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员工轮岗管理制度

员工轮岗管理制度
员工轮岗管理制度

员工岗位轮换管理制度

第一章总则

一、目的

为加强员工岗位轮换工作的科学管理,进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程,使岗位轮换有制度可依,更好的指导员工岗位轮换管理工作,特制订本制度。

二、意义

加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。

三、适用范围

本制度适用公司全体轮岗员工。

第二章轮岗组织机构

成立公司岗位轮换领导工作小组,由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;工作小组负责制定、提交岗位轮换计划,并执行轮岗计划,反馈轮岗工作中存在的问题,提出改进意见。

第三章轮岗对象

公司范围内所有人员均属于轮岗范围,由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划,统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期轮岗。

特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等,具体岗位由工作领导小组审议确定。

2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。

根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排,由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划,报轮岗领导小组批准后执行。

3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。

员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。

4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。

第四章轮岗的原则

1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。

2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。

第五章轮岗时间

1、部门内部轮岗

部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见,做出缩短或延长

岗位轮换时间,报总经理批准,原则上应不少于一个月。

2、跨部门轮岗

轮岗相关部门负责人根据需轮岗岗位工作内容、复杂度及需轮岗人员的知识、经验、能力确定轮岗时间,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书、工作定额要求以及需轮岗人员的以往的绩效考核成绩提出审核意见,做出缩短或延长岗位轮换时间,报总经理批准,原则上应不少于三个月。

第六章轮岗流程

1、召开部门会议

每年度12月初旬,由各部门负责人组织召开部门会议,总结本年度本部门岗位轮换工作实施情况,评价本年度岗位轮换效果,提出相关的意见及改进措施,决定下一年度本部门岗位轮换人员及人数。

2、召开轮岗领导工作小组会议

每年度12月中旬由人力资源部组织召开轮岗领导工作小组会议,会议内容包括回顾本年度岗位轮岗实施情况及效果评价,提出相关的意见及改进措施,同时做好下一年度各部门轮换工作计划,最后由人力资源部汇总下一年度岗位轮换工作计划,报总经理批准实施。

3、填写工作业务写实表

需轮岗的人员需要填写工作业务写实表,要对本岗位工

作作出详细的业务写实,包括本岗位工作的程序、流程、需要注意的问题,为岗位轮换做准备,填写完毕后需部门负责人审核签字。

4、制定岗位轮换计划,组织轮换前的培训

轮换前应按计划进行人员培训。培训计划要根据轮岗人员的实际情况和业务能力来进行,让员工对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等都有初步的了解,使其能很快适应新的工作岗位。同时,要按计划进行测试,考察其承接新岗位的业务能力。

5、做好工作交接工作

需轮岗人员的工作交接一定要彻底,防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象,保证工作顺利进行,轮岗部门负责人对交接工作负有指导和监督责任。

6、追踪轮岗结果

人力资源部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进,轮岗结束后轮岗人员需写出工作总结,由轮入部门进行评价。轮岗过程中表现优秀的人员,公司将会作出适当奖励,考核结果作为工资调级和个人晋升的依据。短期轮岗结束后,轮岗人员按计划回到原工作岗位。

第七章轮岗期间薪资及绩效考核规定

1、同级轮岗

薪酬标准维持原标准,按新岗位工作绩效进行考核。

2、升级轮岗

考虑职业生涯发展或培养需要,可执行原薪酬标准,或取薪酬标准中间某一值,如果轮换只是暂时的,就只执行这个标准。如果轮换变成调动,则可规定1-3个月适应期,适应期过后经考核合格按新岗位进行薪酬管理。

3、降级轮换

如果是员工提出的且是短期轮换,执行原薪酬标准,在新岗位考核。如果是公司根据考核情况需要对员工进行降级轮换的,一般执行新岗位的工资标准。

4、绩效考核

轮岗期内员工绩效以现岗位工作标准考核,并与工资挂钩。

第八章轮岗激励

为加强员工参与岗位轮换工作的积极性和主动性,除制定轮岗期间薪资及绩效考核外,公司特建立以下激励机制:1、个人发展

公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有轮岗经历的员工,并根据轮岗员工的轮岗经历和工作表现,在晋升考核、内部竞聘时给予2-10分加分。

2、岗位管理

公司员工晋升上一级行政管理职务,原则上应具有两个以上不同岗位任职的工作经历。

第九章其他

轮岗必须由浅入深进行,在初期不可在大范围进行,这样会容易产生较大的波动。公司可选取几个岗位作为试点,先尝试进行轮岗,不断总结经验和完善轮岗体系,运作成熟后全面铺开,有利于充分发挥轮岗的作用,降低轮岗带来的风险。

员工轮岗交流管理办法

XXX公司员工轮岗管理办法 第一章总则 第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台,最大限度的发挥员工潜能,通过内部岗位轮换,促进员工熟悉和掌握相关岗位作业流程,有效培养复合型人才,提高员工的综合素质和能力,进一步优化人力资源配置,体现“人岗相宜,人尽其才”的人才理念,形成员工和公司共同进步的良好氛围,特制定本办法。 第二条实施员工轮岗的原则:员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划,确保不影响轮岗相关部门工作正常开展,有利于提升参与轮岗人员的综合素质和工作能力。 第三条轮岗时限根据相关岗位实际情况确定。 第四条本办法适用于XXX公司及下属子公司在岗员工。 第二章轮岗岗位选定 第五条由人力资源部定期与各部门沟通,并根据公司发展战略和人力资源发展规划,选定出可以进行轮岗的岗位,经公司审批后,列入轮岗计划。

第六条轮岗岗位分为建议轮岗类(岗位风险防范及员工岗位锻炼,培养“多面手”员工需要)和个人意愿轮岗类(根据个人意愿及公司轮岗计划,统筹安排)。 第七条岗位轮岗分部门内轮岗和跨部门轮岗。具体轮岗要求如下: (1)部门内轮岗:原则上同一岗位任职5年以上的员工,部门负责人可根据岗位工作安排及员工综合绩效表现(计划轮岗前12个月绩效考核结果均在C(含)以上)安排员工内部轮岗。 (2)新进员工轮岗:新进员工试用期结束后,根据部门安排在部内相关岗位进行短期轮岗,了解内部业务运作流程。每个岗位轮岗时间不少于一周,具体由所在部门负责人安排。职能部门新进员工轮岗试用期结束后,除了安排部内轮岗外,由公司统筹安排到相关业务部门进行轮岗,了解公司经营业务状况及熟悉业务流程。每个部门轮岗时间不少于两周,轮岗部门及轮岗时间安排由人力资源部协商用人部门及轮岗部门后实施。 (3)职能部门与业务部门间轮岗:加强机关与基层业务交流,由各部门向人力资源部提出轮岗需求,人力资源部根据公司轮岗计划统筹安排。

中高层管理者轮岗管理办法

中高层管理者轮岗管理办法 1目的 1.1 增进中高层管理者对公司业务的熟悉与了解,加深对经营的理解;同时拓展视野、提升 流程优化、统筹规划能力; 1.2 促进职能本部、经营本部、地区之间的总体融合与交流。 2适用范围 2.1 本方案的中高层管理者仅指总监级、高级经理级管理人员; 轮岗人员原则上只考虑上一考核周期考核等级在1或2的中高层管理者,其中储备高管优先考虑。 3定义 中高层管理者轮岗是指通过在职能本部、经营本部、地区之间中高层管理人员相互调换岗位,从而在工作实践中培养与提升能力的一种培养方式。 4轮岗期限 4.1 轮岗期限在半年至一年之间; 4.2 具体的轮岗期限由参与本次轮岗的相关部门在轮岗之前确定。 5轮岗实施的相关规定 5.1 轮岗安排 5.1.1 一般来讲,轮岗只在本职能线内进行; 5.1.2 对于条件优异者可结合个人意愿酌情考虑给予跨职能线轮岗机会。 5.2 人事关系与任免权 5.2.1 轮岗期间按调动流程办理相关手续,其人事关系归属轮岗后的组织,完全行使其所轮岗岗位工作职责; 5.2.2 在轮岗期间,若涉及到轮岗人员的人事任免需由轮岗前及轮岗后组织双方共同确定。 5.3 薪酬与福利 5.3.1 轮岗人员的薪酬、薪酬发放地、社保缴费基数、社保缴交地、福利待遇保持不变;

5.3.2 按照《管理人员调动后发放住房补贴制度》给予轮岗人员相应异地调动住房补贴; 5.3.3 轮岗物价补助津贴 5.3.3.1由生活指数较低的城市轮岗到生活指数较高的城市,中层管理人员可在轮岗期间享受轮岗物价补助津贴。轮岗结束后,当月不再享受轮岗物价补助津贴。轮岗物价补助津贴计算公式如下: 轮岗物价补助津贴=轮岗前的岗位薪酬×(轮岗后工作所在地城市系数-轮岗前工作所在地城市系数) 备注:其中城市系数请参照公司薪资等级表中的城市系数。 5.3.3.2由生活指数较高的城市轮岗到生活指数较低的城市,中层管理人员不再享受轮岗物价补助津贴; 5.3.3.3高层管理人员不享受轮岗物价补助津贴; 5.3.4 中层管理人员轮岗期限内可享有半年1次1人国内双飞探亲机票报销;高管按原相关探亲假制度执行; 5.3.5 轮岗人员去轮岗地就职而产生的差旅费用由轮岗目的地单位负责报销,轮岗完成后返回原工作地而产生的差旅费原工作单位负责报销;在轮岗期间,因工作需要出差而产生的差旅费由轮岗后的本部、地区负责报销。 5.4 考核与奖金 5.4.1 高级经理的考核与奖金 5.4.1.1 轮岗人员去轮岗地就职后按照所轮岗的岗位绩效考核方案进行考核; 5.4.1.2 如果考核期涉及到轮岗前、轮岗后两个组织,由轮岗目的地单位了解其轮岗前岗位的工作表现,并给出最终的考核结果,考核结果应用于其当期的奖金计算; 5.4.1.3 其奖金按轮岗前的岗位薪酬基数计算,由轮岗前的本部或地区发放。 5.4.2 总监层级的考核与奖金按公司的相关规定执行。 5.5 轮岗结束后人员安排 约定的轮岗期结束后,原则上轮岗人员需到轮岗前工作岗位报到,接受原本部人事安排。

阿里巴巴集团新员工轮岗培训流程

阿里巴巴集团新员工财务部轮岗培训流程 一.费用申请及报销 1.费用申请(需提前一周左右) ①填写费用申请□&说明□单; ②主管签字; ③总经理签字; ④提交至财务部(财务部审核后会在一周左右付款); ⑤费用发票到后一周左右整理粘好发票提交至财务部。 2.费用报销(每月20号至25号) ①填写费用申请□&说明□单; ②发票在粘存单粘贴好; ③费用申请□&说明□单和粘存单一起提交至财务部。 3.奖金、补贴、提成,需要本人提供发票。 发票提供品类:办公费、交通费、住宿费、加油费、停车费、餐费等(黄金、珠宝首饰、内衣等不能用)。 二.发票粘贴 1.纸张大的发票靠粘存单左上角贴; 2.交通票类似小张发票粘贴不超过粘存单左侧虚线; 3.发票粘贴按同一方向,不能有横有竖。 三.个税六项专项扣除学习 1.根据财务部PPT进行学习; 2.六项:子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息、住房租金、赡养老人。四.开票流程 1.从部门主管处获取订单模板; 2.确认订单款项的收付;

3.确认开票类型(专票或普票); 4.做好订单提交至财务部; 5.到财务部领取发票及签收单。 五.开票核对 1.收到销售订单后根据开票核对表核对购货单位名称、实际出库医院名称,产品名称、规格型号、单价、金额。 2.开票核对信息若有变更,请销售人员及时告知销售经理,经销售助理核对后,将新的开票核对信息发给财务人员。 六.销售订单录入 根据销售订单详细登记销售记录表,区分开票信息和实际出库信息。 七.发票签收单回收 销售人员将发票递交给客户后,必须及时收回发票签收单白联交还财务人员,签收人要署名并填写日期。 新员工入职实践任务评价总表 说明:1、编号格式:部门名称首字母缩写-数字; 2、采用评分法的方式对各项任务的评价维度进行打分(1-5分),并在说明栏中说明具体情况。 3、平均分低于4分属于不合格,需重新学习

事业单位轮岗管理制度

事业单位轮岗管理制度 一、目的: 为进一步加强单位的人力资源管理,优化人员配置,增强组织活力,挖掘个人潜力,避免不正行为,提高工作效率,全面培养和锻炼人才队伍,特制订本规定。通过本规定的实施,期望实现的目标如下: 1、加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督; 2、挖掘潜力、培养多能人才; 3、促进内部有效沟通,提升工作效能。 二、轮岗的定义、对象及资格: 1、定义: 为了开发干部能力、根据人才培养计划,定期在单位内部实施人才调动或者职种变更的活动,统称为轮岗。轮岗是单位战略性的人事调动活动。 2、对象及资格: 关键岗位及敏感岗位:包含但不局限于财务、采购、物流、人事等岗位。 关键及敏感岗位的科级以下人员在同一岗位连续工作3年后,必须在本部门内进行轮岗,工作超过6年必须进行跨部门轮岗,中层以上管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。具体人选及轮换岗位由单位领导班子审议决定; 有潜力的后备干部:根据各部门的推荐,经单位领导班子决议,对优秀的人才进行轮岗培养; 个人申请经单位批准同意可提出申请轮岗:员工个人在符合以上三条的前提下,可根据自身职业生涯发展规划,结合业务发展需要,申请岗位轮换。是否实施轮岗将由上级决议批准; 三、轮岗的基本原则: 1、个人服从组织的原则:个人要从单位整体的发展出发,服从大局。 2、人员岗位相适的原则:要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理,活力更强,效能进一步提高。 3、整体功能优化原则:要扩大干部横向交流力度,增强干部统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。

4、不正行为防止原则:加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督,防止不正行为的发生,避免给单位带来重大损害和不良影响。 四、轮岗的程序: 1、轮岗方案制定: 方案内容包括轮岗岗位、轮岗对象、轮岗开始时间、岗前培训安排、轮岗导师、沟通计划、工作目标、定期考核评估等内容。 轮岗对象确定:每年2月份由负责人根据所属的敏感岗位提出对象岗位人选。每年4月前,单位领导班子根据人才培养方向及单位的发展需要,审议确定轮岗岗位和人员名单。 轮岗开始时间确定:轮岗对象确认后,由单位领导班子确定轮岗开始时间。 面谈实施:确定轮岗对象后,由单位领导事前沟通,在轮岗实施前2周左右,各部门负责与各自具体的轮岗对象进行沟通面谈。 轮岗导师指定:轮岗导师由所轮岗位的直属上级担任,负责常规的岗位业务知识培训、工作交接的监督、帮助轮岗员工进入角色,协调关系,保证平稳过渡。 轮岗计划制定:上级与轮岗者共同商讨,并制定岗位轮换计划,包括工作目标、工作交接计划、定期考核评估计划等,并报单位领导班子审批、备案。 2、工作交接: 1)新岗位的主要工作需在3天内完成交接,其余工作中的问题可在日常进行学习和沟通。 2)轮岗导师参与交接:除常规的岗位业务知识培训外,需帮助轮岗员工进入角色,协调关系,保证平稳过渡。 3)到现岗位前需完成工作移交,工作移交时需有轮岗导师参与,移交内容包括:第一、完整的工作文件移交;第二、推进中的工作进程;第三、工作资源移交,如工作资料等。 3、报到: 按照规定的时间到新岗位报到,同时完成转岗手续的办理。 4、轮岗期工作考核: 轮岗人员在新岗位工作一年内,每半年提交一次轮岗报告,由单位领

阿里巴巴薪酬管理制度

阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师:翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月,投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月,阿里巴巴投资成立支付宝公司,面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月,阿里巴巴宣布,向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的,是关于组织标准报酬的制度,它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。 同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引人业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

(完整版)员工轮岗管理制度

员工岗位轮换管理制度 第一章总则 一、目的 为加强员工岗位轮换工作的科学管理,进一步完善员工岗位轮换管理工作相关流程,使岗位轮换有制度可依,更好的指导员工岗位轮换管理工作,特制订本制度。 二、意义 加强岗位轮换管理工作的计划性、组织性、可行性和科学性。 三、适用范围 本制度适用公司全体轮岗员工。 第二章轮岗组织机构 成立公司岗位轮换领导工作小组,由公司总经理及各部门主要负责人组成,主要负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作;工作小组负责制定、提交岗位轮换计划,并执行轮岗计划,反馈轮岗工作中存在的问题,提出改进意见。 第三章轮岗对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围,由岗位轮换工作领导小组制定轮岗总体工作计划,统筹安排,合理配置,分步骤实施轮岗计划。

1、特定岗位实行定期轮岗。 特定岗位包括采购、财务、质检、工程、仓储等,具体岗位由工作领导小组审议确定。 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。 根据关键岗位人才梯队建设规划,对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排,由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划,报轮岗领导小组批准后执行。 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。 员工个人可根据自身职业生涯发展规划,结合公司业务发展需要,申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上。 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。 第四章轮岗的原则 1、不能对岗位轮出和轮入部门的工作产生较大影响。 2、有利于参与岗位轮换的人员提高自身综合素质及工作绩效。 第五章轮岗时间 1、部门内部轮岗 部门负责人根据轮岗岗位的工作内容、强度及复杂度确定轮岗时间,报人力资源部审核。人力资源部经理根据岗位工作说明书及工作定额要求提出审核意见,做出缩短或延长

财务人员轮岗管理办法

财务人员轮岗管理办法 1、目的 为了提高财务人员的综合素质,培养一岗多人和一人多岗的梯队建设及复合型人才;同时为了避免财务人员出现工作厌倦,更好地调动工作积极性,以及通过岗位轮换,能够及早发现错误,创新新工作思维方式。 2、适用范围 财务中心所属内部各岗位之间进行定期岗位轮换; 岗位轮换指二级部门经理以下岗位,二级部门经理岗位按部门经理1+1确定培养对象。 3、实施办法 财务中心下发员工轮岗意愿需求(表格见附表) 轮岗前沟通了解轮岗人员对轮岗的接受及认知程度,理解轮岗的意义和目的,被轮岗人员的优势和不足,轮岗后的发展方向和计划; 根据员工轮岗意愿需求,财务中心制定年度轮岗计划并组织实施; 在确定轮岗后,做好轮岗岗位的培训和工作交接; 部门负责人做好轮岗人员的跟踪工作进展程度并予以指导; 现任岗位人员对轮岗者并行一个月的并行工作制,使继任者迅速了解工作内容,及保证工作不影响。 4、轮岗期限 岗位轮换必须在不影响正常工作的开展和保证工作的连续性前提下进行; 原则上财务人员在同一岗位连续工作满2年的,应根据实际情况有计划、有顺序进行内部岗位轮换,必要的可延长或缩短轮岗年限,但必须满1年以上。 5、考核与监督 根据年度轮岗按排计划,各轮岗人员必须服从轮岗按排,不得以各种理由抵制; 轮岗人员所在部门负责人、原岗位人、轮岗人对轮岗效果和合格程度作为当月工作计划绩效的一项工作;

同级轮岗薪酬标准不变;升级轮岗,考虑职业生涯发展或培养需要,考核3个月适用期后可执行原标准或相应调薪资;降级轮岗属员工自行提出的且在6个月内的保持原薪酬,如根据考核达不到要求的需进行降级降酬; 对有轮岗经历的员工,公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑,并根据轮岗经历和工作表现,在晋升考核,内部竞聘时给予2-10分的加分。 6、其他 试用期员工不得轮岗; 连续2次轮岗实习考核不合格者2年内个人不得提出轮岗申请。 7、附表 员工轮岗意愿需求表

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

轮岗管理办法完整版.doc

新港检测站员工轮岗计划实施办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制,及满足员工职业发展需求,特制定?员工轮岗计划实施办法?。 第二条意义 (一)员工轮岗计划的实施,有利于培养员工的换位思考意识,使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题,进而提升员工的大局观。 (二)员工轮岗计划的实施,有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才,从而满足企业高速发展的人才需求。 (三)员工轮岗计划的实施,有利于员工拓展自身的知识、技能,从而提升员工自身的价值,为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。 第三条适用范围 本制度原则上适用于公司全体员工,但结合公司实际,从业务厅前台班组试点实行,根据实施情况再推至相关部门。 第二章轮岗定义、类型及标准、 第四条定义 员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要,在部门内、及部门与部门之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动,以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。 第五条公司指派型轮岗 公司根据业务发展需求,并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力,对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。 第六条员工申请型轮岗 员工能长期稳定胜任本岗位工作,在获知相关岗位出现空缺时,可自主申请轮岗,经领导批准后方可轮岗。 第七条轮岗标准 根据员工轮岗的跨度,员工轮岗可分为部门内轮岗,部门与部门之间轮岗。 第八条轮岗标准 (一)在现有岗位工作年限满1年以上; (二)能胜任现有岗位工作职责,且无工作重大失误及相关行政处罚; (三)对于自主申请轮岗的员工,除满足以上二项外,还应征求班组长、业

务主管及副站长、站长、行政主任和总经理同意后,方可进行轮岗。 第三章轮岗考核期及轮岗期限 第九条轮岗考核期 (一)轮岗员工到新岗位有3个月的考察期,该班组长可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期,但是最短不低于2个月,最长不高于6个月。 (二)轮岗考察期间,严格按本岗位正常工作职责及标准对轮岗员工进行考核。 第十条轮岗期限 轮岗期限为每月轮岗,轮岗期满后,根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺,或对轮岗员工延长轮岗期限,或由公司指派、员工申请进一步轮岗,或由公司对轮岗员工进行岗位调整。 第四章轮岗手续办理 第十一条轮岗前准备 (一)根据?轮岗计划表?实施轮岗的员工进行评估; (二)制定拟轮岗员工轮岗后,原岗位的员工继任计划。 第十二条手续办理 请填写?轮岗申请表?,报行政部存档,?月度轮岗考核评估表?也一并报行政部存档。 第十三条审批权限 员工轮岗申请审批权限可参考管理层由低到高逐级审批权限执行。 第五章附则 第十四条本制度解释权归行政部,本制度自颁布之日起实施。 附件:?轮岗计划表? 、?轮岗申请表?、?轮岗岗位月度评估表?。

轮岗制度

专卖管理办公室轮岗制度 轮岗制度 随着人事制度改革的不断深化,特别是公务员制度的推行,对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部,在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面,作更多的探索的尝试。近些年来,我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作,使机关干部队伍的政治素质有了一定提高,年龄、文化等结构有了一定改善,但也还存在着一定问题,主要表现在:一是,由于一些干部长期在一个股室工作,工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强;二是,一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作,求其办事的人多,在廉洁奉公方面容易产生了一些问题;三是,有些股室干部性格与岗位配置不够合理,影响了积极性的发挥。就这些问题,部长办公会多次开会研究,认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的,还必须从有利于优化干部结构,有利于干部素质的全面提高,有利于促进干部队伍建设出发,采取必要的组织措施进行岗位轮换工作,让组工干部得到多岗锻炼,铸造复合型组工干部,成为组织工作的“政策通”,使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是: 1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革,培养和锻炼干部,建立和完善激励约束机制,保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效,确保组织部门“一池活水”,实施组织部机关干部交流轮岗制度,交流轮岗的原则要遵循的原则是:优化结构,提高整体素质的原则;发挥特长,量才适用的原则;提高干部素质,培养复合型人才的原则;关心爱护干部、构建和谐组工的原则。 2、针对实际,突出重点。内部轮岗的主要对象是:因工作需要交流的;需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的;在一个股室工作时间长的;长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流;从事业务性强与从事协调性强的交流;并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。 3、坚持适才适用的原则,轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗,而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用,就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要,又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平,逐人分析,看其轮岗后是否能担任新的工作。 4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前,事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划,由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通,了解当事人对轮岗的意见或建议,减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是,让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义,愉快地接受新的岗位安排,并尽快适应新岗位。 5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现,对照交流岗位条件,召开部长办公会或部务会,提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会,正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部,由领导找

员工轮岗管理办法

员工轮岗管理办法 为了更好地落实岗位职责,进一步转变工作作风,提高服务质量,确保会计科各项工作任务的顺利完成,经5月8日处务会议研究,报分管校领导同意,决定我处会计科临柜会计实行分组轮岗、对口分类报账的.办法(其他岗位轮岗办法以后根据情况确定),管理办法具体规定如下: 一、分组办法:财务处将全校48个报账单位按人员数及经费开支情况,划定为4个组,每个临柜报账会计对应一个组,负责本小组所有报账单位的报账工作,同时,将两个临柜报账会计组成一个互助组,解决报账工作量不均及人员临时走动缺岗问题。 二、轮岗办法:第一次临柜报账会计对应的小组产生,由科里组织,随机确定。以后,则按照临柜会计号与报账单位组号轮流交换确定,每半年轮流一次,临柜报账会计互助组的搭配,原则上自由选择产生、一定半年,每半年完成后可自由调换。 三、工作要求: (1)会计工作人员要努力学习和掌握本职工作必须具备的基本业务知识,熟悉 ___的财经和各项开支标准,进一步提高报账工作的水平和质量。

(2)临柜报账会计互助组成员要密切合作,互相帮助,努力做到既分工、又合作,确保报账任务完成的质量和速度。 (3)岗位责任制以对应报账单位任务的完成情况为基础,兼顾考虑互助合作情况。 (4)特殊情况下,临柜报账会计要服从会计科长的调动和工作任务的调剂。 四、报账单位的分组情况如下: 1、农学院、计信院、人文院、外语系、教务处、档案馆、物管处、国交处、财务处、保卫处、纪检审计、处、科研处 2、园林院、国土院、生物系、研究生处、图书馆、后管处、管理处、后勤司、科技园、学报、党校、宣传部、组织部、统-战部 3、动科院、经贸院、食品系、理学院、软件学院、学工委(学费、助学金)医院、附中、保育院、服务公司

[高管轮岗制度] 阿里轮岗制度

[高管轮岗制度] 阿里轮岗制度 高管轮岗:须各种体系支持 联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。 相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度,并且有外派待遇等各种配套方案,以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系,文字性的东西不够充裕,更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。 高层轮岗的组织适用性 “企业要想进行高管轮岗,要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出,这里的规模有三层含义:一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。 就联想来说,高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行,而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营

销、产品规划、产品销售等岗位,区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。 同时,在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此,曹金昌解释说:“一个区域都是几人到上百人的队伍,只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的,所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提:联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位,因此对业务的来龙去脉理解比较深入,所以HR有能力去区域公司做销售总经理。 完备轮岗所需的各种支持体系 美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出,企业在确定高管轮 岗之前,需要考虑三个问题:一是有明确的业务发展计划,清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向,具备一套比较完整的能力考核数据,对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系,保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。 联想对员工有一个“九宫图”的评价体系,将对人才的评估分为2个维度,即潜力和绩效,这2个维度又分别分为高、中、低3个级别,这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想

员工轮岗管理制度

员工轮岗管理制度 第一章总则 第一条目的 激励员工、创造职业发展空间:通过轮岗,全面激励员工充分发挥和提高员工知识、技能、经验和能力,进一步拓宽员工职业发展空间,实现人力资源的合理有效利用,达到人适其岗、岗得其人; 多岗锻炼,培养多面复合人才:通过轮岗,开拓员工视野,培养员工多面能力、积累多方经验,为企业培养复合型人才奠定基础; 合理配置,规避企业用人风险:通过轮岗,有助于培育员工遵纪守规、清正廉洁的职业操守,防范管理风险或道德、法律风险。 制定本制度的根本目的是为了锻造一支合格的职业经理人队伍。 第二条轮岗原则 常规性轮岗与惩罚性轮岗相结合;定期轮岗与适时轮岗相结合;法人公司内部轮岗与集团内部轮岗相结合;培育与监督相结合;原则上同级岗位、同类工作之间进行轮岗。岗位轮换管理工作遵循计划性、组织性、可行性和科学性原则。 第三条适用范围 本制度适用于集团范围内管理岗位员工,试用期和在本岗位工作不足半年者原则上不参加轮岗。集团操作层生产工人或勤杂人员另行规定。 第二章工作职责 第四条成立集团轮岗工作领导小组,集团董事长兼总裁为组长,集团轮岗工作领导小组成员原则上由集团七部一室负责人、各法人公司执行总监和总经理、各法人公司人事系统负责人组成。全面负责组织全集团岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作。各法人公司对照本制度可成立本法人公司轮岗工作领导小组,集团各法人公司须在集团轮岗工作领导小组的统一领导和规划下开展员工岗位轮换工作。集

团各法人公司员工岗位轮换工作方案和执行计划,须经所在公司轮岗工作领导小组审议通过,报所在公司总经理、执行总监审定,提交集团七部一室审查,集团总裁批准方可执行。 第五条集团人事监察部负责具体制定和落实集团员工轮岗工作计划和实施方案,全面配合集团董事长、总裁工作。监督、检查集团各法公司员工岗位轮换工作计划、实施方案的执行落实情况,及时反馈和评估轮岗工作中存在的问题,及时提出改进意见。 第六条集团七部一室负责人密切配合集团董事长、总裁、集团人事监察部做好本部、室及本系统员工岗位轮换工作计划和实施方案的执行、检查与监督等工作。 第七条集团各法人公司总经理负责组织成立本公司员工岗位轮换工作领导小组,全面科学制定和执行本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则。集团各法人公司执行总监负责全面监督本公司员工岗位轮换工作方案和实施细则的落实执行情况,并为本公司员工轮岗工作提供参谋和指导。各法人公司轮岗工作领导小组原则上由各法人公司经理办公会成员组成。 第八条各法人公司人事部负责具体制定本公司员工轮岗工作方案和实施细则,并跟踪检查、监督轮岗工作方案、实施细则的落实情况,及时做好反馈和评估工作。 第九条各法人公司各部门(各项目部)负责制定本部门(本项目部)员工轮岗工作计划、实施细则(包括可轮岗的人员、轮换的工作内容、轮换的时间,以及准备轮岗所需的技能培训、作业指导书、工作任务书等资料)。集团全体员工需按所属公司、部门(项目部)制定的轮岗计划和要求认真完成个人轮岗工作。 第三章轮岗范围及时间 第十条集团范围内所有管理岗位员工均属于轮岗对象,由集团制定总体工作方案,各法人公司制定具体实施细则,统筹安排,合理配置,分步实施轮岗计划。

员工轮岗管理办法

员工轮岗管理办法 员工轮岗管理办法为了更好地落实岗位职责,进一步转变工作作风,提高服务质量,确保会计科各项工作任务的顺利完成,经5月8日处务会议研究,报分管校领导同意,决定我处会计科临柜会计实行分组轮岗、对口分类报账的管理办法(其他岗位轮岗办法以后根据情况确定),管理办法具体规定如下: 一、分组办法:财务处将全校48个报账单位按人员数及经费开支情况,划定为4个组,每个临柜报账会计对应一个组,负责本小组所有报账单位的报账工作,同时,将两个临柜报账会计组成一个互助组,解决报账工作量不均及人员临时走动缺岗问题。 二、轮岗办法:第一次临柜报账会计对应的小组产生,由科里组织,随机确定。以后,则按照临柜会计号与报账单位组号轮流交换确定,每半年轮流一次,临柜报账会计互助组的搭配,原则上自由选择产生、一定半年,每半年完成后可自由调换。 三、工作要求: (1)会计工作人员要努力学习和掌握本职工作必须具备的基本业务知识,熟悉党和国家的财经制度和各项开支标准,进一步提高报账工作的水平和质量。 (2)临柜报账会计互助组成员要密切合作,互相帮助,努力做到既分工、又合作,确保报账任务完成的质量和速度。 (3)岗位责任制考核以对应报账单位任务的完成情况为基础,兼顾 考虑互助合作情况。 (4)特殊情况下,临柜报账会计要服从会计科长的调动和工作任务的调剂。 四、报账单位的分组情况如下:

1、农学院、计信院、人文院、外语系、教务处、档案馆、物管处、国交处、财务处、保卫处、纪检审计、人事处、科研处 2、园林院、国土院、生物系、研究生处、图书馆、后管处、管理处、后勤司、科技园、学报、党校、宣传部、组织部、统-战部 3、动科院、经贸院、食品系、理学院、软件学院、学工委(学费、助学金)医院、附中、保育院、服务公司 4、工学院、职师院、军体部、成教院、校管处、老干办、校办、校领导、招就处、校建办、工会 备注: 1、熊小梅兼管档案查询;2、李红兼管收据的发放。 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工轮岗管理办法。

定期轮岗制度

定期轮岗制度 第一条为了加强廉政风险防控机制建设,强化对内部权力运行的制约,建立健全科学高效的制约和监督体系,落实好单位各类政策,结合我单位实际,制定本制度。 第二条单位工作运行内部控制,是指通过合理界定岗位职责、细化业务流程、制定和实政策施抓好风险应对措施,对本部门各项工作执行过程中的风险进行防范和管控。 第三条单位各项工作,应当遵守本制度。 第四条实施内部控制制度,遵循下列原则: (一)覆盖单位各项工作全部范围; (二)覆盖单位各工作全部岗位及人员; (三)贯穿单位各项工作内部权力运行的决策、执行和监督全过程; (四)贯穿单位各项工作岗位管理、职责分工和业务流程全环节; (五)保障单位各项工作权力规范、有序、科学和高效运行。 第五条轮岗制度实行站长领导下的分工负责制。主要领导发挥决策统领作用,主管领导抓好政策落实。通过建立工作机制和内部职责分工等方式共同作好内部控制工作。配合农业局纪检组的监督监察作用,对内部控制的建立和实施情况进行监督。 第六条根据工作职责,对下列工作实施轮岗管理: 1.单位预算业务管理 2.单位收支业务管理 3.单位合同业务管理 4.单位政府采购管理 5.单位国有资产管理 第七条轮岗方式 (一)轮岗原则

1.为保证轮岗的有序进行,对于年终考核不合格的会计人员,不实行轮岗,而实行待岗。 2.根据单位需要确需轮岗人员如拒绝安排,或对不认真履行职责或其他原因不适合从事相关工作的人员,应实行调离 (二)轮岗间隔 轮岗的年限,财务人员在同一岗位上满1年一般进行轮岗,在专业性、技术性较强岗位上的人员,确因工作需要经领导批准,可以不受在同一岗位任职的限制 未列入定期轮岗范围和未达到定期轮岗的财务人员,必要时根据工作需要和财务人员自身条件可以进行正常的交流和调整。 (三)工作交接 轮岗人员及分管责任人应切实做好工作的交接和监交,并以最短时间进入角色,迅速展开工作 原岗位工作人员对轮岗人员负有业务指导及重要工作特别提醒义务,以便轮岗人员能更快进入角色,展开工作第八条本制度自颁布之日起施行。 第九条本制度最终解释权归单位所有

阿里巴巴的薪酬体系

阿里的薪资体系 阿里的薪资体系非常完整,第一个地方是工资,第二个地方是奖金,然后年终会发年终奖金,70%的人发两个月,10%的人拿不到,20%的人拿十个月到三十个月,所以一年做得好,往往奖金翻很多倍,这是那么多阿里员工这么努力的原因。 前三个都不重要,股份、期权才是你的财富核心,如果不上市,就是废纸一张,如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。 第一个环节是工资,阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人,基本上工资开出阿里的三倍,阿里员工的工资平均一万块钱,在互联网行业,类似腾讯、百度比我们高三倍,但腾讯、百度的人很难 挖阿里的人,因为股份的原因。 阿里的薪酬体系中比较重视 第一,定级别与薪酬 第二,年终奖金 第三,股权、期权 1、工资 阿里创业的第一天工资就不高,最早的B2B,销售员5千的时候,他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块,提成有1万块钱。所以早年做得好的员工,一个月提成可以拿到20万到50万,能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零,多一个帐号,不花成本,一个员工卖5万,分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜,一直到2014年,淘宝员工拿了十年的工资,早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工,因为做得好有提成,而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工,因为淘宝的员工拿的是股票,早 年1万股不值钱,现在值600万。

2、奖金 奖金都是按照271算出来的,年终奖可以加持3千股、5千股,有人一年拿30万的奖金,有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人,把他们表彰出来,怎么给他们爽,就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家,全 员持股。 每年过年的时候,马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪,过年的时候先多发一个月的工资给大家,做路费;奖金多少根据人才盘点加上绩效能力,更多的是人才盘点,你在公司人才中属于什么样位置,如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候,就有高管过来说“这么好的人才,为什么离开公司”,所以,我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。 一旦管理层发现大量的人才流失,一定会做处理。 如果从P5做到到P6、P7,工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩, 马总说“工资要全部加一点”,所有人的工资会增加30%。 特别红包的话,马总11年开始发了3年,14年突然不发了。马云不满意,因为我们没有什么东西改变了社会,结果14年公司在纽交所上市了。 3、期权 期权分两次发,第一次是进入公司分配的期权,一次是1万股,不能马上兑现,但是每年兑现25%,也就是四分之一,两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税,阿里人自己的股票还没有兑现,也不能交易,就要开始交税。假 设当时的市值40元美金,250块一股,一万股是250万,要交125万的税,所以阿里的人前两年非常辛苦,砸锅卖铁借钱去交税。 在管理中,这种期权叫“金手铐”,因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人 越不敢离开,因为这种期权方式锁定了核心的人才。 如果一个员工在公司待了五年,一个P6员工的离职,他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革,支付宝员工离职的话,股票要还给公司。支付 宝这家公司未来市值比阿里大三倍,今天阿里2千亿美金多一点的市值,而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

[高管轮岗制度]阿里轮岗制度

[高管轮岗制度]阿里轮岗制度 高管轮岗:须各种体系支持 联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中 层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用 人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果 就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。 相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。 有了明确的轮岗制度,并且有外派待遇等各种配套方案,以及一些 规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系,文 字性的东西不够充裕,更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转 动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。 高层轮岗的组织适用性 “企业要想进行高管轮岗,要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出,这里的规模有三层含义:一是企业本身的营 销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度; 三是企业实施多元化的经营。 就联想来说,高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行,而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位,区域公司的多为区域销售总监、区域销售总 经理等职位。 同时,在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此,曹金昌解释说:“一个区域都是几十人到上百人 的队伍,只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是 很不稳定的,所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人 到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提:

联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位,因此对业务的来龙去脉理解比较深入,所以HR有能力去区域公司做销售总经理。 完备轮岗所需的各种支持体系 美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出,企业在确定高管轮 岗之前,需要考虑三个问题:一是有明确的业务发展计划,清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向,具备一套比较完整的能力考核数据,对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系,保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。 在“九宫图”评估结果出来之后,公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通,确定其下一步的发展方向。双方达成一致后,确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验,然后派送轮岗。 国内专业的人力资源咨询公司-华恒智信认为岗位轮换并不一定适合于每一个组织,组织需要具备相当的实力才能启动。企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之 一。如果组织是强调个人英雄主义的文化,或是组织缺乏一个纪律严明的文化,或者组织对员工犯错并不宽容的话,岗位轮换可能就不是一个好的选择。

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