管理学的复习资料

管理学

（一）定义：管理者在特定的环境下，对组织拥有的资源进行计划，

（二）管理的对象

资源（人才，资金，物质，技术，信息，时间）

人力资源，物力资源，财力资源，信息资源。

（三）(1)计划职能：确定目标，决策方案，做预算。

(2)组织职能：分工，资源分配。

(3)领导职能：统一榜样，协调沟通，激励。

(4)控制职能：监督，检测，评价，纠错。

（四)管理：管理的主体，是一个组织的核心人；或者说是组织灵魂。

高层管理者：计划职能，控制职能，概念技能。

基层管理者：领导职能，技术技能。

（五）管理者的角色:

(1)人际关系方面：组织代表，领导者，联络人

(2)信息传递方面：监听者，传播者，发言人

(3）决策制定方面:企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（六) 管理者应具有的技能

(1)人际技能：语言表达，沟通技巧，威信，品质

(2)技术技能：业务能力，技术熟练度，工业流程，技术标准，

劳动规范。

(3)概念技能：①.对未来市场的预测和判断能力。②对风险的防范能力。③对机会的嗅觉和掌握能力。④对客观事物的洞察分析能力。

管理理论

（一）三大古典管理理论： (1).泰罗《科学管理理论》，标志着管理

理论的产生。

(2).法约尔：《经营管理理论》

(3).韦伯：《行政管理理论》

亚当·斯密：理论体系的创始人，认为劳动是国民财富的源泉，

劳动分工可以提高劳动生产率。

（二）泰罗——科学管理之父:（了解）

(1).科学管理的中心问题是提高劳动生产率

(2).为了提高劳动生产力必须为工作挑选第一流工人。

(3).为了提高劳动生产力必须研究工时与标准化。

(4).在制定标准额基础上实行差别计件工资制。

(5).设置计划层，实行职能工长制。

(6).对组织机构的管理控制实行例外原则。

(7).为实现科学管理应开展一场“心理革命”。

（三）法约尔-《工业管理与一般管理》理论：（了解）

(1).区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的重要性。

(2).概括并详细分析了管理的五项职能。

(3).提出了管理中普遍意义的十四原则：劳动分工，权力与责任，

纪律统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理的报酬，适当集权与分权，秩序，公平，保持人员稳定，首创精神人员团结，跳

板原则。

(4).阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。

（四）马克斯。韦伯——组织理论之父理论：（了解）

1.揭示了组织与权威的关系并划分了权威类型。

2.归纳了官僚制组织的基本特征。

3.概括了官僚制组织的结构。

决策

(一)定义：就是人们为某一件事情拿主意，下决心，做出合理抉择的过程。(就是组织或个人为了实现目标运用科学的分析方法从两个或两个以上可行的方案中选择最优方案的分析判断过程)

(二)分类: 决策分类

1.按重要程度划分：

①.战略决策：（高管）全局性，决定性

②.战术决策：（中管）局部性，部门性，年度性。

③.业务决策：（基管）单向性，针对性，执行性

2.按照决策问题的重复程度划分：

①程序性决策：例行问题（重复性，规律性）

②非程序性决策：例外问题（偶然性，确定性，难度性）

3.按决策的可控制程度划分：

①确定型决策：决策条件已知，未来结果确定（定量分析）

②风险型决策：决策条件已知，未来结果不确定。(定量分析，定性分析）

③不确定决策：决策条件未知，未来结果不确定。（定性分析）

4.按时间划分：

①长期决策：>1年(3~5年)

②中期决策:<=1年(年度决策)

③短期决策:(每天,每日,每月)

5.按照决策主体分类：

①个人决策:效率高，反应迅速，/片面性，缺乏科学性。

②群体决策：全面，科学，民主./效率低，从众压力，时间长，责任不清。

(三)决策的影响因素：1.环境 2.决策者的素质与作风 3.组织文化 4.过去的决策 5.时间

(四)决策的程序：

1..准备工作：①.诊断问题：分析问题

②.确定目标：解决问题

2.核心工作：③.科学预测

④.拟定方案

⑤.方案评价

⑥.选定方案

3.跟踪工作：⑦.检验方案（试行方案）

⑧.实施方案

（五）定量决策计算

1．盈亏平衡分析法

4.判断企业经营状态：

①适用方法：决策树法

②决策条件：各方案结果产生随机，但概率可预测。

③步骤： 1）决策树.

2）计算各个方案的期望值

3）选择最优方案

5.不确定性决策

①决策条件:未来市场的条件未知，各种结果随机并且概率不可预测。

②决策方法：

1）乐观型：大中取大准则

2）悲观型：小中取大准则

3）后悔型：最大后悔值最小化

6.德尔菲方法

①适应环境：用于企业对未来市场经营状况的预测

②法特点：1）匿名式（不记名投寄征询意见）

2)大量统计工作（统计归纳）

3）重视反馈（沟通反馈意见）

7.经营单位组合分析法

①适用环境：用于对多种经营单位或多元化投资企业的经营决策

经营单位组合分析法

②方法运用： 1)找出市场一线的专家

2)在两个指标作判断（业务增长率，相对竞争地位）

①“瘦狗型”：无前途产品——放弃，收缩

②“幼童型”：有前途占有性不够---加大扶持投资

③“明星型”：市场占有率，业务增长率高。（有实力，有前途）——

加大广告宣传，扩大生产规模

③“金牛型”：有实力，前途下降——加大对资金的回收

计划与计划工作

一.计划的定义：

动词：计划工作：做什么（目标），怎么做（方式，手段，资源）计划工作定义：就是组织为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

名词：用文字和指标等形式所表达的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行方向，内容和方式安排的管理文件。

二．计划的表现形式（美国。孔茨）：宗旨（使命），目标，战略，政策，程序，规划，预算.

三.计划编制流程：估量机会——确定目标——确定前提条件——拟定方案——评估方案（比较方案）——选择方案——编制辅助计划——预算计划（做预算）

四.目标管理方法

特征：

?管理者与被管理者共同确定目标

?定期评审目标进展情况

?奖励：基于目标的实现情况

?MBO：自下而上，上下结合，参与决策，明确期限，绩效反馈（双

向链）

组织

(一）.组织名词：指2人以上，有稳定的结构和框架，有共同的目标，有一定制度约束的群体。

(二).组织结构是规定组织中的分工与协作的基本框架。

（三）.授权定义：上级把职责委任给下级的组织过程。

（四）.组织设计原理：①目标统一原则②统一指挥原则

②分工与协作原则④有效管理幅度原则

⑤因人设职和因事设职相结合原则⑥责权利相结合原则

⑥集权与分权相结合原则⑧柔性（有弹性）（五）.常见的组织结构

1.直线制（军事制）：

1)定义：指组织没有职能结构，从最高管理层到最低层，实行直线垂直领导。

2)特征：管理职能由各级领导担任，不设职能和参谋结构，上下级垂直直线关系。

3)优点：结构简单，沟通迅速，指挥统一，责任明确，权力集中。

4)缺点: 对管理者要求高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

5)适用范围 :规模小，创立初期单一产品生产的企业

单一产品生产的企业。

2.直线职能制结构（集权制）

①含义：在组织内部设置纵向的指挥系统，又设置横向的参谋机构

作为直线型助理，以直线指挥系统为主体。

优点：保证了组织的统一指挥，有加强了专业化管理。（分工细密，责权清楚，效率高，稳定性高）

缺点：直线人员与参谋人员关系难协调，部门之间横向联系较差。（信息传递路线长，反馈较慢，适应环境差）

适用：中小企业，传统技术企业

3.事业部制组织机构（分权制）

含义：设立独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。

特点：

1）.按照产品，地区或市场划分事业部。

2）.独立经营核算，拥有一定经营自主权

3）.事业部是总公司控制下的利润中心，有自己的产品和独立市场。4）.总公司的最高管理层有人事，财务等控制权，并利用利润等指标对事业部进行控制。

5）.事业部经理根据总公司CEO指令工作。

适用：多元化，跨区域发展的企业集团。

4.事业部制组织机构

优点：

有利于指挥事业的积极性，主动性，更好适应市场，有利于培养综合

管理人员，各事业部有比较，有竞争。有利于高层摆脱日常市生产经营业务，致力于战略规划。

缺点：

存在分权带来的不足，指挥失灵，事业部设立职能部门，机构重叠，增加管理费用，事业部之间利益协调难，对管理者要求高。

5.职权定义：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的

这样的权力。

6.职务设计的主要形式

1.职务专业化：将其组织中各个职务设计得尽可能简单，细小，易做。

2.职务扩大化：把若干活动合并一件工作，扩大工作的广度和范围

3.职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。

7.集权与分权

1.决策数目

2.决策的重要性及影响面

3.决策的审批手续简繁9.影响集权与分权的因素

1.组织规模的大小

2.组织所处的成长阶段

3.组织的可控性

4.员工数量和基本素质

5.政策的统一性

10.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种组织结构形态：扁平结构和锥形结构。

扁平型：管理幅度大，管理层次小

优点：有利于信息的上下沟通，有利于高层尽快发现问题和解决问题。

缺点：会导致信息的失真

锥形结构：管理幅度小，管理层次多

优点：使有才能的人很快得到提升，有利对下属的指导和监督

缺点：管理费用高，效率低，上下级沟通困难

领导

一.领导的定义:动词：领导是一种职能，就是影响组织成员或群体，使其情愿、主动地‘热情的为实现组织目标而努力的过程。

二.领导工作；指挥：惩罚，奖赏，合法权

激励：刺激员工未满足的需求

沟通：信息，情感，思想

感召（影响）：身教言传，人格魅力

造势：企业文化氛围，个人工作作风

三.领导者影响力的基础——权威

权力:资源调配权，榜样权（外在，强制性)

威信：威望，信誉-精神影响力（内在，非强制性）

四.领导者/管理者区别

1.工作方式

管理者：制度，规章，纪律，（约束力）

领导者：激励，协调，感召（影响力）

3.职务：管理者离不开职务

领导者可以离开具体职务

五.领导者的分类

1.工作作风——专制型（集权型）、民主型

2.创新方式——魅力型，变革型

3.思维方式——事务型、战略型

六.麦格雷戈的X和Y理论（与书本有所不同）

X

⑴一般人天性都好逸恶劳。

⑵人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制

的态度。

⑶缺乏进取心，反对变革。

⑷不愿意承担责任。

⑸易于受骗和接受煽动

Y理论，对人性有如下假设：

（1）人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。

（2）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。

（3）人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。

（4）大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而是没有充分发挥出来。

七.管理方格理论——布莱特-莫顿（图略）

1.9型：乡村俱乐部型管理 9.9型：团队型管理

9.1型：任务型管理 1.1型：虚弱型管理（贫乏型管理）

5.5型：中庸型管理

八.领导权变理论

1.权变因素：有效领导=f（领导者，被领导者，环境）

2.情景因素：上下级关系，任务结构，职位权力

3..LPC量表

18-58:低LPC ，工作导向型（团队有利或极不利情况）

59-63：中间LPC ，混合型

64-144:高 LPC，人际关系导向型（团队情况一般）

埃文斯-豪斯的路径-目标理论

领导者工作的内容：

1.明确目标，提出工作任务要求

2.提供工作过程中的支持，排除障碍

四种不同的领导行为类型

指导型——目标模糊，任务难度大

支持型——路障多，员工积极性不高，任务压力大

参与型——决策工作频繁，工作需要下属支持

成就导向型——任务简单，员工能力低

激励

一. 定义

?管理者运用各种手段，激发员工的主动性和创造性，调动员工的积极性。使员工朝向组织的目标作出持久的努力的过程。

?3个要素：

?目标——组织目标一致

?需要——未满足的欲望

?努力

二.激励的过程

三.行为共同性：自发性，因果性，目的性，持久性，可变性

四.需要层次理论——马斯洛原理

生理需要 -安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要

五.双因素理论（激励因素-保健因素理论）——赫兹伯格

?保健因素:与工作外部环境相关——没有不满意

?激励因素：与工作本身内在相关——满意

六．成就需要理论—麦克利兰

除了基本生存需要外，还有：成就需要，权力需要，合群需要

期望理论-(美国）弗鲁姆《工作与激励》

?公式：激励力量=效价．期望值

? M =F (V.E)

?结论： M高 =V高.E高

人的期望模式：个人努力—个人绩效—组织奖励（报酬）—个人需要公平理论—亚当斯（美国）-《社会交换中的不公平》

?Op/Ip = Oo/Io (公平）

?O：收入（工资，报酬，地位……）

?I：投入（知识，技术，能力……）

?p：现在

?O：过去/他人的

强化理论（条件反射反应理论）-斯金纳

?正强化—奖酬

?负强化—预先防范

?自然消化—既不支持也不反对

?惩罚—后果处罚

归因理论——海德《人际关系理论》

?内因：指存在与行为者本身的因素（情感，兴趣爱好……）?外因：指行为者周围环境的因素（奖励，惩罚，命令，工作……）（美国）维纳概括为四种模式

努力程度，能力大小，工作任务难易程度，个人运气，个人机会有效的激励方式

? 1.物资激励：奖酬，福利，改善环境

? 2.精神激励：表扬，树立典型，认可，肯定，信任，情感

? 3.成果激励：绩效，荣誉，授权，晋升

? 4.培训教育激励：学习机会，提升学历，交流

沟通

沟通的定义：将信息，情感或思想传递给客体，以期作出反应效果的过程。

构成要素：1.大于或等于2个人或集体

2.对象：信息，情感，思想

3.过程性会活动

沟通的过程:

正式沟通的形式： 1.链式沟通网络 2.轮式沟通网络

3.Y式沟通网络

4.环式沟通网络

5.全通道式沟通网络非正式沟通形式： 1.单向传递线 2.闲谈传递线

3.机率传递线

4.群体传递线

沟通的障碍：

1.传播者的障碍：沟通技能差，语言表达欠佳，个人信誉不好，

沟通对象和时机选择不合适

2.接收的障碍：心理因素，理解障碍，猜错

3.环境障碍：团体气氛不和谐，渠道不顺畅

改善沟通的方法：

1.提高信息沟通技能和信任度

2.认清沟通的目的和意义

3.慎用语言和文字

4.注意面谈的细节

5.充分利用反馈信息

6.掌握倾听的艺术和技巧

7.克服不良的习惯

8.良好沟通的十项建议

控制

定义:

1.从职能的角度：控制是为了保证企业计划与实际作业动态相适

应的管理职能。

2.从过程的角度：控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动

按计划进行，并纠正各种显著偏差的过程

控制的四个过程

一.确立标准:

1.控制标准的实质和要求

2.制定控制的标准

二.衡量绩效

1.衡量什么—明确衡量对象

2.谁来衡量—衡量的主体

3.如何衡量—选择衡量方法

4.间隔多少时间进行衡量——衡量的频度

三.分析衡量结果

1.分析衡量结果的原则（真实原则，反馈原则，弹性原则）

2.衡量的结果

四.纠正偏差

1.找出偏差产生的主要原因（执行过程不力，标准有问题）

2.选择适当的纠偏措施

控制的类型

1.前馈控制（预先控制）

目的：防止问题产生

优点：避免各种偏差的出现，避免出现较大的损失

缺点：需要大量及时准确的信息，对过程充分了解

2.同期控制（现场或过程控制）

影响控制效果的因素：管理者的工作作风和领导方式

优点：及时发现纠正偏差，可以指导下属正确工作，有助提高员工的工作能力和控制能力。

缺点：受时间，精力，业务水平级应用范围的限制，易产生对立情绪，伤害员工的积极性。

3.反馈控制（结果或事后控制）

优点：避免再次发生类似的问题，可以消除对后续工作的影响，提供员工奖惩的依据。

缺点：存在时间的滞后性，事后发挥作用已经无法改变和挽回偏差