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会议准备工作WBS

会议准备工作WBS
会议准备工作WBS

Work Breakdown Structure (WBS) 工作分解结构

WBS工作分解结构

Code 编号Task Name

工作名称

Owner

负责人

1会议策划负责人:策划组

1.1确定会议时间

1.2确定参会人员名单

1.3确定会议形式

1.4确定会议地点

1.5成立会务相关组织

1.5.1确定总负责人

1.5.2成立策划组

1.5.3成立接待组

1.5.4成立文秘组

1.5.5成立会务组

1.5.6 成立宣传组

1.5.7 成立应急组

1.6开会确定各组职责分配

1.7开会讨论会议规划

1.8发布会议筹备工作计划

1.9确定会议日程安排

1.10确定会议预算

1.11会议方案审批发布

1.12发布会议通知文件或邀请

2接待工作负责人——接待组

2.1落实与会人员信息

2.1.1了解与会人员的不同需求

2.1.2性别、年龄、人数、行政级别

2.1.3抵达时间及抵达地点(航班、车次)

2.2 酒店确定

2.3接站安排

2.4会议期间车辆安排

2.5返程安排

2.5.1登记返程回执单

2.5.2订票

2.5.3送站车辆安排

2.6会议礼品

2.6.1确定礼品数量、标准、样式

2.6.2采购

2.6.3发放

2.7向与会人员发送当地手机天气预报

3会议文件准备负责人——文秘组

3.1各项目汇报材料汇编成册

3.1.1确定材料汇编封面、内容

3.1.2联系专业公司制作

3.1.3收集需制作的各类资料

3.1.4电子版审核无误后要求专业公司制作

3.1.5专业公司印刷样本

3.1.6样本确认无误后制作

3.2准备会务指南

3.2.1确定会务指南内容

3.2.2会务指南制作

3.3资料袋准备

3.4会议纪要编发

4会议执行准备负责人——会务组

4.1会场准备及布置

4.1.1会场选择

4.1.2会场确定

4.1.3签定会场使用协议

4.1.4准备会议条幅

4.1.5设置会场指示牌

4.1.6确定人员就坐位置摆放桌牌

4.1.7准备好演讲台(公司徽标、花)

4.1.8测试麦克风、音响

4.1.9准备好电脑

4.1.10准备好投影仪

4.1.11会议桌椅摆放布置

4.1.12开会前及休息期间的背景音乐、视频(公司宣传片)

4.1.13 领导讲话稿及会议主持词

4.2服务相关

4.2.1桌布、椅子清洁

4.2.2会场地面清洁、吸尘

4.2.3准备好笔、本并保证能用

4.2.4准备好茶水、饮料

4.2.5准备好休息期间的果盘、糕点

4.2.6会议期间茶水服务准备

4.2.7会议前音响师就位

4.2.8会议前电脑专业人员就位

4.3合影留念

4.3.1留念时间、场所确定

4.3.2摄影师确定

4.3.3领导座次确定

4.3.4打印领导名签并张贴在椅子上

5会议期间活动安排负责人——接待组

5.1现场参观

5.1.1参观路线确定

5.1.2讲解词准备

5.1.3劳保用品准备(工作服、鞋、安全帽)

5.1.4讲解工具准备

5.1.5车辆准备

5.1.6换衣间准备

5.1.7现场参观

5.1.8陪同人员确定

5.1.9办理出入证

5.1.10现场参观

5.2参加项目举办的联谊活动

5.2.1确定晚会时间,并确定出发时间

5.2.2晚会现场布置(水、水果、桌椅、桌牌)

5.2.3征求参会人员是否出节目,并与晚会负责人联系,调整节目表

5.2.4征求参会领导是否讲话,并与晚会主持人联系,调整顺序

5.2.5车辆准备

5.2.6参会人员去会场(陪同)5.2.7晚会后返回酒店

6宣传工作负责人——宣传组

6.1 会场摄影、摄像

6.2 宣传稿件编写

6.3 会议期间的采访

6.3.1 确定采访人,被采访者

6.3.2 确定采访话题时间、地点

6.3.3 准备采访的摄像机

7应急准备负责人——应急组

7.1应急预案准备

7.2应急资源准备

7.2.1备用车辆准备

7.2.2备用电脑准备

7.2.3备用投影仪准备

7.2.4 空白桌牌、打印机、纸

7.3 应急演练

七、Work Breakdown Structure dictionary (WBS) 辞典

序号任

责任

过程指导经验教训完成标准

备注

项目管理案例:工程项目管理之WBS分解实例

项目管理案例:工程项目管理之WBS分解实例 导读:A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批(人防、消防、交通、园林) D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩,编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证

工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)

工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS)跟因数分解是一个原理,就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。 即:项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure),以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。 工作分解结构 [编辑] WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途: ?WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 ?WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 ?WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 ?WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以: ?防止遗漏项目的可交付成果。 ?帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ?建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。 ?帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ?帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ?为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ?辅助沟通清晰的工作责任。 ?为其他项目计划的制定建立框架。 ?帮助分析项目的最初风险。 [编辑] WBS的种类 1.纲要性工作分解结构(SWBS:Summary WBS) 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级: 第一级:整个系统即防务装备项目,如:飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级:防务装备项目的重大单元,如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级:从属于第二级的单元,如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2.项目纲要性工作分解结构(PSWBS,Project SWBS) 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目,对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3.合同工作分解结构(CWBS,Contract WBS) 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务,确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系,为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系,确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级,应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域,常见的其他分解结构主要包括: A、合同工作分解结构(CWBS)——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次,通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构(WBS)详细。 B、组织分解结构(OBS)——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

WBS工作分解结构标准

工作分解结构(WBS)标准 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中,还是在项目管理理论中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS 也是一个项目的综合工具。 1.WBS的主要用途:WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 1.1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 1.2 WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 1.3 WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具。 1.4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。 1.5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 1.6 WBS建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。 1.7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 1.8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 1.9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。 1.10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。 1.11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。 1.12 WBS帮助分析项目的最初风险。 2.WBS的创建方法:创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种: 2.1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 2.2 自上而下的方法。从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

WBS有效的工作分解结构

WBS有效的工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构,有效的启动项目,并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历,介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念,其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中,WBS不是一个新概念,但是它经常被误解,没有得到正确使用,达不到其最大的有效性。像做任何计划一样,WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作,看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章: ●第一章,WBS的概念,定义了主题,简单介绍了WBS概念的历史,定义了一些术语,并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 ●第二章,WBS逻辑基础,讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 ●第三章,生命期计划:项目群和阶段,提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 ●第四章,项目运营中的WBS,阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。 ●第五章,WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述,以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 ●第六章,WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经 理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 ●PMBOK?是美国项目管理协会的商标,该商标在美国和其他一些国家注册。

第章 WBS概论 本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。 项目问题和解决方案 开始一个新的项目就像是要开始写一本书,你已经有了想要写些什么的思路,但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样,许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。 大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法,尤其是有一种基于研究的方法。一般地,规划一个调查研究或数据收集,并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外,起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等,都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。 有这样一个被经常使用的比喻,这是一个古老的问题,问:“你怎样吃掉一头大象?”回答当然是:“一次吃一口。”所以,准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的,因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说,头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动,或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目(或整头大象)细分为几个主要部分(如图1-1所示)。无论用任何方法,目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。 图1-1 大象分解结构图 显然,大象的每个部分还可以继续分解(细分)。例如,头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻,四条腿也可以分别独立识别,身体的各个部位可被确定;尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结,而不是工作本身,工作是构

项目管理wbs图.doc

优秀大学生暑期夏令营——WBS 2011优秀大学生暑期夏令营 1000 夏令营筹备计划夏令营前准备夏令营过程管理夏令营结束1100120013001400 决定夏令营的时 间、大致流程 1110 确定夏令营预算 1120 成立夏令营委员会 1130 制定夏令营计划书 1131 确定委员会分工 1132 发布开营通知 1210 网络报名整理 1211 邮寄材料整理 1212 参营的老师、嘉宾后勤保障 1220 1230 审阅邮寄材料 食宿预定 1231 1221 学科介绍、主题路线、车的预定 讲座1232 1222 活动场地预定 1233 7.11日报到安排 1310 7.12-7.15夏令营 活动 1320 7.15营员离校 1330 应急管理 1340 颁发证书 1410 确定推免名单 1420

WBS Dictionary : WBS 代号1131 工作包名称交付物说明制定夏令营计划书 夏令营计划书: 1、夏令营日程及食宿安排; 2、参加老师及嘉宾; 3、入营学生标准的制定; 此项作业所具备的资源 此项作业所具备的技能 此项作业所需完成的里程碑作业限制条件和假设事项学校学院该项目经理、院系领导、院系老师、行政人员 章程制定、文书作业、协调、相关学科专业素质 夏令营计划书草拟 1、取得学校学院的认可; 2、日程安排合理得当,达到夏令营预期目的; 3、于 2011/5/15 日完成; 4、各部门提供意见 WBS 代号1211 工作包名称网络报名整理 交付物说明网络报名人员名单及基本信息说明 此项作业所具备的资源学校行政人员、院系老师 此项作业所具备的技能网络及电脑技术、文书作业、信息总结此项作业所需完成的里程碑报名学员的姓名及基本信息统计表 作业限制条件和假设事项1、信息的准确性及完整性; 2、于 2011/6/23 日完成

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

WBS工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构,有效的启动项目,并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历,介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念,其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中,WBS不是一个新概念,但是它经常被误解,没有得到正确使用,达不到其最大的有效性。像做任何计划一样,WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作,看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章: 第一章,WBS的概念,定义了主题,简单介绍了WBS概念的历史,定义了一些术语,并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 第二章,WBS逻辑基础,讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 第三章,生命期计划:项目群和阶段,提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 第四章,项目运营中的WBS,阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。 第五章,WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述,以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 第六章,WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理 用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标,该商标在美国和其他一些国家注册。

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

WBS工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构,有效的启动项目,并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历,介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念,其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中,WBS不是一个新概念,但是它经常被误解,没有得到正确使用,达不到其最大的有效性。像做任何计划一样,WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作,看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章: 第一章,WBS的概念,定义了主题,简单介绍了WBS概念的历史,定义了一些术语,并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 第二章,WBS逻辑基础,讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 第三章,生命期计划:项目群和阶段,提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 第四章,项目运营中的WBS,阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。 第五章,WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述,以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 第六章,WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理 用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标,该商标在美国和其他一些国家注册。

工程项目管理之wbs实例

工程项目管理之WBS分解实例 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/ 施工图设计 C/ 施工图审核 C/ 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批(人防、消防、交通、园林) D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/ 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/ 投标预备会 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 开标 E/ 组织投标单位答辩,编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 商定总承包合同并签署 E/ 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/ 投标资格审查 E/ 发招标文件 E/ 勘查现场 E/ 招标文件编制与提交 E/ 发标 E/ 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/ 定标、发中标通知书 E/ 监理合同签署 E/ 监理合同备案

E/07 执行监理合同 E/ 项目监理大纲审查 E/ 项目实施过程的监理业绩评价 E/ 工程进度控制 E/08 办理委托质量监督手续 E/ 办理市监督总站登记 E/ 政府质量监督部门批准手续 E/ 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/ 市场调研、编制招标文件 F/ 商务谈判 F/ 确定拆迁单位、签订合同 F/ 申办拆除许可证 F/ 拆除施工 F/ 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/ G/H 市政工程 H/ 排水系统 H/I 验收、移交 I/01 电梯验收 I/02 人防工程验收 I/03 消防工程验收 I/04 项目竣工验收 I/05 项目竣工备案 I/06 办理结算手续

工程项目管理的WBS分解结构

工程项目管理的WBS分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批(人防、消防、交通、园林) D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩,编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同

E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整 F/04 施工用电和给排水敷设 F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程 G/01.01 分包工程合同运作 G/01.01.01 文件编制 G/01.01.02 工程招标、评标、决标 G/01.01.03 签订合同 G/01.02 执行合同 G/01.02.01 审定土方工程施工方案 G/01.02.02 放线、验线 G/01.02.03 土方施工 G/01.02.04 土方工程验收 G/02 地下结构 G/02.01 验槽

工作分解结构(WBS)的实践标准

CHAPTER 1 – Introduction to the Work Breakdown Structure 1.1 Overview Successful project management relies on thorough planning to define the project objectives in sufficient detail to support effective management of the project. The Work Breakdown Structure (WBS) provides the foundation for defining work as it relates to project objectives. The WBS also establishes the structure for managing the work to its completion. The remaining sections of this chapter are as follows: 1.2 – Concept 1.3 – Objectives 1.2 Concept The WBS is used in projects: ?To define the project’s scope of work in terms of deliverables and further decomposition of these deliverables into components. Depending on the decomposition method used, the WBS can also define the project’s life cycle process as well as deliverables appropriate to the project, program, or any higher order entity. This project scope decomposition balances management’s need for control with an appropriate level of detail. ?To provide the project management team with a framework on which to base project status and progress reports. ?To facilitate communication between the project manager and stakeholders throughout the life of the project. The WBS can be used to communicate information regarding project scope, dependencies, and risk, as well as budget and schedule progress and performance. ?As a key input to other project management processes and deliverables. It is important to note that the WBS clearly articulates the project scope. It is a critical input to other project management processes and deliverables such as activity definitions, project schedule network diagrams, project and program schedules, performance reports, control tools or project organization. Moreover, although the WBS is a key input to these project management processes and deliverables, the WBS cannot, itself, act as a substitute for or represent any of these on its own. For the purposes of this Practice Standard for Work Breakdown Structures, a project can be defined as internally focused, externally focused, or both. Additionally, deliverables for these projects can take the form of products, services, or results. Internally focused projects can produce deliverables as inputs to other project steps, other individuals, or other organizations within the company sponsoring the project. Externally focused projects typically produce outputs and deliverables for people or organizations outside the company, such as customers or project sponsors. Many projects produce both internally and externally focused deliverables. Regardless of the focus of the project, a WBS should be prepared in all cases.

工作分解结构(WBS)在项目控制中的应用

工作分解结构(WBS)在项目控制中的应 用 WBS的基本概念和一些应用在上面文章已提到过。这里想要介绍的是通过将细分化了的所有项目要素统一编码,使其代码化,WBS还可以充当一个共同的信息交换语言,为项目的所有信息建立一个共同的定义。这样,将所有的要素在一个共同的基础上相关联,在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通。应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是,为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息,WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准,并且在大型项目中,由于参加者众多及人员可能发生的变化,使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的,而WBS 通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。 1.WBS--信息沟通的共同基础 在现代大型复杂项目中,一般要涉及大量的资源,涉及许多公司、供货商、承包人等等,有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入,因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年,因此项目开始进行时设想的项目环境随着项目的进展有时会发生很大的变化,即我们已多次提到的项目早期阶段的不确定性。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础,一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。

这些集团包括:业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个涉及恰当的WBS将能够使这些集团或用户有一个较精确的信息沟通联接器,成为一种相互交流的共同基础,因为WBS具有编码结构及代码字典,利用WBS作为基础来编制预算、进度和描述项目的其他方面能够使所有与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需作的工作以及项目的进程。 2.WBS--系统综合与控制的手段 我们已经知道,典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上都是相互独立的,但是各个系统之间的系统信息转移是不可缺少的,必须将这些子系统很好地综合起来,才能真正达到项目管理的目的。WBS的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中,各个子系统都利用它收集数据,这些系统都是在与WBS有直接联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的,这样就能确保所有收集到的数据能与同一基准相比较,并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息,这对于项目控制的意义是显而易见的。例如许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码,但在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此

项目管理中WBS方法

项目管理中的WBS方法 摘要:现代项目管理具有众多的方法与工具,在这些方法中WBS 为最基本的方法。综合WBS与PCDA可以形成成现代项目管理的框架,但这只是一个方法与工具,管理中需注意的是:人是万物之灵,应当是生产工具的主人,而不是生产工具。 关键词:工作结构分解WBS、自顶向下逐步求精法、 在项目管理实践中, WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,是最重要的内容。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。 一、工作分解结构定义 (WorkBreakdownStructureWBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 二、WBS具有4个主要用途: 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3.WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4.WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具。

三、WBS的效用及工作包的特点: WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以: a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage),具有以下特点: a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 c.工作包可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动。 d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage)。

项目管理的WBS是什么意思

项目管理的WBS是什么意思 2010-06-10 16:33:39| 分类:项目管理| 标签:|字号大中小订阅 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中,还是在PMP考试中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。 WBS具有4个主要用途:n WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 n WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 n WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的 计划工具。 n WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作 为项目状况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以:n 防止遗漏项 目的可交付成果。 n 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 n 建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。 n 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 n 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 n 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 n 辅助沟通清晰的工作责任。 n 为其他项目计划的制定建立框架。 n 帮助分析项目的最初风险。

项目管理WBS编制

项 目 管 理 作 业 第三十三届校运会 策划书

摘要 随着社会的进步、人民生活水平的提高,以及国家对体育事业的大力投入,致使全民健身观念不断深入人心。作为高等院校,肩负着培养国家优秀人才的重则,这就间接的凸显出了学生精神素养和身体素质的重要性。校运会是学校给予学生每年的必修课,通过此活动的开展,可以展示学生的青春风采,考验体能与心理的具体实践。它锻炼的是体力,激活的是生命;弘扬的是个性和青春活力,收获的是笑脸和精神风貌。另外,所有选手能在运动会上发扬友谊第一,比赛第二的精神,在比赛中寻觅了更多的光彩和梦想,在比赛中创造了更多的美好和辉煌。每年的运动会同学们都会有不同的感触,但是都会让他们感受到集体的力量和友谊的珍贵,还能更好的锻炼学生的毅力,所以运动会显得极为重要。 关键字:校运会策划成本控制管理流程 第一章绪论 1.1 选题背景 该届运动会由西安石油大学主办,经济管理学院承办的全校性综合性运动会,是全校范围规模最大影响最广的大型赛事。此次比赛设置项目最多,筹备时间最长,地点为新校区操场。举办赛事的目的是为了促进我校竞技体育综合实力和水平的提高,为全面落实人才培养计划打下扎实基础。通过赛事的举办,可以深化体育体制改革,选好苗子,打好基础,发现、输送合格的优秀的体育后备人才,提倡重在参与,坚持比赛公平、公开、公正的原则,注重竞赛效益,赛出风格,

赛出水平,树立诚信体育形象,为繁荣和发展我校体育事业,创建体育强校而努力。 1.2 国内外WBS编制发展现状 经济发展的过程中项目管理也在不断的发展,越来越多的人开始重视项目管理,它也在作为一门独立的学科在发展,并且将其运用到实际的日常生活当中去,对社会的进步起着重要的作用。WBS(工作分解结构)是(Work Breakdown Structure)的英文缩写,是项目管理重要的专业术语之一。WBS定义为以可交付成果为导向对项目要素进行分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中,还是在相关测试中,工作分解结构(WBS)都是重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。WBS 是由3个关键元素构成的名词:工作(W)——可以产生有形结果的工作任务;分解(B)——是一种逐步细分和分类的层级结构;结构(S)——按照一定的模式组织各部分。它作为一种项目管理工具,已经越来越受到人们的青睐,同时更多的人更加的关注这种工具,特别是在工程项目方面,它得到了很好的应用,同时它也在不断的完善,目标是变得更加完整和规范。 1.3 本文采用的技术路线及框架 按照WBS的编制原则对该项目进行合理的工作分解,使这些大的活动分解成许多小的活动,操作起来显得更加简单,易于执行。其

一个经典婚礼项目中WBS工作分解结构

一个经典婚礼项目中WBS工作分解结构项目管理大会发表于 2007-8-4 14:01:00 一、婚礼筹备计划 1.1.决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1. 2.确定婚礼预算 1.3.草拟客人名单 1.4.召集好朋友讨论婚礼计划 1.5.确定伴郎、伴娘 1.6.确定主婚人、证婚人 1.7.成立婚礼筹备组 1.7.1.召开kick-off项目启动会 1.7. 2.制定婚礼项目计划书 1.7.3.明确筹备组分工 二、婚礼前准备 2.1.与婚礼的所有项目干系人沟通 2.1.1.就婚礼筹备计划和进展与父母沟通2.1.2.发喜贴给亲友 2.1. 3.电话通知外地亲友 2.1.4.网上发布结婚通知 2.1.5.再次确认主、证婚人 2.1.6.及时反馈亲友受邀信息 2.1.7.对于重要亲友再次确认 2.2.结婚物品采购 2.2.1.新家布置用品 2.2.1.1.家电、家具 2.2.1.2.床上用品 2.2.1. 3.彩色气球 2.2.1.4.彩灯(冷光) 2.2.1.5.纱 2.2.1.6.蜡烛 2.2.1.7.胶布 2.2.1.8.插线板 2.2.1.9.其他物品 2.2.2.婚礼用品订购 2.2.2.1.新郎新娘婚纱礼服 2.2.2.2.结婚戒指

2.2.2. 3.新娘化妆品 2.2.2.4.喜贴、红包、喜字 2.2.2.5.彩带、拉花、喷物 2.2.2.6.烟、酒、饮料 2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶叶 2.2.2.8.录像带、胶卷 2.2.2.9.预定鲜花 2.2.2.10.预定蛋糕 2.2.2.11.水果 2.3.新郎新娘形象准备 2.3.1.新娘开始皮肤保养 2.3.2.新郎剪头发 2.4.拍婚纱照 2.4.1.挑选婚纱影楼 2.4.2.预约拍摄日期 2.4. 3.拍照 2.4.4.选片 2.4.5.冲印或喷绘 2.5.布置新房 2.5.1.请清洁公司彻底打扫新房 2.5.2.布置新房 2.6.确定婚礼主持人 2.6.1.就婚礼当天计划与设想与之沟通 2.7.婚宴预约 2.7.1.估计来宾人数 2.7.2.估计酒席数量 2.7. 3.选择婚宴地点 2.7.4.确认酒席菜单、价格 2.7.5.确认婚宴现场的音响效果 2.7.6.与酒店协调婚宴布置等细节 2.7.7.预定酒席 2.8.婚礼化妆预约 2.8.1.选择化妆地点 2.8.2.与发型师、化妆师沟通 2.8. 3.确认婚礼当天的造型 2.8.4.预约化妆具体时间 2.9.婚庆车辆预约 2.9.1.确定婚车数量 2.9.2.选定婚车司机 2.9. 3.预约扎彩车时间地点 2.9.4.确定婚礼当天婚车行进路线及所需时间2.9.5.预约婚车 2.10.婚庆摄像预约 2.10.1.确定摄影社摄像数量 2.10.2.选定婚礼当天摄影摄像人员 2.10. 3.安排摄影摄像分工

(项目管理)项目WBS范例

项目WBS范例 2006-6-27 16:06:44 作者:吕楚涛 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批(人防、消防、交通、园林) D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩,编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署

E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证 F 施工准备 F/01 拆除 F/01.01 市场调研、编制招标文件 F/01.02 商务谈判 F/01.03 确定拆迁单位、签订合同 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道 F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整

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