三九集团债务重组案例分析

三九集团债务重组案例分析

三九集团经过十几年的发展，重组与上市，到2000年已成为全国最大的中医药企业之一，三九集团的迅速扩张时建立在大量并购的基础上。从1996年到2001年，三九购并了140多家地方企业，其中承债式20%.这种并购在迅速扩大公司规模的同时，也使得公司的财务风险不断上升，并陷入了不得不重组的困境。重组前三九集团已严重资不抵债，无力清偿对上市公司三九医药的巨额资金占用，必须通过债务重组及引进战略投资者才能彻底解决这一问题，从而保证债权人的利益，并在一定基础上保证企业将来有所发展，企业最终选择的是混合债务重组方式。

一：法律方面

债务重组主要有以下几种方式：

1.以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。

2.债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。

债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。

3.修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。

4.以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。主要包括以下可能的方式：

(1)债务的一部分以资产清偿，另一部分则转为资本;

(2)债务的一部分以资产消偿，另一部分则修改其他债务条件;

(3)债务的一部分转为资本，另一部分则修改其他债务条件;

(4)债务的一部分以资产消偿，一部分转为资本，另一部分则修改其他债务条件

二：政治方面

三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。

因此，三九集团的运营和发展情况对国家经济具有重要影响，一旦三九集团因为面临巨额负债，无法解决资金占用的问题，没有能力解决与三九医药的债务关系，无法清欠债务，则会陷入企业破产，工厂倒闭的严重情境。那么，对国家对国有企业的规划和发展前景而言则是一次不小的冲击。

1、集团破产后，给社会带来的影响也是不可估量的，比如说员工的失业问题，工资和日常费用的解决方案等。一定上影响了集团内部员工生计，安定稳定。

2、.给相关企业造成冲击。在此之前三九集团与三九药业共同参与对一批具有

良好前景的医药项目和高科技项目的培育工作。一旦三九集团因为破产被迫退出，将会影响整个项目的后续进展。

3、三九集团是历史悠久的中药生产企业，曾研究出许多荣获国家级奖项的药

品，“三九胃泰冲剂”，“壮骨关节丸”，“补脾益肠丸”还被列入国家级中药二级保护品种，集团如果倒闭，对中国的医药科学技术发展来说，绝对是百害而无一利的。中药是世界闻名的，三九集团的成功债务重组决定了它对国家发展的推动作用。

4、三九集团债务重组还有利于维护证券市场的稳定。

5、在此次资金问题爆发出来之后同时也暴露了许多企业内部领导管理能力不

善，贪污，挪用公款的严重问题，对企业的声誉和良好发展产生到极其不利的影响。

因此，政府在三九集团此次的债务重组过程中发挥了重要作用，政府以及各相关单位的大力支持是此次三九集团债务重组的关键。此次债务重组，在国资委和银监会的联合牵头下，23家债权银行组成三九债权人委员会，参与三九集团清产核资与重组谈判。自始至终得到了省市政府和中国银监会，证监会的大力支持。可见，三九集团在国企里所占的比重，和对国家经济发展所产生的影响。

三：经济方面

在我国经济转型时期，国有企业的债务重组一方面面临着重重困难，另一方面蕴藏着许多新规则的形成契机。为这一涉及诸多不同群体的利益重整提供怎样的制度安排，以妥当平衡各方利益，减少企业重组给债权人、职工、股东以及其他利益群体所带来的损害，是我国国有企业改革和重组所面临的紧迫问题。它不但事关数万家国企重组和改革的成败，还直接关系到经济的市场化取向改革能否进一步推向前进。在国企债务治理中，政府、国有商业银行、金融资产管理公司、资本市场、经营者与职工，他们利益诉求和行为方式都不尽一致，在这种种利益博弈与平衡过程中，凸显出了重重的制度困境。三九集团就是在转型时期面临的重组问题。

随着我国国有企业和金融体制改革的逐步深化以及市场经济体制的逐步完善，加快推进和规范我国国有企业债务重组工作显得越来越必要，重组方式也正在由主要依靠政府行政性主导向市场化运作方式转变。确立政府做主导，中央银行，商业银行，企业联合运作的模式。国有企业债务重组的目标，要从长远和战略层面，统筹考虑债务重组各主体的利益，通过债务重组，促进国有资本有进有退、合理流动机制的建立，加快国有经济布局和国有资本结构调整，进一步发挥国有经济的控制力、影响力和带动力；化解债务危机，使国有企业的债务负担降到一个合理水平，提高企业经营效率；加快企业产权制度改革，改善公司治理结构，使国有企业成为真正的市场主体；通过债务重组，降低国有金融机构的不良资产比率，促进国有金融机构的市场化转型，提高竞争力，改善金融秩序和环境

债务重组分别实施债务破产清算、引入战略投资者，或者折让、债权转股权等措施，实现通过债权转让、不良资产变现和企业治理结构的完善。

对于三九集团而言，国家不仅没有出一分钱，而且也从未享受过贴息贷款等优惠政策。三九除了债转股、早年的500万元贷款，军方和国家都没有给过投入。三九做到200亿元的资产规模，全靠银行贷款提供流动资金支持。在这种特殊背景下，三九承担了兼并众多国企困难户的职能却没有相应的国家出资或政策作为补偿。根据国家财政、有银行和国有企业的现实状况，仅靠体制内存量资源进行调整的能力是非常有限的，然而完全有可能通过体制外注入来补充。在债务重组中，通过资本市场这一广阔的动作空间，引入改革的增量，参与国有企业存量的调整与重构，对于非国有企业来说，不仅具备实际参与重组的企业实力，而且具有以此壮大自身规模的强烈冲动。通过资本市场各种直接融资的方式，弥补国有企业存量调整的现实缺口，既无需增加国家财政的负担，又分散了国有银行的资产风险；在非国有企业增量投入、获取收益的同时，国有资产也随之增值，国有企业也因此获得了重新发展的机会。

四：文化方面

企业文化是企业在长期实践中凝结、积淀起来的文化氛围、价值观念和为广大员工所认同的企业精神、经营理念、行为模式等。它是一个企业日积月累创造的独特精神财富，对企业的发展发生着重要的深远影响。

三九企业集团整个发展壮大历程，就是在邓小平理论和“三个代表”重要思想指引下，不断改革创新的过程。邓小平理论和“三个代表”思想，是三九集团的立企之本，发展之基，创新之源。三九的企业文化，就是以邓小平理论和“三个代表”思想为指导逐步形成和发展起来的，并具有浓厚的三九特色。坚持邓小平理论和“三个代表”重要思想在企业文化建设中的指导地位，建设符合先进文化前进方向的三九企业文化，增强企业的创造力、吸引力和凝聚力，使企业保持奋发有为、昂扬向上的精神状态，为企业提供强劲的智慧资源、创造内涵和精神动力，是三九特色企业文化建设的基本经验。三九集团是在中国从计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡的特定环境下，从无到有、由小到大发展起来的。三九创业以来，仅短短14年间，就从“三九胃泰”一个科研成果，发展成为一个总资产达210.47亿元的国有重点骨干企业，成为中国药业之冠，这样的快速发展，与三九的创新精神及三九机制，是密不可分的；三九机制本身就是制度文化创新的产物。正是依靠这个适应市场运行规律、体现现代企业制度基本要求的机制，三九才能在短短十间就创造出从一个科研成果发展成为一个拥有210.47亿总资产、82.08亿无形资产的国有重点骨干企业，成为跨入全国大型企业50强的唯一制药企业集团。

但是分析三九发展的历史，三九的成功其实是源于以企业家个人的成功，而不是源自企业管理系统的成功。形成一个有效的控制系统不只是选择一批合适的人，也不只是形成一套文件化的制度，其关键是制度能有效约束人的行为，形成有效的控制系统后授权。这个过程的完成本身需要内部的制衡力量，没有内部的制衡力量是难以完成的。政府投资的国有企业由于其国有制，政府力量和内部国有身份员工的力量对企业家的行为形成制约，因此加强内部控制一直是国有企业管理的主题。民营企业由于产权关系有内在的自我约束机制，民营企业家的扩张冲动受到自身风险承担者的制约，使民营企业家在无外在人为力量制约下，有压力完成自身的超越，约束自己的扩张冲动，逐步实现企业的成功扩张。三九的运

营模式基本上是民营化的，但缺乏民营企业的自我约束机制。三九的身份和法律地位是国有企业，但三九并没有形成国有企业普遍相对完整的内部控制机制。在三九的发展过程中由于前期的成功，国家没有有效制约赵新先。由于没有相应的制衡力量，三九的管理控制系统一直没有建立起来。所以当国家有关部门将相关企业人为划拨给三九，造成其被动扩张，以及在缺乏自我约束自己主动进行扩张后，因缺乏管理控制机制而造成的混乱就不可避免了。在这个过程中三九集团由于国有企业的身份，不断获得了外在的资源，使其问题在一段时间内没有暴露出来，如决策随意、内部治理不健全、财务管理体系混乱的问题，绝不是今天才形成。三九没有内生出相应的补充力量以使其应付规模多、涉及行业多的局面时来推动三九进一步成长。倘若三九是一家民有民营的企业，倘若三九是一家国有投资的国有国营的企业，三九的债务重组也不会发生。

所以三九机制不是一个固定的模式，一成不变的，它必然要与时俱进，伴随时代和形势任务的变化而不断发展和完善。按照党和国家有关文件精神和现代企业制度的要求，集团从2001年9月开始探索试行，2002年4月正式下发了《关于进一步完善集团总经理办公会和集团党委会会议制度的通知》，将法人代表负责制转变为经营管理的重大决策事项由集团总经理办公会和集团党委会进行研究和决策的集体负责制。

五：债务重组的各项财务比率

三九集团内部控制案例

三九集团内部控制案例分析

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导

致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析

第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多

ST华龙债务重组案例分析

ST华龙债务重组案例分析 提要本文描述了ST华龙通过债务重组确认巨额收益而实现扭亏达到避免退市的案例。该案例说明债务重组会计准则又一次成为亏损上市公司扭亏的重要手段,监管机构应完善相关制度规范避免类似事件发生。 关键词:债务重组;恢复上市;营业外收入 基金项目:辽宁省教育厅一般项目“辽宁上市公司并购重组的绩效评价与预测研究”(2008523)阶段性研究成果 中图分类号:F27文献标识码:A 广东华龙集团股份有限公司(以下简称ST华龙)于2000年12月在上海证券交易所上市流通。自该公司上市后围绕它的是不断的出局和重组、债务和抵押、拍卖和收购,连续多年没有任何利润分配、送配股,每股亏损最高达3.04元。经过2007年和2008年的一番重组后,2008年确定的每股收益高达1.09元,成为备受关注的复牌ST股。ST华龙在长达1年半的停牌后于2009年首个交易日再度“复出”,该公司完成的神奇蜕变与我国2006年颁布的《债务重组》准则密切相关。 一、ST华龙的特别处理、停牌和复牌历程 由于2004年和2005年连续两个会计年度亏损,根据上海证券交易所的有关规定,ST华龙股票于2006年5月8日停牌一天,自2006年5月9日起实行退市风险警示的特别处理,股票简称相应变更为:“*ST华龙”。由于公司2006年继续亏损,公司股票自2007年5月25日起暂停上市交易。2008年4月30日公司披露2007年年度报告,经武汉众环会计师事务所有限责任公司审计,2007年度公司实现净利润720.32万元,扣除非经常性损益后的净利润为-3,646.42万元。该公司于2008年5月8日向上海证券交易所提交了股票恢复上市的申请。经上海证券交易所审核并结合公司股权分置改革,公司股票于2009年1月5日起在上海证券交易所恢复上

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

4大知名企业失败案例分析

４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。

债务重组案例分析

江山易主的无奈与双料冠军的沦陷 ——揭开债务重组的神秘面纱 1.进行债务重组时，债务人和债权人双方应如何进行会计处理？ 一、以资产清偿债务 （一）以现金清偿债务 债务人以现金清偿债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与支付的现金之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以现金清偿债务的，债权人应当将重组债务的账面余额与收到的现金之间的差额确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 （二）以非现金资产清偿某项债务 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与转入的非现金资产的公允价值之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债权人应当对受让的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与受让的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 二、债务转为资本 债务人为股份有限公司时，债务人应将债权人因放弃债权而享有股份的面值总额确认为股本；股份的公允价值总额与股本之间的差额确认为资本公积。重组债务的账面价值与股份的公允价值总额之间的差额确认为债务重组利得，确认为当期损益。 债务人将债务转为资本，即债权人将债权转为股权。在这种方式下，债务人应将重组债权的账面余额与因放弃债权而享有的股权的公允价值之间的差额，先冲减以提取的减值准备，减值准备不足以冲减的部分，或未提取减值准备的，将该差额确认为债务重组损失。

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基

佳兆业债务重组财务案例分析

佳兆业集团控股有限公司 债务重组案例分析 小组成员：李亚光李析航王传璞沈乐天 苏洁靳腾蔓 一、案例目标 3 二、案例介绍 3 （一）公司简介 3 （二）公司问题披露 4 三、案例分析 4 （一）债务重组的作用 4 （二）公司债务危机解决方案 5 一、案例目标 通过本案例的分析，我们将债权人与目标公司债务重组这一缔约过程的核心进行剖析。进而了解在债务重组的过程中双方如何实现利益均衡、互利共赢的问题。

二、案例介绍 （一）公司简介 佳兆业集团控股有限公司成立于1999年，是一家大型综合性地产企业，并于2009年12月在香港联合交易所主板上市（股票代码：1638.HK）。公司成立以来，集团坚持“佳居乐业”的企业理念，秉承“专业、创新、价值、责任”的核心价值观，致力于城市运营，业务领域涉及地产开发、商业运营、酒店管理和物业服务四大板块，产品覆盖普通住宅、别墅、高档写字楼、酒店式公寓、综合商业及大型城市综合体。 佳兆业在发展过程中获得无数荣誉，2010“中国房地产上市公司综合价值中资港股TOP 10”、“2010中国蓝筹地产最具投资价值上市公司”、“2010年中国最佳雇主企业”、“2010年度最具投资价值地产上市公司” 2005年-2010年，连续六年获得中国华南房地产公司品牌价值TOP10；2007年-2011年，连续五年获得中国房地产百强企业，并于2011年3月以卓越的表现荣列中国房地产百强企业第30名；2012年跻身全国房地产企业综合实力20强——在“2012中国房地产开发企业500强”测评位列第17名。 （二）公司问题披露 2016年12月19日深夜，佳兆业公告发布富事高对于审核其2014年财报的调查报告，此报告由佳兆业董事会主席郭英成签发。 富事高以擅长处理财务丑闻、恢复公司声誉为业内所知，如达进东方照明(00515.HK)就曾为复牌而聘请富事高为其独立法证专家进行财务调查。2015年10月，富事高正式进入佳兆业进行年报审计调查。此前一个月，时任佳兆业核数师的普华永道曝光了佳兆业“明股实债”及关联交易的6大问题。

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

郑百文债务重组案例

郑百文债务重组案例 谢德仁 （清华大学经济管理学院，100084） 一、案例背景 1987.06 郑州市百货文化用品公司(由郑州市百货公司与郑州市钟表文化用品公司合并而成) 1988.12 郑州市百货文化用品股份有限公司（作为股份制试点企业） 向社会公开发行股票400万元（20000股，每股200元） 1992.07 更名为郑州百文股份有限公司（集团） 1992.12 增资扩股（详细情况不明） 1993.02 由国家体制改革委员会认定为“继续进行规范化的股份制试点企业” 1996.04 在上海证券交易所公开上市（代号：600898，发行价格：2.50元）1996年4月经中国证监会批准上市时，郑百文公布的一些数字无不让人称奇：1986年至1996年的10年间，其销售收入增长45倍，利润增长36倍；1996年实现销售收入41亿元。按照郑百文公布的数字，1997年其主营规模和资产收益率等指标在深沪上市的所有商业公司中均排序第一，成为国内上市企业100强之一。而且，郑百文还是郑州市的第一家上市企业和河南省首家商业股票上市公司。这些数字和这些第一，使郑百文在当时的证券市场声名大噪，股价也从刚上市时的6.50元左右上涨至1997年5月12日的22.70元。不仅如此，当时的郑百文还被塑造成为当地企业界耀眼的改革新星和率先建立现代企业制度的典型。1997年7月，郑州市委、市政府召开全市大会，把郑百文树为全市国有企业改革的一面红旗。河南省有关部门把它定为全省商业企业学习的榜样。同年10月，郑百文经验被大张旗鼓地推向全国。 继1997年郑百文宣称每股盈利0.448元以后的第二年，郑百文在中国创下净亏2.54亿元的最高纪录。根据公司年报，1999年郑百文一年亏损达9.6亿元，每股收益（摊薄）-4.8435元，再创深沪股市亏损之最，审计事务所出具的审计意见是“拒绝发表意见”。中国信达资产管理公司于1999年12月与中国建设银行签订债权转让协议，受让193558.4万元的郑州百文债权。中国信达此次申请债权共计人民币213021万元。2000年2月23日，郑百文临时股东大会通过决议，

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

债务重组案例分析

债务重组案例分析 ST中福 ST中福前身为*ST昌源，于2006年4月28日暂停上市，停市时股价0.68元。公司股票于今年4月14日恢复上市，复牌首日最高见8.99元，收盘8.60元，创下暴涨11.6倍的惊人纪录。 2008年3月，ST中福通过非公开发行股票方式以资抵债，向山田林业开发（福建）有限公司定向增发2.58亿股，以购买山田林业相关资产。年报显示，公司2007年度营业收入18.93万元，为房地产租赁业务收入和物业管理收入，净利润却达3.78亿元，每股收益1.29元，净利润的主要来源就是债务重组。“这样的交易公允性存在一定问题，操纵利润变得直接和容易。”业内人士分析说。 浪莎股份

浪莎股份曾被喻为“牛市第一股”。公司原名*ST长控，经重组后更名浪莎股份。 公司股票曾因重组而于2006年12月20日开始停牌，停牌时的收盘价为7.80元。4个月后复牌，复牌当天股价最高冲击85元天价，收盘68.16元，收盘价涨幅达773％。2007年5月30日起更名*ST浪莎，此后经涨涨跌跌，昨日收盘8.83元。 重组后该公司2007年第一季度实现净利润28694.04万元；每股收益4.73元，同比增长6756.34％。而当期公司的营业收入仅为455.36万元。 很明显，公司盈利大增，主要是因为所豁免的公司债务28536.83万元，确认为债务重组收益，按照新会计准则，债务重组收益计入公司当期损益。但该部分利润不会给公司带来实际的现金收入。 虽然重组后公司资产负债率恢复到正常水平，又有新东家股改承诺（2008年和2009年若每年实现的净利润增长率低于25％，则差额部分将由新东家补足），但公司的实际盈利能力还要经受考验，公司今年上半年每股收益0.18元。

三九集团的案例分析报告

三九集团的案例分析 一、三九集团背景 三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。 三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。

二、三九集团的发展过程 （一）创立初期的发展 深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。 1.定位准确，产品卓越，技术领先 三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。三九集团就找准定位，专营中医药，通过三九胃泰打开了市场。三九集团最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰这个核心产品的成功。通过三九胃泰，三九集团在中医药行业取得了领先的优势，很快便树立起了自己的核心竞争优势，为培养三九品牌打下了良好的基础。 创业之初，赵新先就关注科研，把资源都重点投入到了技术研究上。中药自动化生产线的建成，大大地提高了集团的劳动生产力，保证了其核心产品市场占有率的提高。而之后乘胜追击推出的壮骨关节丸、正天丸、皮炎平等系列中药产品销量在一年内就分别超过了1

失败案例分析中国民营企业的个“死穴”

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

内控失败案例整理

TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？ 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿 三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三

位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。 巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。