IPD 团队职责分工

重量级跨部门团队


概述：



1、整体框架

IPD 的管理体系的核心是重量级跨功能部门团队运作， 每个团队都有明确的使命，角 色和职责，它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保相关的所 有部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门的贡献和输入。有效 的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。


重量级团队包括：

1、IRB 是 IPD 管理体系中的最高决策团队，接受 EMT 的领导，对 C-PMT、IPMT、ITMT 进行领导； IRB 在 EMT 制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产 品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动 Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门的协同一致，满足客户需求。



2、C-PMT 是 IRB 的参谋团队，支持 IRB 进行正确决策并对公司业务计划执行情况进 行监控；C-PMT 由公司内的专业战略规划人员所组成，支撑 SCSC。在 EMT 制定的整体战略框架和目标及 IRB 的具体指导下，按公司总体规划框架和流程，组织并 推动产品线、片区和关键职能部门制定中长期发展规划和年度业务计划，并形成公 司级中长期发展规划和年度业务计划；就发现的新领域和新市场机会，向 IRB 和 EMT 提出公司业务组合的建议；成为公司内战略讨论的平台，推动公司内战略社群的建立和战略规划能力的提升。

3、S-PMT 公司解决方案组合管理委员会，是支撑 SMT 的重量级跨部门，负责制定公司解决方案的中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划、路标和 Charter， 评估中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况，并提出改进措施 和计划建议。


4、ITM T 是最高技术管理团队，接受 IRB 领导，掌握公司技术发展方向，对 PL-IPMT 提 供技术指导；在 EMT 制定的整体战略框架和目标及 IRB 的具体指导下，负责公司 工程与技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客 户需求响应速度。



5、C-TM T 是公司技术与工程专家委员会，是 ITMT 的支撑组织。C-TMT 在 ITMT 的 指导下，对各产品线及关键技术团队及公司级中长期技术规划战略进行评议；
C-TMT 在 ITMT 授权下在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为 ITMT 提供专业支 撑和推动。做为研发体系最高级别的专家委员会，C-TMT 是公司研发体系技术人
员的任职资格评议的责任主体。

6、IPM T 是产品线或子公司最高决策团队，接受 IRB 的领导、ITMT 的技术指导，制定并执行各自产品线的组合路标规划

及业务计划；IPMT 负责涉及单一产品线/子公 司的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。

7、PL-PM T 是支撑 IPMT 运作的重量级跨部门，PL-PMT 负责制定产品线或子公司的中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划、产品组合和路标、任务书，评估 中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况，并提出改进措施和计划建议，相当于 IPMT 等机构的参谋机构。

8、PL-TM T 是产品线技术与工程专家委员会，负责产品线工程与技术能力（现在和未 来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免 因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客户需求响应速度，是支撑 PL-IPMT、ITMT 运作的团队。


9、BMT 是子产品线层面的重量级业务管理团队，负责监控该子产品线内部已发布产 品的市场表现，并负责该子产品线内部各产品的生命周期管理，优化产品以完成子 产品线的业务目标。BMT 业务上接受产品线 IPMT 的领导，执行产品线 IPMT 的相关决议，负责子产品线端到端的业务管理，对子产品线投资的损益及商业成功负责。

10、SPDT 作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。业务上接受 IPMT/BMT 的领导，执行 IPMT/BMT 的相关决议。


11、LM T 是一个跨功能部门的业务执行团队。以 GA 交付的内容为基础进行不断刷新和 持续优化，满足市场变化的要求；依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动功能部门落实；适 时建议进行销售、生产、服务的终止。真正实现端到端降低运作成本、提高收入和 盈利能力、提高客户满意度、提升产品和解决方案的竞争力。


12、PDT 是一个跨功能部门的产品开发团队，负责 Charter～GA 之间的端到端管理，不 断满足客户需求，高质量、低成本的交付有竞争力的产品和解决方案,PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成 功。


13、 CDT 是一个跨功能部门的 Charter 开发团队，负责初始产品和解决方案包以及项目任务书的开发，对版本踏准市场节奏，满足客户需求，可盈利和市场竞争力负责。


14、TDT 根据 ITMT/IPMT 的任务书，负责技术、平台或 ASIC 的设计、开发与测试。






IPD 各团队职责，组成及运作规则


IRB

职责
? 以客户需求为导向，并以客户需求驱动为原则，进行Marketing、研发、采购认证与供 应链、销售、服务部门方面的协同和冲突管理，以确保以最简单和最

有效的方式端到端 的满足客户需求。

? 在EMT批准的总的战略指导下，对EMT批准的总投资盘子在业务组合间（包括产品线和大 客户）进行分配；审批年度产品线、大客户计划、Marketing及运作计划、预算和绩效
目标，确保年度业务计划与客户需求、公司战略及目标保持一致。


? 审视产品线和大客户业务计划、Marketing年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标 的实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批并监控执行。

? IRB，特别是IRB主任，将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活动的参与以及 他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等的支持程度，为这些管理 者的绩效评估/PBC及任免提供建议和意见

? 对新出现的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所需要的跨部门 行动，包括对业务计划的任何修改
? 确定技术、产品和解决方案路标，确保与客户驱动的公司战略保持一致
? 审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线和解决方案调配资源
? 审议重要的新产业、新领域投资决策，提交EMT批准，审视已批准的新产业、新领域投 资的进展
? 审批现有产业和领域的投资减少/收回。
? 审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周 期管理
? 审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配计划
? 审批年度的“产品及解决方案发布计划”，并确保该计划得到Marketing、销售、服务 及运作方面的支持，以确保计划的成功实施。

? 基于市场来确定定价，而不是基于成本；在定价确定后，必须以相应的成本来推动成本 设计及业务变革、管理变革及产品线与功能部门的业务水平提升和运作效率的提升。

团队组成

? IRB成员包括：
IRB主任、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、销售与服务总裁、运作与交付 总裁、CFO、人力资源总裁、全球Marketing部总裁、战略与规划部总裁、企业发展部 总裁、各产品线/子公司总裁、中央研发部总裁、客户解决方案及销售支持部总裁、全球技术服务部总裁、供应链管理部总裁、财经管理部总裁、流程与IT管理部总裁、采购认 证管理部总裁、解决方案管理部部长。

IRB组成可随公司组织结构调整做相应调整，可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨 论。


运作规则

? 每月召开一次会议，并根据紧急问题的需要，召开特别会议
? IRB在产品及解决方案相关投资决策上采用常委会决策方式。





C-PMT

职责

? 向IRB和EMT提出公司发展所面对的核心战略问题，并制定公司级的中长期发展规

划和年 度业务计划：

???讨论市场环境和各产品线、区域和关键职能部门的长远发展形势，形成对整体市场 和公司定位的清晰认识；

???向IRB和EMT分析市场趋势与机会，并提出所面对的核心战略问题；
???牵头及协调产品线、片区和关键职能部门的中长期发展规划和年度业务计划的制 定，并推动闭环管理，使其与公司发展目标一致。

? 基于各产品线组合管理委员会（PL-PMT）提出的产品组合建议，分析整体的产品组合， 并向IRB和EMT提出组合优化建议：

???发现和关注新领域和新市场机会，确保产品组合的更新反映新兴的市场空间。
? 向IRB和EMT提出公司级业务组合的源资分配建议：
???提出新业务与现有核心业务之间的投资分配建议；
???当业务机会不和公司战略一致或者在公司的战略或业务中不再是一个重要的因素 时，建议现产业、领域和子公司减少/收回投资；
???在各组合管理委员会（PMT）的支持下，提出产品与技术方面的投资分配建议。
? 成为公司内战略讨论的平台，推动公司内战略社群的建立和战略规划能力的提升的平 台：
???发现和讨论现有产品线以外的新增长点；
???协调解决不同部门间在规划中所出现的不同意见；
???负责提升战略规划技能，培养并提供战略规划人才；
???分享战略知识；


团队组成
? 主任：战略与规划部总裁
? 成员：企业发展部主管、全球产品行销部主管、全球Marketing主管、大客户系统部主 管、公司品牌部主管、公司战略部主管、全球大客户Marketing主管、解决方案管理部 主管、解决方案Marketing部主管、各PL-Marketing战略规划部主管、架构与设计办公
室主管、预研部主管、财经管理部代表、人力资源部主管、全球技术服务部主管、供应 链管理部主管、定价中心主管、各片区市场策略部主管、公司战略部代表、流程与IT管


理部代表。C-PMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其 他的专家参加讨论。

秘书机构：战略与规划部公司战略部

运作规则

? 定期召开会议（例如：每月一次），并根据紧急问题的需要，召开特别会议；在战略规 划和年度商业计划周期的活动根据战略规划日历和年度商业计划日历进行。


S-PMT

职责

? 制定和维护公司解决方案中长期发展规划（SP）、年度业务计划（BP）和年度营销计划
（MP）；

? 制定和维护解决方案路标；
? 制定公司级解决方案项目任务书；
? 对公司解决方案中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况进行评估， 向SMT提出纠正措施建议；
? 组织和推动相关产品线为公司级解决方案提供配合，协

调解决问题和冲突；
? 审核与公司级解决方案相关的产品线产品路标、技术规划，提出修订意见，保证相关的 产品线产品路标、技术规划与解决方案规划的一致性；

? 根据业务开展的需要，成立专项小组，分析新机会、行业及竞争新变化。

团队组成
? 主任：战略与规划部解决方案管理部主管
? 副主任：全球Marketing部解决方案Marketing部主管
? 成员：全球产品行销部运营商解决方案部主管、各PL-Marketing/子公司Marketing产品 管理部主管和营销运作部主管、服务Marketing产品管理部主管、用户技术部主管、公 司战略部主管、解决方案管理部一/二/三部主管、公司级解决方案SPDT经理、架构与设 计办公室代表、预研部代表、公司战略部代表、公司品牌部代表、战略与规划部业务发 展部代表。S-PMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其
他的专家参加讨论。

? 秘书机构： 战略与规划部解决方案管理部
运作规则
? 会议频度：每双周一次，并可根据需要，召开特别会议。


ITMT

职责

? 审议公司级技术发展战略、规划和预算，并定期跟踪关键技术点，确保产品发展需要的 技术和工程能力可获得；
? 审批ITMT各专业领域和各产品线技术规划；
? 审议ITMT各专业领域和各产品线技术规划预算；
? 审批内部标准规范；
? 在技术规划和预算范围内批准项目成立及决策评审；全新平台立项由SMT批准；
? 对ITMT各专业领域团队、各PL-TMT的技术规划执行情况给出评估意见；
? 负责技术体系建设和布局；确保各产品线/中央研发部间的技术与工程能力的共享和协 同发展；
? 协调技术体系各环节、各团队相互之间及与公司外部技术资源之间的协同、合作关系， 确保技术规划与公司商业战略保持一致并得到落实。
? 对当前在内部不可获得的技术，做出自行开发或购买或合作开发的决策。

团队组成
? 主任：中央研发部总裁
? 成员：各产品线/*研发部长、公司技术规划部部长、公司架构与设计办公室主任、公司 预研部研究部部长、网络解决方案部部长、ITMT各专业领域管理团队主任、战略与规划
部代表、制造部代表、财经部代表、采购部代表、全球技术服务部代表、相关技术专家。 ITMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加
讨论。

? 秘书机构：中央研发部质量与成本管理部
运作规则
? 每月度召开一次例会，并可根据问题的需要，召开特别会议。



C-TMT



职责

? 技术规划战略和年度计划评议，并将结果提交ITMT：
???根据公司统一布局指导和推动研发体系各部门、各行业的

技术与工程能力共享；


??对公司级中长期技术规划战略和年度计划进行讨论和评议，由ITMT进行项目、人力 和预算的决策。

? 在技术管理、决策、仲裁、评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动；
???对提交ITMT的技术决策、仲裁申请进行专业上的评议并给出决策支撑意见；
??代表ITMT对所辖的公司级技术与工程开发项目，审视并批准其DCP；对他们的结果 和输出进行汇总和完善，并根据需要提交ITMT进行决策或审视；评审有关技术开发和/ 或切换的建议；

??参与TDT开发过程中的关键技术评审活动，提供架构标准、开发质量、技术推广等 方面的评估意见，以推动各产品线对平台/技术/标准的应用；
???在ITMT授权下代表ITMT进行其他的技术决策和推动；
???对当前在内部不可获得的技术，建议ITMT自行开发或购买或合作开发。
? 研发体系技术线人员的任职资格评定的责任主体：
??C-TMT通过直接或逐级委托方式进行各级专家的技术任职资格评定/复核，推动技术 体系的通道建设。
. 团队组成
? 主任：公司架构与设计办主任
? 成员：各产品线/*/中研各业务领域架构与设计部部长、采购部代表、制造部代表、全 球技术服务部代表、公司首席专家。C-TMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并 可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。

? 秘书机构： 中央研发部质量与成本管理部

运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。



IPMT

职责
? 审核产品线中长期发展规划（包括技术规划）（PL-SP）、年度业务计划（PL-BP）和预 算。
? 沟通并确立本产品线的愿景、使命和目标、战略方向以及投资优先级。
? 针对新的细分市场投资或撤资，制定投资计划书，提交IRB审批。


? 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，对选定的细分市场做出持续的商 业投资决策，合理调整本产品线内的组合和资源投入，批准并执行所选细分市场的战略 及商业计划。

? 批准成立BMT/PDT/ PMT/LMT，并由IPMT指派合适的人选。
? 审核批准产品线营销计划（PL-MP），并确保该计划得到Marketing、销售、服务及运作 方面的支持，以确保计划的成功；实施管理新产品的引入、老产品的退出与过渡；管理
预算与资源计划，以支持产品组合。

? 负责IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等的流程及管理体系在本产品线内的推行，并为 IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等流程的优化提供支持。
? 从投资及运作决策的角度来看，PL-IPMT负责：
???产品包（在产品线中）的平衡
???产品线资源的管道管理
???产品V版本、解决方案和软硬件平台CHARTER和DCP

决策评审，授权BMT对产品后续R 版本的DCP进行决策评审，同时PL-IPMT对BMT的决策有否决权。BMT的决策结论要向
PL-IPMT做双周汇报

???授权BMT审批会影响到PDT/TDT/SPDT项目计划的变更，即计划更改请求（PCR，Plan Change Request）
???供需决策
???运作指标的衡量
???产品对外合作与OEM合作决策
? 进行战略、客户、产品、运作和交付协作，以确保（产品线的）产品和解决方案及时、 低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求

???制定和跟踪主要新产品系列开发与市场准入计划及上市计划（含市场、准入、客户 迁移计划等）。
???积极管理产品资产、产品路标及产品生命周期，确保Marketing、行销、销售、服 务、运作与交付部门的正确执行。
???授权产品线定价分委会根据公司战略与市场形势为产品线的产品做出定价建议，包 括价格策略、目录价和授予销售与服务体系的基本价及授权价

???PL-IPMT的决策作为产品线计委的输入，平衡供需，使产品线利润最大化
???负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升
???对于所有成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权，对于在任 干部具有弹劾权和绩效考核权


? 对本产品线（现在和未来）技术与工程能力的规划与结果负责。



团队组成

? 主任：产品线总裁
? 成员：应包括端到端相关部门的代表，并基于角色任命，通常包括产品线Marketing部 部长、产品线CFO、产品线质量与成本管理部部长、产品线产品行销部部长、产品线产
品服务部部长、产品线研发部部长、产品线采购专家团副主任、产品线供应链产品管理 部部长、子产品线总裁。IPMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同 议题邀请其他的专家参加讨论。
? 秘书机构：建议为产品线质量与成本管理部
运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。



PL-PMT
职责
? 负责制定本产品线中长期发展规划（SP）、年度业务计划（BP）和年度营销计划（MP）；
? 负责制定和维护本产品线产品/解决方案组合和路标规划；
? 负责制定本产品线的项目任务书；
? 对产品线战略规划和年度商业计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议；
? 主动向IPMT提出战略建议，发起战略和业务讨论；
? 定期审视产品线营销计划执行情况，并就审视结果向IPMT汇报，协调解决全球产品行销 与Marketing在执行营销计划中存在问题，确保营销计划顺利执行；
? 建立Marketing体系、销服体系的信息沟通渠道和例行通报机制，促进信息、经验在 Marketing和产品行销之间的共享。
? 审核产品线

的技术/预研路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性。
团队组成
? 主任：PL-Marketing部主管
? 副主任：产品线产品行销部主管
? 成员：通常包括产品线产品行销部总工、PL-Marketing战略规划部主管、产品管理部主 管、营销运作部主管、策略合作部主管、产品线品牌部主管、PL-Marketing部质量管理


部主管、产品线架构与设计部主管、产品线总体技术部主管、各子产品线代表、定价中 心代表、产品线财经管理部代表、产品线GTS代表、供应链管理部代表。PL-PMT组成可
随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。

? 秘书机构：PL-Marketing部质量管理部
运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。



PL-TMT
职责
? 对产品线所有技术与工程能力的发展、规划和需求负责，根据PL-IPMT和ITMT制定的策 略和方向，组织制定产品线技术与工程能力发展战略和今后3-5年的技术组合及路标规 划建议，提交PL-IPMT决策，并且进行年度/半年/季度刷新；

? 对产品线的技术路标规划和项目优先级排序活动进行评审，对产品线架构与设计部、TDT 团队完成技术开发项目的任务书Charter进行评审，对他们的结果和输出进行汇总和完
善；

? 向上级委员会进行产品线技术规划汇报，听取其对产品线技术路标规划的反馈，完善技 术路标规划（包括跨产品线的共享技术需求和共享能力的互动），组织和协调产品线内 部的C-TMG成员以及其他相关人员参与制定公司级技术发展战略和路标规划；

? 和产品线PL-PMT进行沟通，听取PL-PMT对产品线技术路标规划的反馈，完善技术路标规 划，使技术规划与业务计划保持一致，同时推动平台/技术/器件路标规划向产品路标规 划的渗透，最终在产品路标规划中逐步落实技术路标规划；

? 向产品线PL-IPMT提出对平台项目、ASIC项目以及技术开发大项目的决策建议，同时接
受产品线PL-IPMT的委托对产品线技术开发小项目进行DCP决策和管理，评审有关技术开 发和/或切换的建议；
? 根据IPD等流程的要求，通过PL-DRB等的有效运作,对产品线产品以及技术开发项目的架 构评审及技术专项评审评审，在达不成一致的情况下提交PL-IPMT决策；
? 接受产品线PL-IPMT对所有技术开发小项目的预算，每个月向PL-IPMT会议汇报技术开发 小项目的预算执行情况；

? 作为ITMT、C-TMT与产品线的桥梁，推动ITMT、C-TMT各项职能在本产品线落实，支持ITMT、 C-TMT完成工作目标，协调并提供ITMT、C-TMT和C-TMG在本产品线开展工作需要的环境、 资源和支持等。

? 在C-TMT的统一管理和协调下

，推动和实施产品线技术线人员的任职资格评定/复核，推 动产品线技术体系的通道建设；


团队组成
? 主任：产品线（或全资子公司）架构与设计部部长
? 成员：通常包括来自产品线（或全资子公司）各子产品线及功能部门（如预研部、测试 部、软件部、硬件部等），各子产品线一般为系统部部长作为PL-TMT代表，功能部门为 其主管作为PL-TMT代表。PL-TMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不 同议题邀请其他的专家参加讨论。
? 秘书机构：产品线总体技术部
运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。

BMT
职责
? 承接产品线在本领域的经营目标，对本领域的经营指标和市场成功负责。
? 管理并汇报细分市场的表现情况与业务绩效，与子产品线使命和目标进行对比分析，建 议进行调整和改进的行动，来取得最优的组合业务绩效。

? 有效支撑并促成PL-IPMT关于产品规划、业务目标和策略的及时、正确地决策，并快速 实施，提供满足客户期望，达到或超过业界同类水平的产品包。

? 对解决方案和产品进行全流程(包括GA前、生命周期，进度、质量、成本等诸要素)的管 理，确保实现产品和业务目标。
? 依据IPMT授权，对子产品线内一般R版本的Chater、DCP、PCR进行决策并定期向IPMT汇 报决策情况。
? 管理本领域预核算，提高资源配置效率。
? 负责对子产品线之间、子产品线内部各产品之间的问题协调处理，并与功能部门管理层 和其他产品线配合，及时解决问题。
? 审核批准、定期审视本子产品线营销计划，并就审视结果向IPMT进行汇报，推动营销计 划有效执行。
团队组成
? 主任：子产品线总裁
? 核心组成员：应包括端到端相关部门的代表，并基于角色任命，通常包括子产品线产品
管理部部长、子产品线营销支持部部长、子产品线行销部部长、子产品线开发部部长、 子产品线测试部部长、子产品线产品服务部部长、子产品线采购代表、子产品线供应代
表、子产品线财务部部长、子产品线质量绩效部部长。BMT组成可随公司组织结构调整 做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。


? 秘书机构：产品线质量与成本管理部
运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。



SPDT
职责
? 承接产品线/子产品线在本产业的经营目标，对本产业的经营指标和市场成功负责。
? 管理并汇报本产业细分市场的表现情况与业务绩效，与产品线/子产品线使命和目标进 行对比分析，建议进行调整和改进的行动，来取得最优的组合业务

绩效。
? 面向SPDT统一考虑需多个PDT交付的版本或解决方案，制定和刷新O/SBP并向IPMT或BMT 做DCP决策汇报。

? 依据IPMT授权，可对不影响与周边产品或解决方案配套的一般C版本进行CDCP、PDCP和 PCR决策。

? 对本产业内解决方案和产品进行全流程(包括GA前、生命周期，进度、质量、成本等诸 要素)的管理；
? 审核批准、定期审视本SPDT营销计划，并就审视结果向IPMT/BMT进行汇报，推动营销计 划有效执行。
? 有效支撑并促成IPMT/BMT关于产品组合与竞争、产品规划、业务目标和策略的及时、正 确地决策，并快速实施。

? 根据IPMT/BMT预核算决策的资源，管理本领域预核算，提高资源配置效率。
? 负责对PDT之间，以及PDT与LMT之间的问题协调处理，并与功能部门和其它BMT/SPDT的 配合，及时解决问题。
? 对本SPDT领域技术竞争力提出需求，并推动TMT开展落实。
? 负责本产业重点市场项目的支撑。
团队组成
? SPDT核心成员：SPDT经理、开发代表、产品管理代表、营销支持代表、行销代表、技术 服务代表、供应代表、采购代表、财务代表、PQA。SPDT组成可随公司组织结构调整做
相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。


运作规则
? 会议频度：定期召开例会（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。




LMT
职责
? 监控市场和业务运作，在预期情况和结果中关注变化，分析产品销售、产品迁移、库存、 物料、服务成本、供应成本（包括包装和运输费用）、质量、供应商表现和竞争表现，
并与业务目标比较，采取对策，并监控执行。

? 有效经营存量市场，通过版本升级收费、维护年费、维保签约等方式提升存量市场盈利 能力。

? 适时进行EOX管理，有效开展产品终止、版本升级、单板切换和器件替代等活动，实现 产品在公司内部和客户网络上的持续平滑演进。
? 实施客户满意度管理，通过主动和客户沟通产品/版本的演进和终止、保持资料和产品 的同步、增加客户对公司未来的可预见性等措施，提升客户满意度。
团队组成
? 核心组： 应包括端到端相关部门的代表，通常包括LMT经理、开发代表、市场代表（来 自行销或者MKTG）、技术服务代表、供应/制造代表、采购代表、财务代表、质量绩效
代表。LMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专 家参加讨论。
运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。

PDT
职责
? 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性） 和按时保质的整体交付（产

品、资料等）负责；
? 执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标；
? 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策，按时按质按 合同完成各阶段的活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求
帮助；

? 定期在IPMT/ BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定期提交书面报告。
团队组成
? 核心组：应包括端到端相关部门的代表，通常包括PDT经理、开发代表、市场代表、财 务代表、采购代表、供应/制造代表、技术服务代表、PQA。PDT组成可随公司组织结构 调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。


运作规则
? 定期召开会议（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。

CDT
职责
? 负责开发初始产品和解决方案包并制定项目任务书启动产品和解决方案版本的开发，对 版本踏准市场节奏，满足客户需求，可盈利和市场竞争力负责。
? 管理和执行Charter开发流程中各种业务和质量要素，按时按质完成项目进度要求的各 阶段活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求帮助；
? 组织项目阶段评审：根据项目特征组织相关领域的专家参与评审，保障项目交付质量。
? 阶段性在PMT会议上汇报进展情况，获得后续工作方向的指导。
CDT 团队组成
? CDT应包括跨功能领域相关部门的专家，成员以Marketing和研发领域为主，通常包括CDT 经理、产品管理、研发、营销、商业模式、合作、区域需求工程师和MQA等角色，成员
也包括来自财经领域的财务代表、来自解决方案销售的销售代表和来自GTS的技术服务 代表。CDT组成可随公司组织结构调整做相应调整。
CDT 运作规则
? 定期召开会议（例如：每周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。

TDT
职责
? 对项目的成功负责，开发、验证并移交给用户PDT，实现业务目标
? 管理并执行平台/技术/ASIC开发的不同业务与技术要素
? 在重要会议上定期汇报进展情况
? 执行PDCP合同
? 通过移交DCP完成所有阶段的活动与交付件
? 根据需要，主动从功能部门管理层和ITMT处寻求帮助。要使扩展组成员参与进来。
? 做好审计准备
TDT 团队组成
? TDT经理：由ITMT或者PL-IPMT指定和任命
? 主要成员：开发、制造、采购、财务、质量等各个功能领域代表
? 次要成员：营销（根据概念与计划阶段）、技术支援等各个功能领域代表
TDT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。


TDT 运作规则
? 定期召开会议（例如：每周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。