【组织结构】医药企业集团管控模式改革方案实操——最专业咨询公司案例纪实

【组织结构】医药企业集团管控模式改革方案实操——最专业咨询公司案例纪实

引言：

在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，尤其以医药企业为主，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。这时就需要对医药企业企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么医药企业企业如何对集团管控模式进行改革，困难有哪些，如何克服，这些都是医药企业企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是为您提供的关于某医药企业集团管控模式改革的成功案例。

【客户行业】医药企业

【问题类型】组织结构、集团管控

【客户背景及现状问题】

在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。

然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。

“以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。”

从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。

在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。

正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。

直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底

在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。

“这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。

在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清晰，目标明确，组织建设和组织提升才有着眼点。会后，对集团3月主导的集团组织管控模式变革，又做了更细化、更具体、更深入地推进。随着一些具体措施的逐步推进，企业内越来越形成一种共识：当一个企业发展到一定阶段，如果不主动考虑组织问题，就要变得被动。

华恒智信点评：

组织结构是现代企业制度的重要组成部分，是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式，以求有效、合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织变革作为企业文化的重要内容，对企业影响至深；企业文化的健康发展又可以反作用于组织变革。

华恒智信专家指出，本案例中江中集团变革的实质是分授权的变革，即从创业初期“一言堂”式的集权制向发展时期民主集中的分权制转变，而在此过程中，很多企业都面临“一放就散，一收就死”的局面。针对类似江中集团的分授权变革，华恒智信专家提出一套解决方案：

第一，面对“一放就散，一收就死”的局面，企业的出路在于决策执行分开。就江中集团来说，应对其医药制造、保健食品和房地产等板块按行业环境变动性进行分类，行业变动性不大的划入例行（规范）板块，变动性较大的划入例外板块，分别制定员工的职责和考核标准，而不应一律标准化和规范化管理。

第二，变革中企业发展的本质是管理者和员工在认识上的提高。企业应采取一定的宣传手段达到干部和员工在认识上有所提高，以促进变革更快更好的实现。

总的来看，随着业务的不断发展，企业的管理文化需要在初期包容亲切的“人文精神”基础上注入“商业精神”，管理模式向标准化和规范化转变的思路是正确的，但企业须要区别对待不同板块，面对多变环境的企业板块就不宜采取相对死板的标准化模式。

目前，我国众多企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展，必须不断进行变革和创新来适应环境的变化，满足环境对组织提出的要求。任何企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出适合自身实际的选择。

(企业管理案例)中建总公司的集团管控案例

中建总公司的集团管控案例 一. 中建总公司简介 中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。 二. 中建总公司的改革之路 近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。 根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。 中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场

的竞争中，同样也大有可为。 中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面： 1. 加大企业组织结构调整力度 建立规范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。综合总包类企业，即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务（特殊工程除外）。劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务，也可向专业分包类企业分包任务。 规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。 2. 全面推进企业建立现代企业制度。 完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。 企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任，并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权，不得直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占

集团管控体系培训_[全文]

集团管控体系培训 前言 本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则： 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。 报告结论摘要 集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 虚化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 集团母子公司组织结构设计方案：“航母式” 光学股份有限公司 战略投资委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 集团公司办公室 财务管理中心 战略投资中心

人力资源管理中心 工程技术中心 营销管理中心 审计中心 宁波仪器有限公司 宁波科技有限公司 余姚塑配有限公司 成都中科光电科技有限公司 上海科依光学工程有限公司 余姚机电制造有限公司 宁波进出口有限公司 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 集团公司 集团总裁/副总裁 “航母式”特点 特征 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁） 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量 集团设总裁一名，副总裁一名 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率 优点 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） 有利于集团整体发展战略的实施和管理 有利于防范风险 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡 缺点 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍 重复纳税 具体说明 集团母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁

集团管控案例

两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式；至于工业地产等其它业务，待其形成一定规模后，可考虑采取偏战略管控的方式。 N企业的背景：大型国有企业，综合性房地产投资控股集团，以住宅、商业地产为主业，物业管理为配套，同时涉足酒店、服装和食品业等，管理水平较高，已发展到成熟阶段

集团管控体系设置培训大纲

集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带

?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设

大连万达 集团管控案例

大连万达集团管控案例 随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。 井然有序的信息系统 万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。 有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。 万达集团管理信息系统： ◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

中投公司组织结构图

中投公司组织结构图 公关外事部 负责公司的公共关系、新闻发布、媒体关系和国际合作；分析研究宏观经济金融形势、全球公共政策和国别政策；承担国际咨询委员会秘书处工作。 法律合规部 负责公司的法律和合规事务，控制公司的法律风险，为公司各类业务提供法律支持，以保障公司资产和收益的安全性；保障公司投资及运作的外部合规，并配合公司其他相关部门，保障公司内部运作的合规性。

运营部 负责公司的日常办公和运营；起草公司重大报告；建立和实施公司内部控制体系和运营平台；提供后勤服务；承担公司董事会、执行委员会的会务工作。 资产配置与战略研究部 负责拟定和调整投资政策、战略资产配置方案，管理总体投资目标，编制风险预算；跟踪研究全球经济、金融市场、重点行业、主要经济体的发展动态；承担投资决策委员会秘书处工作。 相对收益投资部 负责公开市场股票和固定收益产品传统投资业务；执行商品市场和货币市场策略；选聘、管理和考核相关的外部基金管理人；跟踪研究相关市场发展动态；适时制订、变更投资策略和投资组合。 策略投资部 负责公开市场自营的资产管理业务以及绝对收益投资；选聘、考核相关的经理人；跟踪研究相关市场发展动态；适时制订、变更投资策略和投资组合。 私募投资部 负责以委托、有限委托、跟投等方式的私募市场投资，以及房地产各类投资；选聘、考核相关的基金经理人；跟踪研究相关市场发展动态；适时制订、变更投资策略和投资组合；参与相关投资的运作与管理。 专项投资部 负责单笔投资规模较大、集中度较高且计划持有较长时间的机会型主动投资，参与相关投资的运作与管理。 风险管理部 负责拟定公司风险管理政策框架；建立和维护风险管理系统，识别、评估和监控投资业务中涉及的各类风险；建立健全风险监测、预警及危机处理机制，提出重

《集团管控与战略规划培训心得》

《集团管控与战略规划培训心得》“集团管控与战略规划”培训心得 （常熟xxxx有限公司曹佳） 6月24日，xx集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团x董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（swot）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。 企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在

推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享： 一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度 战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点： 1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标； 2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点； 3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从； 4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标； 5、战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成；战略下的战术策略又是通

某顾问公司组织结构诊断咨询报告

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

咨询() 二零零零年十二月

目录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议

世联地产顾问()组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务围 根据世联地产顾问()(以下简称世联)和咨询()(以下简称)签订的合同，将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈 对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其 他业务人员3人。

世联提供的部管理文件及相关数据资料。 二、诊断框架 1、基本观点 企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。 图1 企业组织结构分析的主要相关因 素

(完整版)中航工业集团管控案例研究

中航工业集团管控案例研究 、中航工业集团基本背景 中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深 深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体 制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团， 再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的 时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举， “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。 2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度，需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航 空厂商走向合作与融合，航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内 竞争同室操戈大可不必。 三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委 考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运 输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工 程规划建设、汽车等产业板块，下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人。 2DO8年Z片29口，H鋅琮喷稚＜敝空Qfc体创占眾比衆〉?訪Mlh屮组訓.出餐委宜血组建航空工业集团金因零备第的映益llUtU. 业隼团盘训（1^.1：业）正戌成立.療 立r “樹雜、三摹r五化*刀亿"的変廉战略，屮国飢空入牛斷的战幡境軽嗣朋。 1鹑晌许月IEL为了进母适应命城纯济笈展的篙趕*屮国詭空「程死蚩闍仝可、凉：堤闇￡ 小屣生 以鏗亶星低偿业燈沖奧机.烘朿场为坏向.甲持职代蚩件*唯掛口上制撕，平特澡就业華. 业化植色養 *色彎仁田标世Hb 联褂呼焊剣也 中呃蔓卓就裁T业屎入srwr车民茁件‘的方豺，职楼片鬧飢空产晶对外阳口■厲住T业用皿* 廣量 第一;》撞锂济J*律外娣览细“财代、瞬削?代*療研■ 牴”的朗碑“血和机暗制、民樹S用护 Jlrti口上習质戾確?的Hh?幵農人賤蟆的 期耐崔尢冒进船刃产聖t 空」「业发J8L Aft吃I业出埋严虫*L三小"〔产詁城盘卅好， 全.零書件不足）闵JV i三錮產ift工作出現腔略柑黠W槻忒布局失肖工程理设St3S樹B 呃乂规 摸的“三蜒”程设r是咸r比较完駁足舂的書产產力- 从纯牛声對仍甜再封自彳『輕立设丹、M離自主従魁的适蹲.的尿功旳优衷" 豪剧我国林主工豐已從连入独立自却赛. 宦人财响浮部凤①轧生产的匕机不合杯询肋咖岸*撕?19胁r刖和7月屮央H仝畝?K整顿加产站 肪是樹s. Hz厂硕卅的（卜項开工标雎,划怯 丹也“陽立_一机邯（国肪丄业津｝就空丄业坊.金狮诸片飢豎工业住设.建工厂、建科赣隘序、疑学 检.豈过五隼沖丸的望设.亢痕山滋理向制览的过主r山审年丁月，股国第一栗网L制裁点制逓功；掛 越式的发展空血般阳时:HI出曲遽土适介国勘需藍的飢电1业林亲価睥I月刚睿联常向中央建皿轴空 工ittNSji盘，MSTKffWH 以忑ia立究険带* 1備1年.威底越卒匸财悴斥委员 備.4fl29flas5feMwu i 局辰卯期间牙鄭联砂豐署了航空丁牝令件：协谡.规划了新中国就空工业盘槪 的基木匿热 1967-1977 1958-1963 uoMwein 1950-1951 图1.中航工业发展历程

集团化管控案例

从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等 从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织” 文｜王吉鹏 著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。 在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。 从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而

成本七大管控培训(1)

康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好： 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三： 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的综合才

是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看：供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立和

集团化管控模式设计方案(含华润案例)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析

企业集团管控中出现的问题及改进——最经典的集团管控案例及分析 引言： 随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司

集团运营及管控培训课程大纲

集团运营及管控培训课程大纲 课程背景 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。 课程对象 集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者 课程内容 1、集团发展与管控面临的困惑和挑战 ?集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？ ?发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式 ●案例分析——万科的加减法、GE兵败基德 ●案例分析——超级女声成功商业模式分析 ●高增长发展面临着“想管但力不从心” ●“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 ?管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设 ?中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 2、集团企业如何适应新的环境和竞争规则 ?市场竞争的全面展开 ?集团企业如何应对全球化经济整合？ ?在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？ ?集团如何适应战略时代竞争规则？ ?案例分析——招商银行的战略创新 3、企业集团通过组织管理变革促进企业发展 ?企业成长路径图 ?集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨 ?组织结构的基本形式—四种基本形式 ?战略决定组织，组织传承战略 ?诸侯时代的终结——母子公司管理 ?为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？ ?集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览） 4、集团管控模式的选择及总部定位 ?集团战略决定管控模式和核心功能 ?集团管控模式选择的主要因素 ?三种基本的集团管控模式介绍 ●财务型管控

中远集团集团管控案例研究

中远集团集团管控案例研究 一、中远集团的现状研究 （一）集团概况 中国远洋运输（集团）总公司的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。1993 年2月16日组建以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团。经过几代中远 人40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着600余艘现代化商船、3500余万载重吨、年货运量超过3亿吨的综合型跨国企业集团。作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽 带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。标有“COSCO醒目标志的船舶和集装箱在世 界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。 中远集团目前是我国最大、全球第二大航运企业集团。我们的全球网络覆盖了五大洲，航线遍及世界160多个国家和地区的1300多个港口，在50多个国家和地区设有公司和办事机构。海外形成了香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、非洲和西亚9个区域公司。目前 中远在海外的资产已占集团总资产的一半。海外有四家上市公司，其中两家为蓝筹股。在海外共有近5000名员工，其中中方外派人员仅占十分之一左右。 中远集团总资产近1400亿元人民币，成为国务院国资委所属中央企业中总资产超过千亿元 的15家大集团之一。2005年，中远集团创利润超过200亿元，排名中央企业前10位。 中远集团各项指标发展对比表：

集团管控与战略规划培训心得

“集团管控与战略规划”培训心得 （常熟****有限公司曹佳） 6月24日，**集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团*董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（SWOT）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。 企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。

我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享： 一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度 战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点： 1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标； 2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点； 3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细

两个房地产企业集团管控案例优劣分析

从两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

本文试图根据集团管控的基本理论，结合太和顾问在房地产行业多年的管理咨询经验，通过对两个房地产集团公司的案例分析，深入探讨房地产企业的集团管控问题，进而对不断发展中的中国房地产企业得出若干有益的启示。 一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 太和顾问的主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式 M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管

省电信公司组织结构图

中国电信集团新疆区电信公司组织结构图 新疆电信公司机关各部门主要职责功能范围 综合办公室 综合办公室是负责处理区公司机关日常行政事务等工作的综合管理职能机构。其主要职责是： 总经理、党组书 副总经理、党组成 市场经营 综合办公 法律事务 安全保卫 审计室 区电信工 纪检组 机关党 人力资源 大客户部 电话号簿 财务部 运行维护 计划建设互联网业 区电信实业集团各地市分县电信局 直属单位 各地市 区实业 企业信息 工会主席、纪检组

(1)负责处理区公司机关的日常工作，协调区公司各部室的工作关系。 (2)协助区公司领导处理日常事务并对综合性会议、总经理办公会议、总经理专题办公 会议决定事项及重要事项进行督办。 (3)拟定工作规则和办公制度，归口负责办公自动化系统的推广应用。 (4)负责区公司综合性会议和重大活动的组织协调工作，负责总经理办公会议、总经理 专题办公会议的召集、组织和协调工作。 (5)负责综合调查研究，起草工作报告和区公司领导重要讲话等综合性文件。 (6)负责区公司机关文书、档案、机要、保密、信访工作，并对全区此项工作进行督促、 指导和检查，不断提高机关公文质量和处理水平。 (7)负责区公司的信息，新闻宣传和公共关系工作。及时调整完善信息和新闻宣传策略， 协调区公司与政府部门及有关单位的关系，为企业发展营造良好的外部环境。 (8)负责区公司机关行政管理、办公用品、宣传用品购置及内事接待等工作。做好机关 车队的管理工伤，为机关提供优质、高效的服务。 (9)办理区公司领导交办的其他事项。 人力资源部 人力资源部是负责公司人力资源开发与管理、内部机构设置与人员编制，员工考核与薪酬福利管理工作的职能部门，其主要职责是： (1)负责公司人力资源管理的总体规划和相关制度的制定。