人力资源管理概述

一、人力资源及其特点：
人力资源指那些有正常智力、能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。"人力资源"是将"人"视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。人力资源的特点有四点：1、人力资源是"活"的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物资资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2、人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富；3、人力资源是一种战略性资源；4、人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。
二、人力资源的管理定义是什么？
人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从"人"和"事"的角度讲，是要达成"人"与"事"、"人" 与"人"的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。
1. 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；
2. 为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；
3. 企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度；
4. 人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；
5. 当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
6. 创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；
7. 创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；
8. 增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
9. 提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；
10. 维护和完善员工队伍以及产品和服务。
三、人本管理思想指哪些？
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
四、 人本管理的层次有哪些？

目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次：
1． 情感沟通管理
形它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者与员工有了除工作命令之外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
2． 员工参与管理
员工参与管理也称"决策沟通管理"，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起来讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增加了员工工作的积极性，提高了工作效率。
3． 员工自主管理
　随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每为员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。
4． 人才开发管理
　为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性地进行一些人力资源开发工作。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。
5． 企业文化管理
　企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会不断发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅是为了公司形象的宣传。
五、有哪些不同的管理类型？
1． 控制型参与管理
控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它

不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下管理模式之下，引人自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的异端时间。
2． 授权型参与管理
在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的一些事务。对与知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由于经验和能力的问题，员工常常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行解毒和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误，当然不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化指导职能。
3． 自主型参与管理
授权型参与管理使员工自我决策和自我表管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨论越来越频繁。企业对每为员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到企业要求的工作结果。企业管理人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为协调职能。
4． 团队型参与管理
团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管理职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与团队其他人员同等待遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。