[经验总结]都市型SUV 狮跑一年用车成本调查

【经验总结】都市型SUV 狮跑一年用车成本调查

在目前国内中高档SUV车型市场上，狮跑的价格优势不言而喻。作为起亚专为现代人士打造的都市型SUV，狮跑兼顾了轿车的舒适性和操控感、越野车的强悍外型和超群性能，以及MPV的宽大空间和多功能性，其简洁、流畅的外观设计勾勒出整车运动、时尚的气质，灵动优雅的线条下蓄满张力，并对实用性予以充分的考虑。

起亚狮跑堪称都市SUV车型的开山鼻祖，具有纯正的都市SUV血统，也是世界上最初具备on/off-Road两个功能的都市型SUV之一，其大胆革新，提出新的汽车趋势和模板，揭开汽车历史新篇章，是韩国汽车唯一在世界汽车历史上称为新时代汽车象征的一款车，享有“全球人气车”美誉。

今天我们来看看狮跑 2.0 手动四驱 GLS他的一年用车费用在多少。目前狮跑2.0 手动四驱 GLS在4S店的售价为9.58万元。

对于用车成本来说，燃油费是最主要的，毕竟家用车要自己掏腰包加油，所以油耗是关系到以后用车成本高低的重要因素。使用成本包括燃油费、保险、养路费、车船使用税、验车费、维修保养费、停车费、美容装饰费、交通罚款等。以上的费用中，养路费、车船使用税、验车费都是固定的，差异在于燃油费、车险(选择险种因人而异，另外不同保险公司费率也不尽相同)和保养费用，如果车主一直在4S店定期保养，保养费基本上也是固定的，另外还包括美容装饰费和其他不可预见费用(如停车费、意外维修费和交通罚款等)我们计算的成本包括：

用车费用=燃油费+养路费+车船使用税+验车费+车险+维修保养费+意外支出费用

1.燃油费，厂家提供的等速油耗为7.6L/100km，燃油价格按北京的93号汽油计，6.2元/升。

年平均行驶里程÷100×百公里油耗×燃油价格=20000÷100×7.6×6.2=9424元

2.养路费为1320元(固定费用，所有的车都是这个价)

3.车船使用税，在实行新标准后，此项税费涨到480元。

4.车险以新车全险计(以中国平安保险为例)，包括交强险、第三者责任险(10万)、车辆损失险、全车盗抢险、玻璃单独破碎险、自燃损失险、车上人员责任险、不计免赔损失险，车辆的保费为7270元。

说明：保险费用都会有相应的优惠，车主在上保险时需要“货比三家”，选择

价格优惠，服务到位(比如上门服务、提供代步车服务等)的保险公司。

5.验车费，新车第一年不用验车，因此费用为零。目前北京验车费为130元，单独验尾气为70元。

6.保养费。狮跑厂家规定的首保为2500km，而保养周期为7500km。其一次保养的费用大约在310左右，所以不难知道一年的平均保养费用花费大约930元。

7.意外支出费用，这一部分通常是不可预测的，比如济南奇瑞QQ6报价

因违反交通规则所缴纳的罚款，高速公路通过费、保险没有涉及到的索赔范围等一些不了预知性的支出，这部分因人而异，暂且就算1500元。

综合以上费用，一年用车成本为：燃油费+车险+养路费+车船税+保养费+验车费+意外开支=21054元。

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

suv口碑排行榜前十名

suv口碑排行榜前十名 suv口碑排行榜前十名suv口碑排行no.1 哈弗h6 发动机：1.5t/2.0t 官方售价，8.88到14.08万又是哈弗h6!不知道大家看到它，会不会反感从实用性角度出发，哈弗h6还是很受欢迎的像中低配车型也有ba智能刹车辅助系统、速度感应中央门锁、寻车功能+跟随回家等、主驾驶车窗一键升降+电动防夹、后排空调出风口、无骨雨刷等实用配置完全满足日常使用，或许正是因为这些亮点，才让消费者一如既往的支持。 suv口碑排行no.2 广汽传祺gs4 1月排名：第二名 发动机：1.3t-1.5t 官方售价，9.98到16.18万 suv领域向来是自主品牌扬眉吐气的地方这一点相信没有多少人会反驳。今年首月，广汽传祺gs4取得接近35000辆的销量，上市21个月累计销量接近50万辆，刷新中国品牌单品僧长纪录另外传祺gs8也取得近万量的成绩，的确可喜可贺。尴尬的是，传祺的轿车却依旧抬不起头来不过这并不会影响到传祺gs4的销量，你说是吧? suv口碑排行no.3 宝骏560 发动机：1.5t/1.8l

官方售价，6.98到10.58万 近段时间，总能轻易看见宝骏铺天盖地的广告除了新产品宝骏5的营销，还有部分涉及到宝骏560。平心而论主suv中哈弗h6已经被大家所认可，而宝骏560似乎是以大空间和性价比来吸引消费者的垂青。撇开这种做法是否有助于品牌向上不谈，宝骏560至少在销量上还是很吃得开的。或许这对于厂家而言，就已经够了。 suv口碑排行no.4 别克昂科威 发动机：1.5t/2.0t 官方售价，20，99一34.99万 昂科威在2016年取得了不错的成绩作为高开高走的它成功带领了5座中型suv的细分市场走向成功。受此影响，目前已经有像本田冠道、途观l等车都开始专注于5座中型suv。即使如此昂科威也很有卖相。据悉，昂科威在终端市场上至少有着2万左右的优惠。作为一款车身尺寸为4667×1839×1695mm的suv，卖点不俗。 suv口碑排行no.5 哈弗h2 1月排名：第六名 1月销量：24917辆 预计2月销量：28000辆 发动机：1.5t 官方售价，8.68一12.88万 哈弗h2虽然档次不高,但厂家还是提供了蓝标与红标车型。红标主打家用，蓝标主打运动加上哈弗h2不错的性价比，让部分

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

汽车尾部的字母SUV、RAV、 HRV 等是什么意思

汽车尾部的字母SUV、RA V、HRV 等是什么意思 SUV——SUV的全称是Sport Utility Vehicle，即“运动型多用途车”，20世纪80年代起源于美国，是为迎合年轻白领阶层的爱好而在皮卡底盘上发展起来的一种厢体车。离地间隙较大，在一定的程度上既有轿车的舒适性又有越野车的越野性能。 CRV——CRV蔧[/url]——CRV是本田的一款车，国产的版本叫做东风本田CR-V，取英文City Recreation Vehicle之意，即城市休闲车。 SRV——SRV的英文全称是Small Recreation Vehicle，翻译过来的意思是“小型休闲车”，一般指两厢轿车，比如上海通用赛欧SRV。 RA V——RA V源于丰田的一款小型运动型车，RA V4。丰田公司的解释是，Recreational(休闲)、Activity(运动)、Vehicle(车)，缩写就成了RA V，又因为车是四轮驱动，所以又加了个4。 HRV——源于上海通用别克凯越HRV轿车，取Healthy(健康)、Recreational(休闲)、Vigorous(活力)之意，和上面的“V”不同，纯粹玩的是一个概念。 MPV——MPV的全称是Multi-Purpose Vehicle(或Mini Passenger Van)，即多用途汽车。它集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，车内每个坐椅都可调整，并有多种组合的方式。近年来，MPV趋向于小型化，并出现了所谓的S-MPV，S是小(Small)的意思，车身紧凑，一般为5～7座。 CUV——CUV是英文Car-Based Utility Vehicle的缩写，是以轿车底盘为设计平台，融轿车、MPV和SUV特性为一体的多用途车，也被称为Crossover。CUV最初于20世纪末起源日本，之后在北美、西欧等地区流行，开始成为崇尚既有轿车驾驶感受和操控性，又有多用途运动车的功能，喜欢SUV的粗犷外观，同时也注重燃油经济性与兼顾良好的通过性的这类汽车用户的最佳选择。2004年初，欧蓝德正式投放中国市场，由此国内车市新兴起了CUV这样一个崭新的汽车设计理念。 NCV——按照字面理解是New Concept Vehicle，新概念轿车。它是以轿车底盘为平台，兼顾了轿车的舒适性和SUV的越野性。比如瑞虎NCV。作为新概念“轿车”，它比家用轿车的使用范围更广。 RV——RV的全称是Recreation Vehicle，即休闲车，是一种适用于娱乐、休闲、旅行的汽车，首先提出RV汽车概念的国家是日本。RV的覆盖范围比较广泛，没有严格的范畴。从广义上讲，除了轿车和跑车外的轻型乘用车，如MPV及SUV、CUV等都可归属于RV。 此外，就汽车类型而言，有轿车、客车、货车、卡车之分，而它们的主要区别就是底盘的不同。根据底盘不同，就能分清楚这些看似相同的“V”型车究竟属于哪个类别了。 SUV是在皮卡底盘技术上开发设计，越野性好、舒适性较差，比如国内的中低端皮卡。特例是长城哈弗CUV，它虽然号称CUV，却并没有采用轿车化底盘，而是改用了梯形工字梁非承载式车身，更倾向于SUV。 CUV是以轿车底盘为设计平台，CUV虽然具备了SUV的外观却更多注重舒适性，越野性比SUV差，但又比一般轿车好，所以应属于轿车市场注重越野的一个细分。欧兰德CUV、本田CRV、丰田RA V4都算是CUV。 而MPV是多用途车，和SUV一样，属于国家标准乘用车里的四大类别之一，如上海通用GL8、普力马、奥德赛等都属于MPV。另外，SRV可以算是轿车里的一个细分概念。 L或G是基本型或简配 GL代表豪华或舒适 GLS代表顶级或旗舰 T一般代表涡轮增压 S一般代表运动

项目成功经验总结及存在问题分析

项目管理成功经验总结及存在问题分析

XXXXXXXXXXX项目经理部 20cc年11月 XXXXXXXXXXX项目成功经验总结及存在问题分析 XXXXXXXXXXX项目经理部承建的项目是XXXXXXXXXXX以BOT+政府补贴+EPC模式投资建设的。项目部以“服务、协调、监督、检查”的理念，不断创新管理方式，实现项目的整体利益最大化。通过克服不利地势条件，以精细化的管理水平，标准化施工，攻坚克难，出色的完成了施工任务。凭着过硬的实力，良好的信誉，树立了XXXXXXXXXXX在云南的良好形象。现将XXXXXXXXXXX项目团队的成功经验以及过程中出现的问题总结如下： 一、成功经验总结 （一）管理结构优化 为了便于施工管理，我局成立了XXXXXXXXXXX项目经理部,下设七部二室，负责本合同段的施工组织管理工作。项目经理部设置一个工地试验室，每个分部设置检测室，利于统一管理。根据工程分布特点，下设三个土建施工分部和一个路面施工分部。项目经理部充分发挥总项目部的引领服务职能，规范各分部的各项管理行为，全面提升分部各项工作水平。

（二）精细管理，扎实各项管理工作 1、生产管理 针对生产进度管理，项目经理部建立健全进度控制体系，成立以项目经理为组长的进度管理领导小组。同时完善目标责任制度、进度检查制度、工期奖惩制度等，切实做好进度管理工作。同时，以施工计划管理为龙头、以关键性节点工程控制为重点、以劳动竞赛为载体、以评比奖罚为抓手、以生产要素管理为保障，突出抓好以下生产管理环节： （1）定期组织生产分析 项目部在生产过程中每月召开生产例会就当前生产形势、前期生产完成情况及现场施工组织存在的问题进行研讨分析，以书面形式部署下一步生产计划，平衡调度和协调相互关系，达到了及时发现问题、找出短板、总结教训，交流生产经验、明确下一步工作任务的目的。 （2）适时开展劳动竞赛 对于关键工程以及施工黄金时期，项目部跟随局、公司以及业主的步伐，认真组织，同步开展劳动竞赛，以掀起大干的热潮。 （3）在生产管理过程中，根据处于关键线路上的节点工程、重点工程的生产形势，会同分部认真分析研究制约生产的不利因素，对生产中突出的个性问题有针对性地开展专项督导，通过重点督导检查各工点生产要素落实情况，根据生产任务和施工条件的变化不断强化

几年工程项目管理的经验与教训总结

工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）

紧凑型城市suv

紧凑型城市SUV，同样拥有越野基因 现在市面上的各种车型可谓是琳琅满目，让人看着应接不暇，尤其是所谓的“城市SUV”，似乎在SUV的前面加了城市两个字之后，就为自己找到了不能越野，踏踏实实当个伪SUV 的理由。但实际上城市SUV的鼻祖——RAV4可不是这样的，必须要有人为它正名。 诚然，随着我们国家城市化进程的推进和发展，全国大部分的路况已经变得越来越好，就连进藏的线路，也已经由平直平坦的高速公路去到了过往险象环生的山路，但这并不影响一部分多越野车有需求的车主选择一款“真实的SUV”。 在资深越野车友的观念中，之所以把RAV4称为城市SUV的鼻祖，主要有两个方面的原因：一是历史的沉淀，二是性能一直都是处于同级别车型的领先地位。 从历史的角度来说，RAV4是“Recreational Active Vehiclewith 4-wheel drive”的缩写，翻译过来就是“四轮驱动的休闲运动车”。从1989年的首次亮相到现在共有四代了。 第一代RAV4三门版在1994年5月正式量产，搭载2.0L 16气门四缸发动机，最大

功率120马力，还提供了2驱和4驱的版本选择。随着第一代RAV4的热卖，在1995年丰田又推出了新的五门版车型，可以说第一代RAV4在当时是市面上真正意义上的多功能运动型城市SUV。 第二代RAV4诞生于2000年的10月，相比上一代加长加高了车身，搭载了一款全新的2.0L四缸16气门DOHC，最大输出功率达到了148马力，2004年的时候又推出了一款搭载了2.4L四缸的高功率版本，第二代RVA4以进口的形式正式进入国内销售，这是RAV4留给大多数国人最早期的印象。 第三代RAV4是在2005年9月正式推出的，采用全新平台打造。在2006年同样以进口车的方式引进到国内，直到2009年RAV4才正式国产，国产后的RAV4配备了2.0L和2.4L两种排量的发动机，动力上与海外版本没有区别，贯彻了丰田品牌全球化布局的战略。 第四代RAV4在2013年的上海车展上推出的。采用了全新的“Keen Look”家族式设计，整体更为动感前卫，比第三代的外观漂亮了很多。这种设计的前提是它固有的城市SUV 定位，不能影响RAV4在同级当中具有优势的接近角/离去角数据。实际上它们也做到了这点，29°的接近角比本田cr-v更大，22°的离去角则与对手持平。而在最小离地间隙数据上，RAV4以173毫米的成绩让老对手完全没有还手之力。 2016年，RAV4在中国推出中期改款车型，丰田还给它起了个中文名——荣放，有“荣耀绽放”的意思，似乎在鼓励或者鞭策着这个“有出息的孩子”，要更加努力！于是现在的荣放展现在了我们面前。

公司车辆使用费用管理规定

公司车辆使用费用管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

附则：公司车辆使用费用管理办法 1．目的 为加强车辆管理，节约公司用车经费支出，确保《车辆管理制度》的贯彻执行，特制定本管理办法。 2．车辆使用费用范围 包括油费、车辆维修费、车辆维护保养费、车辆保险费、养路费、车辆年检费、车辆使用附加费（指使用车辆过程中实际发生的停车费、过路费、误餐费等）。 3．车辆使用费用保障 车辆使用费用保障项目包括：费用借支、费用报销 3.1.1油费：(车辆油费:由公司指定加油站购买油卡,定期在油卡中充值以保障车辆加油需求) 3.1.1.1油卡充值: ①油卡充值标准 A.公司每部车辆油卡内剩余安全金额标准:≤200元; B.油卡充值金额标准:2000元/次; 注:当每部车辆油卡达到剩余安全金额标准,即由驾驶员提报部门填写<<车辆油卡充值申请单>>,申请油卡充值;每部车辆油卡每次充值金额标准:2000元/次. ②油卡申请充值流程

注:公司车辆油卡充值必须到公司指定的加油站进行充值,将加油站发票取回进行报销,否则不予以报销; ③车辆加油 A.每次车辆加油必须到公司指定的加油站进行加油; B.每次驾驶员加油完后将每次加油站加油电脑小票取回提交部门,以做记录备案. ④记录 车辆管理部门对每辆车每次油卡充值与加油,均进行详细记录. 3.1.2车辆维修费与车辆维护保养费 3.1.2.1车辆因自然损失或者经检查为使用磨损造成有安全隐患或者车辆定期进行例行维护保养时，驾驶员必须先填写《车辆维修保养申请单》，经审批后，到公司指定的车辆维修合作商进行维修或者保养; 3.1.2.2到公司指定的车辆维修合作商进行维修保养时，驾驶员必须携带审批后《车辆维修保养申请单》以证明驾驶员的维修行为, 车辆维修合作商方可进行维修保养,否则公司不予以承认,其后果由驾驶员承担; 3.1.2.3车辆维修保养完毕后,驾驶员必须在指定维修厂商在维修单上签字确认，并取回第二联提交部门备案; 3.1.2.4车辆管理部门对每次车辆维修保养进行详细记录,以完善车辆管理; 3.1.2.5每月29-30日由公司指定车辆维修厂商将《车辆维修保养申请单》到公司进行对帐后，由车辆管理部门申报请款,财务部依据合作合同进行付款。 3.1.3车辆保险费、养路费、年检费 3.1.3.1由车辆管理部门记录每部车辆年检时间、费用金额、保险到期时间、费用金额。

工程项目管理年终工作总结3篇

2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面

SUV优缺点

斯巴鲁XV优点： 外形潮流个性，形象独特； 低重心加四驱系统，拥有媲美轿车的操控信心； 转向不快但准确，提升过弯信心； 底盘动作干脆利落，行车滤震不零碎； 底盘不怕走烂路，有厚实感，底盘噪音也不大； 220mm超高离地间距通过性高，也不惧怕城市的马路牙； 日常驾驶像轿车般灵活好开； 2.0L发动机起步灵巧，CVT运转平顺； 车厢配色低调，但不乏做工精致的细节； 配备方向盘换挡拨片，可提升驾驶乐趣；、 车厢储物便利性高，够实用； 前后排乘坐空间好于大部分城市SUV和大两厢轿车； 尾厢内壁平整，靠背放倒地台全平，很实用； 尾厢遮物帘和地台盖板设计轻巧，收折方便，女士可单人轻松操作；全系标配四驱系统和VDC电子稳定系统，主动安全配置高。 缺点: 车厢环境隔音不好，易被旁边大车滋扰； 日常行车发动机转速经常上到3000转，噪音略大； 原厂备胎为非全尺寸，远行或走烂路不够放心； 尾厢空间不如类似城市SUV宽大；

售后网点偏少 斯巴鲁森林人优点： 一：外形不错，符合大多数人的审美观 二：发动机有噱头，动力不错 三：空间令人满意，储物空间也好 四：视野非常好 五：轮胎抓地不错 六：操控很好 七：性价比高，全时四驱、SUV、全进口30万以内的车只有他了八：从不磕底盘，呵呵，自从买了它以后，磕底盘只是个传说了九：后排座位居然可以放倒一些，坐在后面也很舒服 十：电源居然有两个，一个接导航，一个点烟，不错 缺点： 一：车身架构感觉有点松散，和大众等欧系车比起来比较明显 二：急加速的时候顿挫感明显，应该是变速箱的问题，但不大脚油门还不错。 三：油耗偏大，估计8-9是不可能的，有些森友虽然将图片传上来，但并不可靠，我的实际是11-12左右，建议今后国产的改为奇骏那样的分时四驱，对油耗有所帮助。 四：方向跑偏，而且偏右，听说多数都是这个情况，应该引起斯巴鲁重视了，解决此问题应该不难。 五：收音机很烂，杂音经常出现，CD和音响都只能说勉强而已

项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全

工程项目管理大反思心得

项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗

率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程

工程项目管理经验总结

一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： 当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必须矫枉过正 不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 规范是最低要求，而不是选项或议题 必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失控 必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程，否则，对厂务部门贻害无穷 不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选择国货，说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失 质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟

单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意愿的单位必须坚决淘汰 选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工程 专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” 业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你“受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作用 工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理： 切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系） 工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益，切忌短期行为，临时工心态 发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线 纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必须学会权衡与取舍

工程公司项目经营管理经验总结

工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项

目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半

SUV竞争格局_消费人群

热销SUV市场占有分析表： 市场总结 自主品牌近几年的设计和机械技术方面做得不错，逐渐得到消费者认可，也正因此销量持续走高。6-13万的SUV市场看好，随着国产车技术水平的提高，工艺品质的提升，年轻购车一组会更倾向于质量可以、外观提升、价格亲民的国产SUV。 车型：主流城市SUV市场为主，中型SUV、豪华品牌入门级SUV、小型SUV等细分市场为辅的四“市”同堂态势，整个市场将迎来百花齐放的崭新景象。 消费者画像 购买需求：多数SUV车主都不是纯正越野爱好者，对他们来说，一辆燃油经济性和舒适性均欠佳的硬派SUV是用来赞叹的利器而非实用伙伴。他们更青睐于一款外观时尚、空间宽敞、通过性良好、舒适性堪比轿车、更加省油的全能车型。

总结：舒适、好看、多功能、视野好、有安全感；大动力、好操控。 相比好看、舒适、视野好、多功能这些属性，要满足大动力、好操控的需求会难得多； 车辆动力与性能是进阶的追求。 以下数控源自百度与蓝色光标2013.6-2014.8年SUV消费者购车抽样报告 年龄分布：主要集中在一二线城市，年龄20-39岁的男性，20-29岁年龄层占了一半以上 总结：85后城市男青年 消费者兴趣点：该调查执行期间，湖南卫视我是歌手正在热播，因此对SUV消费者的兴趣点调查，充分体现了这批消费者对热门流行话题的关注和互动。 总结：关注流行、理财、热爱旅游，这都与他们的年轻身份相辅。 购买关注点：在购买初期，消费者最关注的是价格和品牌；购买中期，是配置和外观；后期关注动力和保养。 价格是第一位的因素；接着是硬件配置；最后是动力保养。三要素是互动的，后期动力影响前期口碑。

总结项目进度管理经验

总结项目进度管理经验 一、概述 项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。 另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。 项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。 既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。 二、进度计划 项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。 需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。 至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。 也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。 这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。 在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。 那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。 毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。