何可佳谈怎样将产品做大做强

简介：何可佳，男，湖南沅江人，1964年2月生。现任湖南农业大学教授，硕士生导师，湖南农业大学农药研究所副所长，中农立华生物科技股份有限公司销售部总经理。1985年7月毕业于华南农业大学植物保护系，1991年7月华南农业大学植物保护系研究生毕业；从1991年至今在湖南农业大学从长期从事农药学的教学、科研工作，对“农药营销中的渠道管理”、“水稻病虫害防治”、“蔬菜病虫害防治”等有深入的研究。在教学的同时，长期从事农药营销实践，1991年～1995年，赴深圳出口蔬菜基地从事植保技术指导工作，生产的蔬菜全部出口香港、新加坡等地，并获免检证书。1995年加入德国艾格福公司、2000年在法国安万特公司工作、2002年进入德国拜耳公司工作，任湖南省销售主管，2007年离开。在外企工作的12年中，成功地在湖南省将锐劲特应用于水稻，开创了国外高档农药大面积进入湖南水稻市场的先例。2007年至2009年，在青岛海利尔药业集团任市场副总裁兼青岛凯源祥化工有限公司总经理，成功推广“甲维盐”系列产品和“戊唑醇”系列产品。2009年加入中农立华生物科技股份有限公司至今。多年的教学工作和农药营销实践，树立了“农药技术营销”的基本思路，对农药“单品上量”有较独特的见解。

主题：“怎样将产品做大做强？”

目前农药行业进入了一个大转变的时期，竞争也越来越激烈，

国外大公司利用充分其在科研、资金、管理等方面的实力加大对国内市场份额的掠夺，导致农资行业尤其是农药行业竞争异常激烈。鉴于此，农资行业兴起了新的管理系统，即产品管理。何可佳教授就“如何将产品做大做强”，提出了独特的见解。

现在农药的市场在我国分为几个对比，主要有进口产品（如杜邦、先正达、拜耳、巴斯夫、FMC等）、国内大企业产品（诺普信、威远、海利尔等）、国内一般中小企业产品。这三类企业产品在国内占领着三个不同的层次。我们所讲的产品在市场上，一般会想到一些产品在市场上做的比较强势。在产品的这一个环节上，这些产品一定程度的影响着企业在市场、经销商、农民中的口碑，也代表着一个企业在这个行业的地位。像现在发展中的中小型企业，首先要做的是产品品牌，然后再上升到企业的品牌，最终让企业品牌带动和指导产品品牌的销售。我们回过头来想想现在的进口企业，拜耳、先正达、杜邦他们都是以企业品牌来带动产品品牌走向市场的。

下面举个例子：拜耳公司的“稻腾”产品上市（具体是在今年5月份上市的），对于所有企业来说，产品是要在当年的销售之季来临之前的几天就立即上市的。“稻腾”今年卖了800吨，50万一吨。进口企业为什么一个单品就能取得如此大的销量？这往往与它前期的系统、专业、规范的产品管理工作分不开的，也即产品经理对产品（单品）的系统、专业的策划。那么，怎样才能将一个产品在市

场上做的有影响力并且做大做强呢？

一、对产品进行分析

1. 分析这个产品及该产品所面对的市场、人和我们要做的事。

产品的上市，是一个系统的工程，不是某一项产品、某一个产品、某一个人的事情。一个产品在一个公司应该是一个系统的工程，这一切对于销售系统、市场系统、领域系统及后勤保障、财务系统也都是一个系统的工程。

2. 加大产品上市前的工作。产品经理往往是已经做了整个工程70%以上的工作。这些工作是在产品上市之前就已经做好的，而不是在产品上市后遇到问题解决时再做工作。这通俗讲也就叫服务，不单单是产品策划。在外企工作的经验告诉我，产品管理应按照以上要求进行。

二、外企和内企在产品管理上有所不同。外企将前期工作做得详细而充分，尤其是市场调查工作；而内企则产品很多，且产品上市之后才进行策划。比如拿到一个产品，首先要分析市场，针对自己主要的产品市场，而非整个很大的市场。现以“甲维盐”为例，我们应该站在“甲维盐”这个品种的立场上分析市场，而非作为一个农药去看待和分析市场。所以分析市场是个性化的。从内容上来说甲维盐比阿维菌素毒性低，效果好，因此国家推荐该品种，这是国家大的发展方向，也是我们推广的方向，不能偏离。

三、分析农资市场状况。

甲维盐在农资市场上的产品定位，我们应有一个理性概念，不能人云亦云。分析市场时，要采用精细化、数据化的形式对产品进行一定的分析，只有运用精细化的策略才能拿出最相应的对策，不能泛泛而谈。产品经理人不应该抱怨农资市场的不足，说这个产品不好，那个也不好，市场不主推这样的产品，应该运用精细化、数据化的概念去分析市场，最好的方式是量化市场。

1分析市场容量。市场容量对于产品的分析策划非常重要。市场能容纳多少产品资源、需求应建立在对特定区域、重点市场分析的基础之上。市场容量应是你在所负责的区域、销售、服务、运输以及对客户关系的管理方面所能达到的程度，而非全国整个市场。中国水稻种植面积达四亿亩，能容纳多少农药，多少甲维盐。没有做到的市场便不是你的市场，就没有权利策划。市场容量也必须精细化，这涉及一个企业对产品的策略。

2分析农产品价格。产品经理对农产品价格要有远见卓识，不能像下象棋，走一步，看一步，要看到其走势，要学会分析市场。

3分析当地用药习惯。你的产品在应用时应符合当地用药习惯。不同地区用药习惯不同，有的习惯单用，有的习惯复配用。且可以接受的价格也不一样。这个需要我们做深入、细致的调查，有一个非常深入的了解。

4分析近几年农药市场的特点。总结其他公司成功的经验，分析其成功的原因，对产品经理来说更要弄明白。比如说杜邦公司的“康宽“，我们要分析它成功的地方，不能借鉴的就不要分析它，否则会干扰我们的策略。在产品上市之前，分析市场机会，分析它能用的机会。

5分析客户。现在有人认为客户分析是销售部的事情，跟产品经理没有关系，但是我们应该认清楚，客户是所有产品的载体。产品再好最终也要通过客户这个载体分销到使用者手中。要分析哪些人可以卖你的产品。我们的产品不能越过销售部直接去找客户，这个是很大的误区。

（1）产品选择的客户不在大，关键在于对你的产品的认知度有多少，产品经理在策划产品时必须提炼出产品的卖点。

（2）分析客户的网络，产品在公司里应达到一个什么类型。有的属于过路产品，有的是专利产品，公司重点发展的产品。根据产品的特点，设计好销售网络。要求有多少客户，哪一种类型的客户需要多谢这些都需要考虑到产品策划中。

（3）分析客户的资金能力。

（4）客户是否有口碑。

（5）客户的推广能力。这些东西就是产品经理用更加强硬的数据说服你的销售部门来推广，要具有操作性。在外企业和国内一些

大企业都保留记录了一些合作近10年的客户资料。

四、产品的异质性一定要找出来，理解产品的定位应有针对性。

假如说一个产品定位在稻瘟病上着不是定位，定位是你的产品在同一类型产品中有无可替代的位置。

1跟竞品比较，你的产品的异质性就显得尤为重要。产品经理最大的精力应放在找产品的异质性上，包括推广模式的异质性、销售渠道的异质性、服务模式的异质性。把这些异质性告诉我们的销售人员。

2 产品特性。

3 产品使用效果。一个产品在上市前报证时一定要做好两年的田间试验，包括：使用在哪些作物上；有什么样的效果；杀虫谱是否广泛；什么样的用量等。这些都是要总结出来成文件的。外企产品在上市前，其技术资料很全面，产品一上市就有配套的资料。真正想做大的产品一定要提前策划，产品的效果是做出来的，不是拍脑袋拍出来的。产品经理要亲自做实验，到田间地头实践喷药，真正的指导使用产品并反馈出效果。

4成本分析。价格的定位要把推广费计入成本。现代企业缺少这种理念。外企第一年的推广费约占5%，随着年份的增长，推广费逐年降低。而国内仅为1%~2%。要推广时没有充分的资金投入这也是一个产品一个企业发展的瓶颈。

5分析各级客户对产品的评价。这是要有数据支撑和精细化的报告的。分析竞品，对经销商来说，最害怕竞品的突然出现，竞品的出现一般是效果好，价格低，容易形成对市场的冲击。对企业来说就是自己的产品销售不畅，无法做大做强。鉴于此就要：（1）了解主要市场的竞争对手及主要竞争对手。了解所要推广的区域中存在何种竞品，它有什么特点，有什么优势、劣势等。分析竞品要有针对性，最大限度的实现数据化，精细化。一个市场至少要连续调查10家以上，调查市场不能有选择性，要随机。一般大企业的产品不可能在每一个市场都是竞品，有可能小企业的一个产品在你的一个市场就是最主要的竞品。

（2）了解竞品的操作方式。不了解竞品的操作方式就不可能制定出适合本企业发展的策略，这对于产品经理乃至整个企业发展都至关重要。

（3）了解竞品客户的盈利模式。客户操作竞品的利润是大是小，大多少，小多少，客户是否喜欢你的产品。尤其是在产品同质化最严重时，利润是最重要的，而并非定价越低，利润就越高。产品经理一定要打破这个常规，相反不同的定价有不同的卖法。这是和产品策略相辅相成的。

（4）了解竞品的推广方式。做推广切忌雷同，不能跟风。做出自己的特色。

（5）了解竞品的背景。看竞品是否是政府主推，是否是政府采购项目，是否是在政府最近几年发展方向中的产品等，这对于制定切实、有效、可操作性的产品策略时非常重要的。

以上是制定产品策划的依据。

五、推广技巧

1造势

一个产品要上市，首先要造势，也就是说产品出去的第一拳要打响，不要糊里糊涂的上市。

2基层拉动

3利用突发事件

善于找到你认为能够作为你的载体的事件，我们需要经常走访市场，并保持对市场的敏锐洞察力。现在南方水稻的矮缩病，国家越来越重视。国家的粮食稳定、安全是最基本的底线，不能触及。我们应充分利用这些突发事件把自己的产品移植到对应的事件中，这也是需要产品经理进行策划的。

4客户的推广技能客户推广产品时是靠什么来进行的，是靠自己长期做农药的经验还是自己在当地的威望或者是客户的职位（比如说以前在农技站、农业局工作过或农业类院校毕业等。）

六、各级渠道的利润设计

如果公司打算做长线产品，那么渠道利润的设计就非常重要。

产品经理在设计渠道利润时，必须是精准的利润，因为渠道的利润设计很高时，经过一两年的销售，产品价格就会降低，这样对于产品的周期性延长是不利的。因为有很多产品是暴利的，短期的，这时我们可以采用封闭式、高渠道的利润方式。对于公司长期的利润产品要采用适度的、合适的渠道利润方式，因为渠道利润越高，油耗越大，生长周期就越短，对市场控制的难度就会增大。当自己的产品没有编码时，渠道利润设计不宜过高。

七、运用好政府关系

1农药产品是带有公益性的事业，要留出一部分费用做好政府关系。首先最低的标准是政府不禁止推广或使用你的产品，最高标准是政府部门主推自己的产品。其次是做好农技站的资料搜集工作，一些农技部门做的预测和推广在当地也是很有影响力的。

2 利用好政府的项目

把你的产品投入到政府的项目中，这和招标不同，一旦招标很难控制市场。

3 利用好科研机构、教学单位

一般一些科研机构或科研单位的人员会做一些课题，他们的课题会在文章、杂志上发表，对于我们的产品就会有一定的宣传作用。有些产品是短、平、快模式就比较适合这样的发展推广策略。比如杂志：河北农业，西北农业、湖南农业等的一些科普文章。

4 利用好专家的影响力

八、争取公司的支持

作为产品经理，在设计产品策略时，要获得公司的支持，要把你做的策略的产品拉到公司主推的产品中去。制定的方案要得到管委会的同意。项目登记一定要准确，交给管理人员的方案一定要让他们觉得是可行的，是可操作的。对产品的策划夸夸其谈是无用的，要细化充实自己的策略、计划。

九、市场管理

1 市场管理是从产品策划开始的，而非产品的销售网络、销售区域。产品管理要保证绝对不能串货，产品经理在策划时要考虑到市场的管理和保护。根据产品的盈利能力和产品在公司的重要性，是该上条码还是贴区域销售标签或网络销售，这些策略都是在问题发生前制定的，不能只放马后炮。

2 市场价格管理

零售价格、批发价格制定要合理，价格不能乱。

十、多关注销售以外的事情

1 支持客户

关注客户品牌的提升以及与公司合作关系的提升，而非客户能获得多少利润。

2 关注客户荣誉感

定期召开客户会、宣讲会。比如同一区域的两个客户如果做得不同步，较小的客户就会想着去向做得成功的客户学习求教。他也想做得成功，成功的客户就会有荣誉感，我们的产品经理和销售人员就应该多关注弱势客户和成功客户的荣誉感。有时一句话或者一个对客户的特权就能让客户产生荣誉感。

3 帮助客户自身成长。多组织客户学习，学习产品知识，学习农作物种植、管理、农资销售知识，尽可能让客户觉得你在帮助他成长，这样对企业也有利。

十一、加强产品经理的自身修养

1专业知识

包括植保知识、产品知识和农作物管理知识等。

2 社会阅历。多学习，多看书、资料。

3 不断学习。把学习当做是一种对自身的提升，不要觉得学习是给别人学的，最终学到的都是自己的，别人谁也拿不走。

十二、产品口碑化

1善于宣传，广为传播。

产品经理要把销售部也作为自己的客户，把产品的异质性、卖点宣讲到公司的销售人员。

2争取做成第一品牌或者进入第一集团的品牌。

产品的策划要高调，起点一定要高。

3借助销售部的影响力。

产品在销售过程中会出现许多问题，要及时解决这些问题（如渗漏、药效差或使用不当、由于天气原因造成的效果差等）。产品经理对这些问题要预案，并写入产品手册。

十三、做大后还要做强

1 市场是连动的，产品太小就没有市场影响力。要做大，更要做强。一个重要的产品，每年至少要开3次研讨会（如员工内部研讨会、客户联合会等）。

2 要有后续措施，尽量延长产品生命周期。尽量延长一个产品的生命周期要比策划一个新产品更有意义，因为策划延长产品生命周期投入最少，效果最强，且策划后要进行再策划。

3 培养抵御竞品的能力

产品生命周期的缩短主要受竞品的影响，必须随时随地分析竞品。产品经理应该花费一半的时间分析竞品。

十四、与客户共同成长

1 帮助客户，使其从小变大。

2培养领头雁，满足客户的虚荣心。让做的好的客户起到模范带头的作用，以点带面。

3 培养客户实现规范化。

十五、爱惜所策划的产品。

产品策划的步骤一般分为3步。

十六、产品经理必须将产品推销给销售人员

很多产品经理是游离于销售之外的，产品经理应该时刻与销售人员联系并沟通。

十七、总结产品的使用技术并广泛的传播

一年的销售结束后，要总结自己的产品，之后编订成册或做成PPT。首先在公司内部，其次在客户群内广泛传播。传播的方式要多样化。大家互相交换自己的心得体会，互相学习、帮助实现共同发展。

十八、农药销售的转变

要实现农药由单一的销售向技术型销售、服务型销售的转变。重要的是为客户做好服务。

中小型企业如何做大做强,好的文章

我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？ 这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！ 其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。 有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。 这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。 是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。 只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！ 那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.wendangku.net/doc/68551154.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？ 对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。 生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。 面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？ 吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！ 强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。 唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！ 那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？

浅谈如何保证产品质量

“产品质量，我来保障！” ------浅谈如何保证产品质量在市场经济快速发展，企业间竞争日趋激烈的今天，产品的质量对于企业的重要性日益明显。企业竞争的实质就是质量的竞争，产品质量的高低是企业有没有核心竞争实力的重要指标，是市场营销的后盾，提高产品质量是保证企业占领市场从事经营的重要手段，也是企业高效益的源泉，一个企业要做大做强，在努力创新的基础上，必须努力提高产品质量水平。纵观国内外长久不衰的知名企业，都有着质量过硬的产品品牌，所也说质量是企业的生命，是企业的灵魂。 就目前而言，我司的质量管理现状是大部分工作局限和依赖于检验，存在‘头疼医头，脚疼医脚’，重结果轻过程质量管理误区，有的员工只管盲目地机械地去做，抢进度，认为完工后反正有检验把关，不重视质量的控制，质量观念淡薄，还没有真正意识到产品质量对企业发展的重要性，对产值的关注大于对质量的关注，认为产品制作出来不影响使用就行，制作出来的产品或多或少都存在着质量问题，影响着公司经济效益，制约了公司的发展。 质量对企业如此的重要，那么我们如何保证和提高产品质量呢？ 首先要改变思想提高企业全员的质量意识，是质量保证的关键。企业决策者质量意识和经营思维的认知和改变，决定了这个企业的产品质量。决策者为企业确立了正确质量方针和目标计划，并为全体员工所理解接受。其次全体员工不断更新思维，强化自身的质量意识，通过接受培训教育等方式来提高质量意识和质量控制技能，培养和加强质量管理意识。质量管理是全面、全员、全过程、全方位的，不仅仅是质检的工作，而是要公司上下各部门之间共同参与、共同努力来实现的，在公司形成全面质量管理的氛围。 其次，每个环节每道工序都要制定详细的质量标准和可控制措施，从细节做起，层层把关，把下道工序当作客户来对待，“第一次就把事情做正确”，把产品质量问题由完工检验到提前预防，有堵到疏，把问题消灭在萌芽状态。具体做好以下几方面的工作： 1、原材料的质量控制。采购向供应商下发原材料（包括板材管材锻件外协加工件等）合同订单时，就要明确质量标准，要求供货材料是合格的。原材料到厂后严格按检验规程和标准检查合格方可投入生产，只有投入生产的原材料是合格的，制造出来的产品才是合格的。把握住合格放行不合格不用的原则，把质量问题控制在源头，才能从根本上杜绝质量问题的发生，提高产品的质量。

如何做好小企业的管理完整版

如何做好小企业的管理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人们对大型公司的发展和管理都非常称道，尤其是对一些合资和外资企业有时达到了盲目崇拜的地步。而对小型公司的管理都认为比较简单，不值一提。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，业务上相对比较简单，有些就是一个老板，几个员工，老板一声令下，一般也就把事情搞定了。相对来说，小公司的管理的幅度和层级比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果简单地认为小型公司的管理比较容易，不需要讲管理科学，更不需要讲管理的艺术，那就不是负责和严谨的研究态度。相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、系统的工作流程来说，小型公司的员工素质相对没有那么高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，因为有完善的制度来保障，分权和授权机制比较明确，所以公司可以照常运转。而小型公司的老板不用说出差休假十天半个月，有时候一天不到公司，就会乱做一团，因为大家已经习惯了任何事情都需要老板去决定，大家都有依赖的心理，能力上的提高也就显得很有限度。 那么如何进行小型公司的管理，我认为要做好以下几个方面： 1、制定适合企业的基本管理制度 基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，怎样的考核体系，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。 2、人性化管理和制度建设 “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，这是我们经常说的通俗意义上的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，一个公司从小到大，从“人治”到“人性化”，但就管理上而言，要经历从习惯性到规范化、规范化到制度化、从制度化到人性化的转变，最终才能到达管理的“法治”阶段。 3、正确对人才进行分类、千方百计留住人才

中小企业如何实现正规化管理

任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一，中国的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。 过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？ 更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。 一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”： 第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？ 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。 当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智？怎么规范？不错，因地制宜是没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行？ 日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。 第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。 二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统 什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内某些企业从1月到12月的业务安排，我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的MBA 对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。

怎样才能把企业做大做强

怎样才能把企业做大做强 怎样才能把企业做大做强 文章标题：怎样才能把企业做大做强 一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。 一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题 （一）公司的历史 历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。 （二）什么是现代企业及公司治理结构 现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。 （三）、公司控制权的取得 控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。 （2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。 （3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及

浅谈产品质量的重要性

浅谈产品质量的重要性 在市场经济快速发展，企业间竞争日趋激烈的今天，质量对于一个企业的重要性日益明显，产品质量高低是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，就必须在增强创新能力的基础上，努力提高产品质量和服务水平。纵观国内外，每一个长久不衰的知名企业，其产品或服务，都离开不了过硬的质量。所以，质量是企业的生命，是企业的灵魂，任何一个企业要生存和发展就必须要千方百计致力于提高质量，不断创新和超越，追求更新，更高的目标。一个企业唯有不懈追求，精益求精，方有希望处于领先之列。 目前我国执行的GMP标准（药品生产质量管理规范）是为保证药品在规定的质量下持续生产的体系。它是为把药品生产过程中的不合格的危险降低到最小而订立的，包含从厂房到地面、设备、人员和培训、卫生、空气和水的纯化、生产和文件等方面的要求，。它是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、包装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范帮助企业改善企业卫生环境，及时发现生产过程中存在的问题，加以改善。简要的说，GMP要求生产企业应具备良好的生产设备，合理的生产过程，完善的质量管理和严格的检测系统，确保最终产品的质量（包括食品安全卫生）符合法规要求。 那么我们该如何保证产品质量呢？ 首先，从小事做起，做好细节，把握质量。从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。为保障产品质量安全，企业在质量管理方面已以更高的起点，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的思想痼疾，实现了质量管理理念的转变。 其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、

(考试题满分)小企业如何做大做强

(考试题满分)小企业如何做大做强 单选题(43) 1.根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要： (3分) (正确答案:B) A: 缩小内需 B: 持续，巨大的经济增长 C: 竭尽全力刺激消费 D: 以上都包括 2.下列关于德国中小企业成功经验错误的是： (3分) (正确答案:C) A: 注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合 B: 有野心勃勃的目标 C: 提倡多元化发展 D: 保护自己的独一无二 3.大企业调整产品的定位，通常需要： (3分) (正确答案:C) A: 一至三个月 B: 一年左右 C: 三到五年 D: 八到十年 4.下列说法不正确的是： (3分) (正确答案:B) A: 在微利时代条件下新的利润增长点隐藏在产业链的薄弱环节当中，只有解决好薄弱的环节，企业才能继续发展 B: 创造价值是以倡导客户至上为原则的

C: 创造价值机会是以优质产品的性能为核心，创造产品领先 D: 企业要预见到利润值的未知，并铺就达到利润值的通道。就要找到企业的利润源 5.利润发动机的原料的唯一来源是： (3分) (正确答案:D) A: 董事长 B: 管理者 C: 员工 D: 客户 6.下列不利于企业国际化的作法是： (3分) (正确答案:C) A: 多开发有自主知识产权的产品 B: 控制市场份额 C: 简单地用价格去竞争市场 D: 控制行业规则 7.奇迹的创造主要靠： (3分) (正确答案:B) A: 奇思妙想 B: 基础工作 C: 创新的产品 D: 果断的决策 8.下列关于企业制度的说法不正确的是： (3分) (正确答案:A) A: 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 B: 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好

企业做大做强的策略

企业做大做强策略 加入wto后，中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业直接挑战，这种情况与过去吃大锅饭时代有着极大不同，特别是许多国有企业领导者，对于如何打造国际竞争力，心里都有极大压力，在我所接触一些企业里，就能深刻地感受到这种现象。 目前，中国大型企业所处生存环境如何？简单来说，有两种情况，一部分还存活于高度保护环境，比如有些国企；另外一部分已经存活于自由市场环境，比如民营企业和部分国有企业。 对于在高度保护环境下成长企业，我必须强调：“脱离愈慢、伤害越大”，不要忘记“时机是一切”。企业经营错过了时机，即使有再好领导者都将难以挽回，所需要付出代价也是难以估计。 明确创立企业目 事实上，唯有在自由竞争环境下，谈打造国际竞争力才有意义。于此，我们必须先了解创立企业目，为什么我们要创立企业? 创立企业就是要创造利润，才能够贡献社会。十余年前我就

说过“经营企业不赚钱是罪恶!”但这并非意味着鼓励企业要不择手段，赚不该赚钱。这几年美国企业安然、世通等，虽然是公开上市企业，行为却非常罪恶，因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计投资者和顾客。 事实上，创立企业动机，不管是国有或私营企业，主要有三： 第一，为了社会上存在有不满足顾客而创业。因为现有产品和服务，没有办法去满足这些顾客，所以才有再创业理由。 第二，看到许多人需要，但是市场上没有人提供所需产品或者服务，因而设立企业满足这一群人需要，这是我们创立企业动机。 第三，为了本身利益。要生存怎么办?就想创立一个企业，提供一种产品和服务，创造出有潜在需要顾客。 以开设网吧为例，刚创立时候没有人来，所以经营者需要先前宣导和教育客户，使得他觉得来这里有好处，比如提供饮食服务，就造就了新商业型态，带动了产业间变化。在台湾就发生一种现象，连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成，并归咎于景气问题。我告诉他，这不是景气问题，而

浅谈产品质量的重要性

商品质量是企业的生命线 三鹿奶粉事件以及随后查出的一些乳制品行业质量问题，牵动着社会的神经。当前，国家正在对乳制品行业进行全面整顿，国家质检总局已撤销蒙牛、伊利、光明三家企业液态奶产品中国名牌产品称号，三鹿集团目前也已停产整顿，当事人被追究法律责任。令人心痛的受害者，令人痛心的民族品牌，人们不禁在问，这些企业的质量管理安在,质量对于一个企业来说到底有有多重要？ 在市场经济日益发达的今天，商品质量对于我们商场企业的重要性越来越强，商品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高商品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，在增强创新能力的基础上，努力提高商品的质量水平对于企业的重要性，不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。 质量管理是当今关系商场企业生存的重要问题，商品质量的重要性愈加突出。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果质量把关不严格，那么就会损害了消费者的利益，致始企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。搞好质量工作，人人有责。因此，注重商品的质量问题，也是当今企业发展必须考虑的重要问题。 我认为，一个企业如果想打造自己的一流品牌，质量一流是其中不可缺少的条件之一。就像一台机器，是由成千上

万个功能各不相同的零部件配合而成的，一台机器正常运行的效果取决于每个部件是否正常，功能是否发挥出来，配合是否准确到位。而质量，就是这其中的一个零部件。只有充分发挥好每个零部件的作用、才能确保机器的正常运行。质量是企业生存的奠基石，质量是企业发展的“金钥匙”，换句话说质量就是企业的生命。“以人为本,注重质量,规范管理,持续改进,顾客满意”是我们永远不变的服务宗旨和企业理念。

产品质量的重要性

质量问题关系到广大消费者的权益，关系到企业的生存与发展。质量管理直接影响企业产品和服务的竞争优势及市场占有率。大多数企业都将质量列入战略计划之中。随着我国市场经济体制的不断发展，“质量就是生命”的理念逐渐成为企业界的共识。质量竞争日趋激烈，质量管理在企业管理中的地位日渐重要。 品质量的重要性 在质量管理的发展过程中，企业的质量管理思路已发生了质的转变，从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。 为保障产品质量安全，现在很多企业在质量管理方面已以更高的起点，与国际质量管理模式接轨，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的思想痼疾，实现了质量管理理念的转变。 质量管理应由事后质量检验把关控制转变为“预防式”的事前控制和事中控制；质量管理如同医生看病，治标不能忘治本，许多企业虽然高悬着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的“重结果轻过程”质量管理误区。为了彻底走出“事后控制”的误区，提高事前控制和事中控制的执行力，企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。 质量问题的处理“由堵向疏”的转变。由质量问题责任追究和结果考核，向原因分析、持续推行质量改进的转变。质量问题的发生必然有其产生的原因，如果一味追究责任和进行经济处罚，会导致隐瞒小问题，最终集结成大质量事故，为此倡导提出问题，商讨改进和预防措施，避免同样的问题重复发生。采用定期召开质量分析会的方式，通过“头脑风暴法”，对产生的或可能产生的质量问题进行原因剖析，找出问题产生的根源，成立QC专题攻关小组，研究制定质量问题的解决方法和预防措施。 由于现实竞争中对于价格的竞争尤为激烈，在制造过程中必须严格控制成本，且需要每一个人都要有主人翁意识，对于自己所用的辅助材料价格怎么样，成本怎样算都应该去了解，这样，才知道应该怎样去控制，从那个方面去控制，

一个企业要想做大做强长期发展

一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才 人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。 对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度 大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。 一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。 在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。 总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。 企业最高领导人的思想直接影响企业的发展 企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前

企业做大做强六要素

内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。 一、正确的经营理念是企业做大做强的前提 企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。 树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。 二、明确的战略管理是企业做大做强的根本 企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。 面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，

时代光华(答案)小企业如何做大做强

学习课程：小企业如何做大做强 单选题 1:根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要：回答：正确 1. A 缩小内需 2. B 持续，巨大的经济增长 3. C 竭尽全力刺激消费 4. D 以上都包括 2:二次创业过程中企业之间比较的分析：回答：错误 1. A 比较的方向不是自己与自己比 2. B 比较的方向是与对手和同行比 3. C 比较的方式是每一个具体指标的比较 4. D 以上都正确 3:在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要也是最缺乏的能力是：回答：正确 1. A 沟通能力 2. B 执行能力 3. C 决策能力 4. D 策划能力 4:下列不利于企业国际化的作法是：回答：正确 1. A 多开发有自主知识产权的产品 2. B 控制市场份额 3. C 简单地用价格去竞争市场 4. D 控制行业规则 5:下列关于企业制度的说法不正确的是：回答：正确

1. A 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 2. B 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好 3. C 制度本身也需要有一个完善的过程，企业领导不应该随时更改 4. D 制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者监督的 6:下列不属于小企业自身分析项目的是：回答：正确 1. A 有无自主知识产权 2. B 有无决策委员会机制 3. C 有无不良税务记录 4. D 有无优秀经营团队 7:企业持续发展的唯一途径是：回答：正确 1. A 创新产品 2. B 创新业务 3. C 聘用人才 4. D 正确战略计划 8:用于观察市场变化的镜子是：回答：正确 1. A 反光镜 2. B 放大镜 3. C 望远镜 4. D 显微镜 9:企业的竞争力包括了：回答：正确 1. A 整合财富的能力 2. B 迎合消费者的需求

产品质量的重要性8篇

《产品质量的重要性》 总结精选（1）： 产品质量的重要性 一个企业想做大做强，就务必在增强创新潜力的基础上，努力提高产品质量和服务水平。纵观国内外，每一个长久不衰的知名企业，其产品或服务，都离不开过硬的质量。所以，质量是企业的生命是企业的灵魂，任何一个企业要生存要发展就务必要千方百计致力于提高产品质量，不断创新和超越，追求更高的目标。一个企业唯有不懈追求，精益求精，方能处于行业领先之列。 一、抓质量，质量意识是关键。 产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量，工作质量最终决定于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、带给服务、进行管理的人丹质量。所以，要高度重视员工的作用，充分调动员工的用心性和创造性，最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。质量是企业的生命，质量意识是企业生命的灵魂。因此，要提高产品质量，务必要先增强员工的质量意识。 二、论发展，质量才是硬道理。 邓小平说过：发展才是硬道理。在产品质量是就是企业生命的这天，产品质量已成为一个企业在市场中立足的根本和发展的保证。产品质量的优劣决定产品的生命，乃至企业的发展命运。没有质量就没有市场，没有质量就没有效益，没有质量就没有发展。因此，质量才是硬道理!个性是此刻，世界经济处于低迷时期，我们更要狠抓产品质量，做到以质取胜。 三、提高产品质量好处大。 提高产品质量不仅仅对企业发展有至关重要的好处，还将对社会产生深远的影响。产品或服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式带给用户满意的产品或服务，谁就能赢得市场的竞争优势。 四、求品质，把握细节是重点。 追求完美品质，要求从小事做起，做好细节。泰山不拒细壤，故能成其高;江海不择细流，故能就其深。细节是操作过程中的流程要领，掌握好细节也就是把住质量。随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，注意抓好细节，精益求精保证质量才能让产品在竞争中取胜。因此，追求完美品质，把握细节是提高质量的重点。 如何保证产品质量的呢？ 第一，每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品设计、工艺流程到车间生产，再到运输和出售，都制定了详细、可控的管理标准。 第二，从小事做起，做好细节，把握质量。在生产过程中的工艺要求与质量水平严格把

企业如何能通过资本运作迅速做强做大

企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。 本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。 第一单元资本运作概述 企业做强做大应突破的瓶颈 突破瓶颈的方法 什么是资本运作 资本运营与资产运营的关系 资本运作模式 【案例分析】优酷并购土豆 资本运作的主要方式 【案例分析】海尔集团的发展之路 第二单元企业内部重组 【案例导入】经典案例 什么是企业内部重组 企业内部重组的方式 企业内部重组的支付方式 企业内部重组流程 企业内部重组成本 企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施 【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组 第三单元企业并购 并购概述

并购的类型 协同效应 并购动机分析 并购流程 并购8大步骤 如何制定并购战略 如何制定并购目标 如何搜寻并购目标 如何进行调查评价 如何设计交易结构 如何谈判签约 【案例分析】万达并购AMC 交易结构 设计交易结构的原则 电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较 【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森 企业价值评估 估值定义 估值依据 评估方法 评估方法如何选用 估值确定 【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值 【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本

对我国企业做大、做强、做久的几点建议

对我国企业做大、做强、做久的几点建议 经过对连续三年中国企业500强排序和《中国企业发展报告》以及对一些大企业状况的分析研究，对我国企业如何做大，做强、做久，我提几点建议。 一、要对成长进行管理 目前我们的企业需要关注一个问题，即我们是成长中的企业，对成长要进行管理。如何管理?第一，对成长方向进行管理。你要去什么地方，要往哪个方向发展你的的企业?这是对有所为和有所不为抉择。第二，对成长速度进行管理。你是要高速，中速还是低速发展你的企业?这是对踩油门还踩刹车的协调。第三，对成长潜力进行管理。你是急功近利，还是可持续地长远发展你的企业?这是对长脑子还是长个子的一种平衡。第四，对成长危机进行管理。企业活着才是硬道理，不赚钱可以，不成长也可以，但不活着不行。我们的企业要做长久，就得保证企业的生存，不能陷到危机的陷阱里边去。第五，对安全进行管理。要千方百计保证企业的安全，笑到最后的人才能笑得最好，不是求一时一世、但是笑到最后的人一定是活得最长的人，企业也是是如此。所以，越是大企业越需要对安全进行管理，例如政治安全、形象安全、人身安全、经济安全等等。 二、要密切关注机制的建设 简单讲，机制涉及到两个方面：第一拿讹的钱，第二给谁干活。从这次500强排序名单看，资产利润率、人均利润，资产周转率几个指标效益的排序是：外商企业第一，私营企业第二，集体企业第三，国有和国有控股企业第四，正好是一个反序。我认为，机制和业绩有密切关系，怎样考虑机制建设、机制改革是非常重要的。拿别人的钱给别人干活，是一种机制；拿自己的钱给别人干活，又是一种机制；拿自己的钱给自己干活，还是一种机制；拿别人钱给自己干活，也是一种机制，但这种机制太危险。当然，并不是国企就一定效益不好，据我的个人观点，国企效益好，寡占是前提，至少是前提之一。如果不处于优势地位，效益很难办。 三、要密切关注行业的选择 “男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业能不能做大，能不能做长久，通过研究这次500强排序名单，我发现和行业有相当大的关系。从中国企业500强排序可以看出来，效益也好，规模也好，同我们的行业是非常有关联的。我国现在比较大的企业、比较强的企业、利润比较好的企业，一般集中在优势的行业里，而且比重偏颇。所以，如果选择不对行业的话，就会或者永远进不了500强的排序，或者也永远也做不成大企业。 只有大市场才能孵化大企业，只有大潮流才能孕育大公司。怎样找到大市场?如何顺应大潮流?足需要每一个做企业家的人认真思考的问题。做大企业不能逆潮流而动，要顺势而行，择业而生。

浅谈产品质量的重要性

浅谈产品质量的重要性 在市场经济日益发达的今天，质量对于一个企业的重要性越来越强。产品质量的优劣是企业竞争的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续发展的重要手段。物竞天择，优胜劣汰，永远是自然环境对事物的选择法则。 质量是企业的生命和灵魂。提高产品质量，成就卓越品牌。需要有一支团队精神意识高、凝聚力强的全体员工的共同努力，同心协力去打造。优异的产品决不是依赖个人的技能和能力就能完成的，个人主义已经不符合现在企业的需求。重视每一个员工的作用，提高工作的积极性和创造性，让每个员工都能充分发挥自身价值和作用，认真负责和完成分内的工作。摒弃重产量轻质量的落后观念，树立质量至上的意识，要以热情、积极地态度去做好每一个产品以及每一件事。 产品质量的改进是当今关系企业生存的重要问题。那么，在实际工作中，我们该如何去改进，如何提高产品的质量呢？ 首先，做好身边的每一件事情，哪怕是小事，都要认真去对待。勿以善小而不为，勿以恶小而为之。细节，决定成败。同样，细节决定质量。在工作中，不要忽略小事，柜体的组装，元器件的安装，甚至是一个小标贴，一个操作说明或者铭牌，都必须去认真对待，认真思考如何安装才更合理，更美观和更实用。外观是产品优异质量的直接表现，直接影响企业的形象，所以我们必须注重，争取做到给客户看到产品就能留下第一美好的印象。杜绝粗心大意，别抱着勉强过关就好的心态。掌握好细节也就是把住产品的质量，精益求精保证质量才能让产品在竞争中取胜。为企业持续发展打下坚牢的基础。 其次，要注重产品的内在质量，只有保证内在特性的前提下外观质量才有意义。产品元器件的选型、性能和质量的要求，都必须满足相关的技术指标和行业标准，并且符合我们产品生产的需求。杜绝劣质元器件，切勿只求数量而疏忽质量。使用好的元器件，从根本上提高了我们产品的质量，本质上也节约了生产成本。 再次，优异的产品质量最终决定于员工的素质和责任心。只要人人都严格要求自己去做好每一件事。工作过程中多思考，多发现问题，不断改进，接受好方法，责任意识强，才能最大限度的保证产品的质量和工作的质量，同时提高我们的技能水平。力争做一个符合自己的具有特色的优良产品，优异的产品质量，是企业诚信的体现，是打开和占有市场的重要因素。从而获得忠诚的客户的信任，使企业永远屹立于不败之地。 员工之间，互相学习，互相提高，共同进步。彼此之间多一点信任，少一点猜忌；多一点讨论，少一点自负；多一点宽容，少一点狭窄~~~~~~不管工作过程中有多少矛盾，都不该计较太多，因为一切的争执都是为了把产品做得更好，提高企业的形象。只有团结一致，不断地发现并且提出问题，再一起讨论解决问题，为公司美好的明天营造一个具有团队精神气氛，才能提高产品质量，成就卓越品牌。 梁明照 2011年10月15日

中小企业差距,兼论小企业如何做强做大

中小企业差距，兼论小企业如何做强做大A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。 B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。 在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。而如B公司这样销量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。 这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。 清晰的治理结构是企业腾飞的基础 股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东主管采购。从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。

从2006~2007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套，没有约束。企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。 这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累，包括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。 清晰治理结构的B公司。在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。98年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限明确，权、责、利清楚。为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。 但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。