学习型组织
等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。佛瑞斯特深入地思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。
学习型组织的内涵：
(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。
（5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
学习型组织五项要素：建立共同愿景；团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考
学习型组织具有如下九大特点：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成{反映性的，一类是创造性的}；善于不断学习（一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”。不要把学习和工作分割开；四是强调“团队学习”。）；兼学别样（成员不仅工作技能了解其它岗位工作能力，顾全大局）；扁平式结构（学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。）；无边界行为（无边界组织突破了这种僵化的等级定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳（2）水平边界穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源顺畅流动和快速交接，分割的职能重新融入一体。）自主管理（自己发现问题，选择伙伴，选定目标，现状调查，分析原因，制定对策，组织实施，检查效果，评定总结。拥有高素质的员工）
领导者的新角色自觉、理念、促进
它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
与企业再造领导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队
创建意义
成功的学习型企业应具备六个要素：一是拥有终身学习的理念和机制，重在形成终身学习的步骤；二是多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；三是形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化；四是具有实现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新；五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。创建学习型企业意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。
编辑本段创建学习型企业的五个误区
一神秘化思想二一般化认识三创建学习型企业等同于以往的思想政治工作四“等、靠、要”五“一阵风”
编辑本段学习型组织建立的十个步骤
一、评估组织的学习文化二、增进组织的积极性三、在工作场所能安然地思考四、奖励冒险五、协助成员成为彼此的学习资源六、运用学习能力到工作上七、描绘组织的远景八、将组织的远景溶入生活九、连结系统十、明示组织未来努力的方向
学习型组织的五项修炼
试述学习型组织的五项修炼是什么？（要求有简单阐述） 答：学习型组织的五项修炼为：。二、自我超越。三、改善心智模式。 四、建立共同愿景。五、团队学习。 一、系统思考 系统思考就是整体与动态思考。钱学森对系统的定义为：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。这个定义十分严密。系统思考的艺术在于看到复杂背后引发变化的结构，因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成前后一贯的故事。系统思考的两个关键点：一是系统的观点与动态的观点。二是相互联系的观点。系统思考理论强调认识系统主要在于认识系统的结构，不应被表象所迷惑，即应处理问题动态性复杂。 二、自我超越 自我超越是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。目标确立后，就是自我实现的问题。目标与实现可能有差距，甚至差距还很大，如何利用这种差距激励就成为自我超越的一个重要因素。 三、改善心智模式 心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，甚或是图像、印象。改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，及时修正，使其能反映事物的真相。
四、建立共同愿景 共同愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。作为一个组织，以一个人为单元的组织，建立一个组织成员的共同愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗，则是第四项修炼。 五、团队学习 团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团队而非个人。企业职工的合力如何通过有效的整体合作，取长补短融汇成强劲的组织力量，个人卓越的集合，如何成为组织的卓越，如何使组织的智商高于个人的智商，这是团队学习所要达到的目的。 团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。 深度汇谈有三个基本条件：第一是悬挂假设；第二是视彼此为工作伙伴；第三是深度汇谈精义与架构的制定。 团队学习的目的是为了激发群体的智慧。这种团队最能体现团队工作方式的特点，它为实现企业管理机构的扁平化，为提高企业对市场变化的应变能力，奠定了重要的基础。
新巴塞尔协议的主要内容
新巴塞尔协议的主要内容 新巴塞尔资本协定强调的三大支柱： 1、最低资本要求（Minimum Capital Requirements）：即最低资本充足率达到8%，而银行的核心资本的充足率应为4%。目的是使银行对风险更敏感，使其运作更有效。 其中信用风险资本计提包括： ?标准法 ?基础内部评等法 ?进阶内部评等法 2、监察审理程序（Supervisory Review Process）：监管者通过监测决定银行内部能否合理运行，并对其提出改进的方案。 3、市场制约机能，即市场自律（Market Discipline）：要求银行提高信息的透明度，使外界对它的财务、管理等有更好的了解。 关于第一个支柱，即银行的最低资本金的问题。在新框架中，委员会认为“压倒一切的目标是促进国际金融体系的安全与稳健”，而充足的资本水平被认为是服务于这一目标的中心因素。因此，对资本充足比率提出最低要求仍然是新框架的基础，被称为第一大支柱。1988年的巴塞尔协议首次提出了关于银行资本充足率的概念，这使银行的监管者对各商业银行的资本有了一个衡量的标准。这对全球100多个协议成员国来说，是很成功的，通过这个标准反映出了各商业银行的资本状况。但是它也有不足的地方。具体来说，就是简化了信用风险的判断。各银行根据自身的商业贷款量决定自身的资本量，却忽视了偿债人的资本量。同时，以前的协议对信用风险的划分不细，而实际世界不同资本量所面临的风险是不一样的。银行近年来在金融创新、控制资本方面的努力也受到了旧协议的限制。新协议对此增加了两个方面的要求。第一是要求各银行建立自己的内部风险评估机制，特别是大的银行，要求他们运用自己的内部评级系统，决定自己对资本的需求。但这一定要在严格的监管之下进行。目前有些银行已经做到了这一点，但更多的银行并没有类似的体制。另外，委员会提出了一个统一的方案，即“标准化方案”，建议各银行借用外部评级机构特别是专业评级机构对贷款企业进行评级，根据评级决定银行面临的风险有多大，并为此准备多少的风险准备金。一些企业在贷款时，由于没有经过担保和抵押，在发生财务危机时会在还款方面发生困难。通过评级银行可以降低自己的风险，事先预备相应的准备金。资本充足率仍将是国际银行业监管的重要角色。新协议进一步明确了资本金的重要地位。 第二个支柱是加大对银行监管的力度，监管约束第一次被纳入资本框架之中，其基本原则是要求监管机构应该根据银行的风险状况和外部经营环境，要求银行保持高于最低水平的资本充足率，对银行的资本充足率有严格的控制，确保银行有严格的内部体制，有效管理自己的资本需求。银行应参照其承担风险的大小，建立起关于资本充足整体状况的内部评价机制，并制定维持资本充足水平的战略；同时监管者有责任为银行提供每个单独项目的监管。
最新公司学习型组织创建规划精选
公司学习型组织创建 规划精选
公司学习型组织创建规划 前言《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是能做到比你的对手学习得更快更好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上提出“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。博盈车桥20××年度产销两旺，挑战“三标”，取得了前所未有的辉煌业绩，这是公司新的领导班子审时度势，带领广大员工团结拼搏、创新进取的结晶。冯总在年度报告中描绘公司发展蓝图，提出20××年度工作方针目标为：团队，学习，跨越发展求差异；品牌，变革，销售突破两亿七。因此，创建学习型组织不仅是20××年的工作重点，而且是谋求公司长远发展的一项战略任务。借鉴知名企业的成长历程，结合公司的现实状况，特制定本规划。 一、指导思想 以党的××大精神和“三个代表”重要思想为指针，以“博采众长、竞合共赢”为经营宗旨，以把握汽配产业重组“洗牌”机遇，挤进中国车桥第一方阵为重点目标，以创建学习型团队，实现工作与学习良性互动，追求公司与员工共同成长为基本构想，创新学习载体，完善运行机制，在全公司形成团队学习、全员学习、全程学习、终身学习的浓厚氛围，建设一支信仰坚定、技能过
硬、敬业爱岗、务实创新、超越自我、乐于奉献的员工队伍，为不断促进经济发展、全面建设小康社会多作贡献。 二、目的要求 在公司党委和经理班子的领导下，成立创建学习型团队推进组，借鉴海尔集团和江淮汽车的治理经验，以建设学习型班组（科室）为重点，循序渐进，增强学习力，培育创新力，提升竞争力，力争3-5年内，经验收合格的学习型班组（科室）达到70以上，员工综合素质和企业成长能力明显提高，顺利进入中国车桥第一方阵，成为全球汽配产业链上坚固一环。主要目标如下： 1、员工富于生命激情，明确个人愿景，践行各自的终身学习计划； 2、30以上生产工人“精一会二知三”，70以上生产工人“会一知二”（精、会、知的尺度分别为国颁高、中、初级工标准）； 3、80以上的治理人员具备相应的职业资格，并能熟练运用现代企业治理方法，中层以上治理干部全部达到职业经理人相应等级要求； 4、企业提炼出为员工广泛认同的共同愿景、核心价值观、经营理念、企业精神等CI警句，并化为全体员工的自觉行动； 5、企业创新力和扩张力稳步增长，新产品产值率不低于30，经营规模和绩效年增长率不低于20； 6、借助局域网建立健全知识共享和团队学习平台，并实现“无纸化”常规办公；
学习型组织的时代意义及在的发展
学习型组织的时代意义及 在的发展 The final revision was on November 23, 2020
【标题】学习型组织的时代意义及在中国的发展【作者】张声雄【作者简介】张声雄，中国较早研究并在国内广泛讲授、积极推行“学习型组织”管理理论的着名学者之一，并在宝钢、伊利集团、施贵宝等大企业进行了理论传播和实践应用，卓有成效。 张声雄教授现任同济大学“学习型组织”研究室副主任、上海明德学习型组织研究所所长，并被聘任为上海宝钢现代化管理研究所研究员、上海市教育科学研究院兼职研究员、华东冶金学院兼职教授等。【正文】市场经济瞬息万变，管理技术日新月异。 1997年7月15日至18日，由在全球工商管理学界极负盛名的世界管理协会联盟（IFSAM ）和中国国民经济管理学会等在上海召开了“’97世界管理大会”，来自30多个国家和地区的300 多位经济学和管理学专家、学者出席了会议。管理学专家提出了未来世界管理变革的十大趋势，把“学习型组织”指认为未来成功企业的模式，指出“未来时代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司”。 一、学习型组织管理理论是一种什么性质的管理理论 1.学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，它适用于各种组织。新加坡用它指导政府管理，提出要建成“学习型政府”；日本用它指导城市管理，提出要把大阪府建成“学习型城市”；我国同济大学把它用于指导学院管理，提出要把函授与继续教育学院建成一流的“学习型学院”；美国比尔·盖茨把它用于指导企业管理，努力把微软公司建成“学习型企业”。我国也出现了施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华、内蒙电
公司党支部标准化建设实施意见
公司党支部标准化建设实施意见 公司党支部标准化建设实施意见 为深入学习贯彻**新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，落实公司党委1号文件要求，切实提升基层组织力，全面开展党支部标准化建设，根据XX党〔20xx〕X号文件精神，现就公司开展党支部标准化建设提出以下实施意见。 一、指导思想 全面深入学习贯彻党的十九大精神，以**新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党要管党、全面从严治党，坚持服务中心、建设队伍，以党的政治建设为统领，着力压实全面从严治党主体责任，全面实施党支部组织建设、组织生活、党员管理、信息台帐和活动阵地“五个标准化”，切实提升基层党支部组织力，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业提供坚强保障。 二、工作内容 从组织建设、组织生活、党员管理、信息台账和活动阵地五个方面，全面推进党支部标准化建设，促进支部基础管理更加规范、活动开展更加有序。 (一)组织建设标准化 1.支部设置 坚持党的组织与行政机构同步设置，正式党员3人以上的单位、部门或其它内设机构应成立党支部;正式党员不足3人的，应与邻近
或业务相近的单位党员联合成立党支部。党员50人以上、不足100人的建立党的总支部委员会，下设若干支部委员会开展工作。外出执行临时性任务、参加短期学习或被抽调参加临时性机构工作时间超过1个月，或新建立的机构暂时不具备选举条件，且正式党员3人以上的，经上级党组织批准，应成立临时党支部。坚持党的工作与行政工作同步开展，党支部工作年度有目标、有计划、有总结，严格落实上级党组织部署的各项任务。 2.支委设置 按照“应设必设”要求，党员人数超过7人的，设支部委员会。支部委员会一般由3-5人组成，最多不超过7人，委员人数为单数。支部委员会一般应设书记、组织委员、宣传委员、纪检委员、群(青)工委员等，必要时可设副书记，做到分工明确、责任落实、团结协作、优势互补，整体功能得到充分发挥。党员不足7人的，不设支部委员会，只设支部书记1人，必要时增设副书记1人。 3.支部委员、书记产生 党支部委员会由党员大会按照的规定选举产生。党支部委员会每届任期三年至五年，届满按时改选。如需延期或提前进行换届选举，须报上级党组织批准，延期一般不超过1年。任期内，委员如有缺额，由党员大会及时补选。新任职基层党支部书记一般应具有三年以上党龄。 4.支部书记配备 规范支部书记配备，定员100人及以上的省公司业务支撑与实施
最新巴塞尔协议三中英对照
Group of Governors and Heads of Supervision announces higher global minimum capital standards 12 September 2010 At its 12 September 2010 meeting, the Group of Governors and Heads of Supervision, the oversight body of the Basel Committee on Banking Supervision, announced a substantial strengthening of existing capital requirements and fully endorsed the agreements it reached on 26 July 2010. These capital reforms, together with the introduction of a global liquidity standard, deliver on the core of the global financial reform agenda and will be presented to the G20 Leaders summit in November. Increased capital requirements These capital requirements are supplemented by a non-risk-based leverage ratio that will serve as a backstop to the risk-based measures described above. In July, Governors and Heads of Supervision agreed to test a minimum Tier 1 leverage ratio of 3% during the parallel run period. Based on the results of the parallel run period, any final adjustments would be carried out in the first half of 2017 with a view to migrating to a Pillar 1 treatment on 1 January 2018 based on appropriate review and calibration. Transition arrangements The Governors and Heads of Supervision also agreed on transitional arrangements for implementing the new standards. These will help ensure that the banking sector can meet the higher capital standards through reasonable earnings retention and capital raising, while still supporting lending to the economy. The transitional arrangements, which are summarised in Annex 2, include: National implementation by member countries will begin on 1 January 2013. Member countries must translate the rules into national laws and regulations before this date. As of 1 January 2013, banks will be required to meet the following new minimum requirements in relation to risk-weighted assets (RWAs): 4.5% Tier 1 capital/RWAs, and
学习型组织文化
具有13个创建特性的学习型组织文化 宋联可，魏江茹, 胡桂兰 一、企业文化类型文献回顾 企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化。但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。 Terrence E.Deal和Allan Kennedy根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢两个维度，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”。E.Heinem 根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型。John P·Kotter和James L·Heskett根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型、战略适合型和具有适应性的企业文化。查尔斯·汉迪用古希腊的四位神祗来代表不同类型的企业文化模式，即霸权文化、角色文化、任务文化、个性文化。康妮·格莱泽和芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。海泽正和上野征洋以行动基本方向和对待环境的态度为坐标，划分出四种企业文化：自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。Ebers将企业文化分为四种类型：合法型、有效型、传统型、实用主义型。罗长海将企业文化分为四大类型二十个小类型。四大类型是：按所有制划分的、按生长点划分的、按引进程度划分的和按内容特色划分的企业文化类型。魏杰从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性、管理性和体制性企业文化。 在后面的研究中，作者选择迪尔、肯尼迪划分的企业文化类型，原因有五：第一，迪尔、肯尼迪的划分方式影响最大，在文献中的引用率最高；第二，通过风险程度、反馈速度划分，这是决定企业生产经营的两个重要的因素；第三，划分出的企业文化类型与企业所处的行业有很高的相关性，使其研究成果具有很好的实用性；第四，适用于在不同社会大文化环境下的企业，研究成果具有普遍性；第五，不同类型的企业文化之间没有纯粹的优劣之分。 二、学习型组织的13个特性 彼得·圣吉提出学习型组织，并对如何创建学习型组织，提出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼是学习型组织研究中的经典内容，从五个方面促进组织转变，使组织尽快地呈现学习型组织的特性，本文亦是从这五个方面做进一步分析。 学习型组织的定义是笼统的，如果只是简单地说创建学习型组织，那很难弄清这个目标到底是什么？在目标不具体的情况下，谈创建途径就显得毫无意义。要明确创建学习型组织的目标和方向，可转化成明确学习型组织有哪些特性。这些特性既是衡量一个组织是不是学习型组织的标准，也是创建学习型组织努力的方向。 罗宾斯概括出学习型组织的五个特性：1、有一个人人赞同的共同构想；2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；4、人们之间坦率地相互沟通；5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。瓦特金斯、马席克提出以7个C表示学习型组织的特点：持续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统存取的方法、建立能力的目的。张声雄认为学习型组织有六大特点：精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理。王维提到学习
《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》
《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》 内容简介：学习型组织在中国的实践经历了两次“高潮”、一次“低谷”，2010年以来，随着中共中央办公厅下发通知，要求各级党组织积极建设“学习型党组织”。一时间，学习型组织又被推向了一个高潮。本书注重理论与实践相结合，但更侧重实践应用与方法，凝聚了国内外优秀企业创建学习型组织的最新实践经验与作者近年来学习、实践、咨询服务的心得。同时，对大量国内外企业建设学习型组织的案例进行了介绍，包括微软、3M、施乐、壳牌石油、沃尔玛、联合利华、三星电子、联强国际、中石化、鲁南水泥、兖矿集团、海底捞等，对读者直观地了解学习型组织建设必定大有裨益。 个人简介：联想集团职务：高级经理，本科毕业于南开大学管理信息系统专业，曾在深圳市邮政储汇局从事“邮政综合网”大型业务信息系统建设；1995年始师从我国著名管理学家陈炳富教授获企业管理硕士学位，是我国最早开始研究学习型组织的专业人士之一。1998年到2001年在联想集团企划部、人力资源部 赞誉 未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。从联想的发展历程可知，提升组织学习能力、建设学习型组织，是全面提升企业体质、推动组织可持续发展的系统解决方案。本书立足中国企业实际情况，融合最新学
习型组织理论精髓，为各类企事业单位建设学习型组织的实践提供了行动指南，特此推荐。 唐旭东联想控股有限公司副总裁 本书与作者7年前之《学习型组织新思维》合为双璧，一为理论解读，一为实践方略。它手把手诠经释道，使未谙此道的人士快速领略，使深思此道的践行者茅塞顿开。无论是看热闹抑或看门道，读者皆可亦步亦趋，各有所悟。 康易成江淮汽车集团JAC大学校长 本书作者邱昭良博士有深厚的理论功底和学术造诣，长期致力于推动学习型组织在中国的研究与实践。本书结合中国国情，总结出了建设学习型组织的自然法则、深化学习型组织的4个阶段以及组织学习能力评估的蓝图，非常富有洞察力，也是操作性很强的解决方案。每一位领导者都应认真阅读本书，并按照书中给出的具体步骤和实用方法推进落实，一步步迈向学习型组织。 张金栋中国联合水泥集团有限公司总经理 在竞争日益激烈的市场环境下，为使企业具有持续发展的能力，企业高层领导对组织发展的关注度不断提升，如何建立学习型组织也成为很多企业正在
创建学习型组织的意义和实施
创建学习型组织的意义和实施 创建学习型企业提升公司竞争力 当今世界已进入一个高速发展变化、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时 代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的企业资源。任何企业不持续 地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，企业唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。当前，山东高速不仅面临严峻的挑战，也面临难得的发展机遇。我们必须适应改革和 发展的需要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法——即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增强综合竞争力，推动自身 健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。 学习型组织和“五项修炼”的内涵 学习型组织是当今世界上最先进的管理模式之一，是适应知识经济时代竞争需要而进行的管 理创新。它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对客户负责的扁平化的横向网络系统，是能让全体员工把学习不断转化为创新，工作学习化、学习工作化的组织。作为一种科学的 管理理论，“学习型组织”的最初构想来源于麻省理工学院的佛睿斯特教授。佛睿斯特运用系 统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态——层次扁平化、组织资讯化、系统开放化，上下级由从属关系转向工作伙伴关系，坚持团队学习，不断调整优化组织结构 关系。 彼德·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中将学习型组织归纳为 “五项修炼”，即“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”及“系统 思考”。 (一)自我超越 自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个 人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的 修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造 性的态度对待生活。英国的史蒂芬患肌肉萎缩性侧索硬化症，但他克服了种种困难，成为 当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、超越极限，实 现自我超越的结果。 (二)改善心智模式 心智模式可以称为思想模式、思维模式或心理素质，它有三个特点：一是根深蒂固， 深植于人的心灵之中，是人性本质的反映，所谓“江山易改，本性难移”;二是所有的心智 模式都有不同的缺陷，但常常自我感觉良好;三是不同的心智模式决定了我们对世界的不同 看法，好的心智模式容易成功，反之容易失败，但通过改善心智模式可以消除藏于内心深 处的顽石，正确看待世界和人生。农民将自家蔬菜、鸡鸭拿到市场上去卖，在阶级斗争的 心智模式下被认为是资本主义的东西，在市场经济的心智模式下却是正常的经济行为。因 此我们必须时常不断地检查并改善自我的心智模式，以开放的心态容纳别人的想法。 (三)建立共同愿景 共同愿景是企业目标、使命感、核心价值观的具体体现，通过共同愿景的修炼可以使员 工对组织产生归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。愿景分三个层次：个人愿景、团队小愿景和组织大愿景。只有当员工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完全融合起来，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和 环境的变化而不断修正。自1983年开始，GE公司根据公司的不同发展阶段，
打造学习型团队
打造学习型团队，构建知识化组织 中国工商银行彬县支行宫刚为全面提高员工队伍的综合素质，努力提升员工的学习能力，创新能力和适应改革发展的动力，工商银行彬县支行结合自身实际，积极研究制订员工教育培训计划，开展以“打造学习型团队，构建知识化组织”为主题的全行业务能力培训大练兵活动。及时更新学习理念，努力培育学习能力，不断提高银行的组织再造能力和竞争准备力，有效增强全行营销和服务能力，取得初步成效。 一. 更新学习理念，培育学习能力。面对日益激烈的市场竞争和复杂的客户需求，能否为客户提供优质高效快捷的金融服务，关键在于员工素质的高低，很大程度上取决于学习理念和学习能力养成。只有不断学习和掌握更多的最新的专业技能，才能适应发展的需求，实现自我价值，才能最终在同业竞争中立于不败之地。基于这种理念，彬县支行从培育员工学习能力入手，引导员工养成良好学习习惯，主动加强业务知识学习，积极掌握营销技巧，努力打造学习团队，为支行长远发展奠定良好的人力基础。 二．营造学习氛围，细化学习措施。为营造良好的学习氛围，彬县支行积极加强对员工的组织，通过采取以下措施，较好地提高了学习效果。（一）是明确集中学习时间，将每周三晚定为集体学习时间，其他工作之余为自学时间，将学习制度华常态化。（二）加强学习监督，行领导以身作则，率先垂范。要求全行员工做好学习笔记，并定期不定期对员工学习情况进行抽查，检查。使学习日常华。例如对全行中青年手机银行加强学习监督，行长亲自督察每位中青年员工现场进行测试等。（三）强化学习重点，将规章制度操作流程以及高风险事件案例进行系统化学习分析，查漏补缺。对已触犯的风险事件全行通报并采取措施严禁再犯。同时对服务工作进行重点培训，严格按照我行“八要九不十做到”进行规范化服务。（四）定期进行岗位轮换，使员工在不同岗位上得到锻炼，不断提高综合技能。 三．完善制度激励，显现学习效果。学习型团队建设是一个厚积薄发循序渐进的过程，需要长期积累和坚持，为巩固学习效果，养成良好的学习风气，彬县支行积极完善学习激励措施，同时针对员工提出学习意见和建议，支行领导及时进行归纳总结并认真反馈，使员工切实体会到学习带来的内心愉悦行和成就感。
新巴塞尔协议对中国银行业的影响
1 《新巴塞尔协议》的主要内容 1.1 《新巴塞尔协议》的基本原则 新巴塞尔协议全面继承以1988 年《巴塞尔协议》为代表的一系列监管原则,继续延续以资本 充足率为核心、以信用风险控制为重点,着手从单一的资本充足约束,转向突出强调银行风险 监管（包括最低资本金的要求、监管部门的监督检查和市场约束三个方面）。《新巴塞尔协议》 的基本原则体现在以下 几个方面: 1.1.1 风险范畴进一步拓展。尽管信用风险仍然是银行经营中面临的主要风险,但新巴塞尔 协议开始重视市场风险和操作风险的影响,并在资本充足率的计算公式中,分母由原来单纯反 映信用风险的加权资产加上了反映市场风险和操作风险的内容。 .2.1 最低资本要求。新巴塞尔协议认为最低资本要求仍然包括三个基本要素,即监管资本的 定义、风险加权资产和资本对风险加权资产的最低比率。其中,资本的定义和最低资本充足 比率仍保留1988 年巴塞尔协议的资本定义和比率不变,但是计算资本充足率的公式有所不 同。1988 年协议中,银行的资本充足率计算公式为:资本充足率=资本/ 风险加权资产（1）而新巴塞尔协议在计算资本充足率时,明确了应考虑市场风险和操作风险的因素,其表达式为:资本 充足率=资本/（信用风险加权资产+12.5 X市场风险所需的资本+12.5 X操作风险所需的资本）（2）二者相比较可以看出,两种计算方法虽然分子完全相同,但是在新巴塞尔协议下的公式 2 中, 分母由原来单纯反映信用风险的加权资产加上了反映市场风险和操作风险的内容,使资本水 平更真实的反映银行风险。 什么是新巴塞尔协议 新巴塞尔资本协定简称新巴塞尔协议或巴塞尔协议II （英文简称Basel II）,是由国际清 算银行下的巴塞尔银行监理委员会（BCBS）所促成，内容针对1988年的旧巴塞尔资本协定 （Basel I）做了大幅修改，以期标准化国际上的风险控管制度，提升国际金融服务的风险控管能力。 ［编辑］新巴塞尔协议形成史 为强化国际型银行体系的稳定, 避免因各国资本需求不同所造成不公平竞争之情形, 国际清算银行下的巴塞尔银行监理委员会,于1988 年公布以规范信用风险为主的跨国规范, 称为巴塞尔资本协定。然而Basel I 未涵盖信用风险以外的其他风险,而信用风险权数级距区分过于粗略，扭曲银行风险全貌，加上法定资本套利（regulatory capital arbitrage）的盛行， 以及近几年大型银行规模及复杂度的增加,也都凸显巴塞尔协议的不足。 1996 年的修正案将市场风险纳入资本需求的计算,于次年底开始实施。 1999 年6 月,巴塞尔银行监理委员会公布了新的资本适足比率架构（ A New Capital Adequacy Framework）咨询文件，对Basel I做了大量修改。 2001 年1 月公布新巴塞尔资本协定草案,修正之前的信用风险评估标准,加入了作业风险的参数,将三种风险纳入银行资本计提考量,以期规范国际型银行风险承担能力。 2004 年6 月正式定案,并希望在2006 年年底以前,大多数的国家都能采用此架构。 ［编辑］新巴塞尔协议的三大支柱
学习型组织理论
学习型组织理论 “学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。课程实施的目标可概括为两个方面： 1.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理 论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。 2.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使 学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。 参考文献 1.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994 年版 2.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版 3.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版 4.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版 课程内容 一、学习型组织理论的产生 二、学习型组织的涵义
三、学习型组织的五项修炼 四、学习型组织的创建 一、学习型组织理论的产生 （一）组织的变化：扁平化、学习+激励 （二）工作的变化：复杂工作比重增大 （三）学习的变化：不进则退、共同学习 （一）组织的变化：学习+激励【更聪明】 组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了 打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】 美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织 必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位 扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责； 融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能 （二）工作的变化：80：20 = 复杂：简单 今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！ 企业中研发人员比重加大 农业经济时代：7-14岁
学习型组织的意义和发展趋势
浅谈建立学习型组织对云铜集团的意义 学习型组织，这个并不陌生的词语，经麻省理工学院的管理学教授彼得.圣吉在其巨作《第五项修炼》中提出，立刻在全世界范围内掀起学习浪潮。学习型组织，是总结来源于企业管理中的一种管理方法，一经提出，不仅得到众多企业的深入应用和研究，同时受到了学术界的热捧和专研，立刻将这种管理方法上升为一种管理理念。这一理念传到中国之后，不仅得到学术界和企业界的研究、使用和钻研，同时各级政府和社会团体也纷纷学习并提出建立学习型政府、学习型城市、学习型党组织和学习型工会等等。 学习型组织不是一个时髦的词语，更不是一个学术热潮，而是要一个企业长期孜孜不倦学习、积累和专研的管理模式。世界著名的企业微软、IBM、GE、壳牌以及中国著名的企业联想、海尔和华为都已经在专研和建立学习型组织，并已经取得深远的成果。 建立学习型组织对于全球企业，特别是中国非经济发达区域的企业，有更加迫切的需要，有更加深远的意义。 一、建立学习型组织的必要性 1997年7月，由世界管理协会联盟和中国国民经济管理学会联合在上海召开的“97世界管理大会”上，专家们将“学习型组织”定为未来企业的成功组织模式，将“创新”定为未来企业管理的主旋律，创新能力成为未来企业的核心竞争力。 在经济全球一体化时代，全球范围内的企业信息共享，资源共享，人才共享。作为资源依赖型企业，我们与全世界的企业共同争取资源，随着资源的不断开发，获取资源的成本必将逐步增加。资源成本增加到一定程度或者说资源减少到一定程度时，企业获取资源的能力将成为致命武器。这种能力的高低取决于企业实力的强弱，一个企业长期的强大，只能来源于企业自身强大的、持续的获利能力。这种持续的获利能力只有通过不断的生产销售高附加值的产品来获得，如果不能生产出高附加值的产品，即便取得了资源，也只能是成为资源的简单加工者。而持续不断的高附加值的产品，只能通过持续的创新能力取得。 创新可以拯救一个企业的命运，但在新经济时代的今天，一次两次的创新无
公司章程(含党组织)
章程 依据《中华人民国公司法》及有关法律、法规的规定，特制定本章程。本章程如与国家法律、法规相抵触的，以国家法律、法规为准。 第一章公司名称和住所 第一条公司名称： 第二条公司住所： 第二章公司经营围 第三条公司经营围及方式: 。 第三章公司注册资本 第四条公司注册资本为万元人民币。股东应在约定的出资时间前缴付出资。 第五条公司向股东签发出资证明书，记载股东出资及其增减变更事项。在股东退股或股权全额转让、公司解散时由公司收缴股权证明书。股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。 第六条公司减少注册资本的，应当自公告之日起45日后申请变更登记，并应当提交公司在报纸上登载公司减少注册资本公告的有关证明和公司债务清偿或者债务担保情况的说明。 第四章股东的或者名称
第七条公司置备股东名册。 第八条股东的名称或如下： 第五章股东的出资方式、出资额和出资时间第九条股东认缴出资额、出资方式和出资时间如下： 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十条股东会： （一）产生办法：由全体股东组成，是公司的权力机构。 （二）职权： 〈１〉决定公司的经营方针和投资计划； 〈２〉选举和更换非由职工代表担任的执行董事和非执行董事担任的法定代表人、监事、总经理、副总经理、财务负责人，决定有关执行董事和非执行董事担任的法定代表人的报酬事项； 〈３〉审议批准执行董事的报告； 〈４〉审议批准监事的报告； 〈５〉审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 〈６〉审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 〈７〉对公司增加或者减少注册资本作出决议；
〈８〉对发行公司债券作出决议； 〈９〉对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 〈１０〉修改公司章程； 〈１１〉公司章程规定的其他职权。 （三）议事规则： <1> 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。股东会会议分为定期会议和临时会议，并应当于会议召开十日前通知全体股东。定期会议应每半年召开一次，临时会议由代表十分之一以上表决权的股东、执行董事、监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。股东因故不能出席股东会议的也可书面委托他人参加股东会议，行使委托书中载明的权力。 <2>股东会会议由执行董事召集并主持。执行董事因特殊原因不能履行职务或不履行职务时，由公司监事召集和主持；监事不召集和不主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。 <3>股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东表决通过。股东会应当对所议事项的决定做出会议纪录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。
新巴塞尔协议的主要内容
新巴塞尔协议的主要内容 新巴塞尔资本协定强调的三大支柱： 1、最低资本要求（Minimum Capital Requirements）：即最低资本充足率达到8%，而银行的核心资本的充足率应为4%。目的是使银行对风险更敏感，使其运作更有效。 其中信用风险资本计提包括： 标准法 基础内部评等法 进阶内部评等法 2、监察审理程序（Supervisory Review Process）：监管者通过监测决定银行内部能否合理运行，并对其提出改进的方案。 3、市场制约机能，即市场自律（Market Discipline）：要求银行提高信息的透明度，使外界对它的财务、管理等有更好的了解。 关于第一个支柱，即银行的最低资本金的问题。在新框架中，委员会认为“压倒一切的目标是促进国际金融体系的安全与稳健”，而充足的资本水平被认为是服务于这一目标的中心因素。因此，对资本充足比率提出最低要求仍然是新框架的基础，被称为第一大支柱。1988年的巴塞尔协议首次提出了关于银行资本充足率的概念，这使银行的监管者对各商业银行的资本有了一个衡量的标准。这对全球100多个协议成员国来说，是很成功的，通过这个标准反映出了各商业银行的资本状况。但是它也有不足的地方。具体来说，就是简化了信用风险的判断。各银行根据自身的商业贷款量决定自身的资本量，却忽视了偿债人的资本量。同时，以前的协议对信用风险的划分不细，而实际世界不同资本量所面临的风险是不一样的。银行近年来在金融创新、控制资本方面的努力也受到了旧协议的限制。新协议对此增加了两个方面的要求。第一是要求各银行建立自己的内部风险评估机制，特别是大的银行，要求他们运用自己的内部评级系统，决定自己对资本的需求。但这一定要在严格的监管之下进行。目前有些银行已经做到了这一点，但更多的银行并没有类似的体制。另外，委员会提出了一个统一的方案，即“标准化方案”，建议各银行借用外部评级机构特别是专业评级机构对贷款企业进行评级，根据评级决定银行面临的风险有多大，并为此准备多少的风险准备金。一些企业在贷款时，由于没有经过担保和抵押，在发生财务危机时会在还款方面发生困难。通过评级银行可以降低自己的风险，事先预备相应的准备金。资本充足率仍将是国际银行业监管的重要角色。新协议
如何搭建学习型组织
如何搭建学习型组织 孙汗青老师 1 中国学习型组织的现状 中国的学习型组织建设可谓如火如荼，学习型企业、学习型家庭、学习型社区、学习型政党、学习型中国的提法雨后春笋般出现。面对这股轰轰烈烈的学习大潮，令人喜忧参半。 喜的是，组织重视学习，这总是好事情，中国企业过往三十年的高速发展，其实就是我们不断解放思想、不断学习的结果，而中国未来的发展，更离不开创新和学习。 学习是这个时代的基本特征，学习的速度是这个世界上真正的核心竞争力。抓住了学习，才可能抓住未来。中国当前轰轰烈烈的学习运动，是适应这个时代并创造一个新时代所必需的。 然而，目前众多的学习型组织建设活动中，能够抓住本质，具有持续推动潜力的，却是凤毛麟角。 如此建设学习型组织，恐怕又要流于形式，止于口号，很快成为又一个过时的管理时尚了，若如此，我们就丧失了一次真正实现国家和民族超越的机会。 2 五项修炼 抓住组织学习的核心 中国人谈学习型组织，基本上沿用了彼得.圣吉的五项修炼。 五项修炼抓住了组织学习的核心： 第一项修炼自我超越，就是要清晰自己的个人人生目标、人生理想，我们的现状同目标之间产生的创造性张力，是我们学习的动力源泉。 第二项修炼，提出了学习的本质问题。 心理学的定义，学习是人的行为的根本改变，而决定行为的是人的心智模式，因此，学习的本质，是心智模式的根本转变，这对学习提出了全新的定义；前两项修炼解决了个人层面学习的动力及学习的本质问题。 第三和第四两项修炼则解决了团队学习的动力及学习本质问题。 第三项修炼，共启愿景，就是要让组织具备学习的动力。
第四项修炼，是团队学习，在团队学习中，彼得给出了一个方法就是深度汇谈，这一方法讲究悬挂假设并探究假设，本质上就是一种改变心智模式的方法。 最后一项修炼，就是彼得的终极追求，希望组织都能够进行系统思考，这是一种不同于以往片面、静止的、机械的看问题的模式，而是一种系统的思维方式。 . 以下为总结学习型组织建设的七大要素，或者说学习型组织建设框架的七个层次。 3 学习型组织 建设的七大要素 1. 愿景层 学习型组织建设，是源于组织及组织中的个人，对于其存在的意义的终极追求。 一个没有追求的组织和个人，是无所谓深刻的学习和发展的。 因此，组织必须有一个广为其成员认可的使命、愿景的追求，这就是组织存在的意义，围绕组织的愿景，个人也应该有自己的同组织愿景相链接的个人使命和理想，这是个人生命的意义。 当前学习型组织建设比较大的问题，是组织的使命和愿景脱离员工的诉求，而员工也没有反思自己的人生的意义和追求，造成愿景的引力效应不足，学习型组织建设缺乏持续推动的动力。 2. 目标层 愿景层界定了组织和个人的追求，但这样的追求，只有落实到具体的目标上，才是可以衡量和跟踪的。 因此，根据愿景，组织和个人都要设定长期、中期和短期的发展目标，目标最好是具体的、可以衡量的，以便于定期检查和监督。 目前学习型组织建设，普遍没有形成清晰的目标体系，因此，学习型组织建设指向性不强。3. 实施层 学习型组织建设要落地并得到持续的推动，必须有一系列同战略及运营等关键问题相关的学习与发展项目。