文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 领导者与管理者

领导者与管理者

领导者与管理者
领导者与管理者

领导者与管理者:区别在哪里?

2013-05-21 | 阅:转:| 分享

领导者与管理者:区别在哪里?

以往,企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力,能够制定目标和计划,并带领团队实现目标。然而,随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂,传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今,企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader) 转变,从而提高企业竞争力,以应对市场挑战。那么,领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在?

为了寻求其中答案,全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查,试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥,采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式,对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现,42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在,也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战:成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为,归为六大类(模块) ——反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力,从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图),系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系:

模块一:反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标,不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功,领导者必须:

?承担由于自身错误所造成的后果

?不断追寻获得更高视野的必备知识

?清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

?将失败视作学习和成长的机会

?经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

?严肃考虑他人的异议

?诚以待人,虚心学习并建立相互信任

模块二:社交

领导者应熟练掌控各项社交原则,如公平与尊重,有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功,领导者必须:

?不墨守成规,站在多数人的立场上思考问题

?鼓励他人进行社交行为

?勇于公开挑战有违道德的决策或行动

?不仅为自己,更愿意为他人争取利益

?根据绩效,给予他人认可和奖励,而不拘泥于公司规定

?公平决策,即使该决策会给自己带来负面影响

?采取措施,以减少对环境的危害

模块三:多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性,如:性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功,领导者必须:

?尽力满足来自不同文化背景的客户需求

?鼓励不同团队成员间的相互协作

?展现管理不同地区团队的能力

?同有别于自身的伙伴开展紧密协作

?有效领导由不同成员组成的团队

?学习其他文化背景下的业务方式

?在明确的目标下,以相同的标准管理不同地区的团队

模块四:创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导,并予以执行,以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功,领导者必须:

帮助他人迅速调整,以应对变革

帮助团队制定共同目标,描绘光明未来

为自身设定目标,提升团队整体能力

思路清晰,同成员一起解决实际问题

激励他人共同为战略目标而努力

营造益于创新的工作环境

探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法{pagiantion}

模块五:员工关系

领导者应该平等对待每个员工,对他们进行激励,加深交流。想要在此领域取得成功,领导者必须:

?了解每位员工的感受,并做出合适的回应

?适应不同团队对于领导力的不同需求

?帮助他人平衡工作与生活

?每日不懈努力,以赢得客户和同事的信任

?将决策和行动中的人为负面影响降至最低

?建立并维护不同部门间的协作网络

?与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六:业务能力

领导者应能制定战略,执行方案与决策,向他人分派任务,带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功,领导者必须:

?根据业务情况的变化作出迅速调整

?管理运营成本

?不断探寻提升业务竞争力的新方法

?制定并实施有效的业务计划

?分析并利用数据,以提升业务成果

?发展并维护客户,并对客户生命周期价值进行管理

?明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型,我们不难发现,领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力,即业务能力,管理者能够制定并执行业务计划,向他人分派工作,并带领团队共同向目标迈进,而领导者除了业务之一基本能力外,还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力,这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战:

?更为复杂的问题需要更好的反思

?长期的战略协作需要稳固的社交影响力

?大型的团队协作需要一切形式的多样性

?创新力铸就创新,将为竞争力添砖加瓦

?激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训,并结合实际工作状况,平稳完成向领导者的转变,从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

附:

(一)管理不是领导

刘澜:许多领导力领域的思想家谈论过领导和管理的不同。根据你刚才所说,管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。

海菲兹:是的,这么说可以比较容易地了解领导与管理的不同。我认为,领导与管理的不同实际上是两个不同。第一个是领导与权威的不同。在商学院,人们想要区别从高层管理的位置实施领导力和从中低层实施领导力。也就是说,领导不代表在管理层的高处的职位。但是我认为如果把领导和拥有高的权威职位区别开来更清楚一些。

第二个是常规问题和适应性问题的不同。或者如菲利普·塞尔兹尼克(Philip Selznick)在他1959年的经典著作《行政中的领导》中所说:常规问题和关键问题不同。管理思想家在进行商业研究时,发现了管理活动,也就是通常的协调复杂职能来处理相对常规的问题,和从事创新和变革的活动之间有所不同。

因此我认为,管理和领导的区别通过以下两个区别更容易为人理解:一、领导和权威的区别,帮助我们区分作为活动的领导和作为职位、组织角色的权威。它使得我们能够这样说:领导是一种活动,有权威或者没有权威都能够实施。二、技术性工作和适应性工作的区别,帮助我们区分正常的行政职能,或者说管理职能,和让人们应对实验和学习的挑战。

刘澜:沃伦·本尼斯(Warren Bennis)跟人合著的《领导者》一书说:管理者是解决问题的人,领导者是发现问题的人。我想你会同意这一点。

海菲兹:是的,我同意。还有一个说法—我不知道是谁最先这么说的—管理者正确地做

事,领导者做正确的事。

刘澜:《领导者》这本书里有这个说法。

海菲兹:是的,印在了封面上。我想这跟我对技术性和适应性工作的区分是一致的。

如果你是权威性专家,你正确地做事,因为你已经知道做什么,现在只是执行和实施。如果面对适应性问题,你不肯定需要做什么,你必须首先发现正确的事是什么。

领导力就体现在发现要做的正确的事的过程之中。你也许一开始并不知道。也许需要时间来发展。也许需要多次实验。也许需要先有计划,然后改进计划,因为你一路走下来,会发现市场条件或者政治环境在变化。

(二)管理不是当领导

有一次,同事看到我桌上的《管理的实践》,诡异的一笑,问我:“怎么,想当领导?”我相信,这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢?似乎,领导就是手下有一群人,他们听领导的话,供领导差遣,完成领导下达的任务,平时还要关心领导的生活。

无论如何,这不是管理。

管理,首先管理你自己

虽为产品经理,但没有任何人是我的手下。从职责方面看,我不能差遣任何人,也不能命令任何人。(别忘了:作为一个产品经理,你有很多的责任,但是只有很少的职权,你必须通过别人来完成工作。)我能管理的只有我自己。在调到产品部之前,我在研发部工作,那时候的工作相对单纯:接受任务,评估任务,研究算法,写代码,调试,测试,完工。我只要安排好自己的工作即可,我是属于我自己的。

到了产品部之后,一切变得不同,我不再属于自己,我属于别人。所有我参与的产品和项目,项目组的任何人都有权使用我:产品的设计,时间的规划,项目的安排,启动会,测试,上线,评估,发现bug,产品的持续改进,等等。这时候,必须学会自我管理,否则你会一团糟,也不会很好的协助别人完成工作。比如,时间的安排,优先级的调整,任务的分配,权衡利弊,在众多方案中做抉择,并对结果负责。

着眼于贡献

德鲁克说过一句话:“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候,也和研发等其他部门有冲突,我让他们做的事情,他们说做不到。后来,我换个角度思考:我能为别人贡献什么?别人能为我贡献什么?当我有了这样的思考之后,我认识到自己的长处是对产品和数据的分析,包括用户怎么用我们的产品,怎么看待我们的产品,有哪些优点,有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候,问他们如何解决这些问题(这是他们的长处)。在一起讨论之下,我们分析哪些问题可以解决,哪些问题暂时不能解决,哪些问题可以短期解决,哪些问题需要长期的优化,哪些可以由产品定义,哪些由研发来驱动。

当我们面对共同的问题,基于自己的贡献(我能做些什么)时,事情也就更加顺利的解决了。明确责任,让别人放心

在工作中,有同事抱怨我,说我很“强势”,在产品上的一些想法很顽固,坚持己见,不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是:最终为产品负责的人是我,不是别人。为此,我必须为我的决定负责,在不能通融的地方,绝不能通融。也只有这样,别人才会信任你,知道你是一个负责的人。

当然,这并不是说在工作中要独断专行,不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是,仍然要记住,工作不是请客吃饭,不是做交易,不是交朋友,不是谈恋爱。工作的目的是把事情做好,为结果负责。作为产品,你的设计是否合理,是否精益求精?作为研发,你的代码是否高效,有多少bug?作为测试,你的用例是否全面,是否准确清晰?每个人为每个人的工作负责,每个人把守自己的底线,每个人都为自己负责的部分全力以赴。

在一次会上,我曾经阐述过我工作的一个目标:交给我的工作,请放心。如果能做到这一点,那么团队的效率一定会显著提高,管理的成本也会降低。

管理同事

在来产品部之前,一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字:沟通。也就是说,产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责,UI为接口和界面负责,测试为bug负责,而产品不光要为需求负责,还要为不同团队之间的协调、沟通,为项目的顺利进展负责。也就是说,你要为整个产品负责。

此时,就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令,而是了解大家能贡献什么(职责),并将这些不同的贡献整合在一起,让整体大于总和。

管理上司

在一些不需要赢利的政府组织,或者一些不愁赢利的垄断企业中,管理上司意味着了解上司的喜好,拍领导的马屁,和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中(这也是现代企业的最终目标),管理上司的概念完全不同。

管理上司可能意味着如下几项:

要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么,哪些事情可以自己做主,哪些需要向上司汇报,这是需要明晰的事情。有些同事抱怨:“我已经提出某某建议了,但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事,那就不需要别人的答复。如果需要答复,请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域,那就需要授权。(事实上,德鲁克曾说过:“没有明确需要老板要拍板的事情,都属于手下的工作。”)

明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是,如何制定目标,以达到绩效呢?并不是说你能做什么就做什么,你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节,以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标,以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天,你费劲心思做了一件事情,但是上司并不认可,甚至视而不见,那么,要么是他真的不知道,要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司,只能怪你自己。你要时刻管理你的上司,沟通好你的目标,以及你的绩效标准。

管理手下

管理手下也不是简单的分配任务,或督促。那样会很辛苦,而效果并不一定好。作为上司,应该做到:

制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估(也就是“管理上司”中上司应该做的事情)。

协调资源。有时候,为了达到这些目标,需要一些资源,有些资源,需要作为上司的你为其争取。

贡献自己。整体上,上司的职责就是“服务者”,你不是让别人伺候你,而是为你的手下服务。帮他扫清障碍,帮他顺利达成目标,或者根据你的工作经验,帮助他克服困难,不断成长。而他的成长,也是你的成长(所谓“教学相长”)。

总之,管理不是当领导(责任比权利多得多),管理不是发号施令(反倒是为别人服务),管理不是读发言稿(而要实实在在的做事情)。管理是实践出来的,最终是为了达成现实目标,实现团队和企业的理想。

纸上得来终觉浅,绝知管理要躬行。

(三)高情商领导---要领导不要管理

领导者固执地认为自己是领导的原因是他的职位决定了他是领导,这也就是为什么许多领导者错误地运用领导力的地方,因为理所当然,所以领导者便会去思考作为领导者该如何领导,而不是管理。管理永远不会朝着开发别人能力的方向发展,而领导则要求领导者的心智模式发生根本变化,不能简单地由内而外看问题,要懂得由外而内观察和思考,认识到他人的领导力所在,并能激发他人释放领导力,这些将有助于领导者真正倾听他人内心的声音,也才能使工作富于创造性和成就感。

杰克韦尔奇说:“我不管理通用,我领导通用。”我对这句话的理解就是要像“领导”一样去“管理”,这个理念很重要,也很值得我们认真学习和领悟。“要领导,不要管理。”作为全球第一的领导者,杰克韦尔奇在他的职业生涯中为GE的发展奠定了领导力系统,顶着巨大的压力实施组织模式的变革,在GE开展群策群力地运动以及身体力行地与管理层顺畅地沟通,建立了一个高绩效的组织。杰克韦尔奇对自己的工作描述:“分配资源、金钱与观念,开发员工潜能,剥掉束缚他们的脚铐。”

管理是一门学科,也是一门科学,管理更是一门艺术,还是一种实践。管理的实践就是领导。管理才能或许通过阅读一些管理方面的书籍、去商学院学习管理学原理、掌握有条理的知识,以及在实际工作中通过对工作所有领域中的表现加以分析和了解,可以逐步提升管理的能力和管理的绩效,但是领导却要跳出管理固有的思维模式和行为境界,在另一个更开阔的视野范围内重新认识管理,因为领导需要一个与大家都一致的共同哲学、愿景和价值观,而这也支撑领导是如何带领团队在不断地成长。

管理强调的对象是“事”,而领导看重的则是“人”。“事”是死的,而“人”是活的。管理无法开发人的能力,而领导则能使人得到爆发。管理终究是一板一眼,而领导则是灵活自如地运用。管理讲究的是对规则的尊重,而领导则是一门艺术。当然管理是领导的基础,领导是在管理上,管理与领导既相互联系,又有明显区别。

管理与领导不是靠等级制度来区分差别的。管理更加看重他人是否能够努力把事情给做了,还要能取得令人意想不到的成绩;而领导则是通过着眼未来的发展促使他人创造绩效。管理只能看到你不能做什么或者看不到你能做什么,而领导则是期望你能做什么,并能为你的行动提供资源、支持和服务。

当一个组织过去只有很少的成员的时候,我们的管理显得游刃有余、具有竞争优势。但当成员数目日益增加、庞大到难以想象时,如果只有管理或许还保证良好的运作,不会出现一团糟的现象。可危机此时也随之而来了,一些良好的管理只是让我们在重复昨日的事情、工作,也许也就是对目标期望再进一步,创新力和创造力在这种认识中逐渐侵蚀,如此我们为了维系生存、保持竞争力就强调变革,但变革的支撑就是强调强有力的领导。

对“人”新的认识

企业本身就是一个自成一体的社会组织,也有其独特的运行规律、运作方式、思维模式和心智模式,这一切都取决组成企业的一个个人。企业无论是做管理、研发或营销,如果想要发挥的人的作用,就应当认识到人的活力和生命力。人的思维模式、意志力和价值观决定了一个人的行为模式,当企业不能充分挖掘深藏员工内心对实现价值的渴望时,也就注定无法获得员工的生产力、组织的成长和对未来的美好愿景的实现。

无论管理者还是领导者都有一个共同的感叹:人力资源是企业中使用效率最低下的一种资源。是的,提升企业经济绩效的根本前提就是员工都能高效能的工作。这种老生常谈的论调在管理界由来已久。虽然现代科学技术的进步日益改变企业工厂的运作模式,确切点说就机械化和自动化已经成为现实,但机械化和自动化背后的支撑却是人,因为工作始终需要人去完成,进入工厂后或许我们看不到忙碌的身影,但是产品的研发、原料的采购、设备的维护、流程设计和营销计划等等,机械化和自动化应该不会是简单的将工厂中的人力大大降低,而是应该把人的劳力因素发展模式转变为脑力因素发展,也就是由“量变”到“质变”,促使生产效率和生产力都能大幅提升。

企业最重要的资源是人,而这具有特殊品质的资源的使用向来都是一道难题,是所有企业面临的现实和挑战,这就要求企业本身也要有一种特殊的品质,如何才能认识到“人”作为一种资源,我们又不能草率地把人当成“资源”来看待,而是认识“人”的一面,这就是我们常说的直抵人的内心、人性面的观念。如果“人”只是一种资源当然可以被企业在运营管理中用来创造收益,但“人”除“人力”之外的“人”的时候,我们就只能通过愿景、潜意识与服务世界的真诚渴望来调动人的积极性、宽广的眼界和领导力发挥影响力,关键在于只有“人”本身才能看见他们自己的能力被隐藏,也只有他们自己知道怎样去挖掘并使这种能力产生效益。

实际工作中常常出现出现管理层的人员在员工出现错误的时候会选择批评、责骂和愤怒,对员工是一番奚落、甚至还有侮辱,在这些管理人员看来这是“善意的爱戴”,有点恨铁不成钢的味道。但我却认为这种做法极其错误而且没有效果,每当员工受到管理人员的责骂和批评时表面上选择接受,实际在员工的心里却是充满了积怨和愤恨,如此长久下去必定使员工产生逆反的心理和过激的行为,当然也就不用谈论如何才能促使员工学习以及开发他们的能力,所谓对未来的美好的憧憬将可能因为无法使得他们努力而成为泡影。

以前管理人员都有一个错误的假设:人都不是向善的。因为这种假设使得管理陷入困境,在企业中总是强调“控制、程序和制度”,往往明显地忽视一个人对工作的渴望,尤其是对创造高绩效的强烈愿望以及追求完成目标的兴趣。人是有一种强烈工作的愿景,人的本性就是追求最好的表现,不怎么说要如何去适应、而是怎样去开拓进取。我们不要求员工总是听命行事,是因为我们深刻认识到如果长此以往下去,只会伤害员工对工作的能力,就好像我们常说父母应该让自己的孩子在摔跤后更多的依靠自己爬起来一样。管理的基本工作就是学会对人的认识,这样做是为了更好的组织员工和安排员工参与工作做出贡献。

权利和自由

管理更多的是对事的关注,当然也就比较注重效率、系统、流程、标准、收入、地位;领导却是对人的注意,如果人的内在的热情和渴望不被激发出来,主动性、积极性和创造性必然是一番空想。管理依靠预算、规章制度、规划、管制、职权,而领导看重愿景、志向目标、核心价值观。所以想要创新就要从人开始,管理偏重指示、督促和鞭策,领导则希望员工都是内心的真心的承诺投入、认同,组织能在以结果为导向的过程中不断提升能力。

无论管理还是领导,针对的都是人,那么人的热情和创造性才是最重要的,若要创新,就是先把人的创新精神激发出来,如此便要给人以权利和自由,决不能恣意妄为地把事先设计好的创新模式强加给人,这样肯定会适得其反、取得与愿意相去甚远的结果,不能推、要渗透其中、在意识中达到一步一步地行愿,以人为本的管理之道在于提升组织的领导力,领导力的开发当然能进一步赋予组织发展的动力和强化基础,动力越足,发展就越快,基础越牢固,组织越发稳健。

万变不离其宗,万事不离人。既然企业是一个自成一体的小型社会组织,在这个组织中就不能过分强调对事情的关注,而是如何把“以人为本”的理念固化为企业文化,当人不再单纯为企业发展的载体,那么企业的可持续经营也就顺理成章。

一般情况下企业都以权力为基础发挥作用,特别善用一些制度、奖惩等与权力相关的要素,对员工加强管理、推动员工的工作和保证效率。但京瓷的稻盛和夫却不这样认为,他觉得企业规章制度这些只能最大限度地使一个员工不朝坏的方面的发展,却无法使一个员工向善,所以他坚持在京瓷实施“敬天爱人”的哲学,如此做就是为了开发员工的潜力,并对工作进行重新定义,以人为起点。

给员工以权力不是放羊式管理,而是当员工拥有与他们自身工作密切相关的权利和自由时,他们身上所具有的完整智慧会被发掘并能够带来创新,在他们的工作愿意为了一个崇高的使命发挥精神力量,企业会因为员工不断地创新和领导力发展而收获,而员工也因为在工作不断地学习和成长,最终促使学习型组织的精神在企业中生根发芽。

管理者和领导者的差别

管理者和领导者的差别 --明阳天下拓展培训企业需要管理者和领导者,企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者。 一个经理人只要有了下属就具备了二个角色,既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事,就能当好一个管理者;用思想和爱心引领下级与时俱进,就能做好一个领导者。 新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理,特别是新员工,希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务,能给自己多教一些技术、技能,能引导、指导自己做事。 业务熟练,专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者,就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。 有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次,也见不到高层几次,说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感,他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任,让他们感受到企业对他们的关注和关爱。 企业的部门经理,也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才,他们有专业方面的专长又有管理方面的不足,他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通,他们有做事的能力又容易陷入事务之中,他们想把事情做的更好又容易受到是非的

干扰,他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。 企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内,是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们,帮助他们在管理能力上有所提高,指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定,他们需要成为一个名副其实的管理者。 如果自己在下属心中不重要,如果自己得不到下属的支持和拥戴,自己的位子和权利还能维持多久?自己的晋级和提升还能有吗?从主管到部门经理,可能吗?从部门经理到高层,可能吗? 新员工和一线员工多数都比较年轻,他们能学到什么东西,他们能掌握什么技能,他们能够形成什么样的心态和志向,对他们的一生都很重要。他们的上级,无论是主管还是部门经理,都是他们的管理者和领导者,也是他们的关键性人物,对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。 新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能,这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者,要在安排工作事务的过程中,要在管理的过程中,帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。 新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势,他们是否能爱岗敬业,他们的精神和激情,都需要主管或者部门经理做好一个领导者,帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符

管理者一定是一个领导者

管理者一定是一个领导者,但领导者并不一定是管理者!如组织内部小集体的私下有一个个领导者,但他们并不一定是这个集体的管理者。 管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者一般由拥有相应的权力和责任,具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。 领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。 领导者要想有效地行使领导职能,仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的,必须拥有令人信服和遵从的高度权威,才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导 领导者:务虚者,策划变革,制定战略,把握方向,目的就是推动改革;举重若轻;(身份好比中共党委书记) 管理者:务实者,执行领导者的战略布署,完成领导者的战略任务;举轻若重;(身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长) 在私企(含外资)常常听到说某某管理者怎样怎样,但在国企(含行政关机)常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢?难道只是单位的性质不同,其称乎不同吗?笔者就自己的理解,认为二者的区别不能仅依其单位性质,而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一:领导者是变革者与规划师,管理者是维持秩序的执行者 领导者,首先规划蓝图,领引全体职员,目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀,对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力,并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。 管理者,首先是管而理之,管好人与事,使之顺理成章,不越权不越界。管理者在工作中,更多的是依现行法规制度去办理,并不需要太多的创意与决策,做好自己的本份工作。总体说来,合格的管理者先维持秩序,保证工作的正常运行。 区别二:领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照 遇到任何事情,作为领导者一定要及时给出一个回复,无论是否有章法或先例的存在,都要做到超脱与超越界限,临场发挥,遇到法与情的冲突时,多数情况下是情法同存,即有法更有情的临场发挥。作为管理者,遇事是先依法再依情,在法规与制度的许可下,才能依情去处理。因此,在更多的时候,管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩,而管理者更多的是遵章办事。 区别三:领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的,在此过程中,领导者要站在队伍的最前面,启到示范带头作用,以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行,控制过程,发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案,力保革新过程的顺利进行。 一个企业能走多远,取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向,即寻找最合适的目标并明确化,如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人,提升同伙的工作技巧与方法,如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。 领导之含义

《管理学》习题与答案——第16章--领导与领导者

第十六章领导与领导者 一、教学要点 1、领导的内涵及其要素。 2、领导的作用。 3、领导者的基本素质。 4、经济全球化对企业领导的新要求。 5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。 6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。 7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。 8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。 9、领导艺术的基本内涵。 10、关键名词:领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术 二、习题 (一)填充题 1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括___________、___________和______________。 3.领导班子的结构,一般包括__________、__________、__________和___________。 4.领导方式基本上有三种类型:___________,___________,_____________。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时,列举了五种典型的领导方式:____________, ___________,______________,______________,______________。 6.按照权变理论,领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面,__________,__________,__________。 8.权变理论任务,低LPC型领导比较重视_____________的完成,高LPC型领导比较重视_______。 9.从本质上说,管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的,与后者的培育、训练和实践无关,因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_____________,___________和_________. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式,该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下,采用_________LPC领导方式比较有效,在环境中等的情况下,采用_________LPC领导方式比较有效。 15.争取众人的信任和合作,要做到__________,__________,__________,__________。 16.菲德勒模型中的职务权力是指______________________________。 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和部下对这些任务的_____________。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度,横轴表示领导者对________的关心程度。 19._____________型领导是指领导者撒开手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的,在__________型到_________型之间,存在着多种过渡类型。 (二)选择题 1.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是_________________。 A..亨利 B.鲍莫尔 C.吉沙利 D.戴维斯 2.领导方式的主要理论有______________________。

领导者与管理者的区别和联系

领导者与管理者的区别和联系 摘要:未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的,但经过一段时间的学习和课外阅读之后,发现二者其实既有联系又有区别。 关键词:领导者、管理者、联系、区别。 关于领导者与管理者的争论由来已久,一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题,但通过一段时间的学习和课外阅读,我越发对这个问题感到好奇,通过查阅资料,发现二者其实既有区别又有联系。 一、概念: 领导者:领导者是一种社会角色,特指领导活动的行为主体,即能实现领导过程的人。 管理者:“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人,即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作,以期实现组织目标的人”。[①] “管理者是被任命的,他们拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力,领导者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”[②] 二、联系: 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处在举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展,他们的工作对组织的发展产生重大影响,二者之间没有根本的利益冲突,只有二者无间合作才能使组织更好的发展,“理想情况下,管理者应该同时就是领导者”。[③] 三、区别: 对于领导和管理的区别,约翰.科特是这样说的:“领导是用来做什么的?是用来构建一个远景和策略的,是用来协调、拟定策略和协调相关人士的,他要排除障碍,要提升员工的能力,以实现远景。什么是管理?管理不仅仅是上面的这些东西,管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”[④]领导者和管理者有着如下区别:1、在工作范围方面:首先从领导者方面来说,领导者提供的是方向性的东西,需要从宏观上把握组织的发展方向,为组织制定长期规划,而且要时刻思考如何打破固有秩序,不断

领导者与管理者

领导者与管理者 汉高祖六年(公元前201年),刘邦与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信:“像我这样的人能带多少兵?”韩信答:“陛下顶多能带十万。”刘邦又问:“那么你能带多少?”韩信答:“臣多多益善。”刘邦笑道:“多多益善,何为我擒?”韩信说:“陛下不能将兵,而善将将,此信所以为陛下擒也。”军中有善帅者,也有善将者。组织、经济社会管理也类似,有的人擅长领导,有的人则精于管理。 我们在日常谈起管理时并不注意区分领导与管理,当然也不在意领导者与管理者的区别以及各自应扮演的角色。于是,在领导班子搭配时可能单个看每个成员都不错,但班子整体分工和配合受到影响,实力不强;有些管理者或领导者在工作中角色错位,管理者以领导的形象出现,领导可能反以管理者的形象出现;等等。这种失配和错位会严重影响事业的发展,更可怕的是这种影响往往是隐性的、不为人们注意的,甚至是“剧中人”乐于此道,不仅没有意识到其中的失误,反而为自己的行为感到自豪。 美国第三十七届总统尼克松曾经说过,“经营管理是一回事,领导工作又是一回事。”南加利福尼亚大学商学院沃伦。本尼斯认为,“经营管理人员的目标是使事件按照应该有的秩序进行,领导人的目标是做应该做的事情。领导工作不止是技术,虽然技术是必要的。从某种意义上说,经营管理好比散文,领导工作好比诗。”理论和实践均表明,领导者与管理者无论是其职责、还是其人格特性和技能上都有很大区别。从职责上看,最基本的区别是领导者重在保证“做正确的事情”(Do The Right Thing),即制定正确的战略,做出正确的决策,确定正确的事情,选择正确的道路,创造正确的环境和条件,等等;管理者则重在“正确地做事情”(Do Things Right),即在明确了应干的“正确的事”后,要想方设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。在职责上领导者和管理者实为相互配合、互为补充的一个整体,犹如董事会和以总经理为首的经营班子之间的关系一样,如果领导决策失误,定了件错误的事情,管理者工作越正确,损失越大。如计划经济时代,上级考评产值,但产品销路不好,企业生产越努力,库存积压越大,损失越惨重;反过来,领导选择了正确的事,但管理者不能正确地做事,也达不到预期的效果。如许多企业领导有很多很好的想法,就是苦于没有合适的人

领导与管理者的区别

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同: 一、概念: 领导者:领导者是一种社会角色,特指领导活动的行为主体,即能实现领导过程的人。 管理者:“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人,即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作,以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的,他们拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力,领导者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系: 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处在举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展,他们的工作对组织的发展产生重大影响,二者之间没有根本的利益冲突,只有二者无间合作才能使组织更好的发展,“理想情况下,管理者应该同时就是领导者”。 三、区别: 对于领导和管理的区别,约翰.科特是这样说的:“领导是用来做什么的?是用来构建一个远景和策略的,是用来协调、拟定策略和协调相关人士的,他要排除障碍,要提升员工的能力,以实现远景。什么是管理?管理不仅仅是上面的这些东西,管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别: 1、在工作范围方面:首先从领导者方面来说,领导者提供的是方向性的东西,需要从宏观上把握组织的发展方向,为组织制定长期规划,而且要时刻思考如何打破固有秩序,不断创新,通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题,同时还要对组织的未来进行一定程度的预见,总的来说,其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说,管理者要做的是具体化的东西,需要在已有规划指导下做好细部工作,为组织日常工作做出贡献,管理者要研究的不是变革,而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持,因此有时管理者会进行一些重复性的工作,管理者对待问题不需要过分追本溯源,他们要做的是将已出现的问题很好的解决,总体来说,其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面,不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样,领导者在活动中主要运用的是个人魅力,好的领导者用个人魅力影响其下属,使他们愿意去听从领导者,愿意遵照领导者说的去做,而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事,管理者用权力树立威严,让下级“惧怕”,不得不听从

管理者和领导者区别

领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题,不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区,导致领导者和管理者在组织中的定位模糊,结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨,以澄清认识,对领导者和管理者给予正确定位,能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述,首先管理者和领导者有何区别,其次,管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别: 1.从含义上看:领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响,这种影响可能来自组织中正式的管理职位,也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策,分配资源,指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中

正式管理职位上完成他们的工作,他们监督别人的活动,并对达到组织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”,他就是通过自己的思考和行动,影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”,以维持组织的正常运转,达到组织的目标。 2.从组织结构上来看:以企业为例,企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者,他们具有共同的企业目标,但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者,他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者,他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3.从管理的主题上看:管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标,即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式,就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果,就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看,领导者是在“做正确的事”,实现的是管理的效果问题;管理者是在“正确地做事”,实现的是管理的效率问题。 4.从管理人才的地位和任务上看:领导者的任务就是“领”。领导者要有远见,要判断出什么事可能发生,下一步可走什么方向;而管理者的任务则主要是控制和管理,辅佐领导者。如果只有“领”,而无强有力的“控”和“管”,则组织多有动荡,甚至相互牵制;如果

管理者不等于领导者

管理者不等于领导者 摘要:领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以,而从事领导职能的人,才叫领导者。 很多人都容易混淆管理者与领导者的概念跟实质代表的内容。这两者之间,既有相同之处,又有区别之区。为了让从事企业管理的 人真正搞清楚管理者与领导者的关系,特写此文,以供参考学习。 我们现在从管理的职能入手,来分析一下管理者这个名词的真正含义。管理的职能是计划、组织、领导、控制。那么管理者,就是从 事计划、组织、领导与控制的人。管理者是专门从事管理的企业雇员,而企业的其他员工就是非管理雇员。也就是说,按照是否从事 管理来划分,企业就只有两类雇员人群,管理雇员与非管理雇员。 一般情况下,大部分企业的组织结构都是金字塔型,企业管理 者分为三个层次。 最高层次的管理者就是我们所称的高管,也就是董事长、总经理、副总经理等之类的。 在他们之下,就是中等层次的管理者,我称之为中管。这个中管可不是中央直管的干部,而是企业的各部门经理、主任等之类的。 最基层的管理者,也就是工作在运营一线的管理者,我们称之为基管。这个基管是企业的车间主任、一般企业干部、技术员、工程师、线长、课长等之内的。 最底层次就是非管理雇员,这些是一般工人、服务员等从事生产一线的员工。 领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以,而从事领导职能的人,才叫领导者。如果把管 理比喻成一个大盒子,而里面容纳的小盒子就是领导。领导者就没 有层次与级别之分。而管理者却有层次与级别之分。 管理者要扮演三大类10种角色。

第一种是人际关系类,角色有挂名首脑、领导者、联络者。 第二种信息传递类,角色有监听者、传播者、发言人。 第三类是决策制定类,角色有企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。 管理者需要获如下管理技能: 1,获取权力。 2,积极倾听。 3,评估跨文化差异。 4,制订预算使用预算控制预算。 5,选择有效的领导方式。 6,作为教练指导员工。 7,创建有效的团队。 8,进行授权。 9,设计富有挑战性的工作。 10,发展与员工及其利益相关者之间的信任。 11,执行企业的规章制度方面的纪律。 12,对上司、同事、下属或者客户进行访谈。 13,减少变革的压力与阻力。 14,科学管理工作时间。 15,对员工进行指导与支持。 16,与客户进行谈判。 17,向上司提供反馈。 18,解读组织文化。

【领导力】管理者和领导者的10个区别

【领导力】管理者和领导者的10个区别 管理和领导其实是并行的,它们虽不是一回事儿,但是它们不可分割,相辅相成,缺一不可。 但是,仍然有必要分清两者的区别。管理者的任务是计划,组织和协调。领导者的任务则是启发和激励。沃伦.本尼斯(Warren Bennis)在他1989年发表的“成为领袖”一书中,列出了二者的区别。 1. 管理者监督,领导者创新。 2. 管理者模仿,领导者起源。 3. 管理者维持,领导者发展。 4. 管理者着重于系统和结构,领导者关注于人。 5. 管理者依赖于控制,领导者培养信任。 6. 管理者着重于眼前,领导者着重于长远。 7. 管理者寻求“如何”以及“何时”;领导者寻求“什么”以及“为何”。 8. 管理者着眼于底线,领导者着眼于眼界。 9. 管理者墨守陈规,领导者挑战创新。 10.管理者正确地做事,领导者做正确的事。 曾几何时,做一个管理者不一定也要是领领导者。譬如在工业时期的一个工厂里,工头对于如何生产以及他的手下如何生产了如指掌,他的任务就是执行订单,组织生产,分派任务,协调产量,确保按时按量交工。这里的着眼点在于效率。 但是在新经济时代,当价值越来越多的来源于劳动者的知识,工人们也不再是工业生产这个大机器里面的小螺丝时,管理者和领导者越来越融于一体。员工向管理者寻求的不再仅仅是单纯的任务分配,而是对劳动目标的定义。管理者对劳动

者的组织,也不再仅仅是为了效率最大化,二是为了提升技能,发展潜能和启发结果。 管理学大师彼得.德鲁克是最早认识到这一事实,以及其他许多管理学事实的人之一。他很早就意识到了“知识劳动者”的出现,以及他们会给现代管理学带来的深刻变革。 当“知识劳动者”出现以后,“上级不再…管理?下级”,德鲁克先生写道:“真正的任务是领导员工,目的是让每个人的特长和知识都变得有生产力。”

管理者与领导者有哪些区别

管理者与领导者有哪些区别 在管理学上,管理一般被定义为计划、组织、指挥、协调和控制。管理曾被简单认为就是主持或负责某项工作,其实,管理是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。下面就是jy135网为大家整理的管理者与领导者有哪些区别的经验,希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 彭杰老师表示,管理通常是通过领导实现的,一般将组织或部门的主要管理者称为领导。领导过程的本质就是率领下属实现组织目标的过程,包括处理好人与人的关系,特别是上下级关系。领导工作的重点在于做出决策,确立奋斗目标、规划,以及制订相应的政策,为本组织本部门的工作指引前进的方向。 在实际工作中,领导不仅仅承担管理职能,还承担业务职能,比如业务指导、参与谈判等。对于一个组织来说,业务发展是组织存在和发展的前提,于是领导不得不把更多的精力放到企业的经营运做上,从而出现了领导重视业务发展而忽视管理的现象。在卖方市场的经济时代,由于市场需求大,产品供不应求,这一模式引发的客户满意度方面的问题并不突出。随着经济与社会的发展,转入买方市场经济时代,客户对于购买的产品和服务“逆来顺受”的局面发生了根本性的变化,客户对购买的产品和服务更加挑剔,可以说,客户的最终选择决定着企业的命运。由于组织对管理的松懈,造成组织内部运做不畅,从而严重影响了组织内业务的正常进行,而恰恰往往这时候,领导受到的业绩压力更大,会把更多的精力放在业务环节,造成组织绩效的持续低靡。

为适应市场需求,组织需要有科学的组织架构和明确的分工。通过强化管理,使组织内各职能框架充分发挥相应的作用,同时使效率、质量、成本等业务运做责权明确,将组织及部门负责业务发展和内部管理进行明确分工,组织中只有各司其职、共谋其事,才能高效运做并发挥团队作用。 管理与领导的区别: -管理者从事管理,领导者进行创新。 -管理者是“拷贝”,领导者是“原版”。 -管理者着重维护,领导者着重发展。 -管理者关注系统和结构,领导者关注人。 -管理者依靠控制,领导者激发信任。 -管理者看眼前,领导者看长远。 -管理者问的是“怎样”、“何时”,领导者问的是“什么”、“为何”。 -管理者关注利润,领导者纵观全局。 -管理者模仿,领导者创造。 -管理者接受现状,领导者挑战现状。 -管理者是标准的好兵,领导者自有主见。 -管理者把事情做好,领导者则做正确的事。 或许曾有一度管理者和领导者的工作可以被分开。工业时代,工厂中的工长或许不需要太多地考虑自己在生产什么或是考虑工人的情况。工长的工作就是听从命令、组织生产、让合适的人去完成必要的工作、协调结果、确保工作如指令的一样完成。他关注的是效率。 不过在新经济时代,价值越来越多地来自人们的知识,工人们不再是机器上一模一样的齿轮,在这种情况下,管理和领导不能简单地分开。人们看着他们的管理者,不光是等他交待

管理者必备的领导力三要素

管理者必备的领导力三要素 --明阳天下拓展培训无序的管理,即使你忙得焦头烂额,也不一定有好结果。只有设立清晰的目标,增强与员工之间的沟通,彼此间建立信任,才会取得事半功倍的效果。而这几要素,现在成了有效管理的基石。 西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡,看着它滚回山脚下,然后不断重复这个过程。 古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态:整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营,不仅雇员,甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向,员工们只是按惯性前行,很快就不知道自己身在何处了。 设定清晰的管理目标 虽然领导者不能经常改变组织的任务,但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果,有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务,但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。 以医疗行业为例。与其他行业不同,医疗行业的有利之处在于,具有基本令人满意的固有目标:许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好,此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此,那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织,也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

在一个拥有60多家医院的医疗组织中,领导者定期进行调查,询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行,因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃:从2002年的35%上升到2004年的61%. 无论所卖何物,也无论所在何处,所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命,而且要讲清楚如何将所有重要的使命,落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。 但奇怪的是,许多领导者在制订出公司价值观后,就将其束之高阁,并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我:“我们已经印制了工资卡,每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形,领导者对此颇感疑惑。我们发现,虽然设立目标是个基本的管理技能,但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。 优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生,成效非凡。事实上,一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力,以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事:身处险境、令人绝望,但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价,甘冒风险,就在于他们

管理者与领导者的区别

管理更像科学,领导更像艺术; 管理靠的是权力,领导靠的是魅力; 管理者需要职位,领导者需要理想; 管理者强调稳定,领导者喜欢冒险; 管理者强调效率,领导者强调结果; 管理者依法治人,领导者以德服人; 管理的对象是行为,领导的对象是思维; 管理是正确的做事,领导是做正确的事; 管理是一步一个脚印,领导是不走寻常路; 管理者注重短期目标,领导者注重长期发展; 领导者是企业家和创业者,管理者是职业经理人; 管理是汽车的制动系统,领导是汽车的驱动系统; 管理是告诉团队怎么做,领导是告诉团队为什么做; 管理让团队能完成这些事,领导让团队喜欢做这些事; 管理者要求员工顺从标准,领导者鼓励员工进行改革; 管理对人的影响由外而内,领导给人的力量由内而外; 领导像狩猎,是西方的游牧文明,管理像驯养,是东方的农耕文明; 伟大的领导者可以没有管理才能,优秀的管理者不能没有领导才能; 领导是从管理中分化出来的,二者既相互联系又存在区别。 管理者在从事管理工作的同时,也承担了领导工作。例如一名中层管理者,对上,他是作为某一级管理者的角色出现的,主要承担着执行上级领导决策的任务;对下,则充当着领导者的角色:对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系,领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现;而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。 被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系:领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革,显然,这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值,关注所要达到的目标是否正确,是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段,侧重过程和方法,那么领导侧重人文和目的,侧重结果和

管理者和领导者区别和相同点

管理者和领导者区别和 相同点 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题,不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区,导致领导者和管理者在组织中的定位模糊,结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨,以澄清认识,对领导者和管理者给予正确定位,能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述,首先管理者和领导者有何区别,其次,管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别: 1.从含义上看:领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响,这种影响可能来自组织中正式的管理职位,也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策,分配资源,指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中正式管理职位上完成他们的工作,他们监督别人的活动,并对达到组 织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”,他就是通过自己的思考和行动,影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”,以维持组织的正常运转,达到组织的目标。 2.从组织结构上来看:以企业为例,企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者,他们具有共同的企业目标,但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指

企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者,他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者,他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3.从管理的主题上看:管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标,即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式,就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果,就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看,领导者是在“做正确的事”,实现的是管理的效果问题;管理者是在“正确地做事”,实现的是管理的效率问题。 4.从管理人才的地位和任务上看:领导者的任务就是“领”。领导者要有远见,要判断出什么事可能发生,下一步可走什么方向;而管理者的任务则主要是控制和管理,辅佐领导者。如果只有“领”,而无强有力的“控”和“管”,则组织多有动荡,甚至相互牵制;如果只有“控”和“管”,而元“领”,则组织会失去前进的方向,失去发展的机会,组织会逐渐地衰落下去。 5.从管理人才获得地位的方式上看:领导者的地位必须是赢得的,要想成为真正的领导者必须要有追随者。这种追随不能强迫人们跟着走,而是使他们主动跟着走。领导者要赢得领导地位,必须要有一定的成就,要有吸引力。这就是所谓的“权力”,即一个人有某种地位或素质而获得的一种力量,可用来影响别人根据他的劝告、建议或命令办事。领导者的权力有正式权力和非正式权力。管理者的地位,则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力,即“权威”。管理者的权力仅指组织中正式的地位权力,包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力。

领导者与管理者的异同

关于领导者与管理者的争论由来已久,一直以来在工作中二者常常被混淆。 二者之间的异同: 一、概念: 领导者:领导者是一种社会角色,特指领导活动的行为主体,即能实现领导过程的人。 管理者:“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人,即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作,以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的,他们拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力,领导者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系: 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处在举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展,他们的工作对组织的发展产生重大影响,二者之间没有根本的利益冲突,只有二者无间合作才能使组织更好的发展,“理想情况下,管理者应该同时就是领导者”。 三、区别: 对于领导和管理的区别,约翰.科特是这样说的:“领导是用来做什么的?是用来构建一个远景和策略的,是用来协调、拟定策略和协调相关人士的,他要排除障碍,要提升员工的能力,以实现远景。什么是管理?管理不仅仅是上面的这些东西,管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别: 1、在工作范围方面:首先从领导者方面来说,领导者提供的是方向性的东西,需要从宏观上把握组织的发展方向,为组织制定长期规划,而且要时刻思考如何打破固有秩序,不断创新,通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题,同时还要对组织的未来进行一定程度的预见,总的来说,其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说,管理者要做的是具体化的东西,需要在已有规划指导下做好细部工作,为组织日常工作做出贡献,管理者要研究的不是变革,而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持,因此有时管理者会进行一些重复性的工作,管理者对待问题不需要过分追本溯源,他们要做的是将已出现的问题很好的解决,总体来说,其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面,不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样,领导者在活动中主要运用的是个人魅力,好的领导者用个人魅力影响其下属,使他们愿意去听从领导者,愿意遵照领导者说的去做,而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事,管理者用权力树立威严,让下级“惧怕”,不得不听从其指挥,按其指示去做事。 (2)“领导者要求做正确的事情,有关于任务的愿望,习惯从外向内看事情,喜欢深入第一线,知道如何做,对生活充满热情,首目标驱动,关注对的事情。管理者要求正确的做事情,知道做什么,有对任务的看法,习惯从里向外看世界,喜欢高高在上,知道说什么,喜欢得过且过,行动保守,受约束驱动”。 (3) 领导者积极、大胆,具有拓展创新精神,喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工,认为工作是一种乐趣,对待工作主观性较强,较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静,喜欢守成多于开拓,独立自主性较强,管理层与员工泾渭分明,管理者把工作看作是完成任务的过程,为工作而工作,工作似乎成为一种负担,对待工作冷静、理智、客观,较少随意性。 (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的,而好的领导者更倾向于天赋性。

管理者和领导者的区别

管理者和领导者的区别 管理者和领导者是截然不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面,二者有很大差异。 第一,管理者注重理性和控制,他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义,只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智,有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。 其中最重要的是忍耐力和良好的愿Array望。 第二,对待管理目标,管理者 很少投入感情,他们设立目标是为 了完成管理任务。但是领导者却主 动设立目标,并以极大的热情去实 现目标。 第三,管理者倾向于把工作当 成一种促成过程,他们像外交家和 斡旋人一样,利用谈判、讲价以及 赏罚等手段,让观点相左的各方通 过妥协接受问题的解决方案。但问题在于,这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题,首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景,然后才制订解决方案。 第四,在面对机遇时,领导者的个性决定了他们会主动冒险,而管理者则较为保守。 第五,在与其他人的关系上,管理者一方面寻求合作,另一方面又不愿过多投入感情;而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事,而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。 第六,为了调和出双赢的状态,管理者往往把别人的注意力转向如何作决策,而不是作什么样的决策;与下属沟通时,管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中,人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲,产生意想不到的结果。 第七,管理者是“生而处优”,他们一直过着相对安宁的生活,对所处的环境有归属感,他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者,社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”,他们一直在为获得某种秩序感而奋斗,深感与所处的环境格格不入,他们希望变革并且寻求变革,自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改 变。

领导者与管理者的异同 领导者与管理者不同之处

领导者与管理者的异同领导者与管理者不同之处 领导工作和管理工作有着共同之处,却又明显不同。领导者要履 行好自己的职责,领导好团队,做好决策,使企业获得发展。管理者要做好企业的管理工作,指导和监督员工的工作。只有二者进行有机结合,才能够使双方各司其职、各主其政,充分发挥各级管理人才的作用,从整体上提高管理水平。因此,分析领导者与管理者的异同,具有重要的意义。领导是指通过指导、协调群体活动,影响别人, 以达到群体目标的行为。管理是对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以便达到既定组织目标的过程。 一、领导者和管理者的不同之处 (一)从企业策略规划上看。领导者对企业的全面发展负责,主 要为企业的发展制定方向。而管理者的职责是执行领导者的策略,通过对人、事的管理,保持企业发展的稳定,尽最大努力创造效益。从发展上来看,管理者注重企业的短期成长,而领导者则对企业的长远发展更为关注。 (二)从组织结构上看。企业的组织结构分为三个层面,包括经 营层、管理层和执行层。在每个层面都有领导者,他们都服从于同一个企业的总体发展目标,但具体工作内容和职责有所区别。(三)从职业素质要求来看。由于领导者要是根据自己的专业知识、能力水平,

确定企业未来的发展计划,为企业的发展指明方向。因此领导者需要具有敏锐的市场观察力、精确的分析能力和统筹全局的能力。总之,领导者应当讲能力,重策划;而管理者应讲经验,重执行。 (五)从二者使用的权力基础上来看。权利根据其特性可以分为:职位权、专长权和个性权。职位权是法律或制度所赋予的,所以有其强制性;专长权于个人拥有的知识和才能;个性权于个人品质和心理素质。领导者和管理者都拥有这三种权力,但对三种不同权利的使用状况并不相同。因而企业中既要有领导者,也要有管理者。才能确保企业既不会失去前进的方向和发展的机会,又不会因为管理松散而使执行力降低。 二、领导者和管理者的相似之处 由于领导者与管理者之间存在者共同之处,因此要将他们清晰的划分开也是十分困难的。 (一)总体目标一致。领导者和管理者都是为了实现企业或组织发展的共同目标而工作的。因此在进行总体目标设计时,需要各个层次进行规划。只是领导者做的是长远的、宏观的计划和决策,而管理者做的的短期的、具体的、微观的计划和决策。所以说,二者总体目标是一致的,只是实现的方式略有不同。

领导者必须具备的五种管理能力

领导者必须具备的五种管理能力 五种重要的管理能力 任何一个人,都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人数并不多,这并非谁有管理的天分,只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力,而这些能力并不神秘,只要注意,我们都可以作到。这些管理能力是: 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工,还要善于自我激励。 要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作,就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作,更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的,你会更加容易的安排工作,并能使他们更加愿意服从你的管理。 作为一个管理者,特别是高层管理者,每天有很多繁杂的事务,及大量棘手的事情需要解决,另外,还要思考公司的发展和未来。即便如此,管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式,可以把压力转化成动力,增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候,很少有下属敢汇报工作,因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价,这是很自然的。

一个高层管理者情绪的好坏,甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪,有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲,当你成为一个管理者的时候,你的情绪已经不单单是自己私人的事情了,他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高,这种影响力越大。 当管理者在批评一个员工时,也要控制自己的情绪,尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控,最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外,有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评,这种批评方式可能言语不多,但效果十分明显,特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同,它是有意的,情绪处于可控状态。 虽然控制情绪如此重要,但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多,特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言,控制情绪显得由为困难。

相关文档