企业标竿如何突破景气僵局

企業標竿如何突破景氣僵局

今年是全球企業醜聞年。在局勢渾沌之際，作為企業尊崇仿效的標竿企業，更加彌足珍貴。

今年美國《Fortune》雜誌對全球標竿企業的調查，特別強調領導、創新與財務責任的重要性。《天下雜誌》透過五百多位產業分析專家、一千一百位各行業企業家調查出來的台灣十大標竿企業，在領導、創新、財務能力上也備受肯定與推崇。

過去三年來，《天下雜誌》最佳聲望十大標竿企業都是由各行業企業家採自由票選的結果，今年為了更能反映企業經營狀況與企業形象，調查方法做了變動。

歷屆《天下雜誌》「標竿企業聲望調查」都以嚴格的指標徹底檢驗企業的競爭力，這些指標包括前瞻、創新、顧客導向、國際營運等能力。每年受評企業十項指標的分數變化，也都反映出台灣產業競爭力的變化。

在經濟環境的變動下，今年的十大標竿有了新樣貌，不再由高科技公司掛帥，傳統產業與金融業也各有一片天。它們是如何脫穎而出？

台積電六連霸，鴻海聲勢驚人

六連霸標竿企業龍頭的台積電，在台灣經濟與股市上扮演舉足輕重的角色，在標竿企業十大指標中，有五項名列第一（顧客導向、財務、吸引並培養人才、運用科技、企業公民責任），不論是營運策略與企業形象，都是國內企業效法的對象。

從前年首次進榜，去年第三名，今年高居第二名的鴻海精密，堪稱是竄升最快的標竿企業，在前瞻、營運績效與長期投資價值三項指標上，勇奪第一，聲勢驚人。

「過去兩年的不景氣，鴻海仍能快速成長，成為民營第一大製造業，實在不簡單，」新光投信研投處協理黃植原分析。

相對鴻海成績逆勢成長，以往成長快速的高科技公司，在不景氣淘洗下，營運受到影響，也讓今年的標竿企業名單出現重大變化。

除了廣達與華碩仍然留在十大標竿企業榜上，聯電、威盛與宏碁今年都跌出榜外。尤其過去兩年在標竿企業榜上聲勢驚人的威盛電子，今年卻被競爭對手聯發

科技取代。

看盡高科技的潮起潮落，今年傳統產業反而屹立不搖，繳出令人驚喜的成績單。

除了台塑、統一企業、奇美實業等老牌企業是標竿企業的常客，中信銀與統一超商則是今年標竿企業的新貴。台灣通路業霸主的統一超商，在創新、營運績效、財務能力與長期投資價值指標都高居第二名。中信銀則是創新與運用科技指標的第三名。「它們的績效可以與電子業並駕齊驅，」匯豐中華投信副總經理林志明說。

為了更能反映整體產業變化，今年《天下雜誌》『標竿企業聲望調查』的行業別也略做變動。例如電腦系統業與電腦周邊暨零組件業，化學材料與塑膠製品這兩大領域，由於主要企業都進行整合與多角化經營，因此這兩大產業今年分別稱為電腦業與石化業。

此外，資訊通路業規模日益成長，今年也增加資訊通路業的評選。在產業分類重新整理後，具有競爭力的新產業龍頭出現，例如電源供應器、轉換器龍頭的台達電子，今年成為電子業的標竿霸主；去年開始評比的通訊與網路業，去年成績突出的網路設備代工大廠智邦科技，成為今年的新標竿龍頭。

從各行業的標竿企業排名來看，傳統產業、高科技產業的變化不大，都是本土企業的天下；但銀行、壽險、清潔用品、資訊服務、廣告等服務業，仍是外商的天下。唯一有變化的行業是證券業，過去都是由外商掛帥，今年前兩名首次由本土的元大京華、富邦證券取代，顯示國內金融整合有了初步成效。

然而，整體來說，「本土服務業的前瞻與創新能力最不足，」德勤管理顧問公司總經理顏漏有，分析台灣服務業的標竿企業長期由外商掛帥的原因。

標竿企業不是永恆不墜的保險

將視野拉到國際之後，可以發現，國內企業與國際級的水準仍有很大差距。

多數受訪的產業分析專家與各行業企業家認為，標竿企業最重要的兩大指標是前瞻與創新能力，然而整體受評企業的前瞻與創新能力得到的評分，在十項指標中卻是倒數二、三名，顯示企業界仍有很大的改善空間。

然而，即使獲選為標竿企業，也不能為企業買下永恆不墜的保險。

今年《Fortune》調查的全球標竿企業，前十大變動率高達六成，去年第六到

第八名的新力、戴爾電腦、諾基亞，今年名落二十名之外；台灣今年的十大標竿企業變動率也達到三成，顯示企業要持續作為經營典範的困難度愈來愈高。

《Fortune》強調，在紊亂的年代，企業領導人要有明確的策略與執行能力，才能領導企業渡過難關。標竿企業要能永續經營，最大關鍵在於企業領導人，因為標竿企業的成績，與領導人的策略及管理特色息息相關。

吸引與培養人才是企業永續關鍵

根據一千一百位各行業企業家自由票選出來最佩服的十大企業家，與標竿企業的重疊度達到七成。「企業家的領導風格與魅力直接反映在企業營運上，」顏漏有分析。

在這不確定的年代，企業家除了領導企業冒險犯難，還有一個責無旁貸的任務。「他們除了享受最佩服的企業家光環，還有更重要的使命，」顏漏有說：「培養接班人與吸引人才。」

新光投信協理黃植原從投資法人的角度看一家優秀的企業，除了觀察營運績效與前瞻能力之外，他更重視企業如何吸引與培養人才，「這才是企業能夠持續成長與轉型的關鍵。」

知名企管大師柯林斯在《從A到A＋》一書中強調，企業領導人最重大的決定莫過於挑選接班人，第五級領導人（最高層級的領導能力）要先找到合適的人，組成卓越的經營團隊，再找出如何邁向卓越的捷徑（見《天下雜誌》第二三八期相關報導）。柯林斯更提醒，企業領袖的魅力是資產，也是負債，因為強人麾下的員工通常不敢把殘酷的真相誠實上報。

「卓越公司的領導人通常都了解，成長最大的瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，能不能延攬到合適人才、留住人才的重要性，凌駕這一切之上，」柯林斯強調。

回頭檢視台灣十大標竿企業，幾乎都面臨轉型瓶頸，或是多角化經營的不確定性，如何吸引與培養人才，將決定它們的未來。

例如，華碩在主機板的優勢，受到同業嚴峻的挑戰，今年上半年獲利竟落在主要競爭對手之後；華碩近年來則積極往筆記型電腦、光碟機、通訊等領域轉型。

DVD晶片霸主的聯發科技，則遇到同業競爭，以往獨大的優勢可能不再。在消費金融獨樹一幟的中信銀，則是在金控佈局與金融跨售整合上，面臨強敵環伺

的局面。

也有一些標竿企業走向多角化經營，面臨更高的不確定性。廣達與奇美跨入光電領域，鴻海往主機板等零組件領域擴張，台塑集團則向汽車、油品與油品通路進軍。即使台積電、統一企業與統一超商繼續深化本業，它們同樣遇到經營團隊未來是否有能力接班的疑慮。

一位證券公司研究部主管就直言批評，即使是標竿企業，有些領導人在吸引人才與培養接班人，仍然模糊不清。在環境變動快速的情況下，今年的標竿英雄，能否繼續蟬連明年的十大標竿企業，將是一個問號。不論鹿死誰手，只有前瞻、創新與執行能力，以及持續培養接班團隊的企業，才能繼續作為企業經營的表率。

突破会议营销的瓶颈

突破会议营销的瓶颈之——思路篇 离开保健品的市场实操已经有近四年的历史了,转身投入到咨询业,但是一直没有忽略保健品行业营销和管理的研究工作。由于几年咨询行业的经验积累,使我有了“跳出企业看企业，跳出行业看产业”机会。或许实角色的不同，对保健品行业的会议营销有了全面审视的时间,同时也能够系统的思考会议营销对于保健品企业来说的作用在哪里。而促使我写本篇文章的动机是在月初时到山东给一家企业培训时,一位业内的老板与我聊天时的灵感。他当时问了我三个问题：第一,会议营销的企业做大的不多，为什么?第二个问题是会议营销还能不能继续做下去？第三个问题是如果会议营销这条路不好走，如何突破？以及后来一位河南郑州的老部下正在一家以专卖店（此企业在郑州有7家专卖店)为主企业里进行操盘运作，给我打来电话问我，有没有更好的办法帮助其提高销售额,实现短时间内增量（刚加入新公司急于表现)。 针对以上两人提出的问题，我从企业的思路和模式上来回答:会议营销无论过去怎样，现在怎样，以及将来如何,充其量就是一种卖产品的方式。那么作为企业来说就做两件事情，第一件就是赚钱;第二件就是分钱。如果一个企业不赚钱肯定就无钱可分，没有钱来分配，企业也就没有存在的必要了。这就是很多会议营销企业(生产厂、经销商）关关停停的原因,也是企业做不大的原因。以赚钱为目的的企业很难能够长久的生存下去,因为想赚钱可以采取一些极端的方式来，这在以会议营销为主要销售方式的保健品行业里屡见不鲜。赚钱没有错，关键是赚取什么样的钱？会议营销企业不能以透支信任、透支功效、透支善良、透支行业前景为代价来赚钱，这样就会使自己的路越走越窄,行业的路越走越烂。 企业能否做的长久达到“剩”者为王的境界,就是一种成功。获得长久的企业一定是具有核心竞争力和远大志向的企业,换句话说就是有战略眼光的企业。会议营销企业到今天为止大家在拼搏的不是核心竞争力,而是在不断的在营销手段上拼出一条血路来。营销是龙头肯定没有错,但是缺乏战略导向的营销是无的放矢之箭，不知要射向何处？会议营销的绝大多数企业都非常重视战术设计,陷入了为了战术而战术误区，反而常常忽略了战略在企业发展过程中的重要性。这里我想借用《孙子兵法》里的一段话:夫未战而妙算胜者,得算多也；未战而妙算不胜者,得算少也;多算胜，少算不胜，而况乎无算乎?

品牌联播经典品牌营销策划方案包租飞机营销瓶颈突破

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品牌联播经典品牌营销策划方案“包租飞机”营销瓶颈突破 营销最重要的本质就是进行有效的信息传递和交换，传递是为了将品牌传递出去，交换是为了建立一个良好的联系。那么企业品牌策划方案如何制定呢什么样的品牌策划方案才是能够帮助企业解决品牌营销的呢品牌营销策划方案需要包括品牌推广目标、品牌推广方式、品牌推广监测等，在制定品牌营销策划方案方面，品牌联播（）是互联网品牌营销的佼佼者。 如何制定出合适的品牌营销策划方案，使这个品牌营销策划方案具有可操作性。对于这个问题，许多的策划人员都有一套属于自己的策划思路。而对于品牌联播的策划团队来说，推陈出新是他们的制胜宝典，通过不断地学习他人成功的经验，从而做出完美的品牌营销策划方案。 “包租飞机”合适吗？ 去年夏天，一年一度的全国高等院校招生考试结束之际，湖南长沙酒厂以“临行更饮家乡水，京城长忆故国情”为题，推出一个大胆的广告创意：包租飞机，送今年所有被北京重点院校录取的长沙市学子赴京上学。这一消息一经发出，立即在社会各界引起了争议。有人提出异议，此举与过去教育部门所反对的重奖高考状元有相似之嫌，无形中助长了片面追求升学率的倾向，但是，一些企业的经营者们对此有不同的看法。他们认为，包租飞机费用不低，长沙酒厂可能总计要花10多万元，有一定经济上的风险，但广告宣传有轰动效应，收益也许比付出的更多。作为教育部门，对企业关心高考，支持教育事业的行动应当理解。在此后的时间里，全国的报纸、广播、电视等各种传媒沸沸扬扬，都围绕着长沙酒厂的这一创意展开了争议或摘发了消息、报道，达到了花10多万元做广告而达不到的效果。作为创意厂家的长沙酒厂，对于包机送学子进京这件事对与不对并不在意，也许，厂家正是想借助于这件事的争议来扩大自身的影响。由此看来，争议效应，不失为目前最时髦、最轰动的效应之一。 [试析] 你对上述案例中该酒厂为中榜学子“包租飞机”的行为有何看法 促销不诚招非议

中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事

品牌联播经典品牌营销策划方案浅析如何突破营销瓶颈图文稿

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品牌联播经典品牌营销策划方案浅析如何突破营销瓶颈营销最重要的本质就是进行有效的信息传递和交换，传递是为了将品牌传递出去，交换是为了建立一个良好的联系。那么企业品牌策划方案如何制定呢什么样的品牌策划方案才是能够帮助企业解决品牌营销的呢品牌营销策划方案需要包括品牌推广目标、品牌推广方式、品牌推广监测等，在制定品牌营销策划方案方面，品牌联播（）是互联网品牌营销的佼佼者。 如何制定出合适的品牌营销策划方案，使这个品牌营销策划方案具有可操作性。对于这个问题，许多的策划人员都有一套属于自己的策划思路。而对于品牌联播的策划团队来说，推陈出新是他们的制胜宝典，通过不断地学习他人成功的经验，从而做出完美的品牌营销策划方案。 “包租飞机”合适吗？ 去年夏天，一年一度的全国高等院校招生考试结束之际，湖南长沙酒厂以“临行更饮家乡水，京城长忆故国情”为题，推出一个大胆的广告创意：包租飞机，送今年所有被北京重点院校录取的长沙市学子赴京上学。这一消息一经发出，立即在社会各界引起了争议。有人提出异议，此举与过去教育部门所反对的重奖高考状元有相似之嫌，无形中助长了片面追求升学率的倾向，但是，一些企业的经营者们对此有不同的看法。他们认为，包租飞机费用不低，长沙酒厂可能总计要花10多万元，有一定经济上的风险，但广告宣传有轰动效应，收益也许比付出的更多。作为教育部门，对企业关心高考，支持教育事业

的行动应当理解。在此后的时间里，全国的报纸、广播、电视等各种传媒沸沸扬扬，都围绕着长沙酒厂的这一创意展开了争议或摘发了消息、报道，达到了花10多万元做广告而达不到的效果。作为创意厂家的长沙酒厂，对于包机送学子进京这件事对与不对并不在意，也许，厂家正是想借助于这件事的争议来扩大自身的影响。由此看来，争议效应，不失为目前最时髦、最轰动的效应之一。 [试析] 你对上述案例中该酒厂为中榜学子“包租飞机”的行为有何看法？ 促销不诚招非议 双节临近，正是各类白酒销售旺季，各类酒厂纷纷推出促销新举措，以赢得消费者。然而最近，生产喜临门酒的山东兰陵企业集团总公司在甘肃兰州的促销举措，引起消费者的强烈不满。 据了解，1996年9月22日，生产喜临门酒的山东兰陵集团公司，在第809期《甘肃广播电视报》上刊登促销广告称，凡拥有此期广播电视报的读者，可凭此广告于9月28日和29日免费兑取喜临门酒一瓶。9月28日一大早，许多消费者纷纷来到兰州市东方红广场前的山东兰陵集团公司兑取处，拿着刊有广告的《甘肃广播电视报》要求免费兑取，可却被对方告知：“酒已兑完，明日再来”。于是，人们在29日又早早来到兑取处，却发现兰陵集团公司的宣传

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈

人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实

际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它

突破企业发展瓶颈的有效方法

如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

突破发展瓶颈 PCB制造行业

突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生

产企业技术先进性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?，肓孔。孔环径≤?，线宽距≤。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB 产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形

品牌联播经典品牌营销策划方案营销瓶颈突破不是难题

品牌联播经典品牌营销策划方案营销瓶颈突破 不是难题 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

品牌联播经典品牌营销策划方案营销瓶颈突破不是难题营销最重要的本质就是进行有效的信息传递和交换，传递是为了将品牌传递出去，交换是为了建立一个良好的联系。那么企业品牌策划方案如何制定呢？什么样的品牌策划方案才是能够帮助企业解决品牌营销的呢？品牌营销策划方案需要包括品牌推广目标、品牌推广方式、品牌推广监测等，在制定品牌营销策划方案方面，品牌联播（）是互联网品牌营销的佼佼者。 如何制定出合适的品牌营销策划方案，使这个品牌营销策划方案具有可操作性。对于这个问题，许多的策划人员都有一套属于自己的策划思路。而对于品牌联播的策划团队来说，推陈出新是他们的制胜宝典，通过不断地学习他人成功的经验，从而做出完美的品牌营销策划方案。 “包租飞机”合适吗？ 去年夏天，一年一度的全国高等院校招生考试结束之际，湖南长沙酒厂以“临行更饮家乡水，京城长忆故国情”为题，推出一个大胆的广告创意：包租飞机，送今年所有被北京重点院校录取的长沙市学子赴京上学。这一消息一经发出，立即在社会各界引起了争议。有人提出异议，此举与过去教育部门所反对的重奖高考状元有相似之嫌，无形中助长了片面追求升学率的倾向，但是，一些企业的经营者们对此有不同的看法。他们认为，包租飞机费用不低，长沙酒厂可能总计要花10多万元，有一定经济上的风险，但广告宣传有轰动效应，收益也许比付出的更多。作为教育部门，对企业关心高考，支持教育事业的行动应当理解。在此后的时间里，全国的报纸、广播、电视等各种传媒沸沸

代理企业如何突破发展瓶颈

代理企业如何突破发展瓶 颈 Ting Bao was revised on January 6, 20021

在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。 从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。 首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌

精心谋略--突破瓶颈-全力开拓公司市场开发新局面666999

精心谋略突破瓶颈 全力开拓公司市场开发新局面 同志们： 公司2013年工作会暨一届二次职工代表大会已顺利闭幕，段高雄总经理在题为《凝心聚力拓市场变革创新保增长为推动公司快速发展而努 力奋斗》的行政工作报告中对公司2013年的主要预期目标和重点工作进行了布置。我们紧接着召开本次市场开发工作会议，充分体现了公司对市场 开发工作的高度重视。今天会议的主要任务是：贯彻落实集团公司市场开 发工作会和火电公司2013年工作会会议精神，总结2012年市场开发工作，交流经验，分析形势，部署2013年公司市场开发任务。现在，我代表公司作本次会议的主题报告，报告题目是《精心谋略突破瓶颈全力开拓公 司市场开发新局面》。 第一部分 2012年市场开发工作回顾 一、 2012年市场开发主要工作 （一）2012年完成签约情况 2012年集团公司下达签约目标12亿元。签约64384万元，完成集团公司考核指标的53.65%，同比减少了51.06%。截止12月31日，公司共参加投标709个，中标403个（含7个国际项目），投标中标率56.84%；，其中国内项目60403万元，国际项目3981万元，以12月在册1958人计算，人均中标金额32.88万元/人。 按照签约合同所属板块，其中国内：变电工程20034万，占总额的31.16%；输电工程11713万，占总额的18.19%；火电工程11421万，占17.74%；水

电工程962万，占总额的1.5%；新能源项目1900万，占总额的2.95%，制造销售9334.5万，占14.5%；其他工程5056万，占7.85%；国际项目3981万，占6.18%。 按照签约主体，公司签约项目25490万，占39.59%，变电公司签约5479万，占8.5%，输电公司签约2969万，占4.61%，电网运检分公司签约4562万，占7.09%，机电分公司签约13548万，占21.04%，机化分公司签约179万，占0.28%，电力设备结构分公司签约9334.5万，占14.5%，宏固公司签约330.6万，占0.51%，其他已中标待签项目为2491万，占3.9%。 （二）初步建成市场开发体系 公司紧紧围绕“市场是企业的生命线”这一主题，始终把市场开发工作放在公司各项工作之首，把中标签约作为公司经营发展的第一要务。转变了公司开发市场的模式，从公司到各分公司都建立了市场开发体系，细化分公司市场开发任务，扩大分公司自主经营权，让分公司直面市场开发一线，使分公司对市场的反应更敏捷，进一步增强了分公司独立闯市场的能力。加强了市场开发领导力量，明确了一把手亲自抓，分管领导具体抓的工作机制。健全了公司市场开发组织机构，从公司到分公司都设置了市场开发部，统一负责、组织市场开发工作。同时加大了对市场开发资源的投入，各分公司都从施工一线调集了一些业务骨干充实到市场开发系统中来，加强了市场开发的队伍建设，全力保障市场开发工作的需要。 （三）建立市场开发激励机制 从公司到分公司制定了市场开发奖励办法，建立相应的组织绩效考核机制，把市场签约作为分公司组织绩效考核的主要指标。分公司成立了市

我国保险营销的瓶颈与突破_李轶男

金融与保险 山东财政学院学报(双月刊) 2008年第3期(总第95期)　我国保险营销的瓶颈与突破 李轶男 (山东财政学院,山东济南250014) [摘　要]保险营销对于保险行业具有举足轻重的作用,我国保险营销在保险观念、保险险种和营销渠道方面仍存在制约保险业发展的瓶颈问题,为此应该树立社会市场营销、关系营销和知识营销等新型的现代保险营销观念、加强保险产品自主创新能力、合理完善传统保险代理模式并积极探索新型营销渠道。 [关键词]保险营销;保险产品创新;保险代理模式 [中图分类号]F840.32 [文献标识码]A [文章编号]1008-2670(2008)03-0027-04 [收稿日期]2008-02-29 [作者简介]李轶男,女,河北唐山人,山东财政学院金融学院讲师,山东大学经济学院博士研究生,研究方向:保险营销理论与实务。 保险营销是指在变化的保险市场环境中,以保险为商品,以市场为中心,以满足被保险人风险保障需要为目的,实现保险公司经营目标的一系列活动。中国保险业经过几十年的发展,尤其是改革开放后20世纪90年代以来取得了巨大成就,但是由于发展时间短,经验不足,我国保险公司在营销管理上明显滞后于保险市场发展的需要,难以适应中国保险业做大做强的总体战略部署。虽然我国人口众多,市场潜力巨大,但营销体制的不健全造成了我国保险市场生产关系与生产力之间的严重错位,保险营销管理过程中仍存在诸多瓶颈问题制约保险业的长远发展。 一、我国保险营销体系“三大瓶颈” (一)保险营销观念滞后于行业发展 保险企业的市场营销活动是在特定经营观念的指导下进行的,与发达国家相比,我国的保险营销仍处于低级阶段,营销观念也相对落后陈旧。我国大部分保险公司的营销观念还仍是推销观念,这种观念认为消费者在无外力的影响下,都不会购买足够的本企业的产品。所以企业需要向消费者更多的影响,积极地向可能的顾客推销或促销企业的产品。在推销观念指导下,许多保险公司发明了“高压式推 销方法”,即不断地通过人员推销,上门游说消费者接受某一保险产品,并大量使用各种促销广告。新中国恢复保险业以来很长一段时间内我国实行的是高度集中的计划经济体制,1986年之前中国人民保险公司一家垄断经营保险业务,随着我国社会主义市场经济体制的确立和保险市场的逐步开放,保险经营意识才慢慢得到培养和重视。由于长期以来市场竞争机制的缺乏和不健全,大多数保险公司被固有的产品推销理念束缚,往往花费很多精力向消费者介绍毫无认识的险种、千方百计说服消费者购买,注重的仍然是险种和利润,不注重保户的利益和社会利益。在帮助消费者消除购买惰性的过程中很有可能诱导抵抗心理的产生,最后落得适得其反,其中的风险不言而喻。 (二)保险险种创新不足,同构现象严重 保险险种同构是我国保险市场中的一个较为普遍的现象,险种克隆层出不穷,各公司产品大量重复,条款内容大同小异。目前,我国财产保险主要集中在传统的三大险种上,机动车辆保险、企业财产保险和货物运输保险仍占产险的绝大部分比例,而在国外产险业中占半壁江山的责任保险、信用保证保险等仅占产险业务总量的10%以下,这个险种结构与加入WTO 以后进入我国保险市场的外资保险

突破10亿发展瓶颈——国内某知名食品企业渠道创新案例分析

选择传统流通渠道还是现代终端,对于食品企业来说似乎是件不容易完成的任务。顾此失彼,要么陷入渐渐被挤出主流的尴尬,要么踏入刺刀见红的红海不归路…… 困惑:无法突破10亿规模 熊总,国内某知名食品企业的领航人，白手起家，几十年的打拼成就了如今十几亿的身家,在别人的眼中,他已经功成名就,他自己也很享受这种成功的快感。但最近，他却怎么也高兴不起来，影响他心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表,报表上清楚地反映了最近几年公司的销售情况,增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右,遇到了发展的瓶颈,就是突破不了十亿大关;其次，在ＫA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击,以前的优势渐渐不复存在,甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解…… 看着手中的财务报表，熊总狠狠的吸了口烟,随着烟气的慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KＡ卖场进入中国的时候,凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑,他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式,将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入ＫA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，熊总的这招渠道创新,被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性,在国外KA及国内连锁商超大行其道的如今,很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候,熊总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举,但最近的现实情况却总让他高兴不起来。 解决:创新渠道模式 经过深入的调研后我们发现了问题的症结所在:自从十年前公司建立了以KＡ卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统的食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内,随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落,公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断的升级换代中，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等,发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观ＫＡ卖场及全国连锁商超

保健食品如何突破会议营销的瓶颈

离开保健品的市场实操已经有近四年的历史了转身投入到咨询业但是一直没有忽略保健品行业营销 和管理的研究工作。由于几年咨询行业的经验积累使我有了“跳出企业看企业跳出行业看产业”机 会。或许实角色的不同对保健品行业的会议营销有了全面审视的时间同时也能够系统的思考会议营 销对于保健品企业来说的作用在哪里。而促使我写本篇文章的动机是在月初时到山东给一家企业培训时 一位业内的老板与我聊天时的灵感。他当时问了我三个问题第一会议营销的企业做大的不多为 什么第二个问题是会议营销还能不能继续做下去第三个问题是如果会议营销这条路不好走如何突 破以及后来一位河南郑州的老部下正在一家以专卖店此企业在郑州有7家专卖店为主企业里进行操 盘运作给我打来电话问我有没有更好的办法帮助其提高销售额实现短时间内增量刚加入新公司 急于表现。针对以上两人提出的问题我从企业的思路和模式上来回答会议营销无论过去怎样 现在怎样以及将来如何充其量就是一种卖产品的方式。那么作为企业来说就做两件事情第一件就 是赚钱第二件就是分钱。如果一个企业不赚钱肯定就无钱可分没有钱来分配企业也就没有存在的 必要了。这就是很多会议营销企业生产厂、经销商关关停停的原因也是企业做不大的原因。以赚 钱为目的的企业很难能够长久的生存下去因为想赚钱可以采取一些极端的方式来这在以会议营销为 主要销售方式的保健品行业里屡见不鲜。赚钱没有错关键是赚取什么样的钱会议营销企业不能以透 支信任、透支功效、透支善良、透支行业前景为代价来赚钱这样就会使自己的路越走越窄行业的路

越走越烂。企业能否做的长久达到“剩”者为王的境界就是一种成功。获得长久的企业一定是具有 核心竞争力和远大志向的企业换句话说就是有战略眼光的企业。会议营销企业到今天为止大家在拼搏 的不是核心竞争力而是在不断的在营销手段上拼出一条血路来。营销是龙头肯定没有错但是缺乏战 略导向的营销是无的放矢之箭不知要射向何处会议营销的绝大多数企业都非常重视战术设计陷入 了为了战术而战术误区反而常常忽略了战略在企业发展过程中的重要性。这里我想借用《孙子兵法》 里的一段话夫未战而妙算胜者得算多也未战而妙算不胜者得算少也多算胜少算不胜而况 乎无算乎那么对于处在金融风暴中的现有会议营销企业来说如何能够突出重围不再陷入战术 的陷进里实现企业的战略升级呢第一、思路新。老板一定要转变自己的观念。一是求财不贪 财。钱谁都会喜欢的关键是老板不能过分的贪财如果过分的贪财就会在日益竞争的激烈中贻误战机 缩手缩脚不能施展。二是老板不要自以为是。这是很多会议营销企业老板们的最大的弱点一点点小 小的成就立即飘飘然了觉得老子天下第一了似的。可是过了三五年后发现自己还是在原地踏步为 什么呢还有的老板一不小心大发了就洋洋得意其实那不是你一个人的功劳也许你赶上了好的 机会。三是老板不能把企业当成是自己的。企业三五十人的时候是你自己的但是企业到了一两百上千 人过万人的时候企业就不是你自己的了企业是社会的。你不能随意的折腾否则会害了一帮人。因 此老板一定要社会责任感。送给老板四句话抬头看天知趋势

代理企业如何突破发展“瓶颈”

在中国营销发展演变过程中，专业化妆品行业自市场运做以来，利用代理式营销迅速达成市场占有率一直是生产厂家首选的营销模式，从而也使具有一定营销能力的商家有了充足的发展空间。但在多年的实际运营中，由于区域代理企业专业营销水平没能得到及时的提升，致使市场“博弈”中的资源日渐减弱，其辛苦建立的区域营销网络多数面临被生产企业“蚕食”的威胁。在代理企业与生产企业的“博弈”过程中，作为代理商一直面临着一个“两难”选择：所代理的产品市场做好了，厂家会找借口收回代理权，使自己沦为“为他人做嫁衣”；做不好代理产品的市场，一方面同样面临代理权被收缴的局面，另一方面是难以确保自己企业的赢利率甚至造成企业亏损；而后者是代理企业更加不能接受的，毕竟企业运营是要把“回报”放在第一位的。正因为代理商在市场运营中心存顾虑，所以在应对厂家的“压迫”或一些不平等条约之时，诱发了行业运营中的“短视”现象，一些品牌在市场运营中“半死不活”或成为“鸡肋”。在导致多数品牌陷入了尴尬的“轮回”之中的同时，代理企业也不断地上演着“起死回生”的闹剧。如此以来，市场终端对代理企业的“诚信”提出了质疑，进而极大地限制了行业的整体发展。 从市场运营链的结构分析，生产企业要想有效地降低市场运营的成本、迅速将产品铺向市场终端，短期之内仍需要代理企业扮演主要角色。因此，代理企业在“博弈”中并不是完全的处于弱势地位。追根溯源，笔者认为导致代理企业处在被动位置的主要原因存在以下方面。 首先，代理企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌通往终端的“中转站”。无形之中培养了生产企业的“强势”姿态，同时也把自己推向了被动局面。

品牌联播品牌营销策划方案浅析如何突破营销瓶颈

品牌联播品牌营销策划方案浅析如何突破营销 瓶颈 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

品牌联播经典品牌营销策划方案浅析如何突破营销瓶颈 营销最重要的本质就是进行有效的信息传递和交换，传递是为了将品牌传递出去，交换是为了建立一个良好的联系。那么企业品牌策划方案如何制定呢什么样的品牌策划方案才是能够帮助企业解决品牌营销的呢品牌营销策划方案需要包括品牌推广目标、品牌推广方式、品牌推广监测等，在制定品牌营销策划方案方面，品牌联播（）是互联网品牌营销的佼佼者。 如何制定出合适的品牌营销策划方案，使这个品牌营销策划方案具有可操作性。对于这个问题，许多的策划人员都有一套属于自己的策划思路。而对于品牌联播的策划团队来说，推陈出新是他们的制胜宝典，通过不断地学习他人成功的经验，从而做出完美的品牌营销策划方案。 “包租飞机”合适吗 去年夏天，一年一度的全国高等院校招生考试结束之际，湖南长沙酒厂以“临行更饮家乡水，京城长忆故国情”为题，推出一个大胆的广告创意：包租飞机，送今年所有被北京重点院校录取的长沙市学子赴京上学。这一消息一经发出，立即在社会各界引起了争议。有人提出异议，此举与过去教育部门所反对的重奖高考状元有相似之嫌，无形中助长了片面追求升学率的倾向，但是，一些企业的经营者们对此有不同的看法。他们认为，包租飞机费用不低，长沙酒厂可能总计要花10多万元，有一定经济上的风险，但广告宣传有轰动效应，收益也许比付出的更多。作为教育部门，对企业关心高考，支持教育事业的行动应当理解。在此后的时间里，全国的报纸、广播、电视等各种传媒沸沸

突破制约中小型企业发展瓶颈的有效解决办法

突破制约中小型企业发展瓶颈的有效解决办法 突破制约中小型企业发展瓶颈的有效解决办法 大多数中小企业在经历过快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况，如何解决危机，将成功之路走下去，成了突破制约中 小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一系列的问题，这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本 增加等。然而大多数中小型企业简单地将这些问题归因于经营管理 中的例常性技术问题，比如销售、品牌、创新、技术、服务、制度等。解决手段也过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而 最终发现不能有效地解决问题。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外，岂不知随着企业规模和所处 环境、时机的变化，许多过去的成功因素反而成为限制企业发展的 绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类问题的可能 性就越低。 一、促使中小企业初期快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过对多家中小企业的研究，我们发现以下6个中小企业初期 成功的必要因素： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情或远景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一个细节，掌握并 了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。

快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动迅速。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神和技能上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入的细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。 资源：不同类型企业初创期拥有的资源差别很大，一般包括：资金、技术、某些专业知识、社会关系等，使得企业在竞争中处于有利地位。 成功的中小企业总是具备上述特征中的一个或多个要素，这些企业早期的发展常常是以很高的速度增长，企业规模也迅速扩大，无论从经营项目、地域范围来说，还是从人员、技术、竞争能力来看都有了长足的发展。组织的发展使得组织中任何明星的作用相对下降，而组织作为一个系统是否适合企业发展变得举足轻重。让我们重新来检查那些促成公司早期发展的主要因素，看看这些因素是否还在起作用。 二、成功因素还在发挥作用吗？ 勤奋：创业者还像以前那样勤奋吗？被大量的管理事物和各种令人头痛的问题折磨后，是否还像以前那样保持着高度的热情和勤勉的工作作风？以前依靠个人勤奋就可以推动公司快速发展，现在是否还能否发挥同样的作用，换一句话来说，当你个人的工作能力被组织能力淹没后，你的组织勤奋吗？ 自信：初期成功使信心膨胀，以前比较谨慎和纳言的创业者心态发生了变化，这种变化往往不易被察觉，但对创业团队的伤害却是严重的。当创业者超越自己的能力和界限频繁地干预各种事务时，会逐渐脱离其优势领域而变得平庸，其下属也变得平庸。

突破销售瓶颈的关键

前言 在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。 我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。 一、某企业背景简述 1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。 2、主营业务：食品、饮料。 3、年销售额：8000万元 二、该企业营销管理的现状 1、营销组织架构 （1）职位设置：销售部经理、区域销售主管 （2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。 2、营销人员数量： （1）市场人员：1人 （2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。 3、营销管理制度： （1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。 （2）薪酬制度：基本底薪+提成制。 4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。 （2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。 （3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。 （4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。 5、市场竞争地位： （1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。 （2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。 （3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。 6、营销专业水平 （1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。 （2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。 三、该企业营销管理的特点 1、营销组织架构简单 （1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。 （2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。