组织行为学-领导特质理论与领导方式

资料1：领导特质理论

特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。

这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。

研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。

20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。这个理论被称为“伟人”理论。20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。

斯托格蒂尔的六类领导特质

（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。

（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。

（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。

（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。

（5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。

（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。

包莫尔的领导特质论

（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。

（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。

（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。

（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。

（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。

（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。

（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。

资料2：

什么是领导特质理论？

领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差异。长期以来，人们一直在就“伟人”理论进行争议。历史是否是由像恺撒大帝、拿破仑、丘吉尔这样的人创造的？这些人是否具有某些品质，足以对人类重大事件的进程产生影响？这些问题诱发了学者们对领导心理特质的研究，它关注领导者的个人特性，并试图确定伟大的领导者所共有的特性。比如，什么使得温斯顿?丘吉尔、亚历山大?甘地、马丁?路德?金等与众不同？特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。从1904年到1948年，研究人员作了100多种有关领导特性的研究，企图从成功的领导者身上分离出一个或多个非领导者所不具备的特性。研究表明，一个成功的管理者，特殊的性格特点不一定是必须的。这种研究的努力以失败告终。

虽然关于特质理论的研究热情减少了，但研究工作仍在继续。到20世纪70年代中期，出现了一种均衡的观点，虽然没有哪一种特性确保领导者的成功，但某些性格特点还是有潜在的作用。到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。

领导者有六项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

（1）进取心。领导者表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。他们不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。

（2）领导欲望。他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。

（3）正直与诚实。领导者言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。

（4）自信。领导者表现出高度的自信，自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下惯于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。

（5）智慧。领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息，并能确立目标、解决问题和做出正确决策。在职业生涯中高学历是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。

（6）工作相关知识。一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。

完全以特性为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特性，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。

三、理想的领导者

1、传统特质理论：领导是天生的。

2、现代特质理论：领导具备一些品质，可通过后天训练形成。

3、理想的领导者应具备的素质

☆思想品质高尚

☆具备管理现代组织的综合知识和技能

☆具有综合的工作能力

判断力、决策力、应变力、组织力、控制力、指挥力、协调力、沟通力、创新力、知人善任

☆精力旺盛、身心健康

资料3：

领导方式理论

根据心理学家研究，大体有以下三种类型：

（１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。

（２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。

（３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。

对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。

上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。

领导品质理论和领导行为理论有一个共同的缺陷，那就是忽视了环境因素的影响，从而造成理论和实际的脱节。因为在

事实上，领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素影响很大。一种成功的领导行为，在时移势易的环境下再来运用，并不一定有同样功效。领导权变理论正是要着重研究影响领导者行为和领导有效性的环境因素的理论。

四、领导方式理论

1、三种领导方式理论（美·怀特和里皮特）

专制型：个人决定一切，下属必须服从

放任型：为下属创造条件，下属完全自由

民主型：上下融合、共同决策、合作一致

2、连续统一体理论（美·坦南鲍姆和施米特）

3、管理方格理论（美·布莱克和穆顿）

4、菲德勒的权变领导理论（美·菲德勒）

领导环境－职位权力、任务结构、上下级关系

高LPC（人际关系型）－关系第一、任务第二

低LPC（工作任务型）－任务第一、关系第二

情景理论（权变领导理论）

核心观点：

1.没有一种领导方式可以普遍适用于所有的组织、情况和人群，惟有根据环境因素而定、而变，即使是在同一组织中同一领导者的不同发展时期。

2.没有最好的领导方式，只有最有效的领导方式。

1、路径——目标理论（加·豪斯）

下级对他的工作在思想上认识不清时，最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，帮助成员努力实现个人目标（成就与报酬）和组织目标，使群体成员潜在或明显地受到动机的激励。

具体地说，如果领导者的任务是说明达到工作目标的通路，如果下级对“通路”已经清楚，领导者应以体贴精神使之更快通过通路

资料4：

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

1、领导特质理论的研究

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。

近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。

以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。

2、领导行为理论的研究

行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。

首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。

二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。

在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。

从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。

日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P 因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。

3、领导权变理论的研究

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。

日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。

4、领导风格理论的研究

最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman 讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。

提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。

鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。

与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷：

期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。

依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。

不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。

需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。

潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。

使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。

领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。

由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

资料5：领导权变论：西方领导理论的主流

自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。

从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。

60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。

权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。

权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。

领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如

k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研

究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。

费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。

领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。

继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。

与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。

1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。

费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。

80年代以来，Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。

对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert 的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。

总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

资料6:

进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：

一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。

这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。

三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。

权变理论学派同经验主义学派有密切的关系，但又有所不同。经验主义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后才在比较研究的基础上作些概括；而权变理论学派的重点则在通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。所以它强调权变关系是两个或更多可变因数之间的函数关系，权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。

应当肯定地说，权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。所以，管理理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。同时，权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。

但权变学派存在一个带有根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式，但却始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。

权变理论试图改变一种局面，变各派理论互相“低毁”为相互“承认”，因此有管理学家说权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋。在权变理论产生之初，不少管理学者给予它高度的评价，认为比其它一些管理理论有更光明的前景，是解决企业环境动荡不定的一种好方法，能使管理理论走出理论丛林之路。然而，没有过多久，他们就不得不承认，这个期望又一次落空了。

资料7：

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。

有的管理学者还把权变理论学派称为因地制宜理论或权变管理，即权宜管理和应变管理的合称。这个学派以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题。以往的理论有两个方面的缺陷，一是忽视了外部环境的影响，主要侧重于研究加强企业内部的组织管理。如泰勒的科学管理、法约尔的古典组织理论、过程管理理论、行为科学等。而系统管理理论尽管也强调系统和环境之间的关系，但是它不太抽象，又把企业作为一个独立的系统来研究。其实在许多情况下，企业不仅是一个独立的系统，也是一个与环境紧密相连的实体。二是以往的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍适用性和最合理的原则、最优化的模式，但是真正在解决企业的具体问题时，常常显得无能为力，而权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向前进了一大步。

本文发表于博锐管理在线|https://www.wendangku.net/doc/628808284.html,|39

该学派出现时，受到西方一些管理学者的高度评价，认为它比其他的管理理论有更大的前途，是解决在环境动荡不定情况下进行管理的一种好方法，能使管理走出管理理论的丛林。

主要代表人物及主要著作

伯恩斯和斯托克

伯恩斯（Tom Burns）和斯托克（George Stalker）是最早运用权变思想来研究管理问题的人。他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究，得出了以下结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型”两大基本类型。“稳定型”的企业，适宜于采用“机械式”的组织形式。它的特征是，有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权力；管理系统内部的相互作用是上下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权力和责任，而不是工作人员的技能和经验。如果是“变化型”的企业，那么采用“有机式”的组织模式较为适宜。它的特点是，有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的，而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权力的分散以技术业务专长为基础，而不是以等级职位为基础，等等。他们认为，这两种组织模式可以同时存在，甚至在同一个企业内部的不同部门中，也可同时并存。它们在不同的条件下都有效率。他们反对把“机械式”看做是陈旧的模式，把“有机式”看做是进步的和现代的模式。当前采用“有机式”的组织结构的企业增多，这是由于资本主义企业活动条件不稳定性增加和它们渴望适应新的需要的反应。不能说“机械式”的组织结构已经过时。1961年又发表了《机械式和有机式的系统》（Mechanistic and Organic Systems），专门论述了上述观点。

钱德勒

钱德勒在1962年发表了《战略与结构》（Strategy and Structure）一书，强调在不同的条件下，有多种组织方案的论点。他对杜邦、通用汽车、新泽西标准石油公司等近70家大型企业的组织结构的变化机理研究后指出，组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又因市场的、金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。

伍德沃德

20世纪50年代，管理学家琼?伍德沃德（Joan Woodward）和她的助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查，在此基础上于1965年发表了《工业组织：理论与实践》（Industrial Organization：Theory and Practice），证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。

卢桑斯

弗雷德?卢桑斯，美国内布拉斯加大学的教授。1973年，他发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》，1976年，他又出版了《管理导论：一种权变学说》（Introduction to Management：A Contingency Approach），系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯是权变学派的主要代表人物。

卢桑斯把过去的管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他认为，这四种学说，即使是重视环境影响的系统学说，都没有把管理与环境妥善地联系起来；同时，这些学说的代表人物都强调他们的学说具有普遍的适用性，而实际上，上述任何一种学说的特有的管理观念和技术都不能使管理有效地进行，致使理论与实践相脱节。

权变学说试图把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践密切联系起来。