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店长的胜任力模型

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源! 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中,不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中,相同的或类似工作岗位上,员工的胜任力特征也不尽相同。因此,我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性 5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

胜任力模型的构建流程

胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤:职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质相似的所有职位集合。简言之,一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述,一个职系包含一个或多个序列,一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道,为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时,可以工作性质相似为原则,通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如,通过对某石油炼化企业价值链进行分析,将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准,可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如,根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上,将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点,也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类,可以为员工设立多条职业发展通道,同时,通过序列划分,可以明确不同职位能力素质的差异,实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此,能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼,“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景,要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析,可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法,通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析,获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求,得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质,但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源:《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中,必须解决几个问题:一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作,这是选拔标准问题,即胜任力模型;二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质,这是选拔方式与手段问题,即测评工具;三、具有什么样绩效的人才算优秀,这是绩效考核问题;四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质,从而进行针对性的缺口培训,这是培训体系问题。在这四个问题中,胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点,为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素:知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中,胜任力模型可以运用在五大方面: 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外,还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质,以便“让合适的人做合适的事”,进而在选对人的基础上,建立基于胜任力的招聘甄选决策流程,构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在:扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点,使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点;基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

齐全各岗位胜任力模型评估手册

齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

岗位胜任力模型评估手册 (初稿) 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)

4、工作成果(研发、技术序列专用) (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)

2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)

17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份,回收问卷15份,所回收的问卷全部有效,有效回收率为100%。 根据调研对象的职位不同,对样本进行分类,此次调查的样本分布状况如下: ,2代表“不太重要”,3代表“一般”,4代表“比较重要”,5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识:包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识:包括行业知识、公司文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识:行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识:营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识:对专利的理解,每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出,产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力:不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作和学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力:从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理,看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌,敏锐,能很快发现关键问题,抓住要害。 沟通能力:正确倾听他人意见,理解其感受、需要和观点,并做出适当反应的能力。 计划能力:对工作目标有一定计划,工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力:有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系,并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力:对人际交往保持高度的兴趣,能够通过主动热情的态度,以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖,从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力:为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论,收集市场对产品的需求,提出产品改进建议。 市场预测能力:密切关注市场,通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等,进行分析处理,用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力:在谈判中有效的达成公司的目标,并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力:为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题,寻求答案的能力。遇到问题时,能自主地、主动地谋求解决,能有规划、有方法、有步骤地处理问题,并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力:发展自己的专业知识,与他人分享专业知识和经验,学习专业知识的能力。能根据自身学习需要,采用适当的技术手段和方法,获取、加工和利用知识与信息。 应变能力:为应对将来可能面临的困难和挑战,提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速,能很好处理突发事件,随机应变,能控制局面。 影响力:说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

胜任力模型面试题库

胜任力面试问题 胜任力 1:个人责任 决断力面试问题: 1.有些时候需要迅速作出决断,也有些时候需要谨慎考虑各方面因素后再作出决定。请讲述一个你考虑周详之后才作出最后决定的例子。 2.请告诉我,某次你需要同时完成多个工作任务,而你不得不舍弃一个以保证完成另一个任务的情景。 3每个员工或者顾客都高兴满意是不可能的。请描述某次你因作了一项决定,而不受人欢迎的经历。 4.请回忆并讲述你过去在某个问题上持有一定立场但最后决定保持中立的事。 5.简要说明某次你成功应对压力的情境。 独立性面试问题 1.不是所有人都赞同公司的每项政策,请跟我讲述一次你对标准程序提出反对的经历。 2.每个分支都是一个独立的部门,雇员需要靠自己解决问题。请讲一下某次你在没有其他同事帮助的情况下,独立解决问题的经历。 3.举个例子讲讲你被选拨出来完成某个项目的经历。 4.请回忆并讲述一次你独立作出决定的经历。 5.讲述某次你不愿意依从常规处理事情的事例。 灵活性面试问题 1.讲述一次你必须作出调整,适应不同工作环境的事例。 2.请描述某次你的工作和其他同事的工作重叠时的情景。 3.请举例说明你过去某次递交辞呈的情形。 4.请讲述一次你在过去的工作岗位上,灵活处理事件的经历。 5.讲述某次一件使你将要失去耐心的事。你是如何处理这件事的。 职业目标面试问题 1.请回忆并讲述某次你做出艰难的职业选择时的情形。 2.举例说明某次你通过采取步骤,达成职业目标的事。 3.有时候需要抓住机遇才能取得事业上的成功。请讲述某次你抓住机遇谋求事业发展的实例,并陈述结果。 4.请描述某次你为谋求职业发展而去学习新知识的经历。

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了企业的稳步快速发展,加之为响应国家企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何对员工进行科学准确的能力评价,如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导作用。由此可见,搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工,着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上,并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是,是应用胜任力素质模型的过程中,公司领导发现,外部的胜任力素质模型都是定性描述,比如解决问题能力的等级划分中,一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路,并取得一定的效果”,二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路,并能解决一些问题”,这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异,虽然有各个等级的划分标准,但是,用的过程中受评价人员的主观因素影响较大,难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现,有的评价人员要求比较严格,认为其解决问题能力处于一级水平,而有的评价人员要求较为松散,可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样,就造成了人员评价的不公平性。同时,员工也不清楚自身的提升方向,不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作,也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型,在等级划分上相对比较科学,但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点,用该公司张总的话说,不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题,该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型,以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛(Nancy)广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间,让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡,她的成功秘诀耐人寻味,她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历,是真实版的杜拉拉升职记,这无疑给众多的培训管理从业者们,注入了一针强心剂。 2005年,我还只是一名普普通通的管理培训生,8年后,出任一家合资公司企业大学的执行院 长,一路走来,收获颇丰,感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得,我总结得出,培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成: 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能,是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能,具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩,还能 在组织运用同一语言,为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员:做到位 刚毕业时,我和大多数人一样,成为企业管理培训生中的一员,在随后的四年多里,一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任,直至培训经理。 在培训专员层面,有三个关键点需要关注:职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人,还是工作若干年的专员,最应该做好的就是打基础,所谓技多不压身,多做总是有收获的。培训管理的基础性工作,特别是需求的调研、统计等专业能力,做得越多,总结 越多,也就越熟练。 实际上,我们可以抓住一切可能的机会,向别人学,跟自己比,每天进步一点点。所以,我当时 的目标就是:“哪怕跑麦,我也要做到最好。” 在我看来,工作有四个等级:做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次,我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是,我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问:“我这次交付的是哪一品?”要求成功,就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后,我获得了晋升,成长为一名培训主任。

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS)12

预期应对能力(INITIATIVE)13 判断能力(JUDGMENT)14 倾听和反应(LISTENING AND RESPONDING)15 组织内活动能力(ORGANIZATIONAL AWARENESS)15 主动性(PERSONAL DRIVE)16 关系网建立(RELATIONSHIP BUILDING)17 能力库 任务分配能力

知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信(如:对于不合 理的要求要勇于 说“不”) 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场,纠 正绩效问题,保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候,有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

?提出有说服力的论据以支持个人 观点,要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”, 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排, 策划关键事件,预 测有关关键联盟 的提议,影响证言 等)。 积极性

力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示,积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司,如AT&T 和IBM ,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么? 应该做什么? 做了什么? 人的素质不同层次有: 1、知识:某一职业领域需要的信息。 (冰山上) 2、技能:掌握和运用专门技术能力。(冰山上) 3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。 6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中,驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合,它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步:成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。 第二步:岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步:确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明,胜任力模型必须以企业的预期目标为导向,二者联系越紧密,关系越明确,胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型,应从如下方面入手:首先,在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言,以“培养人才”这个胜任力特征为例,在定义这个胜任力时,应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见,激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见,激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果,企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次,要平衡胜任力特征对企业各方的影响,既要满足企业所有者的利润目标,又要满足员工的生存及发展目标,还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求,一个通行的做法是建立胜任力矩阵,对于每一个胜任力特征,分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连,它必须支持企业达到预设的目标,而不是单纯总结过去的成功经验。因此,在建立胜任力模型时,应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念,避免管理雷同现象。此外,要在胜任力模型中反映企业的价值观,一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受,另一方面能使胜任力模型与众不同,具有独特性。 需要注意的是,要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合,还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整,这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准,直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型,必须关注两方面的问题:首先,一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的,一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距,有针对性地进行提高并实现个人职业发展,当其晋升到一个更高层次的岗位后,仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力,有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性,导致员工在其职业发展道路上感受不到进步,影响了胜任力的效果。 其次,胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别,这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分,但是有些划分的科学性较差,级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型,如果不能与企业的管理系统相结合,就无法发挥其预定的作用,这些管理系统主要包括:人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先,胜任力模型应适用于招聘与选拔工作,企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度,作出聘用和升降级的决策,并因此而促进企业目标的哦实现;

9-导购胜任力模型

导购胜任力描述 一、导购员职责: 1、店面的销售: 接待好每一位顾客,按要求汇报每日、每周、每月、累计等的目标达成情况,完成公司下达的指定销售目标, 依业绩状况达成对策,提供优质的顾客服务,并竭力为公司争取最佳营业额。 2、顾客服务: 1)以专业热诚的态度销售货品,提供优质的顾客服务; 2)能有效处理顾客投诉及合理要求; 3)建立顾客与公司良好关系; 4)建立顾客联系档案,以便更好的服务与管理客户资源。 3、货品管理 1)据公司要求,正确陈列货品(包括POP、货架、橱窗陈列等等); 2)根据市场转变灵活的趋势改变店内存货的陈列方式; 3)协助店长收货、退货、调货工作,并确保无误; 4)保证陈列货品的整齐、干净、无破损; 5)留意市场趋势,分析顾客反映,向公司及时反映和提出积极意见。 4、协调沟通 1)协助店长进行专卖店的财物、业务、对外事务、公关等事宜的处理; 2)定期向直接领导汇报店面情况和工作计划; 3)能进行进行客户投诉及反馈信息的处理。 5、店务处理 1)负责个人销售工作; 2)协助收银程序及操作电脑设备; 3)保持全场灯光、音乐、仪器(冷气/工具)的正常运作; 4)确保店内外装修,维修事项、货架完好无缺; 5)负责店内货品,财物及现金安全及防火工作; 6)确保个人营业报告和分析营业状况准时、准确递交; 7)每月3日前递交上月工作总结及本月工作计划; 8)完成公司与店长安排的其他门店内日常工作。 二、导购的任职资格: 1、男女不限,大专以上文化水平,五官端正,形象气质佳; 2、有建材、家具、电器或服装等行业的零售终端一年以上工作经验优先;在本城市有二年生活经验以上优先。 3、具有优质服务意识和良好沟通、协调、组织能力,敢于挑战高薪工作;能操作OFFICE办公软件。 4、有较强的客户接待与沟通能力,目标明确,灵活、亲和力强,工作充满激情,有团队凝聚力和对企业向心力;

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储 备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: ?核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 (2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。 (3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 (4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4;

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中,经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化,并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致“,公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度,即便是在与外方艰难地谈判之时。 1.对于工作环境的态度坦诚

2.所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解,但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩;或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好;或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

胜任力素质模型

§2-2 教师胜任力研究综述 2.2.1国外研究 在教育领域,对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”,成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身,以教师“个人成长”为中心,强调教师个体的独立性和尊严,考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题,这把人们的注意力引向教师本身,为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响,出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型,亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston,1993)。 在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley,1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。 在美国,2000年6月,Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告,提出了高效教师的五种胜任特征群,专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外,这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术:有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点,提出了优秀学校领导胜任力模型。 另外,Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质;Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征;Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法;Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。 Danielson(1996)等人提出教师胜任力模型的4个维度:计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。 Bisschoff and Grobler(1998)运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索,最后提出了2因素模型:教育胜任力和协作胜任力。 澳大利亚维多利亚独立学校协会(AISV)(2003)的一项调查指出,教师胜任力是一个多因素模型结构,由15个因素组成,即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。 2.2.2国内研究 在国内,对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来,己经有学者开始从胜任力的角度对

某上市公司店长胜任模型构建

某上市公司店长胜任模型构建 J公司是一家国内大型零售连锁上市公司,公司战略及主营业务是中小型的综合超市。店长作为公司的中层管理者以及上传下达的战略执行者,其能力素质水平对公司的发展、战略的实现起到至关重要的作用。所以,搞清楚店长的胜任模型就十分必要。 J公司的店长岗位分为两种,一种是管理门店经营的店长;另一种是管理整个区域所有门店经营的区域店长。通过总结归纳法中的行为事件访谈,同时考虑到公司对胜任模型管理方式的把握以及实际运用的方便性,将区域店长与门店店长的胜任素质整体分为两大类,即能力类和态度品质类。 能力类要素指的是岗位所需要的核心的、稳定的、对工作绩效起关键作用的能力,是一个人出色完成本岗位工作应该具备的能力;态度品质类要素指的是该岗位所需要的个人特质,是一个人出色完成本岗位工作的内在品质与动机。 1.胜任模型要素概况 J公司店长胜任模型要素名称和定义如表2-15所示。 表2-15 J公司店长胜任模型要素名称及定义 2.胜任模型等级 区域店长和门店店长在各个胜任要素的等级上的要求也存在差异,如表2-16所示。 表2-16 J公司区域店长和门店店长胜任模型等级

区域店长胜任模型等级如图2-9所示。 图2-9 区域店长胜任模型等级示意图 门店店长胜任模型等级如图2-10所示。 3.胜任模型等级要素描述 (1)组织领导能力。要素定义:在公司发展战略指导下,设定科学合理的工作目标,通过

合理组织调度人、财、物资源,带领团队及时、高质量完成业绩目标。具体等级及行为描述如表2-17所示。 图2-10 门店店长胜任模型等级示意图 表2-17 组织领导能力行为描述

岗位胜任力素质模型

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状,对成功具有强烈的渴求,总是设定较高目标,要求自己克服障碍,完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负,愿意为之实现而不懈努力,并能够承受困难与挫折,甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣,而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入,乐于不断采取行动以推动事情进展,对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状,敢于冒险,毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标,不断追求超越自我,开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求,愿意使事情更接近完美,并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范,对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观,具有健康的心态,能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定,不超越制度规定权限;不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度,不缺乏心理安全,能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素,权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进,在必要时善于使用妥协、忍让等策略,化解冲突,推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识,能够经受挫折打击与压力,用积极的方式解决挫折问题,保持心理平衡和正常的行为,不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理,把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息,结合自己以往的经验与认知,对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后,得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工,分析利弊,做可行性比较,选择最合适的方案。 感召力 【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为,采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求,常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是: —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结; —任职资格关注的是任职者“能干什么”,而不是“知道什么”; —员工能否承担某一等级的职务(岗位),取决于承担者本人的资格与能力; 任职资格管理是为了实现企业战略目标,根据企业组织的要求,对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型(如上图所示)而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用,从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始,在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中,提出用评价胜任能力来取代传统智力测量,他认为,用智力测验(如智商)等来预测工作绩效或职业生涯的成功时,其预测的准确度比较差,他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任能力)。 胜任能力包括以下几个层面: 1、知识——某一职业领域需要的信息; 2、技能——掌握和运用专门技术的能力; 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解; 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价; 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式; 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性,价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力模型(Competence model)是指为了达成组织整体绩效目标的,针对特定工作岗位所要求的,与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。 胜任能力模型有两个层面: 1、胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成,这些要 素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工 的差异性行为特征的层级组合。 胜任能力模型包括三类能力:全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现,反应了公司的价值观、经营准则和业务特征,是公司对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的,某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则: 1、能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。 2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 三、对于区别和联系,目前较为流行的三种说法 1、二者是同一个事物,但层次不一样 此种看法的核心在于:任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的内容,一个是高端的内容,胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求,强调的是基本要求;而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性,强调的是高绩效。 2、二者是包含关系,任职资格体系包含了胜任力素质模型 任职资格体系包括胜任力素质模型,因为任职资格除包括胜任力内容外,还包括经验、学历、特殊条件等内容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力,同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等。也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广,而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者,兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析,胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分,而且是一个关键的部分。 3、二者属于两个不同的概念,但“你中有我,我中有你” 此种观念认为二者均有自己的特色,同时也有融合的地方。特色体现在:任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等;而胜任力素质模型关注了隐形的能力,即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在:知识、技能,也就是冰山模型中的显性能力。 四、总结 基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析,目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同,焦点在于对任职资格及胜任力素质模型内容的界定不同。笔者经过多个咨询项目反复研究和实践,比较支持第二种说法,即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系,

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