mtm(methods time measure)

MTM(Methods Time Measure)方法時間衡量時間研究系統介紹

IE:Ronaldo.Ren

Jan18th.2007

目录

1、MTM简介........................................P03-P09

2、MTM理论介绍.................................P10-P20

3、MTM实例解析.................................P21-P26

4、课程总结..........................................P27-P30

5、取得更多信息...................................P31-P31

1、MTM简介

1.1、MTM时间研究系统的历史沿革

预定时间系统(Predetermined time System)简称PTS法，在我国常称预定时间标准(法)，是国际公认的制定时间标准的先进技术。它的最显着特点是利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察或测定。由于它能够精确地说明动作并加上预定时间工时值，避免了现场测时或统计抽样中的随机性和不确定性，有比用其它方法获得的数据具有更大的一致性，且客观准确。目前存在许多不同的PTS系统，这些PTS系统的不同之处涉及数据应用的水平和范围、动作分类、时间单位等。

从本质上讲，这些预定时间体系是一套动作时间表，并附加上关于动作时间值使用的解释性规则和介绍。在时间研究的分析者应用工作因素法、方法时间衡量（Methods Time Measurement，MTM）或梅纳德操作系列技术

（Mayonard operations sequence technique,MOST）体系之前，大部分公司要求在实际应用这项技术获得证书过程中进行大量的培训。

吉尔布雷斯用来细分或手眼动作的“动素＂，是进行动作研究的基本概念。

美国人西格把时间常量加到动作研究上，在他发表的第—

个预定时间标准——《动作时间分析》的论文中论述到：“在实际条件的范围内，所有熟练人员完成真正基本动作所需要的时间是常量＂。

1934年美国无线电公司创立了工作因素体系(Work Factor System)，简称WF。

1948年美国西屋电气公司梅纳德、斯坦门丁和斯克互布公布了他们研制的方法时间衡量(Methods Time Measurement)，简称MTM。当时，美国西屋电气公司委派梅纳德去研制

一种用于描述和推断操作方法的系统。MTM是第一种广泛使用的时间系统，其管理、控制和提升则由MTM标准与研究协会负责，这个非营利性的协会是构成国际MTM理事会的12个协会之一。MTM之所以成功，主要是因为有协会

成员组成的一个活跃的委员会结构。

1.2、MTM的有关概念

MTM(Methods Time Measurement)是将操作分析成若干个“基本动作”，根据基本动作制定标准时间的一种方法。

MTM是目前国际工业工程领域最先进实用的时间测量技朮，它不但可获得准确客观的时间标准，而且可以建立和改进工作方法。该方法对短周期、高重复性操作尤为适用。 MTM-1资料是通过对不同类型工作的图形胶片一帧一帧地分析而得到的。这些胶片用来分析那些存在疑问的操作的动作内容，并且通过利用西屋的技术加以分类，还可用来推断动作本身引起的难易程度。此外，通过计算胶片的数量，也能得到标准动作时间。第一套预定时间标准把时间值定义为7种基本动作：伸手、移动、转动、抓取、定位、拆卸、释放。

1.3、MTM的分类

z MTM-1是最初的MTM体系。通过压缩和减少动作操作数量和时间价值。

z MTM-2是第二代MTM系统，它由基本MTM动作及其某种合并而构成。MTM-2涵盖了11种动作分类，动作时间范围为3—61TMU。

z第三代的MTM系统是MTM-3，它对于MTM-1和MTM-2进行了一些补充。这种系统尤其适用于节省时间比精确度更为重要的工作场合。与MTM-1分析一个约4min的周期相比，在95%的置信度下，MTM-3的精确度在5%以内。但是，由于MTM-3系统不包括视觉焦点和眼睛移动时间的动作，因此无法应用于需要这些动作的操作。

MTM-3系统只包含4类手工动作：

?搬运：用手或手指抓住物体并将其放置于新的地点；

?传送：用手或手指将物体移动到新的地点；

?移步和足部动作：包括基于每步85cm（34in）的移步和足部动作；

?弯腰和起身：改变身体垂直位置的动作。

z瑞典MTM协会的Svenka MTM Grupen研制出了用于金属切割操作的PTS系统，即MTM-V。这种系统属于第四代系统，它包含了用于处理和调整任何重量和型号的工件所需要的时间值，包括：安装设备工具、系上曲柄挂钩以及其他一些机械性设备的处理。这套系统不包括工艺控制活动，它的12个因素分为两种类型：单用手或手指可以完成的和需要使用手动工具才能完成的。据说，这种系统使用起来要比MTM-1快23倍。

z MTM-C也是一种可操作的操作测量系统，基于两个层次的操作描述、精确度和分析速度为与办公室相关的工作来建立时间标准。这套系统是由银行和服务业协会开发出来的。

z MTM-M是一种可操作的、基础层次的系统，它是专门为使用立体显微镜的推断工作而设计的，其所使用的原始数据由美国和加拿大MTM协会提供。总的来讲，MTM-M是一种类似于MTM-2的更高层次的系统。

目前还有3种特殊的MTM系统：

MTM-TE，MTM-MEK和MTM-UAS。

z MTM-TE适用于电子测试，并应用了源自MTM-1的两个层次的资料。第一层次包括拿、移动、身体动作、识别、调整等要素以及多种资料；第二层次包括拿和放、读取和识别、调整、身体动作和纪录。

z第2种特殊系统是MTM-MEK，用来测量单一品种和小批量生产。

它也是一种从MTM-1发展而来的两层次系统，并且只要满足一定条件，就可用来分析所有的手工动作。MTM-MEK可以应用的范围很广泛，比如，非高度重复的操作，操作方法在每一个循环都不同，任务较复杂且员工需要培训，使用的工作地点、工具和设备在性质上一致。

z第3种特殊系统是MTM-UAS，属于第3层次。它是研制用来给出工艺描述和决定与大批量生产有关动作的宽放时间。可以应用MTM-UAS的批量生产具有以下特征：任务相似、工作地点规范、高水平的工作组织、说明书详细、操作人员接受过良好培训。

2、MTM 理论介绍

方法时间衡量(Methods Time Measurement)把人的动作分解为多种基本动作，如足动、腿动、转身、俯屈、跪、坐、站、行及手握等。在工业生产中，用手臂动作的操作最多，手臂动作又分为伸向、移动、转动、加压、抓取、释放、定位及拆卸等动素，将每个基本动作加上宽放，再将这些推算出来的时间相加，即可得出完成一项工作所必须的时间，作为建立标准时间的依据。 2.1、MTM 之时间单位为TMU(Time Measure Unit)，其与普通时间单位换算关系为：

ond

sec 036.0min 0006.0hour 00001.0TMU 1===ond sec 036.0min 0006.0hour 00001.0TMU 1===

2.2、MTM法的动素：采用方法时间衡量确定作业时间，要

根据作业来决定基本动作，然后测定基本动作的大小（如距离等），最后识别动作的基本性质。作业基本动作的分类如下表：

影响“伸手”时间

值的因素有：

手或手指的距离； 伸手的条件，伸手的条件分为A、B、

C、D四种情况。

动作型态，伸手分为以下三种动作型态：

?型态Ⅰ：是一种正常伸手动作。手从一处

由静止开始移动，移

向它的目标，在那里

又趋于静止。

?型态Ⅱ：伸手的开始或终止为静止型态。

?型态Ⅲ：伸手的开始与终止都为移动型态。 动作符号：R-A(R

代表伸手动素符号，-表示距离，A表示伸手的条件)

移动（亦称搬运）是用手或手指将物体移动的基本动作，影响移动时间有以下四种因素：

移动距离；

移动的条件，移动的条件可分为A、B、C三种情形：

A：移动物体至另一只手，或停止位置的情形；B：移动物体到一个大概的位置或不固定的位置C：移动物体到精确的位置。

动作型态：移动的动作型态与伸手的型态相同； 移动物体的重量。表示符号为：M-B-kg

时间标准表参见下页：

旋转-符号T

?旋转的角度：旋转角度在拇指、小指、食指的第一关节处测量。旋转角度在30度以下时，不作旋转，当作“伸手”或“移动”分析。旋转的角度愈大，则动作需要的时间愈多。

?目标的重量或阻力：重力、阻力的测定方法，可以用弹簧称进行测量。重量或阻力在MTM-1法中，将之分为三级：S：0-1kg;M：1.1-5kg;L：5.1-16kg。

加压-符号AP

?加压动素由三个部分组成，按其产生顺序如下：

施加压力；最少的停顿；释去压力。

?加压分为两种情况：

（1）重力加压，加压前有“重抓”的动作，故其时间值在APA基础上增加“重抓”G2时间值，其符号为APB。

（2）轻力加压，无"重抓"的动作，符号为APA。

抓取G：是用手指和手控制住物体，以便完成下一个基本动作。

影响抓取动作的时间因素是抓取物体的状态和物体的大小。

MTM-1将抓取分为以下五种情况，动作时间标准详见下表：

放手-符号RL是放开卸下以手指或手所控制物体的动作。

定位-符号P定位是使目的物与另一目的物对准、定向插入的动作。

拆卸-符号D拆卸是指使两个物体互相脱离的基本动作。

眼睛的时间ET在大部分的手动操作中，总是用眼睛持续不断的引导手和手指进行动作，并通知大脑关于正在完成的动作的情况。

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 要求而 项目领

企业制度建设六大核心要素

企业制度建设六大核心要素 上面这六个要素是制度建设有效性的核心，需要深刻理解和灵活运用。下面对六个要素深入分析如下： 第一要素：按哪几步做？ 我们很多企业的制度要么很简单，无任何价值；要么是杂乱无章，让人摸不着头脑；要么是很空洞，抓不住实质；导致在制度的落实和执行上有章难循，无法操作。最主要的原因是对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟，写出的制度自然难以切合实际，操作性差是不可避免的。作为建立制度人员应该在书写制度前进行深入 腹有诗书气自华

地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，纲举目张，写起来就会顺理成章，管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现，为建立一个好的制度打下基础。 第二要素：每步如何做？ 如果在建立制度时，第一要素抓住了，第二要素就很容易做到，因为在做第一要素时，建立制度人员已经对制度所要管理的事务或工作有了深入地了解和分析，甚至已与当事人进行了沟通和讨论，对制度要管理的事务或工作的整个过程具有深度的掌握和感悟，只需要我们用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么内容进行祥细描述就可以了，关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。因为一个事务和工作的本身是一个独立的主体，但它内含的各个环节、步骤、方面之间不是孤立的，而是相互交融，有机配合的。 第三要素：每步由谁来做？ 在企业管理中，很多的工作存在一责多岗或一岗多责的情况，工作内容存在交叉和重叠，一个制度也往往会涉及到很多人员和部门，这就需要在制度中做到职责明确、分工到人、权限清晰，具体到每个岗位和人员，才能保证工作落实到位。否则在执行过程中就会出现问题， 腹有诗书气自华

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

流程管理的七大核心要点

流程管理的七大核心要点 （对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。举重若轻就是只做一件事，举轻若重就是把这件事的细节做好。） 一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”结合国内外先进企业的实践看，流程管理有七大要点。 流程管理的三个理由 企业选择流程管理有以下三个理由： 第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。 第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。 第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。 流程再造从简单做起 流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数；花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚；产成品库存也是如此，账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题，我作为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。 流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。 内部流程市场化 企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。 在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年－1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团整体调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个成为自主经营、各负其责的企业“老板”。 海尔集团将“市场链”和业务流程再造有机结合，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

职业健康安全管理体系的基本要素(共17个)

职业健康安全管理体系的基本要素（共17个） 1、职业健康安全方针 必须经过最高管理者批准，必须包括最高管理者对“遵守法规”和“持续改进”的承诺。 2、对危险源辨识、风险评价和风险控制的策划 辨识危险源时必须考虑：①常规和非常规活动；②所有进入工作场所的人员（包括合同方人员和访问者）的活动；③工作场所的设施（无论由本组织还是由外界所提供）。此外危险源辨识还是一个动态的过程，每当工作场所发生变化（如办公地点搬迁等）设备设施（如新购进一台搅拌机）及工艺（如由原来的合成生产改为来料加工）发生改变时，都要对危险源辨识重新进行辨识。 3、法规和其他要求 至少遵守现行的职业健康安全法律法规和其他要求，并将法律法规的文本进行收集，识别需要遵守或适用的条款。 4、目标 目标和职业健康安全管理方案通常是用来控制不可容许风险的，目标必须是能够完成的，如果条件允许，目标应当予以量化，以便于考核。（如实现1000天无安全事故、驾驶员持证上岗率100%、重大责任事故为0等） 5、职业健康安全管理方案 职业健康安全管理方案要与组织的实际情况相适应，并且必须具备职责、权限和完成时间表等要素，否则就不是一个完整的、规范的管理方案。 6、结构和职责 最高管理者应指定一名管理成员作为管理者代表承担特定职责，管理者代表的职责是负责体系的建立和实施。除管理者代表之外，职业健康安全管理体系还应有一名或几名员工代表，参加协商和沟通。 7、培训、意识和能力 培训的目的在于提高员工的安全意识，使之具有在安全的前提下完成工作的能力。本要素重点关注的是员工的上岗资质以及安全意识和能力。如驾驶员的驾驶证和上岗证，稽查人员的检查证和执法证，炊事员的健康证等。 8、协商和沟通 协商沟通的主要内容有：参与风险管理、方针和程序的制定和评审；参与商讨影响工作场所职业健康安全的任何变化；参与职业健康安全事务；了解谁是职业健康安全的员工代表和管理者代表；关于职业健康安全方面的意见和建议。 9、文件 本要素的主要目的在于建立和保持足够的文件并及时更新，以便起到沟通意图，统一行动的作用，确保职业健康安全管理体系得到充分了解和充分有效地运行。 10、文件和资料控制 文件和资料的控制主要目的是便于查找，当文件发生变化时要及时传达到员工，保证重要岗位人员的作业手册是最新版本。 11、运行控制

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

论管理体系的基本特征

论管理体系的基本特征 周桂福 作者简介作者：周桂福。1957年出生，1983年参加工作，中国石油天然气集团公司高级工程师，质量管理体系国家注册审核员，曾在中石油企业中从事质量管理、安全管理、环境保护管理等工作，曾从事一些组织的质量、职业健康安全和环境管理体系的建立、运行和改进，曾以国家注册审核员身份从事国内一些经济组织的质量管理体系认证审核。 主题词管理体系特征 文章概述与所有事物都具有自身的特征一样，管理体系应具有自身的基本特征。当管理体系具备了应有的特征时，才能明显地区别于非体系。本文提出了管理体系的四个基本特征，既整体性特征、相关性特征、有序性特征和动态性特征，并论述了这些特征的表现和相互关系。 引言 我们曾经见到这样一个情况。一位顾客方人员到服务方走访时，问服务方人员：你们有体系吗。服务方人员答道：我们是新组建的单位，暂时还没有。随即，这位顾客人员在现场发现一册服务方的规章制度汇编，便顺手拿起说道：这就是你们的体系。文件就是一个组织的管理体系的概念当然是错误的。这一点现在暂不细论。 事物发展的各阶段之间可能不存在绝对的分界线，事物的质变往往在量变达到一定程度时才体现出来。但是，判断一个事物已发展到

某一阶段，仍要看是其否已体现该阶段应具有的特征来观察，尽管这些特征是逐步呈现出来的。判断一个管理体系是否已经达到或者属于管理体系，我们认为应从是否较好地具备了管理体系的一些特征来评判。 正文 管理体系，包含质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系以及其他目的的管理体系中，可能包具有多个特征，但是最基本的特征，也是区别于非体系的最大特征应有以下四个：整体性特征、相关性特征、有序性特征和动态性特征。当事物不具有这四个特征时，我们可说事物的体系性不强或不具有系统性，既还不能说是体系。非体系的含义是未达到管理体系应具有的系统性程度，即管理体系的基本特征没有较好地具备。 一、整体性特征 管理体系的整体性特征表现在两个方面，其一是确定性。既一个事物的组成部分应是确定的。如果一个事物所包括的各个部分没有确定下来，既没有固定的组成部分，没有固定的边界，没有完整的形态，没有固定的特性，这当然不具备整体性特征。一个事物不具备整体性，就不能认为是一个整体，也就不能认为是一个确定的事物。当然，事物是永远在发展变化着的，任何事物都可看作为一个无穷集，但是在事物运行的特定阶段中，事物的构成应是确定的，此时它又为一个有穷集。

项目管理核心要素

项目管理核心要素 项目管理知识体系中有太多的要学习的东西，要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情，那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理，项目管理的最小工具集应该是如何的，对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里，项目经理应该关注哪些内容？在这里，我们提及到对于任何项目管理而言，无碍乎都是涉及到人，工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容，在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是：选择正确的人，为他们分配正确的工作，通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂，项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用，但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的，特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募，到后期的培训，任务分配和安排，培训，沟通和上下游协作，团队建设，流程等，无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平，积极性无法调动起来，项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上，一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查，以下问题不会涉及到任何的公式模型，但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能，并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识，基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手

付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导？e.根据成员问题，过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势，性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺，并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动，信守承诺，重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么，而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到，但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练，而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调，软件开发更像是一种协作型的团队游戏，需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标，而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩，需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识，知识体系很全，但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个，或者说我们在应用某一种方法，只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识，这种意识包括目标意识，

HSE管理体系七项要素

HSE管理体系七项要素简述 国际体系标准组织（ISO）发布的《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》（标准草案）是一套具有国际先进性的健康、安全与环境管理模式，它规定了建立、实施和保持健康、安全与环境所必须的要素和基本框架。要成功地建立和运行HSE管理体系，必须首先深刻理解HSE管理体系的基本要素。HSE管理体系的七个关键要素是: 一、领导和承诺 领导和承诺是HSE管理体系的核心，是体系运转的动力，对体系的建立运行和保持具有十分重要的意义。管理者对健康、安全与环境管理负有重要的领导责任是不言而喻的。因为无论哪种类型的管理体系，如果离开管理者的领导和支持都会寸步难行。 各部门、油库、加油站的负责人都有领导和动员全体员工来实现健康、安全与环境的目标和指标的责任。领导的作用是通过展示正确的HSE行为，通过确定HSE职责和义务，通过提供所需的资源，通过考核和审核来不断改善HSE体系。此要素要求领导在HSE管理体系建立和实施过程中体现如下几个方面： 1、通过全方位的身体力行树立HSE榜样，支持正确行为； 2、就HSE方面的有关问题与员工、承包商和其他相关方进行明确的双向交流； 3、将HSE要求综合反映到业务发展计划中去，确保建立成文的管理要求；

4、从思想、组织和制度上保证HSE管理 体系按照既定方针和目标运行，并兼顾生产、业务等其他方面； 5、建立明确的HSE目标、标准、职责、业绩考核办法，配备相应的人力和物力资源； 6、在本公司内根据年度目标对各单位主管领导进行考核，考核时还应征求各方面的意见； 7、将上级公司建立的HSE方针、目标落实到本公司的业务活动中，如外部认证、可持续发展、保护生物多样性等； 8、促进HSE经验的内外部交流。 二、方针和战略目标 方针和战略目标是由高层领导为公司制定的HSE管理的指导思想和行为准则，是健康、安全与环境管理的意图、行动的原则，改善HSE表现的目标。是体系建立和运行的依据和指南。健康、安全与环境管理是密不可分的整体，制定的HSE方针不应是相互独立的，而应是综合性的。中国石油甘肃销售分公司HSE管理的方针是：以人为本、健康至上、安全第一、预防为主、治理三废、保护环境，倡导科技，持续改进。战略目标是：追求无事故、无伤害、无损失，努力向国际石油公司先进水平迈进。 三、组织机构、资源和文件 组织机构、资源和文件是体系运行的组织保障和物质基础，是保证HSE表现良好的必要条件。组织机构是指企业管理系统负有HSE管理责任的部门和人员的构成及职责，是企业HSE管理体系的

HSE管理体系的要素内容

HSE管理体系的要素内容 管理，就是按照事物的客观规律，通过决策、计划、企业、控制等职能作用于被管理的事物即管理对象，使之适应于外部环境，以达到预定目的的人类活动。 系统(也称做体系)，由若干个相互作用和相互依赖的部分(要素)组成的具有特定功能的有机整体(有结构的控制措施)。系统一般具有如下四个特征：①集合性，一个系统(体系)是由两个以上的互相区别的要素(子系统)所组成的整体。系统整体的功能不是它的每个要素功能的简单综合，系统整体的效益往往超过它的各个子系统的单独效益的总和，即1+1>2。 ②相关性，系统的各个组成要素(子系统)，都是相互作用、相互依存的。它们当中任何一个要素发生变化，其他要素也要做相应地改变和调整。③目的性，人为的系统都有其整体的目的，否则，就没有改造和创造体系的必要。④环境适应性，系统的外界联系就是环境，环境是一个系统所从属的更大的系统，系统必须适应这个更大系统的要求和变化。 管理体系是一套有结构的的控制措施，用于有目的的经营，以确保和证实达到了最终目的。管理体系能为企业识别已有管理结构的的漏洞，能不断地改进，有助于更好地实现预定 的目标 HSE管理体系(安全Health、健康Safety、环境Environment)是“一个企业(企业)确定其自身活动可能引发的灾害，以及采取措施进行管理和控制其发生，以便减少可能引起的人员伤害和环境破坏的正规管理形式”。它是国际上石油天然气工业比较通行的一种科学、系 统的健康、安全与环境管理体系的统称。 SY/T6276-1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》标准，既是建立和维护健康、安全与环境管理体系的指南，又是进行健康、安全与环境管理体系审核与评审的准则。这个体系是支持而不是取代企业现行的健全、可行和有效的管理方式与体系，它对改善健康、安全与环境管理的现状和健康、安全与环境管理的表现具有极大的推动作用。 SY/T6276-1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》由七个一级要素构成。健康、安全与环境管理体系的七个一级要素和相应的二级要素见表 1--1。这七个一级要素在标准中是分别叙述的，实际上他们之间是紧密相连、并会在不同时候同时涉及，因此，在许多步骤中应同时强调。体系中任何一个要素的改变，必须考虑对其他要素的影响。标准要求的表现准则转化为企业文件化管理体系的过程应体现：“领导和承诺”是核心，“方针、目标”是导向，“企业、资源和文件”是基本资源支持，“评价和风险管理”是实现事前预防的关键，“规划和实施监测”是实现过程控制的基础，“审核和评审”是纠正完善和自我 约束的保障。

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者：Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业

HSE管理体系基本要素(新编版)

( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 HSE管理体系基本要素(新编版) Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.

HSE管理体系基本要素(新编版) HSE管理体系基本要素 HSE管理体系是由诸多要素组成的一个有机整体，这些要素通过系统的方法和PDCA模式组合在一起。各个企业间由于具体情况的差异，在划分要素上有所不同，但其核心内容和方面都是相同的，其不同在于有的企业根据实际进行取舍和增减，或要素名称、内容的表述上进行了部分改进。 PDCA模式是美国管理模式专家戴明提出的计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、改进(Act)运行模式的英文简称，因其具有的系统和持续改进的特点，被广泛应用在各个体系的建立上，成为企业管理的一种管理模式。ISO组织制定各项管理体系遵循PDCA循环，HSE管理体系着眼于持续改进、动态推行，是戴明模式应用的体现。 HSE管理体系是一个不断变化发展的动态体系，其设计和建立也

是一个不断发展和交互作用的过程。随着时间的推移，随着对各要素的不断设计和改进，体系经过良性循环，以求达到最佳的运行状态。 根据HSE体系的特点和实施过程主要包括五个方面的要素： 第一方面：“承诺与方针目标”要素。 第二方面：“计划”过程中的要素主要包括：“危害识别与风险评价”、“法律法规和其他要求”、“目标”、“管理方案”要素。 第三方面：“实施”过程中的要素。主要包括：“机构和职责”、“培训、意识和能力”、“协商和沟通”、“文件化”、“文件和资料控制”、“运行控制”、“设计和建设”、“承包商和供应商管理”、“变更管理”、“应急管理”要素。 第四方面：“检查”过程中的要素。主要包括：“检查和监督”、“绩效测量和监视”、“事故、事件、不符合、纠正和预防措施”、“记录和记录管理”要素。 第五方面：“改进”过程中的要素。主要包括：“审核”、“管理评审和持续改进”要素。

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

项目管理的核心方法体系

项目管理的核心方法体系 一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。 目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。 传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组

织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为"由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程"来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取有效措施，保证项目始终处于可控状态。 过去，项目管理的方法、技术之所以不能得到有效应用，原因在于其所提供的知识体系大多是局部的或纵向的，缺乏系统化、实用化的标准管理方法，缺乏基础数据的支持和各种经验数据的积累。而标准化项目管理方法体系的开发，就是要提供一套可实际操作的项目管

HSE管理体系的基本要素

HSE 管理体系的基本要素 体系要素及相关部分分为三大块核心和条件部分，循环链部分，辅助方法和工具部分。 1.核心和条件部分 （1）领导和承诺是HSE 管理体系的核心，承诺是HSE 管理的基本要求和动力，自上而下的承诺和企业HSE 文化的培育是体系成功实施的基础。 （2）组织机构、资源和文件良好的HSE 表现所需的人员组织、资源和文件是体系实施和不断改进的支持条件。它有7 个二级要素。这一部分虽然也参与循环，但通常具有相对的稳定性，是做好HSE 工作必不可少的重要条件，通常由高层管理者或相关管理人员制定和决定。 2?循环链部分 （1）方针和目标对HSE 管理的意向和原则的公开声明，体现了组织对HSE 的共同意图、行动原则和追求。 （2）规划具体的HSE 行动计划，包括了计划变更和应急反应计划。该要素有 5 个二级要素。 （3）评价和风险管理对HSE 关键活动、过程和设施的风险的确定和评价，及风险控制措施的制定。该要素有6 个二级要素。 （4）实施和监测对HSE 责任和活动的实施和监测，及必要时所采取的纠正措施。该要素有6 个二级要素。 （5）评审和审核对体系、过程、程序的表现、效果及适应性的定期评价。该要素有2 个二级要素。 （6）纠正与改进不作为单独要素列出，而是贯穿于循环过程的各要素中。循环链是戴明模式的体现，企业的安全、健康和环境方针、目标通过这一过程来实现。除HSE 方针和战略目标由高层领导制定外，其他内容通常由企业的作业单位或生产单位为主体来制定和运行。

3?辅助方法和工具 辅助方法和工具是为有效实施管理体系而设计的一些分析、统计方法。由以上分析可以看出 （1）各要素有一定的相对独立性，分别构成了核心、基础条件、循环链的各个环节； （2）各要素又是密切相关的，任何一个要素的改变必须考虑到对其他要素的影响，以保证体系的一致性； （3）各要素都有深刻的内涵，大部分有多个二级要素。

项目管理核心三要素“时间、质量、成本”知识点详解

项目管理核心三要素“时间、质量、成本”知识点详解 工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高

败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。

工程项目管理的七大要素【最新版】

工程项目管理的七大要素 什么是成功的项目管理?成功的项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班

子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行;同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存? 工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目