绿城集团架构研究

绿城集团研究

目录

1 绿城概况 (3)

1.1 绿城简介 (3)

1.2 发展历程 (4)

2 企业运营与管理 (5)

2.1 企业组织架构 (5)

2.2 核心管理层 (6)

2.3 股权结构 (7)

2.4 经营模式——多元化经营模式 (7)

2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展 (9)

2.6 企业管理——在创新中不断强化优势 (10)

3 土地运营 (13)

3.1 土地储备量 (13)

3.2 拿地策略 (15)

3.3 合作开发 (16)

4 资本运营 (20)

4.1 绿城的扩张与资本运作 (20)

4.2 绿城融资手段 (21)

4.3 点评——绿城模式的风险 (26)

5 客户管理 (27)

5.1 绿城的客户服务体系 (27)

5.2 会员管理信息系统——绿城会 (29)

5.3 提升客户忠诚度的措施 (31)

6 产品线解读 (33)

6.1 绿城产品线划分 (33)

6.2 早期产品系列——城市别墅和公寓 (34)

6.3 公寓 (38)

6.3.1绿城公寓代表作——多层系列 (38)

6.3.2 绿城公寓代表作——高层系列 (40)

6.3.3 绿城度假产品代表作 (43)

6.4 别墅 (45)

6.5 平层官邸系列 (52)

6.6 绿城大型社区 (54)

6.7 绿城商用物业系列 (58)

6.8 绿城公建物业系列 (60)

1 绿城概况

1.1 绿城简介

绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城）成立于1995年，是国内知名房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。

绿城集团在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。从最初的浙杭，2000年的扩张，2006年的上市，2007年的精品战略年，2008年的艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。绿城现已辖有90多家成员企业，拥有员工2800余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水、富阳、临安、桐庐、淳安、慈溪、象山、海宁、德清、长兴、诸暨、新昌以及国内北京、上海、天津、唐山、大连、南京、无锡、苏州、南通、合肥、济南、青岛、胶州、新泰、郑州、长沙、海南陵水、乌鲁木齐等38个城市。至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。

绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列，以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列，以杭州桃花源、上海玫瑰园、长沙青竹园为代表的别墅系列，以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列，以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列，以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。

绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2009年，绿城实现年度合同销售额达513亿元，比2008年增加241%，位列全国第二。绿

城总品牌价值达58.36亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。

1.2 发展历程

1994 年宋卫平从珠海返回杭州时，15 万元起家，于1995 年1 月，创立绿城公司，开始了绿城的创业之路。

1995年1月6日浙江绿城房地产有限责任公司正式注册成立；

1999年，绿城首次正式提出“真诚、善意、精致、完美”的质量方针，并成为浙江省首家通过ISO9002质量体系认证的房地产企业；

2000年7月，建设部批准绿城开发资质升为一级；

2002年更名为浙江绿城房地产集团有限公司；

2003年更名为绿城房地产集团有限公司；

2004年，绿城名列“中国十大城市运营商”之一，获“中国建筑艺术奖(集团贡献奖)”、浙江省“知名商号”，在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一；

2005年，绿城房地产集团在浙江省房地产开发企业30强中名列第一，获“2005中国10大最具价值房地产公司品牌”、“2005中国房地产百强开发企业综合实力

TOP10”称号；

2006年，集团获“2006中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”第八、“2006中国地产品牌价值TOP10”排名第四、“2006中国房地产典范企业”、“浙江房地产开发企业50强”排名第一；

2006年7月13日，绿城房地产集团有限公司母公司——绿城中国控股有限公司在香港联交所主板上市(股票代码：3900HK)；

2007年，集团获“2007中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”排名第八和“2007中国房地产百强开发企业盈利性TOP10”排名第三；

2008年，集团获“2008中国房地产百强企业综合实力TOP10”、“2004－2008中国房地产连续五年百强企业”、“2008中国房地产公司品牌价值TOP10”；

2009年，集团获2009年度中国房地产企业综合实力TOP10（排名第八）、中国房地产企业成长性TOP10（排名第四）、“2009中国房地产公司品牌价值TOP10”、“混合所有制房地产企业TOP10”排名第二；

2010年，集团获“2010年中国房地产百强企业综合实力TOP10”(排名第五)、“中国房地产百强企业成长性TOP10”榜首、“中国房地产百强企业规模性TOP10“（排名第五）。

图1.1：绿城发展历程关键点

2 企业运营与管理

2.1 企业组织架构

绿城集团组织架构包括“集团公司——项目公司”两个层级，采用内部实施集中控制的管理体制，投资决策及开发运营快速高效，为企业进取性的扩张策略提供组织架构支持。2007 年集团提出了执行总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。

图2.1：绿城集团组织架构图

2.2 核心管理层

I. 企业创始人宋卫平

出生于1958 年6 月，为绿城董事会主席。他主要负责制定公司的发展策略以及监督项目规划、设计和市场营销的工作。同时，宋卫平也是浙江省房地产协会的副主席。宋卫平是一个充满人文主义理想的文人，这对企业文化、产品开发等方面都产生了重要影响。宋卫平的做事风格——亲力亲为，关注甚至直接参与项目及产品品质的管理。另外，宋卫平高调行事，对品牌建设、企业影响力产生了诸多积极作用，并形成了以教育、文体、医疗为主的多产业结构。

II. 寿柏年

寿柏年出生于1954 年3 月，为绿城董事会常务副主席及行政总裁。他主要负责公司的整体业务运作及财务管理。同时，他也是杭州市房地产协会的副主席。寿柏年是宋卫平的同学，也是1982 年毕业于杭州大学历史系。曾于1982 年至1998年间在浙江省鄞县县政府、宁波市政府办公厅及中国华能集团浙江公司工作。寿柏年于1998 年4 月加入绿城。

III. 罗钊明

罗钊明出生于1966 年，为绿城执行董事及副主席。主要负责公司在环渤海区域、东三省区域及江苏、安徽、新疆等地的项目拓展及开发运营，以及本公司客户关系管理和园区服务体系建设。罗钊明于2009 年春节后加盟绿城。罗钊明于2005 年毕业于同济大学，获管理学博士学位。1993 年5 月，罗钊明出任北京亚运花园房地产开发有限公司总经理一职。

1995 年5 月，罗钊明出任香江国际发展有限公司董事兼总裁职位至2006 年1 月。2006 年10 月罗钊明成立北京莱福建设有限公司，并获委任为董事兼总裁。现时，罗钊明亦出任其拥有权益的四家项目公司的副主席，这四家项目公司为于香港联合交易所上市的远洋地产控股有限公司的间接非全资附属公司。

IV. 陈顺华

陈顺华出生于1962 年6 月，为绿城董事会的执行董事及营运总裁。他主要负责管理公司的日常运作，包括人力资源、销售及客户关系，以及公司在北京、杭州、济南、青岛、宁波等20 余个项目的房地产开发。

V. 郭佳峰

郭佳峰出生于1965 年2 月，为绿城董事会的执行董事及执行总经理之一。他主要负责绿城于长沙、浙江舟山、安徽合肥等地10 余个项目的房地产开发。

2.3 股权结构

从股权结构上来看，宋卫平家族、寿柏年等大股东掌握绝对控股权，企业改组上市前后，宋卫平及夫人夏一波始终处于大股东地位。企业经营权与所有权高度统一，利于高效率的决策机制。

图2.2：公司改组未上市前股权结构图

图2.3：公司重组上市后股权结构图

2.4 经营模式——多元化经营模式

纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。

横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教

育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。

绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、企业影响力的提升。

图2.4：绿城多元化经营模式

2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展

绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。伴随2000 年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）。

1995 年，绿城从杭州起步。

2000 年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江省外设立新项目公司——上海绿宇房地产开发有限公司，入驻上海，标志着区域性发展开始转型为全国性发展。

2001 年，绿城和北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。

2002 年，绿城入驻浙江省外的合肥。

2003 年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。

2004 年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、长沙、郑州。

2006 年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南通、昆山、青岛。

2007 年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济南、成都、无锡。

2008 年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海南陵水。

2009 年，绿城入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。

从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了一条强化大本营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。浙江省的经济主要由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位，并借此推向长三角。绿城2001年进军北京市，进而推向环渤海区域，在这两个区域城市不断扩展。绿城近几年不断加快全国化的步伐，利用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。2006 年进入的城市达到19个，2007 年又新进入6个城市达到25个，2008 年又新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了诸暨和江苏两个城市，在全国入驻的城市超过了30个。

图表2.5：截止到2008年按区域划分总建筑面积和项目个数

图表2.6：截止到2008年底按区域划分总建筑面积占比

2.6 企业管理——在创新中不断强化优势

绿城的发展始终以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，虽然这种模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成就了绿城的核心竞争力。

在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。

专题：绿城的管理创新

“经营与管理并重、战略与细节并重、产品与服务并重、过程与结果并重”是绿城

发展的一个内涵总计。尤其是在快速成长的阶段，经营与管理并重显得十分重要。

绿城多年来的发展，离不开管理的创新。在管理创新的过程中，绿城强调坚持“一

个核心”、“一个根本”、“一个高度”、“一条主线”、“一个抓手”、“一个强化”、“两

个统筹”、“两项要求”、“五个落实”。

“一个核心”即以绿城价值理念、企业文化为核心。绿城的核心价值理念体系包括

“真诚、善意、精致、完美”，“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美

丽，为社会创造财富”，“工作是人品的体现，工作是神圣的”，“讲道义，走正道，得正果”等等。“一个根本”强调的是团队建设。绿城“把企业还原成学校”的一

个重要目标，就是通过学习培训、岗位实践、辅导员制度、调研考察等方式，不断

提升员工的知识结构和岗位工作技能，同时增强员工在价值观、为人处世的准则、工作的方式方法等方面的共性，以求协同合作，充分发挥团队和个人的潜能，共同

成长进步。“一个高度”指的是品牌。在15 年的发展历程中，绿城人以共同的努

力和心血铸就了绿城精品房产的品牌形象，其内涵不仅包含绿城的核心价值理念，绿城精品战略以及在产品、服务和管理上的品质要求，还包含对员工的关爱，对城

市、社会和客户的责任等等。绿城明确今后的发展要走品牌输出、管理输出和人才

输出的道路。做任何项目都首先要品牌落地。

“一条主线”即以管理品质、产品品质、服务品质为主线。作为城市建设的重要参

与者，多年来，在人文主义理想的指导下，绿城坚定不移地走品质路线，把品质放

在第一位，始终把自己定位为城市品质和人们居住品质、生活品质的营造者，把住

宅产品作为城市品质的一部分来营造，努力创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文

化和风景。如何进一步提升产品品质、服务品质和管理品质，将始终是绿城人努力

的方向。

“一个抓手”即制度、规范、流程和标准。房产开发中由于涉及的范围很多，再加

上产品类型的划分，对标准的把握相对有一定的难度。但以制度、规范、流程和标

准为抓手，走标准化之路是提升企业管理水平的必由路径。集团近期对肯德基标准

化的学习也正缘于此。制度和规范的开始肯定是僵化的、繁琐的、被动的，然后是

简化，最后是优化。从僵化、简化到优化，最终确定了相应的流程和标准。在此过

程中，一定要倾注心血，不能急功近利，这样才能最终获得最佳秩序和效益。

“一个强化”就是执行。执行力必须要有力度，具有穿透力，不能走样，执行要重结果。只有这样，不管公司分布地域有多广，涉足行业有多多，人员有多少，都能保证公司从最高决策到最终执行的落实，政令畅通，少打折扣，确保组织运作的效率和效益。

“两个统筹”即一是公司的发展战略，二是全面预算管理和计划管理。

战略指导行为。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在激烈的市场竞争中，清晰而明确的企业战略目标有助于凝聚全体员工的智慧和力量，朝共同的目标奋进。对于发展战略的统筹来说，不管是集团公司还是项目公司，都有统筹的要求。集团公司的统筹包括战略目标、战略规划、资金安排等等。项目公司的统筹包括发展方向，如是否成为区域性公司，或与开盘、交付节点相对应的资金、工程、营销等方面的全盘统筹。

全面预算管理和计划管理是为企业实施战略管理提供的基础条件，是企业向精细化管理迈进、向深层次和可持续发展迈进的必由之路。“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理和计划管理使企业在方方面面都有系统的科学的盘算，一方面明确工作目标，激发工作积极性，确保执行力，另一方面促进经营决策的科学化，优化公司管理体制，其目的和中心是整体提高公司管理水平，有效提升企业的综合盈利能力。集团将2009 年定为“经营管理年”，其主旨就是通过全面实施预算管理和计划管理，以此为切入点，推进公司管理变革，发扬优势，改进不足，夯实公司基础管理，稳步推进公司的健康发展。

“两项要求”即效益和效率。多年来，绿城以理想主义者的情怀，肩负着历史的责任感，通过投身品质城市和美丽城市的建设，为客户打造品质生活，同时，还投资教育、文化、医疗等，扩大社会效益的发挥。人才效益，“人是第一生产力”，为社会发掘、培育人才，既是公司长久发展的一个基本路径，也是促进社会、民族进步的根本途径。只有人进步了，发挥出潜能和效益，公司才会进步，社会才会进步，历史才会创新。

从管理学的角度讲，效率是指在特定时间内组织的各种收入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。在越来越激烈的市场竞争中，“时间就是金钱、就是效率”，效率不仅表现为完成工作目标的速度，更表现为发现机遇的能力，并且两者都不能偏废。发现机遇的能力意味着能不能夺得先机，增加成功的机会成本。发现机遇的能力，以及对政治时局、经济趋势的研判力，对公司的长远发展来说都十分重要。

“五个落实”包括品质、进度、成本、销售、融资。回到行业的本身，品质、进度、成本、销售、融资作为五大硬件指标，必须在管理中切实落到点上，必须要有实际

的效果。

3 土地运营

绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。据统计，2008 年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利用政府支持获得土地占比10%。

3.1 土地储备量

根据绿城中报，截至2009 年8 月31日，绿城已进入30 多个城市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司权益计算为1158万平方米，总建筑面积累计已达2651万平方米，按公司权益计算为1647万平方米；按地上可售建筑面积（含持有物业）为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。土地储备平均成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081 元。

截至2009 年11 月初，绿城今年在全国拿下了17 幅土地，总花费已超250亿元，这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米，其中自有权益1973万平方米，占65.77%，而合作方的土地储备权益占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。目前，绿城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。

图3.1：绿城近年来土地储备总量

图3.2：绿城近年来每年新增建筑面积

图3.3：绿城2003-2008年土地储备增速

3.2 拿地策略

绿城在短短几年间，已经进入了30 多个城市。其过快的扩张速度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。2008 年，大肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。2009 年1-6 月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的困扰，绿城没有增加任何土地储备。在此期间，各地公开的土地拍卖市场上，几乎很少见到绿城的身影。7 月下旬，杭州诞生了新的“地王”——钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650 元的楼面价，而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。在此之前，只要宋卫平亲临土地竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。对于此举动，绿城常务副主席兼行政总裁寿柏年表示，“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。如今，公司的策略是稳健持续。”然而，随着市场销售畅旺带来大量资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。2009 年8月份以来，绿城屡屡出手，拿下了9 块土地，总价款达到180 多亿。宋卫平解释说，公司明年的销售额目标是400 亿-500 亿元，2011 年的销售额目标是500 亿-600 亿元，如果土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必然选择。

按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性；土地储备总体规模将以满足未来三年的发展需求为控制目标；新增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之间的合理配比。持续巩固和深化同现有战略合作单位的项目合作，在控制风险的基础上提升优秀品牌和专业管理的边际效益，着力控制土地收购的成本，加强发展规模与财务风险之间的控制。

3.3 合作开发

绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。对于上市之前和上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业资金整体偏紧的现状下，该模式有助与绿城摆脱困境，并求得发展。因此，该模式是一种现实的做法。

在2005年宏观调控最严厉的时候，绿城也遭遇资金寒冬，一度非常艰难，绿城董事会主席宋卫平曾经坦言，当时绿城一度出现过拖欠工程款的危机，但是他们“找到了解决办法，就是合作”。绿城把一些项目股份拿去和别人合作，别人出钱，度过难关。由于尝到了甜头，目前绿城的开发量和销售面积，超过1/3 是合作项目。凭借产品品质过硬，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权，而且由合作方负责向银行借贷前期开发资金，绿城在项目后期才须支付费用，甚至还可以从营业收入中提取一定比例的管理费。绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10 多家合作伙

伴合作开发地产。

绿城利用其比较强的产品开发能力来弥补其土地和资金短板，获得分享利润或管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的收益权比例大于实际出资比例就可看出。绿城和浙江报业集团合作开发了三个房地产项目，合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资金给该合资公司去买地；在绿城和海尔合作的济南项目中，绿城占45%的股权，但只出了22.5%的资本金；绿城与浙江能源集团的战略合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了24.5%的资本金。与这几家公司的合作，绿城除了按股权比例分红外，还要按销售额提取一定比例的管理费。即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州合作的一个项目（现已通过与九龙仓项目互换，该项目由绿城拥有全部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%，绿城也要按销售额的2%提取管理费。在短短3个月内耗资200多亿元拿地的绿城，终于禁不住外界对其在高负债率下持续激进拿地的质疑而公开表态：在绿城新近购买的土地中，有相当一部分是与国企合作共同开发的。绿城这种合作模式，利用的正是合作企业的资金，并提供拿地的“信誉”和便利。

?2001 年成立中青旅绿城置业公司，获得中青旅2 亿元贷款，此后入股企业“持股

—取固定回报—退股”模式，一直成为绿城股权融资的方式之一。从2002年开始，中青旅先后投资了6 家以上与绿城集团有关的地产公司，几乎都是持有18%的股

权。参股这些地产公司之后，中青旅每年都将数亿元的资金拆借给这些地产公司使

用。绿城平均融资成本16%左右，但该融资成本基于项目开发周期计算，绿城利用

这种融资所费代价较低，且由于是项目见到收益后才会“还款”，显然也不会受到

短期借贷的资金压力。所筹资金先后用于德清百合公寓、德清桂花城、郑州绿城百

合公寓等项目。2006年9月18日，绿城集团和西子集团宣布正式合作，成立绿城西

子房产公司，西子电梯集团旗下的西子房产及相关资产将被注入新公司之中，西子、绿城各占50%股份。

?2007 年5 月，绿城房地产集团、绿城中国子公司杭州康居投资管理有限公司与杭

州葛洲坝实业投资管理有限公司联手以34.90 亿元拿下杭州地块，楼面地价高达

1.18 万元/平方米。

?2007年11月，海尔地产携手绿城取得山东济南市全运村项目的开发权。该项目具

有特殊性，“项目大、要求高、时紧、任务重”，土地出让金高达25亿元，整个

项目投资在50-60亿元。在该合作中，绿城输出其大型综合项目道运作经验及运作

团队，而海尔方面则发挥强大的资金优势和山东本地资源优势。

?2008年5月6日，绿城联合浙江报业集团以21个亿拿下杭州城西蒋村1、2号块地，

该地价款由浙江报业集团出，绿城主要提供管理和开发实力。

2008年5月14日，绿城联合浙江能源集团所属浙信房地产公司，以10.58个亿获得杭州城西蒋村7号地。

4 资本运营

4.1 绿城的扩张与资本运作

2004 年下半年，宏观调控开始，房地产企业贷款门槛陡然提高。彼时绿城正准备向全国拓展市场，原本不愁资金的绿城感受到了“资金链”紧绷的压力,绿城已经开始谋求海外上市。

资本运营序曲：转变为外商独资企业

2005年，绿城集团卖给注册于英属维尔京群岛的才智控股有限公司（Ricnwise

Holdings Limited，下称“才智控股”），转变成外商独资企业。而才智控股的代表、董事夏一波为宋卫平的夫人，夏一波本人之前就是绿城集团的董事。才智控股收购绿城集团，属于老板宋卫平的一个资本操作。绿城中国控股有限公司是一家早已注册于开曼群岛的有限责任公司，其54%、39%和7%的股权分别由宋卫平、寿柏年以及宋的夫人夏一波通过各自的全资bvi注册公司delta house、profitwise及wisearn持有。2005年11月，绿城中国控股有限公司和才智控股有限公司实施换股，完成境外重组。

至此，境内境外的重组全部完成，以绿城中国控股有限公司为母体的红筹上市的公司结构形成。这样就形成了绿城中国控制才智控股，才智控股控制国内的整个绿城集团（包括上海绿宇、绿城房地产、杭州九溪等30多家附属和联营公司）的局面。通过被收购，绿城集团的投资总额由3亿元增至11亿元，注册资本由1亿元增至5亿元。注册资本增资部分由投资者才智控股以美元现汇于公司营业执照变更之日起3个月内缴付15%，余额于公司营业执照变更之日起2年内缴清。绿城集团转变为外商独资企业，宋卫平的目的就是谋求旗下房地产企业2006年在香港联交所上市。

绿城的资本化之路:15个月内尝试7种融资方式

2006年1月开始，15个月时间内，绿城连续实施从可转债、IPO到定息高级票据融资、配股融资、银团贷款、发行美元及人民币可转债等多种融资方式，玩转资本市场，完成了从盛传的资金紧张到坐拥数十亿美元现金的“惊险一跃”。

?2006年1月18日

尚未上市的绿城获得JP摩根及美国基金Stark Investment作为战略投资者入股2000万美元，同时发行1.3亿美元的可转换债券在新加坡证券交易所挂牌上市。这是“首次公

客户服务中心组织架构及部门、岗位职责

客户服务中心组织架构及客服部门岗位职责 一、基本职能 客户服务中心立足服务，面向公司各业务领域客户群，为客户提供各项业务咨询和服务，处理VIP贵宾会员的各项需求；维护公司在售前、售中、售后过程中与客户的良好关系，提升客户对公司服务、产品、销售人员、技术服务质量等的美誉度和忠诚度，塑造良好的企业社会形象；完成客户满意度调查，促进客户满意度不断提升，为销售和售后工作提供有力支持；有效整理收集客户信息数据，建立客户信息数据库，并完成客户信息数据分析；策划和组织实施客户服务策略，制定客户服务规范，树立公司的品牌，提高客户满意，提升公司服务形象和社会声誉；与公司各分公司及其他部门协同合作，共同推动公司各业务领域的服务质量提升和持续发展，为打造“卓越，典范，百年信赖”最具竞争力和最具影响力的标杆企业做好客户关系维护和服务。 二、组织架构及设臵说明 2.1 组织架构图

2.2 编制人数：（组建初期可考虑各项运营业绩及成本的比例关系，以及人员业务能力的因素，利用现有汽车板块4S店客服人员，适当缩减编制人数。可由一人兼任数职，提高业务熟练程度，随着业务领域的逐步开展、服务业务能力的提高及业务量的逐步，再考虑增加人数。）人员满额配臵：21人。 表一： 表二： 2.3 岗位说明 2.3.1 客服部 客服部隶属于岳海客服运营中心，主要负责各汽车销售服务有限公司、客服运营中心下属部门的业务咨询及投诉处理工作，并对其起到一定的监督指导作用。 服务考评组 服务考评组隶属于客服部，主要负责考核业务受理室、回访支撑室、质量控制室的日常工作，并对以上三个部门上报的关于汽车及汽车衍生服务的考评数据提交客服部。 2.3.2 业务受理室 业务受理室隶属于客服部，主要负责客户关于汽车及汽车衍生服务的咨询及投诉建议的受理工作。

绿城控股集团人力资源管理手册

绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构（） 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部

第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1

6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则

绿城集团标准工程部模板修

绿城集团标准工程管理部模板 （试行） 绿城房地产集团有限公司 二〇〇九年十一月修订

前言 十五年来，绿城房产是在不断摸索、学习、认知、探究和实践，不断反思、总结、改进、积累和借鉴的过程中度过并逐步发展起来的，已初步形成了一整套较为完善的工程质量管理体系。工程管理是一项系统工程，涉及到企业文化传承、人力资源管理、团队建设、施工招投标、施工过程管理和协调、成本控制、进度控制及后期维保等管理工作，包括规划、建筑、结构、水、暖、电、景观、精装修等多专业、多学科，具有系统复杂性、不确定性。 《标准工程管理部模板》的编制，意在通过对绿城集团已有的人力资源管理、工程管理等相关制度和规程进行梳理，参考《绿城集团工程部经理简明手册》，结合项目工程管理实践经验与管理制度；旨在指导项目公司组建和建设标准工程管理部，明确项目工程管理部职责、权限、工作标准和要求、考核内容和考核办法，进而全面提升工程管理部的工程管理协调能力和产品品质把控能力。 《标准工程管理部模板》主要包括以下五个部分内容： 第一部分是工程管理部构架标准，其内容主要包括部门组织架构、部门职责及岗位职责、部门办公及配置标准； 第二部分是工程管理部管理标准，其内容主要包括团队建设和工程管理制度； 第三部分是工作标准和要求，其内容主要包括前期管理标准和要求、招投标管理标准和要求、施工准备阶段管理标准和要求、施工过程管理标准和要求、验收交付管理和交付后的管理； 第四部分是工程管理部与集团和项目公司相关部门的工作衔接； 第五部分是标准工程部的考核与评价；

第六部分是是附录，其主要内容包括绿城集团常用标准、管理规程、施工处理要点等，国家常用规范、相关政策、法律、法规，绿城集团合格供方名册，建筑围墙标准图集及电子化管理相关表格。 各项目公司工程管理部应当依照本模板，认真执行，快速而全面地提高项目工程管理能力和专业技术水平，锤炼出优秀的工程管理队伍，积极提出标准工程管理部建设的合理意见和建议。 限于编者的学识、水平、时间和经验，本模板中必有疏漏、不足之处，恳请公司领导和同仁批评指正，以不断地完善和修订。 编者 二〇〇九年

绿城集团标准工程部模板

标准工程管理部模板 绿城房地产集团有限公司 二〇一〇年一月修订 内部资料 注意保密

前 言 绿城房产是在不断摸索、学习、认知、探究和实践，不断反思、总结、改进、积累和借鉴的过程中度过并逐步发展起来的，已初步形成了一整套较为完善的工程质量管理体系。工程管理是一项系统工程，涉及到企业文化传承、人力资源管理、团队建设、施工招投标、施工过程管理和协调、成本控制、进度控制及后期维保等管理工作，包括规划、建筑、结构、水、暖、电、景观、精装修等多专业、多学科，具有系统复杂性、不确定性。 《标准工程管理部模板》的编制，意在通过对绿城集团已有的人力资源管理、工程管理等相关制度和规程进行梳理，参考《绿城集团工程部经理简明手册》，结合项目工程管理实践经验与管理制度；旨在指导项目公司组建和建设标准工程管理部，明确项目工程管理部职责、权限、工作标准和要求、考核内容和考核办法，进而全面提升工程管理部的工程管理协调能力和产品品质把控能力。 《标准工程管理部模板》主要包括以下五个部分内容： 第一部分是工程管理部构架标准，其内容主要包括部门组织架构、部门职责及岗位职责、部门办公及配置标准； 第二部分是工程管理部管理标准，其内容主要包括团队建设和工程管理制度； 第三部分是工作标准和要求，其内容主要包括前期管理标准和要求、招投标管理标准和要求、施工准备阶段管理标准和要求、施工过程管理标准和要求、验收交付管理和交付后的管理； 第四部分是工程管理部与集团和项目公司相关部门的工作衔接； 第五部分是标准工程部的考核与评价； 第六部分是是附录，其主要内容包括绿城集团常用标准、管理规程、

施工处理要点等，国家常用规范、相关政策、法律、法规，绿城集团合格供方名册，建筑围墙标准图集及电子化管理相关表格。 各项目公司工程管理部应当依照本模板，认真执行，快速而全面地提高项目工程管理能力和专业技术水平，锤炼出优秀的工程管理队伍，积极提出标准工程管理部建设的合理意见和建议。 限于编者的学识、水平、时间和经验，本模板中必有疏漏、不足之处，恳请公司领导和同仁批评指正，以不断地完善和修订。 编者

绿城集团架构研究

绿城集团研究

目录 1 绿城概况 (3) 1.1 绿城简介 (3) 1.2 发展历程 (3) 2 企业运营与管理 (5) 2.1 企业组织架构 (5) 2.2 核心管理层 (5) 2.3 股权结构 (6) 2.4 经营模式——多元化经营模式 (7) 2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展 (8) 2.6 企业管理——在创新中不断强化优势 (10) 3 土地运营 (12) 3.1 土地储备量 (12) 3.2 拿地策略 (14) 3.3 合作开发 (16) 4 资本运营 (19) 4.1 绿城的扩张与资本运作 (19) 4.2 绿城融资手段 (21) 4.3 点评——绿城模式的风险 (25) 5 客户管理 (26) 5.1 绿城的客户服务体系 (26) 5.2 会员管理信息系统——绿城会 (29) 5.3 提升客户忠诚度的措施 (30) 6 产品线解读 (32) 6.1 绿城产品线划分 (32) 6.2 早期产品系列——城市别墅和公寓 (34) 6.3 公寓 (38) 6.3.1绿城公寓代表作——多层系列 (38) 6.3.2 绿城公寓代表作——高层系列 (40) 6.3.3 绿城度假产品代表作 (43) 6.4 别墅 (44) 6.5 平层官邸系列 (52) 6.6 绿城大型社区 (53) 6.7 绿城商用物业系列 (57) 6.8 绿城公建物业系列 (59)

1 绿城概况 1.1 绿城简介 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城）成立于1995年，是国内知名房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。 绿城集团在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。从最初的浙杭，2000年的扩张，2006年的上市，2007年的精品战略年，2008年的艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。绿城现已辖有90多家成员企业，拥有员工2800余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、、、、、、、、、富阳、临安、桐庐、淳安、慈溪、象山、、德清、长兴、诸暨、新昌以及国内北京、、天津、、、、、、、、、、胶州、新泰、、、海南陵水、乌鲁木齐等38个城市。至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。 绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列，以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列，以杭州桃花源、上海玫瑰园、长沙青竹园为代表的别墅系列，以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列，以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列，以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。 绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2009年，绿城实现年度合同销售额达513亿元，比2008年增加241%，位列全国第二。绿城总品牌价值达58.36亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。

绿城工程部管理细则

2.6 现场巡查制度 2.6.1目的为提高工程管理部精细化管理水平，要求工程分管人员日常现场检查工作更加深入，养成“腿勤、眼勤、嘴勤、手勤、脑勤”的良好习惯，及时发现和解决各类问题，确保施工质量、进度、成本、安全生产文明施工处于受控状态。 2.6.2适用范围日常现场管理。 2.6.3程序（１）工程管理人员现场巡查时可会同监理工程师、施工单位主要管理人员，以便发现问题时能及时协商、解决、落实。（２）工程管理人员去现场巡查时应携带数码相机、卷尺、笔记本、笔、小榔头等常备工具。（３）工程部经理每周巡查不少于3次，各专业分管人员每天巡查不少于2次。（４）工程部经理每周巡查不少于3次，各专业分管人员每天巡查不少于２次。（5）工现场巡查内容：①工程质量方面：重点抽查隐蔽工程；进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进行质量检查；观感质量检查；成品保护工作；检查影响使用功能的重要工序；检查工程建设标准强制性条文执行情况；抽查监理单位对关键工序实行的旁站记录及人员到岗情况；关注施工单位专职质量检查员及监理工程师的工作状态。②安全文明方面：经审批的基坑支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况、验收和拆除手续及程序执行情况；“三宝四口”防护用具使用、保持情况；现场临时用电情况、消防，安全警示标志、各类操作规程、安全生产规章制度现场执行情况等。- 63 -

③工程进度方面：对照经审批的各单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员，机械设备、材料供应等基础数据。对于现场出现的各工种的相互干扰，共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。④工程监理工作的状态：通过对工程质量、安全、进度及各项工程隐蔽验收记录等资料的抽查，掌握监理工作状态，考核监理工作成绩，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。⑤现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时向施工单位发出工程部整改通知单，在信息化管理平台上填写整改验收记录表（作为工程部整改通知单可追溯材料）。（6）巡查方法及针对相应问题处理办法工程质量、安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位、检查的内容、检查的点数比例、数据的记录表格，现场通过必要的检测仪器进行抽测。对巡查中发现工程质量、安全问题，应及时向有关质量责任主体签发《工程联系单》或《工程部通知单》限期整改，并督促监理单位监督执行，明确整改结果验证日期、奖罚条例，并填写相关记录；对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键线路上的工作节点进行对照检查，并结合现场实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工工序进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。（7）对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其他违章违规行为，在制止和要求整改的同时，作好现场文字和图像记录。（8）对于施工管理记录表内明确要求工程人员到位检查的隐蔽工程和重要工序，要求施工单位在下一道工序施工之前必须通知检查，同时也要做到自己主动检

绿城集团房地产公司人力资源体系汇编完整版

目录 第一篇总则 第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第十章项目前期部 第十一章工程成本管理部 第十二章材料设备部 第十三章规划设计部 第十四章法律事务部 第十五章客户服务部

第四篇管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度 10、新员工辅导员管理办法（试行） 11、季度工作计划及目标管理办法 12、绩效考核管理制度 13、员工退出管理制度 14、奖惩制度 15、薪资管理制度 16、福利管理制度 17、员工行为规范管理制度 18、休假管理制度 19、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度 21、职业生涯设计管理制度 22、分子公司薪酬管理制度 23、工程系统经理资格认证管理办法 24、项目工程建设优良奖管理办法 25、员工投资基金管理办法

第一篇总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则 1．指导思想 公司坚持“以人为本”、“人是第一产品”、“人品是产品之源”、“社会、客户和员工是公司发展的受益者”的管理理念，以人力资源开发与管理为公司第一战略，以“科学、务实、高效”为管理方针，以追求卓越，体现人文主义关怀，实现居住文明的企业文化和价值观为特征，以严格规范管理为手段，以优化人力资源结构，提高人力资源综合素质为目标，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理新构架。 2．基本原则 公司遵循“公开、公平、公正”、“责、权、利相统一”、“精简高效”、“有效激励”等原则进行人力资源管理。

客户服务中心组织架构及客服部门岗位职责

客户服务中心组织架构及客户服务中心门岗位职责 一、基本职能 客户服务中心立足服务，面向公司各业务领域客户群，为客户提供各项业务咨询和服务，维护公司在售前、售中、售后过程中与客户的良好关系，提升客户对公司服务、产品、销售人员、技术服务质量等的美誉度和忠诚度，塑造良好的企业社会形象；完成客户满意度调查，促进客户满意度不断提升，为销售和售后工作提供有力支持；有效整理收集客户信息数据，建立客户信息数据库，并完成客户信息数据分析；策划和组织实施客户服务策略，制定客户服务规范，树立公司的品牌，提高客户满意，提升公司服务形象和社会声誉；与公司各分子公司及其他部门协同合作，共同推动公司各业务领域的服务质量提升和持续发展，为打造最具竞争力和最具影响力的标杆企业做好客户关系维护和服务。 二、组织架构及设置说明 1 组织架构图 2 编制人数 组建初期考虑各项运营业绩及成本的比例关系，以及人员业务能力的因素，初步拟 定设置为2人，其中，客户服务中心经理，1人；业务受理组、回访调查组由1人兼任。 随着业务领域的逐步开展、服务业务能力的提高及业务量的逐步，再考虑增加人数。 3 岗位说明 3.1 客户服务中心 客户服务中心隶属于销售事业部，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等业务咨询、投诉受理及客户维护工作，并对其起到一定的监督指导作用。 3.2 业务受理组 销售事业部 客户服务中心 咨 询受 理 投诉受理 业务受理 回访调查 投诉回访 售前回访 售后回访

业务受理组隶属于客户服务中心，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等的业务咨询及投诉受理工作。 3.3 回访调查组 回访调查组隶属于客户服务中心，主要负责集团公司下属销售、爆破服务等业务的回访、营销及宣传工作。 售前回访主要指集团公司下属销售、爆破服务等业务服务过程中出现问题，针对业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作； 售后回访主要指集团公司下属销售、爆破服务等业务服务完成后出现问题，针对业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作； 投诉回访主要针对公司接到客户关于销售、爆破服务等方面的投诉后，业务受理组所采取的措施及成效进行的对客户的回访工作。 4 工作流程 4.1 客户来电流程 客户来电之后根据语音提示选择相应服务， A．进入业务咨询板块，由咨询受理组接听，并根据客户询问问题选择是否转接各专业技术部门； B．进入投诉建议板块，由投诉受理组接听，客户投诉及建议由接听人员记录，承诺客户一定时间之内电话回访，并将客户投诉的问题反应至相关部门处理完毕，回访专员做回访答复；绩效考核小组随机抽查电话录音，考核通话质量，提出改进意见，记录相关数据。 4.2 客户投诉建议回访流程 投诉回访组依据客户投诉处理情况，对客户进行回访，客户满意，致谢客户挂机，客户不满意继续督导相关单位改进服务。绩效考核小组随机抽查电话录音，考核通话质量，提出改进意见，记录相关数据。

保安服务公司的组织结构及其部门职责(改)

保安服务公司组织结构及部门职责一、公司组织结构

二、部门职责 （一）总经理 主导企业文化与公司形象建设；制定满足顾客和法规要求的经营方针；公司经营绩效与价值绩效考核的策划与推行实施。为公司有效运营提供所需的资源；确定组织架构，规定公司部门及人员的职责、权限和相互关系；对顾客作出承诺，并承担其责任和义务，确保顾客要求得到满足；各项改进措施之监督实施；组织公司各项管理体系建立、实施、保持和持续改进。 （二）副总经理 负责协助公司领导承上启下、沟通左右、平衡协调各部门之间关系，主导年度工作计划的制定与监督执行；负责公司行政管理、制度制定及监督实施，以及后勤装备等采购、管理工作。 （三）财务部 财务部负责本公司财务的预算、控制、监督和核算，确保各项资金安全，严格控制资金的使用范围，按现代企业制度要求，以财务为中心，努力降低成本，防止资金流失，提高投资效益。 （四）行政部 负责人员报到、任免、升迁、请假、奖惩、考核、薪酬、离职、解聘等手续处理，相关福利及劳动合同、保险的管理；公司年度培训教育计划的制定与实施；行政人事规章制度的规划、制定与修订；政务督导；企业文化活动策划。

（五）综合部 负责公司物资、装备、工服的统筹、采购、发放与管理；负责公司所有车辆的管理；负责所有驻勤点后勤管理的督查、伙食、房租费用的核发。 （六）市场部 依照有关市场管理的法律、法规，建立、健全市场管理制度，制定市场开拓政策，并组织落实。健全公司统一、高效的市场管理体系，负责公司市场管理工作。依照法律的有关规定，开拓公司市场业务。通过和客户单位洽谈，商定驻勤方案，负责保安服务合同的起草、变更、续签和解除。 （七）人防部 熟悉掌握客户单位的地理位置、重点要害部位和设施布局的基本情况，负责客户单位安保方案、人员的配置与实施，协助客户单位防火、防盗、防破坏和保安工作的开展；负责公司各项大型活动的警卫布岗和人员配置；负责各安保队日常管理、组织学习培训、考核、监督检查警容风纪和工作落实情况；协调好客户关系，加强与客户的沟通联系，定期回访客户及时处理客户提出的要求与意见，并向常务副总反馈信息。 （八）客服部 负责协调与客户单位的关系，听取客户单位对保安服务工作的意见及建议，了解保安服务情况，检查各项工作的落实。负责各执勤点保安服务费及其他相关费用的跟进。处理合同争议、纠纷、违约、索赔等事宜。

公司运维服务部门组织架构及职责

****公司运维服务部门 组织架构及部门职责 一、运维服务部门组织架构图 规制公司整体的组织架构图，以特殊色系标识与运维服务相关部门注：上述组织架构图中标注黄色部门为运维服务相关部门。 二、运维服务相关部门职责描述 **公司运维服务相关部门包括IT运维事业部、质量管理部、人力资源部。 IT运维事业部下设服务台、运维服务部、技术研发部。其中，运维服务部下设网络及安全组、系统组、视频及桌面组。 （一）IT运维事业部 负责为用户提供优质、高效的运维服务，满足用户需求。 1.服务台职责 负责运维服务过程中服务台管理工作及仓库备品备件出入库的管理工作。 主要工作职责： （1）负责运维服务过程中的服务台管理工作；

（2）负责公司运维服务客户回访、客户投诉受理和服务跟踪； （3）负责客户满意度调查工作； （4）负责公司的仓库备品备件出入库管理工作。 2.运维服务部职责： 负责运维服务项目的具体执行，为用户提供优质、高效的运维服务，满足用户的需求。运维服务部根据服务内容不同，又下设网络及安全组、系统组、视频及桌面组。 （1）网络及安全组职责： 负责计算机网络设备的运维服务。对信息系统提供安全巡检、安全加固、脆弱性检查、渗透性测试、安全风险评估、应急保障等服务。 ①针对核心交换机及楼层交换机的例行巡检、故障排除等专业服务； ②针对防火墙、路由器、负载均衡的例行巡检、故障排除等专业服务； ③针对信息系统进行例行巡检、分析，提出风险管理措施，对安全隐患、风险、漏洞提供系统加固服务； ④模拟黑客攻击来发现信息安全防御体系中的漏洞； ⑤根据用户需求开展信息系统应急演练，在重大事件期间做好信息系统安全保障服务。 （2）系统组职责

绿城集团架构研究

; 绿城集团研究

目录 1 绿城概况 (3) 1.1 绿城简介 (3) 1.2 发展历程 (4) 2 企业运营与管理 (5) 2.1 企业组织架构 (5) 2.2 核心管理层 (6) 2.3 股权结构 (7) 2.4 经营模式——多元化经营模式 (7) 2.5 发展战略——“精品战略”多区域拓展 (9) 2.6 企业管理——在创新中不断强化优势 (10) 3 土地运营 (13) 3.1 土地储备量 (13) 3.2 拿地策略 (15) 3.3 合作开发 (16) 4 资本运营 (20) 4.1 绿城的扩张与资本运作 (20) 4.2 绿城融资手段 (21) 4.3 点评——绿城模式的风险 (26) 5 客户管理 (27) 5.1 绿城的客户服务体系 (27) 5.2 会员管理信息系统——绿城会 (29) 5.3 提升客户忠诚度的措施 (31) 6 产品线解读 (33) 6.1 绿城产品线划分 (33) 6.2 早期产品系列——城市别墅和公寓 (34) 6.3 公寓 (38) 6.3.1绿城公寓代表作——多层系列 (38) 6.3.2 绿城公寓代表作——高层系列 (40) 6.3.3 绿城度假产品代表作 (43) 6.4 别墅 (45) 6.5 平层官邸系列 (52) 6.6 绿城大型社区 (53) 6.7 绿城商用物业系列 (58) 6.8 绿城公建物业系列 (59)

1 绿城概况 1.1 绿城简介 绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城）成立于1995年，是国内知名房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。 绿城集团在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。从最初的浙杭，2000年的扩张，2006年的上市，2007年的精品战略年，2008年的艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。绿城现已辖有90多家成员企业，拥有员工2800余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水、富阳、临安、桐庐、淳安、慈溪、象山、海宁、德清、长兴、诸暨、新昌以及国内北京、上海、天津、唐山、大连、南京、无锡、苏州、南通、合肥、济南、青岛、胶州、新泰、郑州、长沙、海南陵水、乌鲁木齐等38个城市。至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。 绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列，以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列，以杭州桃花源、上海玫瑰园、长沙青竹园为代表的别墅系列，以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列，以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列，以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。 绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2009年，绿城实现年度合同销售额达513亿元，比2008年增加241%，位列全国第二。绿

保安服务公司组织结构及部门职责

保安服务公司组织结构及部门职责、公司组织结构

二、部门职责 （一）总经理 主导企业文化与公司形象建设；制定满足顾客和法规要求的经营方针；公司经营绩效与价值绩效考核的策划与推行实施。为公司有效运营提供所需的资源；确定组织架构，规定公司部门及人员的职责、权限和相互关系；对顾客作出承诺，并承担其责任和义务，确保顾客要求得到满足；各项改进措施之监督实施；组织公司各项管理体系建立、实施、保持和持续改进。 （二）副总经理 负责协助公司领导承上启下、沟通左右、平衡协调各部门之间关系，主导年度工作计划的制定与监督执行；负责公司行政管理、制度制定及监督实施，以及后勤装备等采购、管理工作。 （三）财务部 财务部负责本公司财务的预算、控制、监督和核算，确保各项资金安全，严格控制资金的使用范围，按现代企业制度要求，以财务为中心，努力降低成本，防止资金流失，提高投资效益。 （四）行政部 负责人员报到、任免、升迁、请假、奖惩、考核、薪酬、离职、解聘等手续处理，相关福利及劳动合同、保险的管理; 公司年度培训教育计划的制定与实施；行政人事规章制度的规划、制定与修订；政务督导；企业文化活动策划。 （五）综合部 负责公司物资、装备、工服的统筹、采购、发放与管理; 负责公司所有车辆的管理；负责所有驻勤点后勤管理的督查、伙食、房租费

用的核发。 （六）市场部 依照有关市场管理的法律、法规，建立、健全市场管理制度，制定市场开拓政策，并组织落实。健全公司统一、高效的市场管理体系，负责公司市场管理工作。依照法律的有关规定，开拓公司市场业务。通过和客户单位洽谈，商定驻勤方案，负责保安服务合同的起草、变更、续签和解除。 （七）人防部 熟悉掌握客户单位的地理位置、重点要害部位和设施布局的基本情况，负责客户单位安保方案、人员的配置与实施，协助客户单位防火、防盗、防破坏和保安工作的开展；负责公司各项大型活动的警卫布岗和人员配置；负责各安保队日常管理、组织学习培训、考核、监督检查警容风纪和工作落实情况；协调好客户关系，加强与客户的沟通联系，定期回访客户及时处理客户提出的要求与意见，并向常务副总反馈信息。 （八）客服部 负责协调与客户单位的关系，听取客户单位对保安服务工作的意见及建议，了解保安服务情况，检查各项工作的落实。负责各执勤点保安服务费及其他相关费用的跟进。处理合同争议、纠纷、违约、索赔等事宜。 （九）办公室文职人员工作职责 行政秘书 1、公司级文件拟定，会务安排、会议记录； 2、公司企业文化建设、网站内容更新、公司大事记；

绿城房地产集团成本控制研究

绿城房地产成本与控制研究 摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要 保障。随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的 竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤 为重要。房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配， 使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至 整个房地产行业的问题所在。 本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出 绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优 化方案，并对此现状提出相应的对策。从而通过绿城集团的案例分析，使 其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。 关键词：房地产；绿城集团；成本控制 Cost Management Research on Greentown Real Estate Group Abstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry. Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.

绿城部门职责与组织架构图模板

部门职责与组织架构图 一、部门设置目的：（人力资源部目的，仅供参考） 人力资源部是公司本体建设的中心，是人才培养的教务处、点火器和发动机，促进员工成长，提升组织能力，支撑公司战略发展是人力资源部的目的和使命。 二、部门通用职责： （一）标准化建设 1.部门和本专业制度流程、标准规范的建设（或指导建设）与推广实施； 2.根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 （二）工作计划和全面预算管理 1.根据公司战略规划，制定部门年度、季度和月度工作计划与费用预算，并负责部门工作计划与费用预算的实施控制。 （三）部门日常管理 1.专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结； 2.部门内人员培养、绩效管理； 3.部门职责、岗位配置、岗位说明书的不断优化与完善； 4.完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报； 5.负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 （四）知识管理

1.不断总结部门中的工作经验、专业与管理创新，编辑工作案例，进行广泛交流与分享。 2.部门工作成果的梳理、沉淀，部门作业文件的备案管理。 （五）专业工作指导 1.片区、项目公司的专业管理，重大专业技术问题解决的支持与指导； 2.督查片区、项目公司制度规范、操作流程执行情况。 三、部门职责：（人力资源部职责，仅供参考） （一）人力资源规划 1.制定公司人力资源战略规划，并组织实施； 2.负责年度人力资源需求预测，制定相关解决方案，并组织实施。 （二）组织与岗位管理 1.完善集团组织设计的理念，明确各级组织架构、部门职责、岗位配置与权责体系； 2.建立岗位结构、等级、任职资格，明确岗位管理权限与聘任程序，并对工作分析及岗位说明书的编制给予指引； 3.建立各专业系统的任职资格认证指引。 （三）人员招聘与任用 1.雇主品牌建设、招聘渠道的开拓，具体招聘计划的制定与实施，满足公司对人力资源的需求； 2.人才评价工具的开发与推广，不断提升招聘的效率与效果； 3.集团内人力资源动态跟踪调配，满足项目开发对人员数量、质

绿城物业资料

绿城物业 一、公司概况： 绿城物业服务集团有限公司于1998年成立，是一家以物业服务为根基，以服务平台为介质，以智慧科技为手段的大型综合服务企业，是全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。 2016年7月12日，绿城服务集团有限公司在香港交易所主板正式挂牌上市交易，股票代号为2869。目前，绿城服务品牌价值达49.80亿元，并多年获得“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名等殊荣，得到业内高度认可。截至2016年12月，绿城服务业务已覆盖全国23个省、99个城市，服务的物业类型涵盖市政公建项目、城市综合体、商务写字楼、别墅、公寓、学校、足球基地和高科技产业园等，接管、咨询及代管的合同数目逾千个，总合同服务面积约2亿平方米，成为全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。 二、组织架构： 绿城集团组织架构包括“集团公司——项目公司”两个层级，采用内部实施集中控制的管理体制，投资决策及开发运营快速高效，为企业进取性的扩张策略提供组织架构支持。2007 年集团提出了执行总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。 三、主要领导人概况： （1）董事长：李海荣

于1998年10月加入集团。现任绿城物业服务集团董事长，负责集团的发展战略及策略规划，以及重大运营事务的决策工作。李女士也是中国物业管理协会、浙江省房地产业协会副会长。 （2）总裁：杨掌法 于2002年2月加入集团。现任绿城物业服务集团总裁，负责集团业务运营及日常管理、重大事务的决策工作。杨先生也是杭州市物业管理协会常务副会长兼秘书长、全联房地产商会社区服务研究会执行会长、全联社区服务企业联盟轮值主席。 （3）常务副总裁：吴志华 于2003年6月加入集团。现任绿城物业服务集团常务副总裁，负责集团有关整体运营的管理工作以及行政及人力资源的管理，吴先生也是杭州市西湖区物业管理协会会长。 四、企业文化： （1）企业宗旨：讲道义、走正道、得正果 （2）企业使命：为员工创造平台、为业主创造价值、为城市创造美丽、为社会创造和谐（3）企业愿景：中国最具价值幸福生活服务商 （4）企业定位：以商业模式运营的社会公益事业所有成员发现、提升、实现自我价值的公共平台 （5）经营理念：精致品质，稳健运营 （6）管理理念：把企业还原为学校，带动员工和企业共同成长 （7）人才理念：员工是公司的本体，是公司存在和发展的理由和目的 （8）服务理念：服务改善生活 （9）工作理念：工作是神圣的，应以礼佛之心面对工作

服务体系组织架构责任

服务体系组织架构责任 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

第一章服务体系组织架构及职责 一、目的 规范五菱工业公司服务体系各部门职责，确保体系有效运行。 二、适用范围 适用于五菱工业公司的售前、售中及售后服务所设置的服务部门。 三、术语 无 四、引用文件 无 五、业务结构 六、职责 服务网络科 负责服务商的规划、建设、管理，服务经理及服务商评价及整改实施。下辖服务网络、配件管理、结算索赔、客户关系等模块。 ●负责受理用户咨询（产品性能、特点、标准和价格），为用户提供支持； ●负责受理用户求助和投诉，及时传递至相关部门处理并监督实施； ●负责组织收集、整理产品投诉案例； ●负责建立用户信息，并归类管理，进行跟踪回访服务。 ●负责服务网络的规划、开发与管理； ●负责服务商的整改推进； ●负责组织与实施对服务商的考评； ●负责对服务商提供业务支持； ●负责服务商的培训工作指导。 ●负责服务商质量保证服务费用审核及结算管理； ●负责三包故障件回收、验证及索赔管理； ●负责三包旧件库管理。 ●负责服务商的配件供应； ●制定和实施配件销售政策和管理政策； ●不断优化配件物流方案，提升配件响应速度。 服务保障科 负责提供服务经理及服务商技术支持，培训。下辖技术质量、售后工程等模块。 ●负责服务商的维修技术支持； ●质量信息的收集及反馈； ●组织与协调对产品特殊事件进行技术分析和鉴定； ●组织、协调对典型维修技术案例和技术难题的分析； ●现场解决维修技术疑难问题、技术鉴定处理。 ●售后三册的改进意见收集、维护、更新和发布； ●售后技术服务措施的备案管理和发布。 服务经理 ●负责辖区内服务网络的规划建议及实施； ●负责对辖区内服务商的管理，并提出考核建议； ●负责辖区内客户、服务商的培训； ●负责辖区内质量信息的收集、分析和反馈。 服务商 ●按照委托授权的范围开展服务工作；

中国房地产上市公司组织架构大全

中国房地产上市公司组织架构大全 (2010-09-06 16:50:24) 标签： 房产 金地 分类：地产精髓 绿地集团 新世界中国

万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国 住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利. 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。万科作为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 .

金地(集团)股份有限公司 金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证 券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武 汉。 金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景?翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园（深圳）、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城（东莞）、金地天津双港镇项目、金地中心（北京）、格林世界（上海）、未来域（上海）、格林小城（武汉）等十个项目。

绿城集团住宅工程质量标准

绿城集团住宅工程质量标准 1.1 目的 为提升公司绿城集团住宅工程开发建设质量，确保住宅使用功能，提升客户满意度，特制定本标准。本标准为置地内部住宅工程质量检查验收标准，也为各利润中心的自身管理及对设计、监理及承包商协调管理提供参考。 1.2 使用范围 公司开发的新建住宅粗装修(毛坯房/初装饰)交楼工程，精装修房交楼工程将另行编制户内精装修工程质量标准。 1.3 编制依据 本标准依据相关国家标准及公司工程质量建设规划编制，主要依据有： (1)《住宅设计规范》 (2)《住宅建筑规范》 (3)《住宅性能评定技术标准》 (4)《工程建设标准强制性条文》(房屋建筑部分) (5)《建筑装饰装修工程质量验收规范》 (6)《建筑工程施工质量验收统一标准》 (7)《住宅工程初装饰竣工验收办法》(

(8)《商品房销售管理办法》 1.4 其它说明 本标准侧重于小业主对收楼的质量要求，各利润中心应参照本标准的质量要求，结合开发项目所在城市的定位及当地相关质量要求，制订相关工程质量规范列入合同文件中，以使工程参与各方有明确的工程质量标准，做到有规可依。 2.户内质量验收标准 2.1室内楼地面(水泥混凝土、水泥砂浆楼面) 1) 主控项目 (1)面层与下一层应结合牢固，无空鼓、裂纹； (2)国家标准：空鼓面积不应大于400CM2；且每自然间(标准间)不多于2处可不计； (3)置地企业标准：100％无空鼓。 2) 一般项目 (1)地面表面密实，无地面裂缝、脱皮、麻面、起砂现象； (2)地面坡度满足设计要求，坡向正确，不应有倒泛水和积水现象； (3)踢脚线与墙面应结合紧密，高度一致，出墙厚度均匀； (4)对于有室内楼梯的，楼梯踏步的宽度、高度应符合设计要求； (5)允许偏差应符合规定要求。