练一次肯定不行,就算学到点东西,很快便会淡忘,必须定期训练。日本人应付地震有一套,那是在定期、再三的演练中练出来的。

在这些专家看来,?人防?的漏洞和缺陷,远比?技防?不足更可怕。

专门研究风灾防控的Y博士曾多次去浦东陆家嘴,这一地区有几十栋玻璃幕墙大楼,且

不止一次发生过玻璃掉落事故。这些玻璃幕墙建筑能不能抵抗12级以上大风,这正是她的科研课题。她告诉记者,大风常被认为是玻璃幕墙掉落的?元凶?,但实际上,在建筑工作安装玻璃时可能就已经埋下了隐患。

?在安装时,把螺丝拧得过松固然不行,但过紧也会使玻璃幕墙受力失衡,从而出现细小的裂缝。?她说,如果把大楼玻璃幕墙的掉落视作对城市安全的一种威胁,那么减少威胁的关键同样在?人防?。如果在定期清洗幕墙的同时,增加一道?体检?关,绝大多数玻璃掉落事故就可以避免。

3.2010年,S市一公寓大楼失火,造成一百多人死伤,这起特别重大的火灾事故,凸显于现代运行中的脆弱性。

?脆弱性?是吉尔伯特〃怀特在20世纪70年代首次提出的概念,之后被广泛应用于灾害学、生态、金融学、社会学和经济学等许多方面,大大拓展了?脆弱性?的内涵。

现代城市不仅是政治、经济和文化中心,而是人口、财富和各项社会活动高度密集的地方,但同时也是各类风险和突发事件最密集的地区,一旦发生突发事件,后果往往是灾难性的,社会影响很恶劣。从这个角度来看,城市运行中的脆弱性,可以理解为城市生活运行中受到外部致灾因素影响的可能性和敏感性,它涉及外部致灾因素影响的程度,涉及相关防范系统对致灾因素的抵抗力以及对这种系统抗逆力的某种衡量。

调查报告显示,S市特别重大火灾较典型地反映了现代城市运行中的脆弱性问题,此次火灾,是大楼维修时由无证的电焊工违章作业所产生的火花,引燃了不能阻燃的?安全网?,然后蔓延到大楼易燃的装修材料,从而酿成大祸,该大楼维修工程存在层层分包和转包等违法违规问题,加上日常管理缺乏有效的规范化监督,致使维修施工过程中存在管理松懈、秩序混乱及安全措施不到位的情况,结果超出了建筑工程系统脆弱性的承受度,由量变转变成质变,脆弱性演变成严重的危机,最后导致此次惨剧。

这次火灾,尽管S市启用了现代化的警用直升飞机用于紧急救援,但在如此严重的高楼火灾面前,无法有效发高空消防灭火和救援的功能。同时,部分常规的消防云梯及消防设施难以满足高层建筑灭火的需要,影响了救援的速度和效率。

?自救优于互救,互救优于公救?,早已是降低灾害损失的经验之谈。但部分市民依然习惯于等待以政府为主导的公共救援,而这类救援往往因为需要一定时间,不够及时,而影响救援效果。S市火灾的确不同程度地反映出市民自救,应急疏散能力的明显不足,部分居民耽误了宝贵的逃生时间。事后发现,连居住在二楼的有些居民都没有及时撤离,而窒息在家中浴室里,令人痛惜。

S市火灾发生前,政府主管部门对建筑工程监督不到位,民众的力量又没有被动员,致使工程的建设监督事实上处于真空状态,为火灾发生埋下隐患。在火灾发生后,由于市民市场保险意识不强,火灾给市民带来的生命和财产损失,部分由政府买单,而社会主体、市场主体功能没有得到有效发挥,加重了政府的负担。

在现代城市工程建设规划设计中,由于片面追求建设速度或追求经济效益,对工程未来可能存在的意外事故考虑不足,或者相关投入不足,致使工程的安全设施,从规划到设计,都存在严重缺陷或不到位问题。就S市火灾而言,高楼部分消防设施配备缺乏,管理措施不到位;楼与楼间距较小,道路狭窄。这些,导致火灾发生后,因安全通道狭窄,物理空间有限,部分消防救援设备难以到达现场或难以发挥有效作用,严重影响了救援效果。

S市火灾充分说明,如果对于城市运行中可能存在的突发事件预测和准备不足,必将使现代化城市运行中的风险难以及时、快速、准确、有效地得到识别、防范和控制,结果便是重大灾难。

4. T市晚报刊发了一批?市民来信?,集中反映了城市市民出行中遇到的问题。

市民甲:8月下旬的一天早上,我送朋友去赵家口长途汽车站,发现这里是一个Y字形

路段,行驶的车辆由两条机动车道汇聚到一条机动车道上。引人注目的是,两条分支机动车道中的一条上缓缓行驶着大量公交车,一辆接一辆,车队一直排到Y形车道汇流口。刘公铺桥西这一站点设臵在两条机动车道之间,我和朋友便是在这一站下的车。这里下车的乘客很多,从公交站牌看,至少有15条不同路线的公交车要在这一站停靠。这就使得上下车的乘客特别多,疏散时间增加,公交车停靠的时间也就相应增加,而之后需要进站的公交车排队进站的时间也被延长。我看到排队等候进站的公交车一直都保持在5辆以上,使得路面拥挤不堪。我从刘公辅桥西站下来后沿着公交站绕了一圈,发现并没有能够穿过马路的人行横道。乘客如果想要安全地走到5米开外对面的公交站,需要返身走几百米去绕行赵家口天桥。这对于在上班时间急着换乘车辆的人来说太费时间,所以我看到绝大部分下车的乘客都径直走到站点与绿化带之间的空隙处,在大量的机动车流之间惊险地穿过马路。这虽然存在着巨大的安全隐患,但与登上天桥再下来相比显得方便快捷许多。

市民乙:前几天上午,我去石化总公司附近的体检中心体检。事先我从公交网上查询得知,经过我家小区附近的16路公交车可以抵达石化总公司。乘16路车顺利抵达目的地并体检之后,我按惯例走到回程方向的石化总公司站点等车。等了约20分钟,来了一辆16路车,却呼啸而过,并没有靠站。我先是误以为司机甩站,后来无意中看了一下站牌,发现这个站点并不停靠16路公交车。这让我有上当受骗的感觉,心情也被破坏了,一个朋友说,他经常乘公交车出行,沿江路上的清河站的58路、127路也是?有去无回?的。对这类现象,我百思不得其解:公交公司为啥让乘客有去有回?

市民丙:随着我市城市建设速度的加快,轨道交通网络不断向外延伸,远离中心城区的住宅区越来越多。但是,轨道交通只解决大流量,不能完全解决住宅小区到达轨道交通车站之间的?最后一公里?问题。退回去20年,有没有?最后一公里?的问题?有。那当时是怎么解决的?一是走路,二是骑车。现在为什么没人走路了?过去走是因为经济困难,现在几块钱对绝大多数人来说都不是问题;有人想走,却发现道路坑坑洼洼或晚上黑灯瞎火,感到特别不安全。为什么现在骑自行车的少了?因为骑车的成本也不低。现在规范的小区里,自行车必须停在车库里,每月要交停车费;你想停在公交车站或者轨道交通站点,也必须交停车费,否则很容易失窃,交了钱也不一定保证不丢。此外还?受气?。现在是汽车社会,不少道路上都没有非机动车道,即使设有非机动车道,也常常被乱停的机动车占用。于是,原本可以自行解决的?最后一公里?被?黑车?填了空。在公交站点,有不少小轿车、摩托车、电动车等?黑车?聚集。由?黑车?引起的交通事故常常让人心有余悸。

5.英国哲学家阿兰〃德波顿在四川大地震之后发表文章,介绍并阐发了古代罗马哲学家塞内加关于人类灾难的哲学思考。

公元62年2月5日凌晨,一场强烈的震灾在坎帕尼亚省地底迸发,数千名毫无察觉的居民在几秒钟内丧命。庞培城内大部分建筑在睡梦中的人们头顶上坍塌。救援行动因随后发生的火灾而受阻。幸存者除了身上污黑的衣衫,失去了一切。在整个罗马帝国境内,到处是惊恐、难以臵信和愤怒的情绪。这个世界上最强大、技术上最先进的民族,在大自然的脾气面前,怎会如此不堪一击?

这些痛苦与惶惑,引起了塞内加的注意。他撰写了一系列文章来安慰他的刚刚遭逢灾难的读者,然而,他的安慰却多少显得生硬和阴郁:?你们说‘我没想到这一切会发生’难道你们以为,当你知道某件事有可能发生,当你看见它已经发生,这件事居然还不会发生吗??为了平息读者心中的不平,塞内加在公元62年的春季提醒大家:无论我们认为自己已变得多么高明和安全,自然灾难与人为灾难始终是我们生命的一部分。因此,我们必须时刻都要想到未可预料的事情。平静,不过是在历次混乱之间的间歇。没有什么绝对可靠的,即便是我们双脚依凭的大地。

塞内加认为,由于未曾预料到的事件对我们的伤害最大,由于我们必须预想到所有事情,

因此我们任何时候都必须牢记,最糟糕的事情随时都有可能发生。每个人在驾车启程,走下楼梯,或是与朋友话别过,都应意识到各种致命的可能性。塞内加强调:?不应有始料末及之事。我们的思想应先行一步,去面对所有的问题。我们所要考虑的,不应仅是什么事常会发生,而更应是什么事有可能发生。人是什么?人是一件容器。哪怕是最轻微的振动,最小的颠簸,都会让它破碎。人的躯体软弱而易碎。?

在经历了大地震以后,许多人主张应疏散整个地区的民众,并且不要在震区重建房屋。但塞内加并不认为地球上会有一个地方是具有彻底的安全。?谁又能保证,他们所站立的这块或那块土地,就是更好的地基呢?如果我们以为,世界上的某个地方可以幸免于难,保证安全,那我们就错了……大自然还没用这种方式创造过任何永恒不变的东西。?有中国学者读了阿兰〃德波顿的文章之后这样解读塞内加的思想:没有绝对的安全,在某种意义上说,人类的历史正是一个与灾难相伴以及与灾难抗争的历史,而塞内加的思想看似悲观,却有助于我们培养忧患意识,有助于国人在灾难来临之际保持清醒、从容与淡定,并减轻灾难和流血带来的震惊,进而积极地应对灾难。从这个意义上说,塞内加道出的是与中国古代改革家王安石的?天变不足畏?相近的思想。

作答要求

一、认真阅读?给定材料?,简要回答下面两题。(20分)

1.根据?给定材料2?,对专家们所说的?技防??人防?加以解释。(10分)

要求:精确、全面、简明。不超过150字。

2.根据?给定材料3?谈谈?现代城市运行中的脆弱性?在S市中特别重大火灾中的具体表现。(10分)

要求:精确、全面、简明。不超过150字。

二、A市F区在全区范围内开展?居民安全文化教育?活动。请根据?给定资料?,从?安全文化理念?、?增强安全意识?、?日常安全须知?三个方面为社区的宣传栏写一份宣传稿。(20分)

要求:

(1)内容具体,针对性强;

(2)用语恰当,通俗易懂;

(3)不超过500字。

三、?给定材料4?反映了T市市民出行中存在的许多问题,假定你是市交管局聘请的观察员,请就这些问题提出解决建议,呈送市政有关部门参考。(20分)

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 (讨论稿) 为加强对定制软件开发工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高定开发效率和效益,特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环境更紧凑,更可控,需要尽可能实现项目管理的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量,按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档: 1、立项:项目申请表,软件需求报告或设计方案。 2、需求分析:项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计:详细设计说明书,包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现:软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试:测试报告 7、产品发布:产品说明书、使用手册 8、产品维护:问题反馈记录 9、项目总结:提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表:

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统总体设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,软件设计师,程序员,测试工程师的岗位设置。

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

软件项目管理课程设计

《软件项目管理》课程报告课程 设计报告 题目: 应急指挥系统业务软件开发 姓名:欧和平 学院:机械工程学院 专业:机械设计制造及其自动化6班 学号: 2014210451 2016 年 11 月 前言 XXX 公司很荣幸地被邀请参加XXX 省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发的投标,在此对XXX 省卫生局给我司提供机会深表感谢。本投标文件依据贵局提供的招标文件,参照国家、司法部相关标准,基于高新科技在应急指挥系统多年来积累的丰富经验,由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的

论证和设计,编制出《突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是:第一部分公司简介第二部分技术应答书第三部分项目进度规划第四部分项目实施人员规划投标报价清单及优惠条件按贵局招标要求另行封装。如果对此投标书的内容 有任何疑问,希望贵局及时与我们联络:。 本公司郑重承诺:我们将认真做好我们的工作,提供最好的产品和解决方案,最好的价格,最优的服务,为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作您可深刻感受到本公司严谨的科学态度,高效的办事作风,全面的优质服务。 第一部分公司介绍 一公司简介 XXX 有限公司是专注于全国应急指挥系统科技化、信息化事业的技术研发和服务的专业性技术公司,是一支熟悉业务、精于技术、热心服务、甘愿为公务员事业奉献理想和青春的充满朝气的团队,是经过部公务员局和部分省卫生局的长期检验得到一致好评并充分认可和信任的合作伙伴。 二我们的优势汇聚一流人才,做公务员数字化技术与服务之冠! ○专业的企业定位 高新科技以专业的精神为所有的客户和伙伴提供高品质产品服务。我们视业务需求为企业的生命,一方面聘请全国最著名的业务专家和教授作为公司顾问,另一方面通过周到的服务使工程师和用户建立密切的联系,保证公司获得

软件项目管理总体流程设计与分析

软件项目管理总体流程设计与分析

图1 软件项目管理总体流程 4 软件项目管理总体流程分析 4.1项目搜寻 项目搜寻是项目立项的基础,项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集,用户需求跟踪,对潜在的项目进行分析和筛选。 4.2项目立项 立项阶段的主要任务是确认立项的理由,提出立项建议,提供合适的资金和资源,使立项建议成为正式项目。 4.3 项目售前 售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束,主要工作有:制定与客户的交流计划,详细了解客户的背景资料,了解客户启动项目的缘由、目的和期望,编制项目方案建议书,准备合同蓝本。 4.4合同生成

合同生成阶段的主要工作有:项目方案的评估与确定,技术合同、商务合同的商定、评估与签署。 4.5合同执行 合同执行是软件项目管理流程的重点,可分为软件开发、测试执行;内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。 4.5.1软件开发 软件开发阶段分为:需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理: 1) 制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解,是开展项目活动的基础,也是软件项目跟踪与监控的依据。 2) 确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况,建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程来进行软件开发。 3) 加强过程控制。过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。 4.5.2测试与执行 项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。项目测试分集成测试和系统测试,主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。测试过程在模拟运行环境中进行。 4.5.3内部验收 项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收,主要有三个步骤:1)文档准备。项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单;财务主管提交项目财务预算报告。2)内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同,但应站在用户验收的角度进行,因为它是试运行的基础,通过这一步,为用户验收作充分的准备。3)内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审,完成项目开发总结报告。 4.5.4项目试运行与验收 试运行与用户验收阶段的主要任务是,使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有:1) 验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性,包括文档、介质和中间产品等,以确保现场实施的成功;负责应用软件的现场安装调试,完成安装调试总结报告;负责制定用户验收计划,并得到客户的确认。2) 用户进行验收测试和系统试运行,进行文档和系统的移交。3) 用户确认。项目经理负责与客户协调,协助用户进行项目验收,形成用户验收报告。 4.5.5项目维护 软件系统的维护分为两大类:一类是纠错性维护,由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误,诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护,在软

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析 引导语:美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析,希望对你有所帮助。 中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构,同时也是中国信息化建设的重要支撑单位,中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量,在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上,自主研发出一整套课程体系,其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才,提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员,并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 高水平项目管理是软件项目成功的关键,也是软件产品质量的根本保证,具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系,培训中心特举办“软件项目管理”培训班,具体事宜通知如下: 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1,对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2,有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资 由业界知名专家亲自授课: 袁老师培训中心高级讲师,CMMI、GJB5000A高级咨询顾问,具有多年成功管理大型软件项目的经验,对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点 高质量软件于高水平的项目管理,这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的,如果这个组织在管理上是无序的,开发过程是非正式和混乱的,计划期限和成本目标通常超限,项目的成功取决于个人英雄式的行为,在人员发生变动时项目往往陷入灾难,那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说,软件项目管理是项目成功的关键因素。 所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下,实现软件生产规模化、规范化、国际化,这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下,我们该如何去思考如何去做呢?1,项目管理人员必须具备更广阔的视角,包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念, 理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系,理解过程是如何对管理发挥作用的,理解规范化的软件工程方法。更重要的是,理解如何提升自身的领导素质,培养更好的领导力。这种宽阔的眼界,对于一个高级项目管理人员极其重要。

软件项目管理案例分析

IT项目管理案例分析The GPS Auto-navigation System Verification Project 戴小卫 Z09030928 9/25/2010

REQUIREMENT 1: Project Organization You quickly began assembling the project planning team. The team would have responsibility for: (1) developing the project plan and schedule, (2) conducting the reliability testing of the guidance systems, (3) conducting the tear down audit and interpreting the results, and (4) reporting the results of the project to Senior Management. This is your project. Your project team consists of Gail YU, Manager of Quality Engineering, Tom HUANG, Manager of Design and Product Engineering, Jesse LIU, a senior engineer from Product Manufacturing, and Pete DONG, a senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials. Each member of your project team has access to whatever resources they need to support the project. This is a top priority for the company and you have been assured that you will “get whatever you need to complete the project”. You decide that a first order of business is to develop a Project Charter. You will have an initial meeting in one day with the project management team. This is where you will develop the project objectives, roles, and responsibilities. You decide to go in with a draft and have the team work from there. In preparation for this meeting, (a) develop an initial project charter, 项目名称:导航系统可靠性测试及模块分解审计 项目起始时间:2010-9-1 项目结束时间:2010-9-27 项目目标:通过对5套导航系统的可靠性测试和模块审计,分别从工艺评估和工程设计分析去判断那些工艺上的缺陷对产品的影响。通过测试结果的说明去说服客户公司的 产品设计和实现是可靠可信的。 项目经理:Da i xiaowei Reliability Engineering Manager 项目成员:Gail YU, Manager of Quality Engineering Tom HUANG,Manager of Design and Product Engineering Jesse LIU,senior engineer from Product Manufacturing Pete DONG,senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials

软件项目管理方案

文档信息 *修改类型分为A - ADDED M - MODIFIED D– DELETED 文档编号

目录

1.概述 1.1编写目的 说明本项目规范流程化的管理方案,包括启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,结束过程的科学管理控制。涵盖了项目管理的九大领域:整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理。 预期读者:项目经理、需求设计者、系统分析员和程序员。 2.项目管理过程 2.1启动过程 分析人员必须以系统科学的方式进行项目需求分析,选择制定好的项目方案,进行严格筛选和可行性分析和研究等文档。 2.2计划过程 在项目计划的过程中,要用计划应对变化,明确的预防措施和补救措施,制定项目标准和规章制度,要避免计划不现实,不切实际,过于繁琐等可能造成计划无效和项目失控等因素。 ?项目经理根据需求分析做出项目成本预算,进度预算,定义项目质量标准,风险组织和项目综合计划书等,要求项目控制和执行人员必须高度明确项目目标,确定项目范围,并以该目标与项目利益相关者(客户)取得一致意见; ?与项目组织(开发团队)就这一目标进行给沟通交流,一起制定出实现该项目目标的各项具体计划和集成计划,并成功的完成目标所应做的工作达成共识;

?定义明细的进度计划甘特图,任务分配矩阵,资源计划分配图; ?把计划过程提交给公司领导,并作详细汇报;获得项目计划的批准。 2.3执行过程 ?项目实施动员大会,发布项目信息; ?分析和设计程序的模型,要求统一建模,统一规划模型,模型必须与现实情况紧密相连; ?实时跟踪项目进展,实施阶段性评审,严格遵守项目开发准则(1分阶段的生命周期计划严格管理,2坚持进行阶段评审,3实行严格的产品控制,4采纳现代成熟的程序设计技术,5结果应能清楚的审查,6开发小组的人员应少而精,7承认不断改进软件工程实践的必要性); 2.4控制过程 项目的控制和执行处在同一时间段,项目控制遵循以下几点: ?客户需求控制 在项目的执行过程中,可能会出现客户需求的变动,尽量控制可能会出现的情况,和客户进行沟通,找到合适的解决方案; ?人员管理控制 对任务进行跟踪,避免“镀金”,所谓镀金是项目开发人员下意识的想做的更完美,擅自增加程序功能,结果导致扩大范围和需求脱离,或者是开发人员误解任务意图等问题。 增强人员之间的沟通,遇到问题及时汇报,避免各个模块组合困难,中间出现问题,无人过问,导致工作停滞。

团队的软件项目管理和开发流程

团队的软件项目管理和开发流程 1目的 ●用于指导公司的技术中心软件开发工作 ●定义了各部门与技术部的协作接口和流程 ●定义了项目开发流程和管理办法 ●定义了任务开发流程和管理办法 2说明 2.1 范围 本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。包括: ●网站维护性开发 ●项目开发 本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。不涉及: ●网站的网络安全、权限等 ●数据库的安全、备份等 ●系统环境等 凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。 2.2技术中心组织架构 技术中心组织架构图 技术中心组织架构说明 目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分:运维、开发和测试。根据需求工作量的大和小,其中开发的工作又细分为两类: ●网站维护开发 ●网站项目开发 根据网站具体的开发工作内容不同,又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。 各小组的职责范围 ●运维组:处理系统维护性的工作,包括系统安装维护、网络安全、数据库调 优备份等。关于运维的工作本文档不再详细说明,请参见《运维管理规范》文档 ●维护开发组:处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加(但工作量不大) 等维护性的开发。 ●项目开发组:处理新项目的开发。 ●测试组:负责对维护开发和项目开发进行测试。

●网站前台开发人员:负责对网站前台的功能进行开发。 ●网站后台开发人员:负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等 后台的功能进行开发。 由于人力资源的限制,目前没有专职的网站维护开发和项目开发,在没有新项目时,所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。当有新项目时再组建项目组。但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下,项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。 2.3项目与任务的定义 什么是开发类项目(项目) 满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目: ●以前从未开发过的系统; ●不存在或基本不存在可复用的技术、模块,或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上 进行大的结构性调整。 ●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上,根据业务需要和客户需求,新增 独立业务模块,且开发工作量超过1人月,如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。(此要求没有硬性要求,可以视情况而定。) 例如:网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。 什么是维护类开发(任务) ●在现已运行的网站基础上,根据运营的需要或者市场规划的需要,提供补 丁、实现新的需求 ●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。 例如:页面的调整、促销专题页面,日常运营中发现网站的问题等。 3.需求管理 3.1需求来源 需求来源类型: ●技术部提出 ●运营部(包括客服组)提出 ●市场策划部提出 技术部需求

软件项目管理计划书案例完整

学生宿舍信息管理系统项目计划书

目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 (一)软件规划----------------------------------------------6 (二)需求开发----------------------------------------------7 (三)软件结构设计-------------------------------------------8 (四)数据库设计-------------------------------------------10 (五)实施-------------------------------------------------10 (六)系统集成----------------------------------------------10 (七)提交-------------------------------------------------11 (八)维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图(单代号或双代号)-------------------------------------12

信息技术:软件项目管理十大流程

信息技术:软件项目管理十大流程 只要流程界定清撤,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清撤的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续安定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节大凡都会随详尽业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细密度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段大凡更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清撤的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清撤的项目定义还包括以下方面: 项目目标陈述(一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 巨大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的巨大问题 努力将尽可能多的详尽信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立胜利的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一

软件项目管理案例教程(第三版)课后复习题答案40517

第一章 二、判断题 1、搬家属于项目。(√) 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(×) 3、过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。(√) 4、项目具有临时性的特征。(√) 5、日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。(×) 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×) 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是(C) A. 项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理。 C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定专业知识。 D.项目是一次性的,日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征(C) A.运用进度计划技巧B.整合围与成本C.确定期限D.利用网络进行跟踪3、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D) A.由人来做B.受限于有限的资源C.需要规划、执行和控制D.都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括(D) A.开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是(C) A.上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是(C) A.一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C.每个项目都有自己的独特性 D.项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A.过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、(B)是一系列伴随着项目的进行而进行,目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。 A.人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 9、下列活动中不是项目的是(C) A.野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 10、下列选项中不是项目的特征的是(C) A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性 第二章 二、判断题 1、项目初始阶段甲方为软件开发方,乙方为顾客。(×) 2、项目招标对于一个项目的开发是必需的,即便项目是部项目。(×)

软件开发部规章制度及软件项目管理方法

软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分:软件开发部规章制度 一、日常工作制度: 1、关于休假、加班: 严格遵守公司的考勤制度,如有事,提前书面形式填写请假申请,批准后方可休假,如情况紧急不能提前填写请假申请,要电话请示上级领导,并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班,研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定,项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班,加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班,加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则: 遵纪守法,忠于职守,克己奉公。 维护公司声誉,保护公司利益。 服从领导,关心下属,团结互助。 爱护公物,节约开支,杜绝浪费。 努力学习,提高水平,精通业务。 积极进取,勇于开拓,创新贡献。 3、员工工作日志: ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯,要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体,起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况,每日工作始终时间,每日工作饱和度(5为最高, 1为最低,如为请假,请注明“事假”或“病假”),次周计划,以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写,绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况,将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况,至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员,部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间

软件项目管理案例教程第4版前十二章课后习题答案

第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括(4)个核心价值,对应(12)个敏捷原则。 2.项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程组)、(控制过程组)、(收尾过程组)5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。(√) 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(×) 3、过程管理就是对过程进行管理,目的是要让过程能够被共享、复用,并得到持续的改进。(√) 4、项目具有临时性的特征。(√) 5、日常运作存在大量的变更管理,而项目基本保持连贯性的。(×) 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×) 7、相比传统开发的预测性过程,敏捷开发属于自适应过程(√) 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是(C) A. 项目是以目标为导向的,日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理。 C.项目需要有专业知识的人来完成,而日常运作的完成无需特定专业知识。 D.项目是一次性的,日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了(D) A.由人来做 B.受限于有限的资源 C.需要规划、执行和控制 D.都是重复性工作 3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是(A) A.招聘管理 B.质量管理 C.围管理 D.风险管理 4、下列选项中属于项目的是(C) A.上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是(C) A.一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C.每个项目都有自己的独特性 D.项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、(B)是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

IT项目管理人员必备的软件知识

软件文档知多少? 如今,软件开发越来越复杂,软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件,都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的!”,当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时,也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确,集数百名员工几年的共同努力之大成,软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面,少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。 软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。 开发文档包括:《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。 产品文档包括:《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。 一、开发文档 1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查,是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念,或者要求解决一个实际问题,或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书,把他们的要求全部列表书写在文档中,必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。 2. 《投标方案》--根据用户的功能要求,经过与招标方沟通和确认,技术人员开始书写《投标方案》,方案书一般包括以下几个重要的章节: 前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。 需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。 技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。 项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。 技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。 系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。 项目进度--整个项目的进度计划,包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。 3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础,进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能),列出本产品是什么,有什么特殊的概念,包括那些功能分类,需要具备什么功能,该功能的操作如何,实现的时候该注意什么细节,客户有什么要求,系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。 4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价,竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础,进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法),列出本项目需要使用什么技术方案,为什么,有哪些技术问题要解决,估计开发期间会碰到什么困难,技术方案以后如何升级,对本项目的技术有什么评价等。 5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础,进行详细的系统分析(产品的开发和

软件项目管理过程中的流程控制分析.doc

软件项目管理过程中的流程控制分析 软件项目管理是指在软件项目研发过程中,对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来,使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神,其组织形式灵活,更加关注人的因素,关注客户和服务客户,着重于提高软件项目研发的效率和质量,体现为一种工作流程管理。 一、项目启动阶段 项目启动阶段的任务是识别客户需求内容,对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 ()项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后,对业务需求内容进行确认,对业务需求做可行性研究分析,通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后,对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见,科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理,并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 ()项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项,编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后,首先由公司项目管理办公室按照公司项目管理流程,为新项目建立信息档案,编制项目代码,启动项目开发工作。 二、项目规划阶段 项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案,为各种可交付成果准备工作计划。 .项目范围规划 ()项目背景描述。通过对项目实施背景的分析,了解业务需求提出的背景,便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 ()项目目标描述。主要包括三方面的内容:一是成果目标,即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标,即项目预计完成的时间(例如:年月日一年月日,为期个月);三是成本目标,即预算项目总投资金额(如项目成本万元)。 ()项目工作结构分解()。的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分,按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工,把复杂的工作逐步分解成要素工作,使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次,具体的工作

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)

课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题: 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么? 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程,包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域,保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么? 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理( Project Cost management)包括哪些过程? 项目成本管理( Project Cost management )包括成本估算(Cost estimating),成本预算( Cost budgeting),成本控制( Cost control)等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么? 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目: 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题: 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。(×) 7.项目具有暂时的特征。(√) 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。( X ) 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理,项目管理用于保证 项目的成功,而过程管理用于管理最佳实践。(√) 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。(×) 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程( project charter )是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件,包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。

软件项目管理案例分析题

软件工程管理案例分析 案例分析一 问题1: 本工程申请国家技术创新基金100万元,但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元,“工程投资来源”中应当说明:当国家实际批准基金低于申请额度时,如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过,应在“工程投资来源”中加注:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。 问题2: A,B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发,应明确以下几个主要问题: (1)B方是以现有技术成果折价入股,还是将现有技术成果转让给A方; (2)如果是“技术转让”,应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”? (3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见? 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”? 问题3: 应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性: (1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等); (2)工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)及计划的名称、获得支持的时间; (3)工程采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定、尚未鉴定)及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1: 由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。 问题2: “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”,属于工程变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”,属于变更的外部因素。 问题3: “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”,属于A方责任。由此而增加的工程经费,由A方承担。“需求分析时,B方表达不清,A 方理解有误,双方沟通不够,A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的

《软件项目管理》教学大纲

《软件项目管理》教学大纲 . 二.课程的地位、作用及任务 本课程是软件工程硕士的管理类课程。通过本课程的教学使学生掌握软件项目管理的基本理论和方法, 包括PMBOK的九大知识领域(结合软件项目管理特点讲解),软件项目管理的主要内容,软件项目的启动、计划、实施、控制、收尾等,具有从事一般软件项目管理工作的能力。 三.本课程与相关课程的联系(先修、后继课程) 本课程对于软件工程硕士来说,虽然没有明确的先修课要求,但最好学过软件工程,以更好的理解项目管理。 四?教学内容和基本要求 第一章项目管理概述 1.1项目 1.2项目管理 1.3项目管理与其他学科的关系 1.4现代项目管理的发展历程 1.5PMP/PMBO介绍 1.6国际项目管理专业领域特点和热点 1.7项目管理在我国的发展 1.8软件项目的特点 1.9软件项目管理的主要内容 1.10本课程的内容与教学安排 要点:项目,项目管理,软件项目管理,项目管理三约束。了解项目管理与其他学科的关系,项目管 理发展历史,项目管理的重要性,PMP/iPMP/CPMBQK 第二章项目管理的环境和过程

2.1项目管理的系统观念 2.2项目干系人 2.3项目阶段和项目生命周期 (在这里介绍软件项目生命周期) 2.4项目管理过程组 2.5软件开发过程(与项目管理过程的对应关系) 要点:系统观点,项目生命周期,软件项目生命周期,项目开发与产品开发的异同, 5 个项目过程组,了解项目环境。 第三章项目组织管理与项目经理 3.1 项目组织及其环境 3.2 职能式组织 3.3 项目式组织结构 3.4 矩阵式组织结构 3.5 混合式组织结构 3.6 项目组织结构的选择 3.7 项目经理的责任和权力 3.8 项目经理的素质特征 3.9 项目经理的挑选与培养 3.10 案例分析要点:项目组织的各种不同组成形式及各种组织形式的优缺点、适用范围,项目经理的职责、素质以 及管理技巧。 第四章项目整体管理 4.1 什么是项目整体管理 4.2 项目计划的制定 4.3 项目计划的执行 4.4 整体变更控制 (在这一节介绍软件配置管理) 4.5 需要高级管理层的支持 4.6 案例分析要点:项目整体管理的重要性,项目整体管理总体框架,项目计划的主要组成部分,项目计划的制定, 项目计划的执行,整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施和应该吸取的教训,高层管理对项目管理的参与对项目成功的重要性,软件配置管理。 第五章项目范围管理 5.1 项目范围管理概述 5.2 项目启动:战略计划与项目选择 5.3 范围计划编制和范围说明书 5.4 范围定义与工作分解结构 5.5 范围审核和范围变更控制 5.6 软件需求管理 5.7 案例分析 要点:项目范围定义,项目范围管理重要性,项目选择方法,范围管理的5个过程(每个过程的输入、输出、方法、工具),与时间管理、质量管理等的关系,项目章程,范围说明书,WBS SWO■分析, AHP分析,需求管理。

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