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公务员面试:沟通类题常见错误分析

又到了一年一度公务员面试高峰,很多考生为面试做了很多准备,同时每个考生都有自己不太擅长的题目。根据中公教育专家多年研究公务员面试的经验,有一类题目让很多理论政策水平很高的同学也常常愁眉莫展,尤其是没有实际社会经验的应届毕业生。这类题目就是“沟通类题目”——主要考察考生的沟通能力,常见于人际关系处理即情景应变类场景中。如:

老王是你们社区一个德高望重的老同志,最近因H7N9禽流感的爆发他经常在社区传播一种恐慌情绪,搞得社区上下人心惶惶,你是该社区的居委会主任,请对老王说一段话制止他的行为。

这类题目都要求考生在答题中说出沟通要点,达到最终解决问题的目的。一般要求说话得体、有针对性,情境感强。一般题目会设置公务员工作场景或者危机处理场景,需要考生对公职人员日常工作有一定了解,同时需要具备较好的人际交往和沟通能力。看似很简单的要求,却是极不容易答好的,下面我就考生答题中常见的错误做一个梳理:

一、对身份审题不清晰。

公务员面试中的沟通类题目一般会给大家设置一个场景,同时给答题者设置一个身份。不同的身份代表着不同的资源整合能力,所以审清身份信息是答好这类题目的前提,但很多考生对此不够重视。例如下面这道题:

小王的父亲深夜突然发病,急需送往医院救治,但门卫称小区晚上9点之后禁止开门,拒绝为他们开门,导致小王的父亲在送医途中身亡。愤怒的小王及其家属来到值班室想讨要说法,发现该门卫已不知去向,小王便用锁住,称门卫不出现就不开门。假如你是街道办的一名工作人员,领导派你去处理此事,你怎么做?(题二)

这道题目中,沟通的基本要点考生都可以答出,但会出现常识性的错误,影响答题分数。很大的原因就在于错误的身份认知。例如很多考生认为最后应该向领导建议修改小区的门卫管理制度,这听上去没有问题,但大家需要明白的是:小区门卫管理属于物业公司的职责范围,作为街道办事处的工作人员是没有权限修改的,而只能协调督促物业公司来进行修改。再者,很多考生也容易犯把社区居委会当作一级政府的错误,实际上它属于基层群众自治组织。

二、情景错乱。

有一种题目是要求现场模拟的,除了沟通能力还直接考察语言表达能力,对考生的素质还是要求很高的。很多考生面对现场模拟类题目时,如上面第一题考生必须以社区居委会主任的身份把考官当作老李来模拟场景,但好多考生都没有审清楚情景而以第三者角度去解决,如此即使答得再好也不能得到高的分数。

三、不合情理。

很多考生在答这类题目时情景化感觉不够,为了答题而答题,说出来的话不符合实际场景和人之常情。如题目很多考生上来就会说:“老王啊,听说最近你在社区经常散播谣言啊”之类的话,很明显这不符合实际生活,应该先对老王进行问候,且要委婉指出老王的问题。

四、缺乏针对性。

沟通类题目一般会要求解决一些问题,所以沟通要点就要具有针对性。很多考生在答题的时候只说明“我要去沟通”,但沟通的要点混乱盲目,说了很多,语言也很丰富,往往答题效果也不尽人意。

中公教育专家提醒考生,作答沟通类题目最关键的是审题,依次审清楚身份(包括说者与听者身份)、说话情景从而分析出沟通的目标,最后确定沟通的要点及说话方式就可以了。当然,还要记得说“人话”,合情合理哦!

管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析

管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。 小王在此案例当中有几个地方没有处理好: 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下,贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大,自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前,没有经过试探是否可行。 马陆和苏丽的冲突在哪里? 马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强,刚到部门一个月,对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者,首先要懂得下属的工作,这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示,而不注重苏丽

的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩,不单单是领导有方,更多的是下属的执行力,而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力,必定会出现办公室政治,而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待,而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽,这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信,为什么吴豪说的就不是其他人呢?其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法(这个部门是被高度重视部门,没有人会愿意随便离开的,这样苏丽的走就不符合逻辑了)。 这是员工问题还是纯业务问题? 员工问题,是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因,也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题,其实归根到底都是人的问题。 马陆的到来是争论点吗? 其实马陆这个人本身就是争论点了。

1. 新来的人总是会被关注; 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人; 3. 马陆不懂得部门的人际关系,他的沟通协调能力有多强,还有待发觉。 我们假设如果马陆不来,那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说,这个管理者是谁才是主要关键点,部门的政治也是围绕这个话题开展的,因此马陆来确实是争论点。 吴豪是如何卷进去的? 两种情况,一种是确实有人要调离,真心描述事实;另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他,怕苏丽因此而获得赞赏(这个基于吴豪对马陆的人性分析)。不过总体来说,吴豪确实希望部门能够顺利变革(给马陆变革时候的建议,另外是否真的讲的要调离的人是苏丽,无人得知)。 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?

管理沟通技巧案例分析启示

管理沟通技巧案例分析启示 1,“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师,彼得·德鲁克(PeterDrucker)说:“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。” 启示:全球著名的快餐企业麦当劳,有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举,他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通,指的是对下级提供指导、控制,对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同,经理人可能与员工的观点不一致,这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位,地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此,对于下级的需求,我们要认真倾听,对于他们工作中出现的问题,要用心理解和分析,放下架子,腾出时间去与他们促膝谈心,互动交流!如此这样,才能更好的与下级做好沟通。 2,惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中,信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下,这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面,如果上级过分威严,给人造成难以接近的印象,或者缺乏必要的同情心,不愿体恤下级,都容易造成下级人员的恐惧心理,影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧,向上沟通时可能会“知而不言,言而不尽”,影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通,国内外很多知名的优秀企业都想方设法,制定了各式各样的“沟通政策”,用于保证有效的上行沟通。例如,制定完善的投诉程序;高层领导的开门政策、座谈会或热线电话;电子邮件或音频、视频对话;咨询、态度问卷和离职访谈;正式或非正式地参与决策;授权策略创造开放信任;外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,惠普公司的每个人,包括最高主管,都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点,但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示:管理哲学的不可分割的一部分,而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策,这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的,而且是自下而上的。同时,为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍,惠普公司要求对内不称头衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通,创造无拘束和合作的气氛。 3,马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中,他再次获得冠军。

《商务沟通技巧》期末考试案例分析开卷

《商务沟通技巧》期末考试案例分析开卷《商务沟通与礼仪》期末考试要求 (一)案例分析 某机关定于某月某日在单位礼堂召开总结表彰大会,发了请柬邀请有关部门的领导光临,在请柬上把开会的时间、地点写得一清二楚。 接到请柬的几位部门领导很积极,提前来到礼堂开会。一看会场布置不像是开表彰会的样子,经询问礼堂负责人才知道,今天上午礼堂开报告会,某机关的总结表彰会改换地点了。几位领导同志感到莫名其妙,个个都很生气,改地点了为什么不重新通知? 一气之下,都回家去了。 事后,会议主办机关的领导才解释说,因秘书人员工作粗心,在发请柬之前还没有与礼堂负责人取得联系,一厢情愿地认为不会有问题,便把会议地点写在请柬上,等开会的前一天下午去联系,才知得礼堂早已租给别的单位用了,只好临时改换会议地点。 但由于邀请单位和人员较多,来不及一一通知,结果造成了上述失误。尽管领导登门道歉,但造成的不良影响也难以消除。 分析: 1.这个案例秘书在沟通上存在的问题是什么,产生问题的原因, 2.秘书在会议准备时应注意什么问题呢, (二)案例分析 A在某知名跨国公司工作而且表现出色。该跨国公司在国内地区的人力资源副总是一位美国人。一次,这位美国副总找到A与之面谈,想听听A对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的职业位置。A觉得有些尴尬,因此并没有正面回答问题,而是开始谈论公司未来的发展方向、公司的晋升体系,以及目前他本人在组

织中的现有位置等,讲了半天就是没有正面回答副总的问题。副总对此大惑不解,因为同样的事情之前已经发生了好几次。 “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年职业生涯发展的打算,想要在公司做到什么样的职位罢了,可为何就不能得到明确的回答呢,”谈话结束后,副总忍不住向人力资源总监抱怨。“这位老外副总怎么这样咄咄逼人,”谈话中 1 受到压力的A也向人力资源总监诉苦。 案例提示 由于文化的差异,跨文化人员之间的交流沟通存在着障碍,包括语言的障碍、行为习惯的障碍、文化礼仪的障碍等。案例中美国副总与中国员工之间的误解,就来自跨文化沟通的障碍。要解决这些障碍,需要建立完善的沟通网络。 分析 : 1(作为一家跨国公司的人力资源副总,无法与员工实现有效沟通,是失职的。请你给这位美国副总指出他的不足,并给他提供改进的意见。 2(假如你是人力资源总监,你会如何帮助二人实现有效的沟通, 考试要求:1.两个案例分析要求总字数500—800字 2.标准A4纸书写 3.上交日期2014年11月11日(星期二) 序号考核项目名称考核标准分值 全面准确地分析出存在的沟通问题,能1 提出沟通问题够表现出对实际问题有较强的分析能力和10 概括能力。 学生能够针对案例中存在的问题,找出 分析说明产生

管理沟通经典案例及其分析

第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年,小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业,她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想,她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试,在权衡了多种因素的情况下,小B 最终选定了 S 市的一家金融企业,她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中,发展速度较快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果小B加入,则她将是公司专门负责人力资源的第一个人,因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后,小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业,充满了各种裙带关系,缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念,在老板的眼里,只有业绩最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗?”小B走到经理办公桌前说。 “来来来,小B,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说,要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解,我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强,缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说:“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

管理沟通 经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作,处理的棘手问题很多,我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益,同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧,两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作开展也很难,有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业

项目管理沟通案例分析

***项目管理沟通案例分析 1.案例实景: 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼,由政府投资兴建。参与建设的主要机构有:政府主管部门成立的基建办公室;驻现场的监理工程师机构;不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为:建设单位(甲方)为项目的最高决策机构,监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令,有时从甲方直接下达,有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为:在非工作时间和地点,在餐饮、娱乐、体育等场合,进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的,及时的,体贴的帮助;建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有:每周的工作例会;针对问题的专题会;针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有:项目部的施工组织设计;建立工程师的监理规划;建设单位的建设目标纲要;各自的合同和补充协议;项目部的工程周报;监理工程师

的监理月报;建设单位的工程月报;建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等;项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有:汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通,我们采取先向关键人物吹风,引起对方的关注;然后非正式的交流,引起对方的重视;然后高层进行非正式交流,在原则上基本统一意见;最后进行正式交流,在细节上达成一致,并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺,现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过,更不用说做过。因此,施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱,在理论上具备操作性,实际上根本不可行,工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映,引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时,工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量,主要问题是什么。听取了一线工人的意见后,三方的领导迅速达成一个一致意见,必须在一周内确定是否能解决这个问题;如不能,必须更改设计;在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题,获得甲方和监理工程师的同意。这时,新问题出现了:几万元的实验费谁出?谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中,甲方要我们出,理由是:这是保证质量的施工措施费。我们提出,应该由建设单位出,理由是:这时新工艺导致的不确定因素,并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流,监理工程师并不知道费用一事。

管理沟通案例分析作业

2010年网络学院《管理沟通》作业 班级:广珠东直属班专业:行政管理层次:高起专 姓名:沙文婷学号:200915123063038 一、案例分析(40分) 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划(人际沟通) 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后,请你回答下面提出的问题。 刘伟(刘):昨天与毛石农(注:公司市场部经理)的会谈怎样? 赵国栋(赵):嗯——啊——这不是很重要。 刘:看起来你心情很不好 赵:是的。这次会谈几乎是完全失败的,让我说,我希望将这件事忘了。 刘:事情往往不像我们想象的那样。 赵:对极了,对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的,但他全盘否定了。 刘:你说他一点都不接受。 赵:对。 刘:老赵,我们以前见过你的工作,你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的? 赵:他说不现实,很难实施…… 刘:真的吗? 赵:真的,当他这么说时,我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面,我也很恼怒,因为我认为我的计划很好,要知道,我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘:我能肯定。 赵:对我真是一个打击 刘:我敢打赌,遇到这种事,我也会沮丧的。 赵:毛石农肯定有些什么事要反对我 刘:尽管你对这些计划尽了很大努力,但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你,还是反对你的计划,对吗? 赵:对,你又能怎样分辨呢? 刘:我完全能理解你的困惑与迷惑,你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵:我只是不明白他为什么要这么做。 刘:当然。如果他说你的计划不切实际,那他到底是什么意思。我的意思是,你是如何去处理这样一个基本问题的?这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件?你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢? 赵:好主意,但你知道——受到拒绝,我是多么失望,简直就像在云里雾里,你明白我的意思吗? 刘:是的,那是一次不成功的经历。你是那么的自尊,以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵:对极了,我只想在我说出令人后悔的话之前,尽快逃离那里。

商务沟通案例分析

案例1:多年前,北京服装检测中心的负责人曾经公开说过,北京市场上的服装,往往高出进价的三倍到十倍。如果一套衣服进价100 元,标价900 元。请问,购买者还价会还到多少呢?一般还到800、700,就不得了了;还到600 的,算是很有勇气了;买主很少敢还到500、400,他们怕被卖主骂,怕被人瞧不起,所以,宁可不还价而转身一走了事,免得招惹是非。而卖主往往在500、400 的价位上就愿意成交了;何况买主愿意出600、700,甚至800 呢?所以说,卖主只要一天中有一个人愿意在900的价格上与他讨价还价,他就大大地成功了。提问:结合案例分析先后报价的优势答案提示:先报价的利处即对谈判影响较大,而且为谈判划定了一个框框,即使是报出来的价很高或很低,只要对方能坐下来谈判,结果往往对先报价者有利。 后报价的优势:

案例2:有一次,奥格威去拜访一位年事较高的美籍俄国人亚历山大?柯诺夫,他生产拉链赚了大钱。在领看奥格威参观了他在奈瓦克的工厂之后,柯诺夫让奥格威搭乘他的卡迪拉克轿车回纽约。奥格威注意到,柯诺夫手里拿着一本《新共和》,这种杂志在当时只有很少的订户,于是他发问道:“您是民主党还是共和党?” “我是社会主义者。我曾积极参加过俄国革命。” 听得出来,柯诺夫对自己过去的经历颇为自豪。“那您认不认识克伦斯基?” 奥格威又问。“不是那次革命,” 柯诺夫轻蔑他说:“是1904 年的革命。在我还是孩子的时候,我要赤着脚在雪地里走5 英里去一家卷烟厂干活。我的真名是卡冈诺维奇,联邦调查局以为我是政治局里的那个卡冈诺维奇的兄弟。他们搞错了。”他大笑起来,过了一会儿,又接着说:“我刚来美国的时候,在匹兹堡当机械工,每小时挣50 美分。我的妻子是绣花工人,他每周能绣出14 美元的活,可是从来没有得到过工钱。” 这位颇为自豪的百万富翁接下去又告诉奥格威,在列宁和托洛斯基被流放期间,他和他们过往甚密。奥格威只是静静地听着,结果他得到了这家客户。提问,结合案例分析:有效倾听的价值及影响因素答案提示:价值:①倾听是获得信息的重要方式②倾听可以增进人际关系③善听才能善言④倾听才能真正理解他人⑤倾听可以提高工作效率 影响因素:①环境因素②语言表达因素③倾听者的理解能力④情绪、性格与态度⑤生理差异⑥选择性知觉及文化因素

国际商务沟通案例分析

CHERIE化妆品有限公司: 美容分公司 美容品总经理:希瑟 管理风格上是创新型的,她有全局性眼光,动作快,但她与生产部门的采购经理沟通上存在很大的问题。 1.没有充分分析到自身的地位和特点。希瑟虽向生产部门展示 了她们新产品的幻灯片,但她没有及时处理好生产人员对新产品的理解,从而导致困难重重。她应该分析自己的地位,她作为美容品的总经理并不是生产部门的直属领导,仅通过简单的示范并不足以让生产人员对她所要求的产品能够明白,她应该平时多与生产人员进行交流讨论,把人员组织起来一个星期开次小会,把她的思想充分传达到生产人员的头脑中去;应当采取磋商,加入的沟通战略,并提高自己在生产人员中的可信度。 2.对沟通对象没有进行全面的分析。她没有了解到采购经理丹 尼斯对越级反映的问题的态度,由于她越过桑德拉给丹尼斯联系却没有答复进而越过丹尼斯直接给供货商瑞恩联系,最终激怒了丹尼斯。 3.沟通渠道的选择也是不正确的 她跟桑德拉打电话和写备忘录,没有回复又跟丹尼斯写信这些口头和笔头的沟通都不是正式的,她应该直接面对面的跟她们进行沟通,例如通过开会的形式,来解决试用品的问题,

让他们了解到问题的严重性。 采购经理:丹尼斯 1.他在态度上有问题,虽然希瑟不是他的直接上司,但为了促进生产部门和营销部门之间良好的合作关系以及为了公司的总体利益他应当调整自己作为一个工作人员最基本的素养,积极配合上级的工作,做好生产部门和营销部门间的协调 2.他应该站在希瑟的角度来分析问题,就事论事,解决营销上面的一些困难 3.积极的反馈有关信息,防止类似的沟通障碍的发生 生产副总裁鲍勃 他对备忘录没有采取积极的回应,仅仅采取增加新雇员的职位是不能从根本上解决问题,他应该帮助解决丹尼斯和希瑟之间的沟通

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

商务沟通案例

在一个下雨的星期一的早晨,王经理9.08浑身湿漉漉,上气不接下气的赶到对方公司的前台说:“你们头在吗?我与他有个约会。” 前台冷淡的地看了他一眼说:“我们李总在等你,请跟我来。 王经理拿着雨伞和公文包进了李总办公室。穿着比王经理正式许多的李总从办公桌后出来迎接他,并把前台接待又叫进来,让她把王经理滴水的雨伞拿出去。 两人握手时王经理随口说:“我花了好大工夫才找到地方停车!” 李总说:“我们在楼后有公司专用停车场。” 王经理说:“哦,我不知道。” 王经理随后拽过一把椅子坐在李总办公桌旁边,一边从公文包拿资料一边说:“哦,老李,非常高兴认识你。看来我们将来会有很多时间合作。我有一些关于产品方面的主意。” 李总停顿了一下,好象拿定了什么主意似地说:“好吧,我想具体问题你还是与赵女士打交道吧。我现在让她进来,你们两个可以开始了。” 这是讲商务谈判中的礼仪。 美国著名发明家爱迪生,他的一项发明,并申请了专利。某公司准备购买,老板问他要多少钱时。当时,爱迪生想:能买5000美金就不错了,但他没有说出来,只是回答:“你一定知道他的价值了,你说吧。”老板想了想说“5万怎么样?”爱迪生一听呆了,但是,爱迪生没有表情也没有回答,沉默….. 这是商务谈判中营造紧张对立气氛的一种技巧——沉默法 案例:如何处理熟人、上司之间的关系 王先生来了,主人李某招呼他坐下,顺口问他:“喝点什么东西?” 王先生循惯例回答:“随便,随便!” 李某心中明白,中国人的“随便”,至少具有三种含义:第一、我不知道你家里究竟有什么好东西,猜来猜去,反而弄得大家没面子。第二、让主人自己衡量,好好斟酌,把合理的东西拿出来,这样才显得自动自发的诚意。 第三、我从主人拿出来的东西,可以估量出我在他心目中的地位,才能够充分了解彼此具有什么样的关系,来决定采取那一种谈话方式。既然明白对方的心意,李某暗自思量:家里还有半瓶XO。但是,讲好张总来的时候好好喝几杯,当然不能拿出来。而且,象王先生这样的朋友,论交情很不错,可在厉害关系方面,似乎不能够和自己的顶头上司张总相比,于是断然决定,泡一壶谱洱茶请他。王先生满心欢喜,主人却有诚意,并没有真的随便到一杯白开水给他,也没有相当随便的的拉开冰箱给一杯饮料充数。 承蒙看得起,给我一杯谱洱喝,可见在主人的心中,我王某还是相当有分量的。中国人心理高兴,所有普洱茶都是陈年的;如果不高兴,一切洋酒都成了本地产的假货,要不然就是别人送的,用不着感谢。王先生很高兴,觉得主人十分热情,自己也就开怀畅谈了起来。谈着谈着,每门铃又响了。李某打开门一看,糟糕,来的人竟然是刚才想起的张总。如果是你,下一步将怎么办?继续喝茶!拿洋酒XO!怎么拿?会不会出现僵局? “欢迎!欢迎!请进!请进!”嘴巴嚷着,心理也忙着:张总提前光临,大概是想起那瓶XO,这下子该怎么办才好?“张总,这是我的老同学王先生。这是我的老板,张总!”此时,如果你是王先生将怎么办?是继续聊下去?还是离开?不走?会不会出现僵局?如果离开,用什么办法?找什么托词?此时的李某一定在想,老同学最好是识趣,找个冠冕堂皇的理由离开,一切都万事大吉了。如果不走,怎么做?才不会出现僵局!张总想,来的不是时候,XO是喝不到了! 一阵寒暄,李某已经想好了一套解决问题的办法。他大声喊叫太太:“我刚才找了半天,你

国际商务沟通案例分析 诺伦达

国际商务沟通案例分析 班级:国贸Q0841班 姓名:俞跃飞(081201004) 杨根(080201014) 二〇一一年六月二十六日

目录 一、案例简介: (3) 二、案情发展: (3) (一) 最初的冲突: (3) (二) 矛盾的加剧: (3) (三) 项目的放弃: (3) 三、公司本身问题: (4) (一) 内部沟通不充分: (4) (二) 外部沟通不积极 (4) 四、应对措施: (4) (一) 选好时机和地点: (4) (二) 争取主动权与发言权 (5) (三) 加强与合伙人的沟通协作 (5) (四) 把握国家和地区的关系 (5)

一、案例简介: 诺伦达是一家全国最大的多元化经营的自然资源公司之一。该公司因业务扩展需要希望与澳洲北布鲁肯山公司在韦斯利河谷建立一座先进的纸浆加工厂,然而当时环保问题不断受到关注,各种环保组织也纷纷成立,在环保组织的压力之下,民众、媒体等相关群体的各种反对呼声不断出现。然而,诺伦达公司事前因缺乏必要的沟通准备,没有及时的处理好与当地政府、民众、媒体和环保组织之间的矛盾,最后不得不宣布该项目被迫放弃。 二、案情发展: (一)最初的冲突: 在1988年1 0月,诺伦达和北布鲁肯山宣布其合作计划时,加拿大广播公司的一条报道“韦斯利河谷纸浆加工厂的年木材加工能力为44万吨”引发了环保主义者的强烈关注,形成了最初的外部冲突。此外,另一位当地官员在华盛顿的讲话,使得公司在当地面临的外部沟通环境复杂化了。 (二)矛盾的加剧: 在媒体不断刊登出反对行报道和环保组织的不断干预的压力下,政府为了支持该项目的建立,仍然继续对“北部纸浆厂协议”的法案修正并通过。尽管诺伦达公司取得了法律上的胜利,但这也引起了公众更强烈的反对。因而,在那样的舆论环境下,已使得该项目的实施举步维艰。 (三)项目的放弃: 由于媒体的导向,以及受此影响的环保组织的反对和民众的干预,和公司在处理这些外部沟通问题时的被动等因素的作用,该公司最后不得不放弃在当地的项目。 案例关系示意图:

管理沟通学案例分析

管理沟通案例分析系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的 1、案例回 顾1.1 案例简 述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开,首先 B 主任是来自于企业的技术专家,所以这就让 我们明白B主任抓专业工作多一些,与专业教师接触多一些,而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一 些的原因。其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时,对小张产生不利影响,小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致 矛盾的爆发。其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析,并能提出好的解决方法 避免冲突的发生,这些都将在下文指出。 1.2 案例分析目的 本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况,以及是否能应用到具体案例之中,同时 也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。 2、案例分 析 2.1 系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程 在本案例中,系主任与小张矛盾不断升级,直至最后爆发言语上的冲突,其实一切都是可以避免的,只 是双方都没能采取好的沟通方法。 B 主任作为一位来自企业的技术人员,平时专注于专业工作,而忽视了 学生工作与辅导员这块,B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作,认为学生工作是书记的职责范围, 没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员,B主任肯定没有偏心的意思,所以由 于双方认知上的偏差,直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通,而是一直将矛盾 搁置,不利于矛盾的缓和。 案例中小张因为母亲生病而请假,并得到B主任与C书记的批准,然而由于请假程序疏忽,小张被算作旷工,这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张,而小张在辅导员中工作能力突出, 表现优异,被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原 A 主任求情才被作为候选人报上去。然而在 学校向系里审核时,B 主任连声夸赞教师候选人,而对辅导员候选人讲不出什么,因为他不够了解, 任作为领导,而不能对下属足够了解,这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况, 这样才能更好地与下属进行下行沟通,才能准确的将信息反馈给学校调查人员,显然 B 主任没有做到这一点,更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼,从而是矛盾加深。 最终在查处学生给班主任请客送礼问题上,矛盾最终爆发, b 主任只是例行找辅导员谈话,而小张觉得 B 主任是在针对自己,因为在这件事上认知的偏差,小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来, 任在此也没能很好地处理,而是简单粗暴的回应小张,最终使 B 主任和辅导员们关系完全破裂。 2.2 系主任与小张及其他辅导员的矛盾 升级原因 总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因,可归纳为以下几点: 1. 双方一开始在问题的认知上就存在偏差;

商务沟通案例分析

商务沟通案例分析-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1

案例1: 多年前,北京服装检测中心的负责人曾经公开说过,北京市场上的服装,往往高出进价的三倍到十倍。如果一套衣服进价100元,标价900元。请问,购买者还价会还到多少呢一般还到800、700,就不得了了;还到600的,算是很有勇气了;买主很少敢还到500、400,他们怕被卖主骂,怕被人瞧不起,所以,宁可不还价而转身一走了事,免得招惹是非。而卖主往往在500、400的价位上就愿意成交了;何况买主愿意出600、700,甚至800呢所以说,卖主只要一天中有一个人愿意在900的价格上与他讨价还价,他就大大地成功了。 提问:结合案例分析先后报价的优势 答案提示:先报价的利处即对谈判影响较大,而且为谈判划定了一个框框,即使是报出来的价很高或很低,只要对方能坐下来谈判,结果往往对先报价者有利。 后报价的优势:

案例2: 有一次,奥格威去拜访一位年事较高的美籍俄国人亚历山大·柯诺夫,他生产拉链赚了大钱。在领着奥格威参观了他在奈瓦克的工厂之后,柯诺夫让奥格威搭乘他的卡迪拉克轿车回纽约。奥格威注意到,柯诺夫手里拿着一本《新共和》,这种杂志在当时只有很少的订户,于是他发问道:“您是民主党还是共和党”“我是社会主义者。我曾积极参加过俄国革命。” 听得出来,柯诺夫对自己过去的经历颇为自豪。“那您认不认识克伦斯基”奥格威又问。“不是那次革命,”柯诺夫轻蔑他说:“是1904年的革命。在我还是孩子的时候,我要赤着脚在雪地里走5英里去一家卷烟厂干活。我的真名是卡冈诺维奇,联邦调查局以为我是政治局里的那个卡冈诺维奇的兄弟。他们搞错了。”他大笑起来,过了一会儿,又接着说:“我刚来美国的时候,在匹兹堡当机械工,每小时挣50美分。我的妻子是绣花工人,他每周能绣出14美元的活,可是从来没有得到过工钱。” 这位颇为自豪的百万富翁接下去又告诉奥格威,在列宁和托洛斯基被流放期间,他和他们过往甚密。奥格威只是静静地听着,结果他得到了这家客户。 提问,结合案例分析:有效倾听的价值及影响因素

管理沟通经典案例分析

管理沟通经典案例分析标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV 商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗”“作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。

管理沟通案例分析

管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司,该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅,误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些 员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员,培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同,并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等,还要写出个人对同事、上司在工 作中的心理期待。 问卷结果五花八门,其中最有趣的是,来自保加利亚的一位姑娘抱怨说,她发现所有同事点头表示赞同,摇头表示反对,而在保加利亚则刚好相反,所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道,公司总裁来了,大家为表示敬意纷纷起立,而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后,再让这些员工用英语讨论,直到彼此能较好的相互理解在各 方面的不同之处。 经过培训,这些员工之间的沟通比以前顺畅多了,即使碰到障碍,也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题:培训经理为什么会取得成功? 分析:所谓“跨文化沟通”,是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通,而文化,是一种 生活方式,它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的,它包括很多复杂要素:政治、经济、宗教、习 俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题,主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面:语言 和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题,他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状,并向他们解释员工守则及公司惯例,为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流,发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严,并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次,这些措施在解决现有问题的同时,还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下,发现并解决沟通问题的途径,可以说是“既授之以鱼,又授之以渔”,进而形成一个解决沟通障碍的良 性循化。 因此,培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧,大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为

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