减员增效方案

减员增效方案

减员增效方案

一、目的：

精干员工队伍，提高劳动效率，提高员工收入水平，稳定员工队伍，为新上项目提供人力资源。

二、基本原则：

1、减员增资，将裁减人员的工资全部用于在岗人员增资；

2、因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧；

3、裁减人员交由行政部统筹安排，主要充实新项目人力需求；

4、加强思想教育工作。对裁减人员的安排，要注意工作方式方法，不要激化矛盾；工作表现好的、有技术的、有学历的人员要酌情优先安排；

5、新的定员标准确定后，各生产单位可在不突破定员标准前提下，自主选择劳动组织形式；

6、可以利用这次减员机会，对“不称职”人员进行清理；

7、本次减员在08责任制定员指标基础上进行。

8、时间要求：三月底完成。

三、责任部门；

工人减员工作由企管部牵头，行政部、技术部、生产部配合。

四、减员工作基本方法、步骤、要求及进度：

1、对各生产单位用人情况进行摸底调查。时间：3月12—17日。

⑴、调查对象：铬盐公司、硫化碱公司、热电公司、金属公司、煤化工公司。

⑵、调查组由企管部、行政部、技术部、生产部等抽派5名经理、副经理及13名职员组成。于11日下午，集中简单培训，分工，安排调查工作。分成五个组，分别对五个调查对象开展工作。

⑶、调查方式

①、通过现场逐岗查对、工资花名册核对，查明实际在岗人数；

②、对重点工序、四角人员进行抽样岗位册评，重点了解工作负荷情况、定员是否合理；

③、了解各主要工序设备生产能力，各工序每班有效运行时间；

④、与工人交谈，征求相关意见。

⑤、各调查组认真作好调查记录，写出调查结论与意见。

2、18日上午，召集工作组及调查组反馈调查意见，总结调查工作。下午，工作小组会议，依据调查结果及相关资料（08责任制定员指标、设计定员、历史定员、生产计划等），制定减员计划，下达减员指标。

减员的主要依据：

⑴、工作量不饱和；

⑵、实际用人少于08责任制定员指标；

⑶、四班三运行的岗位，除铬盐主要工序外按三班三运行裁减；

⑷、值班电修工从紧；

⑸、门卫、澡堂、卫生、保管等后勤人员从紧；

⑹、内勤人员一律取消；

⑺、工序能力明显富余的岗位；

3、19日——20日，分别召集各子分公司总经理见面，下达减员指标，安排部署减员工作。

4、21日——26日，各子分公司落实减员工作。27日，将定岗定员名册及裁员名册报行政部人力中心。

为搞好减员工作，调动员工积极性，可采用动员会、优化组合、竟聘上岗、岗位承包等形式。

期间，工作组成员分组至各公司协助、督导减员工作。

5、28日，行政部开始着手下岗员工的接受、安置工作；

6、28日，召集工作组会议。专题研究减员增资，确定增资方案，

7、29—30日，企管部依据减员结果及增资方案，相应调整08生产目标责任制。自四月份起执行新的责任制。

XX公司减员增效方案

减员增效方案 一．目的 精干员工队伍，提升员工工作效率，提高员工收入水平，吸引行业优秀人才加盟和打造优秀员工团队； 二．适用范围 主管及以下岗位员工； 三．操作原则 1．减员增效，即在工作总量不变的前提下，通过总结工作经验，改进工作方法，提高工作效率，精减员工人数； 2．增效增资，即将减少人员的年薪的30%于次月平均分配给同岗位在职人员增资，以激励员工不断提高工作能力，提升工作效率； 3．增资部分以绩效工资形式体现，此部分绩效工资不参与任何形式的薪资异动； 4．减员奖励，即将减少人员的年薪（基本工资基数+绩效工资绩数）的20%于次月用于部门操作团队奖励，具体分配方案由一级部门负责人决定； 5．如减员后因公司发展需再增加编制，须严格按减员后确定的工作效率（劳动定额）进行审核，低于劳动定额的原则上不予增编，特殊情况须增编的，之前因减员产生的绩效工资在职同岗位人员再重新平均分配。 四．操作方式 1．组织岗位工作量盘点，各部门负责人组织项目组人员根据月岗位工作总量和月人均工时确定岗位编制，岗位编制＝岗位月度工作总量÷月人均工时（8小时/天，26天/月，208小时/月），超出编制的实施减员增效； 2．本次减员为自然减员，即新编制外的员工离职不再招聘补员，逐步实现减员增效，非一次性强制裁员； 3．编制确定后，根据岗位与业务量、服务人数的关联性（具体岗位见附件3粗体岗位），倒推岗位劳动定额，即劳动定额＝业务数据总量÷核定编制，以此作为此类岗位未来增编需求提报和审核的主要依据； 五．归口管理 1.成立编制梳理项目组，负责岗位工作量核算和部门编制申报审核； 2.黎总任组长，王青任副组长，成员各一级部门负责人。

(新)关于减员增效工作的实施意见

塔里木油田分公司关于减员增效工作的实施意见 减员增效是中国石油天然气股份有限公司（简称股份公司）提高投资回报率、增加自身发展后劲和竞争力、在国际资本市场树立良好形象的重要措施，是股份公司国际上市后的基本发展战略。为推进塔里木油田分公司（简称油田公司）建立起与现代企业制度相适应的经营机制和管理机制，增加可持续发展的能力，确保低成本发展战略和各项经营考核指标的实现，根据股份公司石油人字[2000]第125号文件精神，并结合油田公司实际，对进一步开展减员增效工作，提出以下实施意见。 一、一、重组后的形势变化 自1989年塔里木石油会战以来，在“两新两高”工作方针指导下，原塔里木石油勘探开发指挥部通过实行甲乙方合同制和“固定、借聘、临时合同工”三位一体的劳动用工制度，基本建立了“油公司”的管理体制，严格控制了职工总量过快增长，走出了一条用人少、效率高、效益好的发展道路。1999年中国石油天然气集团公司进行企业重组改制，将原塔指分成油田公司和油田服务公司，并将塔西南勘探开发公司由新疆石油管理局整体划入油田公司。历史的原因，塔西南勘探开发公司基本是“小而全”的管理模式，生产能力小，设备落后、老化，冗员多，办社会包袱沉重，多年经营亏损等，严重制约着企业的生存和发展。 重组后油田公司在册员工总量达到10348人，另外，塔西南勘探开发公司还使用了1300多人的临时劳动力，用人少的优势已不复存在。整体分析油田公司的队伍状况和劳动用工管理情况，存在的主要问题：一是用工总量过大，富余人员过多；二是队伍整体素质有待提高，高技术、多技能员工数量较少；三是干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的机制还有待形成和完善；四是地域特殊，社会化分流、分离困难；五是员工的思想观念及对改革的承受能力有待转变和提高。 二、二、减员增效的指导思想、工作目标及原则 油田公司减员增效的指导思想是：按照油田公司持续重组和低成本发展战略的要求，从油田公司的整体利益出发，以经济效益为中心，深化“油公司”管理体制和劳动用工制度改革，有效控制用工总量，调整优化队伍结构，转岗分流富余人员，降低人工成本，提高劳动效率和经济效益。 根据油田公司确定的持续重组和低成本发展战略，2000年至2005年持续重组、减员增效的具体工作目标是： （一）（一）体制改革目标：塔西南勘探开发公司2001年底前建立起“主辅分开、专业化服务、内部按市场化运作”的管理体制及运行机制，并首先对运输公司、昆朋公司等单位实现整建制改制分离，推向市场。2002年起在塔西南勘探开发公司改革进一步升级的基础上，油田公司逐步建立起规范的、一体化管理的“油公司”管理体制。 在劳动人事管理上，逐步建立起干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的运行机制。 （二）（二）员工总量目标：油田公司每年员工总量平均减幅不低于2%。2002年底油田公司在册员工总量减少到9925人。2005年在转制分离员工不低于1000人的基础上，油田公司在册员工总量力争控制在8500人以内。逐年减少乙方服务队伍及人数，乙方服务队伍总量年平均减幅不低于5%。 （三）（三）队伍调整目标：根据油田公司持续重组和总体发展的要求，积极对员工队伍结构进行相应调整，总体思路是：精干油气开发、炼化生产等核心队伍；适度发展生产

减员方案

减员增效是指企业以增加企业效益为目的，通过引进先进的生产技术、设备与管理理念和方法，提高生产效率，在实现经济效益提高的同时，实现人力资源成本得到有效控制和员工总数相对减少的目标。对于企业来说，人力资源成本已经成为企业支出的主要项目之一，但是减员又是一个非常敏感的问题。在实际工作中，“知人善任”是作为企业管理者的理想状态，能各尽其才，为企业带来效益。减员增效是一项巨大的系统工程，也是企业深化改革，参与国际竞争，提高自身核心竞争力的主要途径之一，在实施减员增效过程中要科学规划，坚持一下目标和原则： （一）坚持以提高企业经济效益和实现企业经营目标为中心的原则 要从企业的中长期目标的全局出发，把提高企业经营效益、生产率，提升企业核心价值和竞争力放在首位，通过优化岗位设置，减少人力，提高生产效率，从而降低人力资源成本，实现企业整体经济效益的提高。 （二）坚持统筹兼顾，整体设计、整体推进的原则 企业减员增效实施过程中，要牢固树立大局的思想，整体、科学设计好减员增效计划，将减员增效与企业组织结构、人员结构、产业结构以及岗位设置紧密结合起来，协调运作，把减员增效工作切实落到实处，收到实效。 （三）坚持减员增效与稳定职工队伍相统一的原则 减员的目的在于增效，稳定的职工队伍是完成生产任务的前提，因此，减员增效要与稳定职工队伍相统一，促进高效、充满活力的人力资源管理机制的建立。企业既要根基自身的实际情况稳步做好减员增效工作，把岗位重复、多余的人员裁减下来，又要稳定职工队伍，特别是核心人才的稳定工作，在不影响生产的条件下逐步推行减员增效，提高职工队伍的综合素质，确保生产经营目标的实现。 （四）坚持公开、公平、公正的原则 企业制定的减员增效实施方案，要结合企业自身的实际情况，广泛听取各方面意见，由企业决策层集体讨论，按有关程序进行科学决策。要兼顾国家与企业、员工以及股东的利益。要体现政策公开、条件公平、操作公正的原则，增强工作透明度，确保减员增效工作的平稳运行。

关于2012年年度减员增效的实施方案

关于2012年年度减员增效的实施方案 减员增效是铁路深化改革、强化管理，适应“两个根本性转变”，实现市场经营，保持稳定和发展的长期战略性任务，也是国务院领导多次对铁路工作的要求。全路各级领导、各管理部门，必须彻底转变用人观念，进一步采取有力措施，在职工总量有效控制的基础上，将企业用工逐步纳入减员增效轨道。 实施减员增效的重点是铁路运输人员。减员目标是：1997年至2000年，全路既有线平均每营业公里每年减少运输人员1人以上，由37．2人减至33人以下。各铁路局（含广铁集团公司，下同）主要生产组劳动效率要达到或超过“七五”、“八五”期间全路各铁路局实际达到的最高平均值水平。具体提效目标由各铁路局分别制定下达。 为保证减员目标实现，提出以下意见： 一、继续执行控制职工总量的有关政策规定。严禁从社会招工。新投产大中型项目所需人员，全部由运输企业内部挖潜调剂，本企业解决不了时可在全路调剂。 二、大力推动生产布局和劳动组织的调整，盘活存量资产，优化人员结构。运输生产布局的调整，除撤、并机车交路跨局的机务段应报部核批以外，均由各铁路局制定方案、组织实施，报部备考。 三、积极推动分离分流，减轻企业过重负担。要以减少运输支出、开辟新的经济增长点为目标，推动房建维修、生活后勤等部门加快进入市场，营造“四自”机制，逐步过渡为与经营主体分立的单位。积极分流主业营运、管服等人员，充实多经部门，减少主业成本支出。 四、修订劳动定额和生产定员标准，改革不适应需要的设计规和规章制度，为减员增效提供基础性保证。 五、新定投产项目，要首先优化劳动力配置方案。凡应用新技术、新设备的地方，须同时提出减员增效方案，否则不予投资。 六、调整、压缩中专、技校的招生总量。优化专业设置，减少社会招生数量，加大对在职职工的培训能力。积极争取地方政府的理解与支持，视自身能力合理接纳复员退伍军人，以缓解统配人员压力。 七、规用工形式和开支渠道。企业现有各种用工（除企业中的公检法人员外），统一归并为劳动合同制职工、临时工、劳务工三种形式，实行分类管理、使用，工资按规定列支。对非生产急需的临时工、劳务工要及时清退。认真清理长病、长休人员，区别情况予以处理。对实行劳动合同制的人员，凡构成解除劳动合同条件的，要依法及时解除劳动合同。 八、实行职工企业内部下岗、待岗，促进择优上岗。对因生产布局、劳动组织调整和生产任务不足而出现的富余人员，实行内部下岗；对因个人能力不胜任本职工作，在安全、路风、劳动纪律等方面发生违纪行为，构不成解除劳动合同的人员，实行内部待岗。下岗、待岗人员均应降低工资待遇。

减员增效工作汇报

工作汇报 各位领导、同仁大家好： 2013年八分公司人力资源科在上级主管部门及分公司领导的指导下，认真履行岗位职责，努力工作，有些工作得到了领导的认可，现在，我将八分公司在人力资源管理工作中的一些想法与实践的一些经验，在这与大家共同探讨与研究，正确与否请大家给予指正。主要从以下几方面开展工作： 一、研究新的定岗、定员方法、原则，用政策作为后盾，严格执行企业规章制度， 做好“人”的工作。 目的： 企业内部规章制度作为用人单位加强劳动管理，保障职工依法享有劳动权利和履行劳动义务的行为准则，是企业组织劳动所必须的一项制度，它对于提高企业劳动生产效率，保护职工和企业双方的合法权益，促进企业和谐稳定的劳动关系具有重要的意义，是人力资源管理的基石。 工作： 1、我们本着以企业与员工关系稳定、和谐为基础开展工作。依据《劳动法》、《劳 动合同法》、《二公司的各项规章制度》，订立了《八分公司职工守则管理条例》，条例涉及了人事管理制度、休假和考勤管理制度、教育培训制度、劳动合同解除的相关规定等条例规范，并以此作为今后工作的政策保障。

2、为了规范编制定岗、定员，我们认真地进行了各个岗位的工作分析，编制了 岗位说明书，详细准确地掌握了每个岗位的职责及工作内容、工作标准、任职要求、工作条件、工作关系等情况。岗位说明书的编制，为今后人力资源各项管理工作的实施打下了良好的工作基础。 效果： 守则条例及岗位说明书的推出，对分公司人员管理起到了事半功倍的效果，闹情绪的人没了，不服从工作分配的现象大大减少了，同时也对劳动争议的处理、薪酬管理、绩效考核、教育培训等人力资源管理工作奠定了良好的基础。 二、优化岗位设置，合理配置人力资源，避免带薪脱岗现象的发生，最大限度地 降低人工成本。 目的： 为解决企业岗位人员多偏，整体劳动生产率较低的现实。通过优化岗位设置，合理配置人力资源，来消化人员存量的问题，实现劳动生产率的整体提高。 对于企业长期赋闲在家的人员，通过合理地岗位人员配置，可以减少外聘人的费用，相应减少了人工成本的开支。 对于长休且因各类原因，到不了岗，上不了班的人员，应依据企业规章制度，针对不同人员情况，制定方案，最终目的是让企业减少人工费用开支。 工作：

关于减员增效的工作方案

河南河北大区关于岗位梳理、减员增效的工作方案根据公司当前发展情况，为了有效推动管理体系建设，通过流程梳理与简化，推动岗位人员编制管理，做到人岗适职，让合适的人在合适的岗位发挥最大功效，公司决定，在公司范围内开展减员、增效工作，提高公司运营效率，具体安排如下： 一、减员增效工作组织 此项工作由人力资源中心牵头，成立减员增效工作小组： 组长：付双喜 副组长：陈光平、曾黎平 执行副组长：李红梅 各专线牵头人：各专线总监 分公司牵头人：各公司运营副总 组织成员：各公司运营副总、各业务线总监、人力资源中心劳动关系专员 评审者：人力资源中心 二、精减目标 1、总目标：人； 2、第一期精减人，时间 7 月1日—8月30日； 3、第二期精减人，时间 8月30日—11月30日； 三、梳理识别原则 1、内紧外松：各级主管高度重视，抓紧推动完成减员增效工作，但在外部保持宽松的氛围，避免造成员工工作恐慌和不良影响； 2、组织整合：根据流程简化和提高效率要求进行组织整合，如管理业务上有重叠的部门、科室、岗位合并； 3、工作评估：评估岗位所从事的工作有无有效产出，产出低或无意义的工作可删除工作项；评估能取消的或能自动化的工作，尽量减少人员应用； 4、梳理识别岗位1.0以下人员，各分公司在前期定岗定编工作的基础上，由运营副总主责，结合各部门主管进行内部识别，整理出每个部门梳理人员名单； 5、凡不符合公司亲属关系回避制度的，均属于优先梳理范围。 四、1.0（含）以上员工基本标准 1、适应或认同企业文化，有做好工作的意愿，工作态度端正，能够适应公司管理模式，遵守公司的规章制度，服从主管工作安排。

2、能胜任岗位的工作技能要求，有较强学习能力，能够一岗多能或一人多岗，比较圆满的完成工作任务。 3、具有进一步提升的发展潜力。 五、梳理工作程序 从工作岗位现场开始梳理，梳理人员由业务线和运营副总共同协作配合，可以分业务线逐条梳理完成。 工作程序 责任人 六、第一期目标时间进度 1、各公司应在3月30日前梳理出精减人员，与各业务线主管沟通确认完毕并提交人力资源中心。 3、人力资源中心和各部门、分公司4月10日前完成评估工作。 七、奖励政策 本次减员增效工作给予奖励，各公司按照流程梳理、职能合并要求完成规定的精减目标数量的，副总给予100元/位，部门经理给予200元/位；如果超额完成精减目标数量的，副总给予150元/位，部门经理给予300元/位。 八、工作要求和注意事项 1、分公司运营副总要本着稳妥慎重的态度调查了解实际情况，防止各部门主管对员工认知偏差，导致将优秀员工梳理精减。 2、分公司对精减人员清退，要实行分期分批评估、确认，确认一批清退一批，注意工作节奏，避免产生过激影响。

减员增效的方案 (1).doc

减员增效实施方案及办法 为了实现2014年公司“向管理要利润”主体思想，精干员工队伍，提高劳动效率，提高员工收入水平，现对全公司积极推动分离分流，减轻公司人事成本过重负担,进一步采取有力措施，在人员总量有效控制的基础上，将公司用人逐步纳入减员增效轨道。现特制定以下减员增效实施方案： 一、基本原则： 1、人员配置由总部人力资源与营运部共同协商制定。报总经办审批。 2、裁减人员交由门店店长统筹安排； 3、减员增资，将裁减人员的工资全部用于在岗人员增资； 4、因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧； 5、、加强思想教育工作。对裁减人员的安排，要注意工作方式 方法，不要激化矛盾；工作表现好的、有积极进取的、有学历的人员要酌情优先安排； 6、减员要遵守公正、公平、合理化原则。 二、减员方法与步骤： 1、择优上岗制：根据平时表现，由店办、人事、部门负责人给予综合评定，根据评定意见，对评定不合格者淘汰。 2、择优上岗制：对员工进行考试，根据考试成绩，实行末位淘

汰制，对成绩不合格的员工予以淘汰。 3、岗位调整制：对部门人员进行部门调部门。(如：**店食品部超编2人，生鲜部缺编，调食品员工至生鲜部），不服从领导安排予以淘汰。 4、对新人员配置上岗，调整排班表及工作时间，建议安排高峰期班，商品部执行高峰期三班三倒轮流制。（如：A班7：10-12：00，18：00-21：30；B班12：00-18：00；C班高峰期8：00-12：00；18：00-21：00），生鲜部执行早早班三班三倒轮流制。（如：A班6：00-12：00，18：00-20：00；B班12：00-18：00；C班6：00-10：00；18：00-21：30）。 5、减员执行日期：2014年4月25日-5月24日止。报总部人力资源部及营运部。 三、2014年人员配置表（见附件）。 1、人员配置按以下人效分配。 C:\Users\Administrator\Desktop\2014门店人员配置.xls 总部人力资源部 2014

水峪矿减人增效实施方案

山西保利合盛煤业有限公司（水峪矿）减人提效工作方案 山西保利合盛煤业有限公司（水峪矿） 二〇一七年十月二十日

山西保利合盛煤业有限公司（水峪矿） 减人提效工作方案 按照山西省煤炭工业厅、山西省人民政府国有资产监督管理委员会、山西省安全生产监督管理局及山西煤矿安全监察局《山西省煤矿减人提效方案》（晋煤行发[2017]395号）、晋中市煤炭工业局《关于做好晋中市煤矿减人提效工作的通知》（市煤行发[2107]10号）、灵石县煤炭工业局《关于做好煤矿减人提效工作的通知》（灵煤行发[2107]15号）文件精神，结合本矿实际情况，制定我矿的减人提效工作方案，具体如下： 一、组织领导 为扎实开展我矿减人提效各项工作，按期实现减人提效目标，矿成立减人提效工作领导组，统一指挥协调减人提效工作，研究解决相关问题。 组长：陈欢 副组长：岳宝祥原爱华齐德山吴建强 成员：赵海军燕志立范玮珉赵管柱 吴世荣沈永强刘建文赵卫青 下设办公室，办公室设在人力资源科，赵卫青兼办公室主任具体负责减员提效日常管理工作。 二、工作目标

精干员工队伍，提高劳动效率，提升矿井安全生产保障。矿井正常生产时，单班最大入井人数为95人。 1、2018年1月1日～2018年6月30日下井总人数减少10人单班下井最大人数减少至90人。 2、2018年6月30日～2018年12月31下井人数减少10人，单班下井最大人数减少至85人。 三、基本原则 1、对有学历、有经验、表现突出的专业人员要优先安排原则。 2、遵守公平、公正、合理的原则。 三、减人实施步骤 1、根据平时表现和工作经验，由矿长、副矿长科室负责人给予综合评定，根据评定意见，对评定不合格者淘汰。 2、实行“两步走”，即先辅助，后一线的减员政策。 四、减人措施 （一）实施机电系统自动化改造 1、变电所自动化改造 井下主变电所、采区变电所进行自动化改造，实现无人值守，减少6人。 2、排水系统自动化改造 对井下主排水泵房实施自动化改造，实现无人值守，减少人

减员增效方案

减员增效方案 减员增效方案 一、目的： 精干员工队伍，提高劳动效率，提高员工收入水平，稳定员工队伍，为新上项目提供人力资源。 二、基本原则： 1、减员增资，将裁减人员的工资全部用于在岗人员增资； 2、因事设岗，杜绝因人设岗，定员从紧； 3、裁减人员交由行政部统筹安排，主要充实新项目人力需求； 4、加强思想教育工作。对裁减人员的安排，要注意工作方式方法，不要激化矛盾；工作表现好的、有技术的、有学历的人员要酌情优先安排； 5、新的定员标准确定后，各生产单位可在不突破定员标准前提下，自主选择劳动组织形式； 6、可以利用这次减员机会，对“不称职”人员进行清理； 7、本次减员在08责任制定员指标基础上进行。 8、时间要求：三月底完成。 三、责任部门； 工人减员工作由企管部牵头，行政部、技术部、生产部配合。 四、减员工作基本方法、步骤、要求及进度： 1、对各生产单位用人情况进行摸底调查。时间：3月12—17日。 ⑴、调查对象：铬盐公司、硫化碱公司、热电公司、金属公司、煤化工公司。 ⑵、调查组由企管部、行政部、技术部、生产部等抽派5名经理、副经理及13名职员组成。于11日下午，集中简单培训，分工，安排调查工作。分成五个组，分别对五个调查对象开展工作。 ⑶、调查方式 ①、通过现场逐岗查对、工资花名册核对，查明实际在岗人数； ②、对重点工序、四角人员进行抽样岗位册评，重点了解工作负荷情况、定员是否合理； ③、了解各主要工序设备生产能力，各工序每班有效运行时间； ④、与工人交谈，征求相关意见。 ⑤、各调查组认真作好调查记录，写出调查结论与意见。 2、18日上午，召集工作组及调查组反馈调查意见，总结调查工作。下午，工作小组会议，依据调查结果及相关资料（08责任制定员指标、设计定员、历史定员、生产计划等），制定减员计划，下达减员指标。 减员的主要依据： ⑴、工作量不饱和； ⑵、实际用人少于08责任制定员指标； ⑶、四班三运行的岗位，除铬盐主要工序外按三班三运行裁减； ⑷、值班电修工从紧； ⑸、门卫、澡堂、卫生、保管等后勤人员从紧； ⑹、内勤人员一律取消； ⑺、工序能力明显富余的岗位；

石油天然气公司减员增效工作的若干意见

中国石油天然气公司关于减员增效工作的若干意见 根据党的十五届四中全会精神和股份公司总体发展战略，为推进股份公司建立起与现代企业制度相适应的经营机制，提高投资回报率和市场竟争能力，现就股份公司的减员增效工作提出以下意见。 一、减员增效的工作目标和原则 股份公司减员增效的工作目标是：通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。在劳动用工管理上，要建立起员工能进能出、合理流动的新机制。今年股份公司将减员1万人，2002年底员工总量力争控制在45万人以内。 为完成上述目标，股份公司减员增效工作应遵循以下原则： （一）（一）?? 坚持以提高公司投资回报率为中心的原则。要从股份公司的全局出发，把提高公司投资回报率，提升公司价值放在首位，通过减少用人，提高劳动效率， 降低人工成本，最大限度地提高公司的整体效益。 （二）（二）?? 坚持统筹兼顾，整体推进的原则。股份公司减员工增效工作，要与调整产权结构、产业结构、组织结构、队伍结构以及优化岗位设置和资源配置紧密结 合，整体推进，协调运作，力求实效。 （三）（三）?? 坚持减员增效与稳定骨干相统一的原则。减员的目的在于增效，在于促进充满活力的用人机制形成。既要扎扎实实做好减员增效工作，把富余人员减下 来，又要稳定生产技术和专业管理骨干，提高员工整体素质，确保生产经营目标 的实现。 （四）（四）?? 坚持公开、公平、公正的原则。各单位制定的实施方案，要广泛听取各方面意见，由领导班子集体讨论，按程序决策。要兼顾国家与企业、员工与股东 的利益。要体现政策公开、条件公平、操作公正的原则，增强工作透明度，确保 减员增效工作的平稳运行。 二、减员增效的主要途径和相关政策 实现减员增效的主要途径和措施是： （一）（一）?? 有偿解除劳动关系。对劳动合同期限未满自愿解除劳动合同的员工，用人单位应与其签订解除劳动关系协议，并到当地有关部门予以公证或鉴证。员工解除劳动关系后，用人单位可依据员工实际连续工龄的长短（不含折算工龄），每满一年给予相当于本企业上年个月人均工资水平的一次性自谋职业扶持金，其所需费用（包括超额减员部分），今年全部由股份公司支付。 劳动合同期限未满，由于本人单方面原因解除劳动关系的，不执行上述规定，按照《中国石油天然气股份有限公司劳动合同管理暂行办法》有关规定执行。 员工解除劳动合同后，原用人单位应积极配合社会保险部门办理社会保险关系转移手续，以解除员工的后顾之忧。 （二）（二）?? 继续实行离岗退养办法。凡距国家规定退休年龄五年以内，或男员工连续工龄30年、女员工连续工龄25年以上，单位人员富余，工作岗位离得开，企业可以安排其离岗退养。在达到国家规定的退休年龄时，正式办理退休手续。 离岗退养期间的生活费标准，由用人单位按照不高于本人退养前工资和工资性津补贴标准水平（不含奖金和岗位性津补贴）的80%确定。员工退养后，藉此变更劳动合同相关内容。退养期间员工独立承担民事责任。 （三）（三）?? 依法终止劳动合同。员工合同期满，凡生产经营不需要的，均应终止劳动合

煤矿减员增效实施办法

为精简员工队伍，提高劳动效率，确保职工的整体收入不至于降低，稳定员工队伍，经过矿领导班子研究决定，制定本实施方案。 一、组织保障 为确保减人提效的方案的有效实施，矿成立减人提效办公室：组长： 副组长： 办公室设在劳资科，其它各科室负责人为办公室成员。办公室的主要职责：负责减员增效方案的编制、负责监督落实减员增效方案有效实施。 二、减人提效的具体做法 （一）加快自动化管理的进程 采掘机械的自动化是减人提效的效果最明显最直接的做法，各生产科室、各基层单位要根据多年来的生产经验，在不影响安全生产的情况下，大胆改革，提高机器设备的自动化水平，通过机械设备的集中化控制，达到减人提效的目的。机电科已开始了下列区域自动化改造的实施计划，希望其它部门和个人要发挥各类技术人员的特长，加快推动自动化的进程。 1、变电所自动化改造 对中央变电所、三 2 煤四水平变电所、三 2 煤 41 采区变电所三处变电所进行自动化改造，节省人员 12 人。 2、排水系统自动化改造 对井下中央主排水泵房、二 2 煤四水平排水泵房两处泵房实施

自动化改造，节省人员 8 人。 3、皮带机自动化改造 对三煤皮带暗斜井、三 2 煤 21、22 采区皮带巷的九部皮带机进行自动化改造，实现皮带的远程控制，节省人员 36 人。 4、猴车自动化改造 对三 2 煤一水平、三 2 煤四水平进风斜巷的猴车进行改造，实现无人值守，节省人员 16 人。通过进行自动化控制改造，预计全年撤下岗位 18 个，减少人员 72 人。 （二）优化采掘布局 生产技术部门在布置采掘头面时，要在考虑生产的同时要考虑设备运转的数量、通风能力、人员使用的数量综合工效情况。从 2014年开始，生产技术部门在施工采掘头面前，要组织各科室及矿领导参与，对方案进行综合性的论证，使采掘布局达到在各方面达到最优。2014 年生产技术部门要争取通过优化采掘布局少用 20-30 人。 （三）优化劳动组织、提高人员工效 1、严格控制区队地面人员配备。除队长、书记外，区队地面只保留材料员（负责单位日常事务及材料审批领取）、精细化核算员（负责日常培训及细化考核），总人数不超过 2 人。 2、各单位将材料员、细化管理员名单报劳资科备案，除材料员、细化管理员不考核入井外，其他人员月考核入井数量及考核入井时间与职工一样。

关于减员增效实话暂行办法和配套政策

某油田分公司文件 ★ 关于印发《某油田分公司关于减员增效工作的实施意见》及 有关配套政策的通知 油田分公司各单位、油田服务公司： 《某油田分公司关于减员增效工作的实施意见》及有关配套政策，经油田分公司党政联席会讨论通过，现印发给你们，请结合实际，认真贯彻执行。 某油田分公司关于减员增效 工作的实施意见 减员增效是某石油股份（简称股份公司）提高投资回报率、增加自身发展后劲和竞争力、在国际资本市场树立良好形象的重要措施，是股份公司国际上市后的基本发展战略。为推进某油田分公司（简称油田公司）建立起与现代企业制度相适应的经营机制和管理机制，增加可持续发展的能力，确保低成本发展战略和各项经营考核指标的实现，根据股份公司石油人字[2000]第125号文件精神，并结合油田公司实际，对进一步开展减员增效工作，提出以下实施意见。

一、一、重组后的形势变化 自1989年某石油会战以来，在“两新两高”工作方针指导下，原某石油勘探开发指挥部通过实行甲乙方合同制和“固定、借聘、临时合同工”三位一体的劳动用工制度，基本建立了“油公司”的管理体制，严格控制了职工总量过快增长，走出了一条用人少、效率高、效益好的发展道路。1999年中国石油天然气集团公司进行企业重组改制，将原塔指分成油田公司和油田服务公司，并将塔西南勘探开发公司由石油管理局整体划入油田公司。历史的原因，塔西南勘探开发公司基本是“小而全”的管理模式，生产能力小，设备落后、老化，冗员多，办社会包袱沉重，多年经营亏损等，严重制约着企业的生存和发展。 重组后油田公司在册员工总量达到10348人，另外，塔西南勘探开发公司还使用了1300多人的临时劳动力，用人少的优势已不复存在。整体分析油田公司的队伍状况和劳动用工管理情况，存在的主要问题：一是用工总量过大，富余人员过多；二是队伍整体素质有待提高，高技术、多技能员工数量较少；三是干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的机制还有待形成和完善；四是地域特殊，社会化分流、分离困难；五是员工的思想观念及对改革的承受能力有待转变和提高。 二、二、减员增效的指导思想、工作目标及原则

新庄煤矿减员增效实施办法

新庄煤矿减人增效实施办法 为精简员工队伍，提高劳动效率，确保职工的整体收入不至于降低，稳定员工队伍，经过矿领导班子研究决定，制定本实施方案。 一、组织保障 为确保减人提效的方案的有效实施，矿成立减人提效办公室：组长：刘永俊韩良政 副组长：卢江朱新亮张增书崔振亚李文杰孙振朱德太杨为振赵霖崔治营何志刚刘永林高公利王修辉钱继学 办公室设在劳资科，其它各科室负责人为办公室成员。办公室的主要职责：负责减员增效方案的编制、负责监督落实减员增效方案有效实施。 二、减人提效的具体做法 （一）加快自动化管理的进程 采掘机械的自动化是减人提效的效果最明显最直接的做法，各生产科室、各基层单位要根据多年来的生产经验，在不影响安全生产的情况下，大胆改革，提高机器设备的自动化水平，通过机械设备的集中化控制，达到减人提效的目的。2014年机电科已开始了下列区域自动化改造的实施计划，希望其它部门和个人要发挥各类技术人员的特长，加快推动自动化的进程。 1、变电所自动化改造 对中央变电所、三2煤四水平变电所、三2煤41采区变电所三

处变电所进行自动化改造，节省人员12人。 2、排水系统自动化改造 对井下中央主排水泵房、二2煤四水平排水泵房两处泵房实施自动化改造，节省人员8人。 3、皮带机自动化改造 对三煤皮带暗斜井、三2煤21、22采区皮带巷的九部皮带机进行自动化改造，实现皮带的远程控制，节省人员36人。 4、猴车自动化改造 对三2煤一水平、三2煤四水平进风斜巷的猴车进行改造，实现无人值守，节省人员16人。 通过进行自动化控制改造，预计全年撤下岗位18个，减少人员72人。 （二）优化采掘布局 生产技术部门在布置采掘头面时，要在考虑生产的同时要考虑设备运转的数量、通风能力、人员使用的数量综合工效情况。从2014年开始，生产技术部门在施工采掘头面前，要组织各科室及矿领导参与，对方案进行综合性的论证，使采掘布局达到在各方面达到最优。2014年生产技术部门要争取通过优化采掘布局少用20-30人。（三）优化劳动组织、提高人员工效 1、严格控制区队地面人员配备。除队长、书记外，区队地面只保留材料员（负责单位日常事务及材料审批领取）、精细化核算员（负责日常培训及细化考核），总人数不超过2人。 2、各单位将材料员、细化管理员名单报劳资科备案，除材料员、细化管理员不考核入井外，其他人员月考核入井数量及考核入井时间

企业降成本提高效率方案

关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过对成 本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监 管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效

考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、 产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4 个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积 压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。 4、材料标准化、材料通用性降成本 在研发阶段需要对产品的材料建立材料标准化库，便于研发人员减少新物料供应商的选择、新物料的试用和质量不稳定等风险，通过材料标准化可以节省研发时间，降低新材料的种类，也能促使新研

门店减员增效奖励(预案201605)

大利家门店“减员增效”奖励方案 为贯彻落实公司“减员增效”的工作方针，充分调动员工、促销员的工作积极性，提高劳动效率，努力完成公司年度经营目标，特制定本方案,各门店自主对员工、促销员在工作中表现好的给予奖励，具体绩效考核奖励办法如下: 一、奖励对象 1、各门店在岗员工（当月离职人员不参与，新进人员次月起参与奖励）。 2、各门店在岗促销员（工作积极主动，配合门店调配与管理，并主动参与门店日常管理工作，当月保底工资不足1800元/月的促销员）。 二、奖励原则 1、门店当月岗位实际在岗人数不得超过公司预编人数（当月门店实际在岗人数是指当月发薪人数）； 2、部门缺员岗位的员工； 3、工作业绩突出的员工； 4、工作表现突出的员工； 5、一人多岗、一岗多责的员工； 三、奖励办法 1、根据公司201605号下达各门店的人员核定定编编制决议，核定各门店员工总数（标准配制人数见附件）。在核定人数不变的情况下，各门店当月实际在岗位人员人数少于核定预编人数,并较好的完成工作任务,公司将给予门店奖励金6000元/月进行“按责按劳按效”分配。 2、各门店自行制定奖励分配方案，自主考核，考核结果每月5日前报公司人力资部。公司人资部负责各门店的分配方案审核确认。 3、门店店长奖励金额不得超过总奖励金额的10%。

四、绩效奖励发放流程 1、每月3日前公司人力资源部与各门店负责人核实各门店上月实际在岗人数，如门店当月在岗实编人数超出公司预定人数，则当月奖励无效。 2、每月5日前各门店负责人将自主考核、绩效奖励分配表情况通过OA 发给公司人力资源部。 3、每月6日前各门店将签字版绩效奖励分配表交给公司人力资源部留存。 4、门店员工绩效奖励每月随同员工工资一同发放。 附1：各门店标准配制人数如下： 附2、奖金分配表 五、本“减员增效”奖励方案试行从2016年6月1日至2016年12月31日止。 福建大利家商贸有限公司 二○一六年五月十八日 2016年绩效奖金分配表.xlsx

关于减员增效的工作方案 - 发布

河南河北大区关于岗位梳理、减员增效的工作方案根据公司当前发展情况，为了有效推动管理体系建设，通过流程梳理与简化，推动岗位人员编制管理，做到人岗适职，让合适的人在合适的岗位发挥最大功效，公司决定，在公司范围内开展减员、增效工作，提高公司运营效率，具体安排如下： 一、减员增效工作组织 此项工作由人力资源中心牵头，成立减员增效工作小组： 组长：付双喜 副组长：陈光平、曾黎平 执行副组长：李红梅 各专线牵头人：各专线总监 分公司牵头人：各公司运营副总 组织成员：各公司运营副总、各业务线总监、人力资源中心劳动关系专员 评审者：人力资源中心 二、精减目标 1、总目标：人； 2、第一期精减人，时间 7 月1日—8月30日； 3、第二期精减人，时间 8月30日—11月30日； 三、梳理识别原则 1、内紧外松：各级主管高度重视，抓紧推动完成减员增效工作，但在外部保持宽松的氛围，避免造成员工工作恐慌和不良影响； 2、组织整合：根据流程简化和提高效率要求进行组织整合，如管理业务上有重叠的部门、科室、岗位合并； 3、工作评估：评估岗位所从事的工作有无有效产出，产出低或无意义的工作可删除工作项；评估能取消的或能自动化的工作，尽量减少人员应用； 4、梳理识别岗位以下人员，各分公司在前期定岗定编工作的基础上，由运营副总主责，结合各部门主管进行内部识别，整理出每个部门梳理人员名单； 5、凡不符合公司亲属关系回避制度的，均属于优先梳理范围。

四、（含）以上员工基本标准 1、适应或认同企业文化，有做好工作的意愿，工作态度端正，能够适应公司管理模式，遵守公司的规章制度，服从主管工作安排。 2、能胜任岗位的工作技能要求，有较强学习能力，能够一岗多能或一人多岗，比较圆满的完成工作任务。 3、具有进一步提升的发展潜力。 五、梳理工作程序 从工作岗位现场开始梳理，梳理人员由业务线和运营副总共同协作配合，可以分业务线逐条梳理完成。 工作程序 责任人 六、第一期目标时间进度 1、各公司应在3月30日前梳理出精减人员，与各业务线主管沟通确认完毕并提交人力资源中心。 3、人力资源中心和各部门、分公司4月10日前完成评估工作。 七、奖励政策 本次减员增效工作给予奖励，各公司按照流程梳理、职能合并要求完成规定的精减目标

公司xx年降本增效工作实施计划方案

公司****年降本增效工作实施方案 一、总体思路及目标任务 深入贯彻落实*****公司四届一次及公司一届一次职代会精神，围绕有质量有效益可持续发展的方针，牢固树立危机意识，在深入开展市场分析的基础上，采用“市场倒逼”思路，以“新常态”下的企业预计可实现订货量，按照公司总体目标逐级倒逼成本，深入开展内外部对标，找准成本的关键节点，提出目标，落实责任，深入推进全员、全过程、全要素降本增效，着力构筑成本领先优势，全面提升公司的盈利能力和市场竞争力，为公司持续发展打好坚实的基础。 ***年，继续重点抓好10个方面降本增效工作，实现降本增效目标****万元，确保在产销量达到**万吨的情况下，实现营业收入**亿元、利润总额控制在*****公司下达的指标内的奋斗目标，全面完成*****公司下达的绩效指标，力争实现新的突破。 三、具体措施及责任分工 （一）减员增效降人工成本 人事科负责**年，在**年底用工总额基础上减员**人，单位产品人工成本较**年下降*%以上。实现降本增效**万元。 考核细则：每减员一人按**万元/年（**元/月）计算，规费比**年减少部分据实计算。 1. 严格控制用工规模。通过精减科级机构设置、优化岗位设置、探索技术维修人员集中管理等方式，压缩用工规模，严控

新进人员数量，稳妥清退到期劳务用工，在*年人员基础上，*年力争减员*人左右，使用工总数控制在*人以内。 2. 完善用工管理机制，盘活企业用工存量。自然减员补充严格执行集团公司“出五进一”政策，二级机关、后勤服务及非主营业务人员只出不进。同时实行“增人不增工资，而且扣减工资总额；减人不减工资，而且奖励工资总额”的激励约束机制，确保用工总量不反弹。 3. 疏通人员退出渠道。完善内部退养、离岗歇业机制，有效分流临近退休或因伤病等确有工作困难的员工，提高运行效率。 4. 争取保险规费的优惠，减少非正常人工费支出。 （二）精益生产降成本 生产科负责，提高基层单位成材率、降低防腐主材、装车主材的消耗，降低机物料、能源消耗；减少和杜绝生产线重复劳动，提高设备完好率，全年实现降本增效* 万元。 考核细则：主材节约按*元/吨计算，防腐、装车主材及机物料、能源节约据实计算。 1. 集中生产集中休息。严格按照合同或客户需求组织生产，避免超合同或超指令生产，减少产品积压。在保证客户需求的情况下，合理配备班组，尽量做到集中生产集中休息，降低生产成本。 2. 合理降低生产材耗，降低产品加工成本。优化生产工艺参数，优化原料卷重和切割，严格控制非合同管产出率，提高一次通过率，加强能源消耗管理，切实降低材料及能源消耗，单位产

企业人力资源减员增效实施方案

企业人力资源减员增效实施方案 一、如何降低成本 节约成本提高效益的课题，结合人力资源部实际，我首先分析人力资源部成本的构成；其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员；第三人力资源部本部门的成本控制。从过去、现在及未来进行分析。 首先从人力资源部经费支出看，最大的部分是薪酬，其次是招聘费，其次是培训及办公费用。因此我们从20-80定律看，增收节支的着重点要根据实际支出的大小分配人力和资源去提升效益。 针对薪酬控制的大头，本人建议按员工的工作性质及价值创造方式进行分类总量控制。 从集团总部来看所有的人员可以分为四类，薪酬激励及费用控制形式如下： 一类是生产效益型岗位（营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部），这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额部分按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬总额，做到业务增长到哪里，薪酬幅度相应增加到哪里； 二类是业务支撑型岗位（企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书），这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额，变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最佳配置的团队效益控制，其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业，做到业绩发展到哪里，人事经费始终得以控制，不断提升人均支撑服务的产值率； 例如：关于招聘费用，要根据历史数据，测算各级别人员的平均招聘费用，根据任务确立适合的预算。 关于集团人力资源部的人头费，现在的人员若仅服务于集团大楼的人员，显得冗余度高；仔细研究，飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有，成立江苏管理中心后，若将整个招聘都整合，任务都分配到位，每个部门都有相应的招聘联络人，则是可以考虑减少编制的；薪酬也是同样，只要审批流程畅通，不必每个子公司都需要专人做，可以1人做几个公司的；再如培训等资源都是可以整合，江苏地区课程开发，培训班组织都是可以一条龙的。 三类是高附加值高增值岗位（战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌<含企业大学>）；这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的，有的企业在会计上将研发费列入投资而不是成本费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的理念,针对实现飞阳的战略发

以减员增效为目标的档案管理工作创新(1)

立项登记号： 企业管理现代化成果报告 项目名称：以减员增效为目标的档案管理工作创新 申报单位：第一采油厂档案室 项目负责人：陈俊 主要参加者：赵富华吴福武杨菊 实施起止日期：2013年1月 1日—2013年12月31日 申报日期：2014 年 2 月10 日 河南石油勘探局制

成果简介 第一采油厂档案管理工作肩负着各类档案案卷登记录入、入库保存、归档借阅、编研利用等任务，存在缺乏档案专业人才，人员平均年龄较大、新来人员待遇较低，岗位设臵不合理、工作分工太细，档案管理人员思想观念滞后，档案管理工作成就感不强等问题，影响了“打造高标准、高质量档案管理”的档案管理目标的实现。为此，我们立足于第一采油厂精细化管理的背景，分析目前档案管理队伍现状，找出队伍运行中存在的症结，提出了“以减员增效为目标的档案管理工作创新”的课题，从优化队伍结构、开展相关业务培训、量化考核、轮换档案管理工作四方面着手，使精细管理融入档案管理工作流程的每一个环节，加强了档案人员的主动性和能动性，提高了工作效率，节约了人力成本，提供了技术支撑，消除了安全隐患，为第一采油厂做出了应有的贡献。

以减员增效为目标的档案管理工作创新 一、单位概况 第一采油厂档案室成立于1981年，有一整套系统完善的档案管理制度，是一个独立的档案管理部门。现有职工7人（含2014年上半年即将退休的2人），分管文书、化验、科研、财务、基建、井史等档案资料，肩负着各类档案案卷登记录入、入库保存、归档借阅、编研利用等任务。以“打造高标准、高质量档案管理”为目标，目前较好完成了所有的档案管理工作。 二、选题依据及背景 从档案管理队伍现状看，当前第一采油厂档案管理工作正处在一个创新、改革的重要阶段，信息化创建格局初成，队伍建设呈现以下主要特点： （一）缺乏档案专业人才。在7名专职档案人员中，具有档案管理专业本科学历的只有一名，其余人员来源均是半路出家的五大生，导致这一现象存在的根本原因就是长期以来，档案工作给人的印象就是资料抄抄、存入库房，只要把档案管好，不丢不坏，别人要什么能找到就行了，似乎任何人都可以从事这项工作，档案资料长期处于一个“说起来重要、干起来不要”的尴尬局面。 （二）人员平均年龄较大，新来人员待遇较低。退休人员逐年增加，正值新老人员交替之际，由于受“论身份、惟资历、惟文凭、惟职称”等用人观念的制约，致使人员工作积极性不高，存在谁的工资高谁该多干活、拿钱少就少管事的错误认识，加上新来人员在基本薪