重点2

1、 计划的概念：（名词）是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件（动词）是指为了实现决策做确定的目标，预先进行的行动安排。
2、 计划的内容：”5W1H”:目标与内容；原因;人员，地点，时间，方式、手段。
3、 计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；具有普遍性和秩序性；要追求效率。
4、 战略环境分析：内容是“天地彼己”和“顾客（目标市场）”“天”是指外部一般环境（政治、社会文化、经济、技术和自然环境），“地”是指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；彼是企业竞争对手；己是企业自身条件；顾客是指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业面临的的利与危、机遇与威胁。 “知己知彼”就是了解企业的长短、实力与不足。
5、 组织设计工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计
6、 组织设计的原则：专门化分工~；统一指挥；控制幅度；权责对等：柔性经济。
7、 大小组织的区别：规范化程度；集权化~；复杂化~；人员结构比率（帕金森定律，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更过的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。）
8、 组织结构（组织部门化的基本形式）：职能部门化；产品或服务~；地域~；顾客~。流程~；矩阵型结构；动态网络型结构。
9、 管理幅度和组织层级关系：①组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
② 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态1、8、64、512、4096（优点是由于管理的层级少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度较低，同时，上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点是过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少了更多提升的机会。）；另一种是锥形式的组织结构形态6、1024、4096（由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属

提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。）
10、 管理幅度设计的影响因素（有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容）：工作能力；工作内容和性质（主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少）；工作条件（助手的配备情况；信息手段的~；工作地点的相似性）；工作环境。B、管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力 C、下属人员的空间分布状况①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性。 D、组织变革的速度，环境变化越快程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。 E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利。
11、 组织变革的内容：人员变革；结构~；技术与任务~。
12、 组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
13、组织文化的特征：(1)超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
(2)相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。在组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。
(3)融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。
(4)发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。
14、领导权力来源：1、法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。2、奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人

愉悦的东西的权力。
3、惩罚性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。
4、感召性权力（个性、品德、作风）
5、专长性权力
15、领导理论： 1 领导特性论（ 这是一种最古老的传统理论，领导特性论认为伟大的领导者都天生具有某些共同的特征。有效的领导者具有的共同特性：（1）努力进取，渴望成功（2）强烈的权力欲望（3）正直诚信、言行一致（4）充满自信（5）追求知识和信息）2领导行为论：一是工作（生产）导向型的领导行为；二是员工导向型 3 领导情景论：情景论认为，并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情境的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 一、菲德勒的权变领导理论二、路径—目标理论三、领导生命周期理论
16、激励的需要理论：1需要层次论：美国社会心理学家亚伯拉罕?马斯洛（一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。（错误的）为此，马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：①生理、②安全、③社交、④尊重⑤自我实现五个层次的需要 2 双因素理论“保健—激励理论”（激励因素:成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；保健：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系） 3 成就需要论：成就需要论认为在人的一生中有些需要是后天获得的，有三种需要研究最多：成就的需要、依附的需要和权利的需要。 4 X（消极）理论和Y理论(积极)
17、激励的过程理论：1 公平理论（员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种 其他人 、制度、自我 ） 2期望理论 3 激励的强化理论
18、影响有效沟通的障碍：个人因素；人际~；结构~；技术~。
19、控制：根据时机、对象和目的分类：前馈控制；同期~；反馈~