岗位培训内容、特点和方法及案例
岗位培训内容、特点和方法及案例
一、岗位培训的内容
岗位专业知识培训是在职培训的主要内容，是指在定员定额的基础上，以岗位职务需要为依据，有针对性地对有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。其主要特点在于使培训内容与岗位需要直接挂钩，帮助员工及时获得适应企业发展所必需的知识和技能，完备上岗任职资格。
岗位专业知识培训可分为适应性岗位培训和规范化岗位培训两种形式适应性岗位培训包括：
①上岗前培训，就是?先培训、后上岗?；
②转换岗位培训，就是对部分转换岗位的员工及时进行新的岗位培训，以适应新的需要；
③应急培训，是为了适应工作、生产需要的培训；
④提高培训，就是按新的要求和新的规范，不断地对在岗在职人员进行新知识、新技能的继续教育，以提高其适应能力；
⑤达标培训，就是对上岗的任职人员进行岗位职务的补课教育，使其取得岗位职务合格证书；
⑥一事一训，是为了某一特殊任务而进行的专门培训。多层次、多学科、多渠道的适应性岗位培训、能够最大限度地实行?按需施教?和贯彻?干什么学什么，学以致用?的原则。
规范化岗位培训是指根据岗位规范，在达到一定学时培训后，进行严格考核、发证的资格培训。
二、岗位专业知识培训的特点
岗位培训除了具有员工培训的一般特征之外，还有以下特点：
1.培训对象具有全员性和各异性。岗位培训在实行全员培训之中，能做到因岗因职而异，即按千差万别的各个不同岗位、不同职务的不同需要，安排级别不一、内容不一、层次不一的培训，并使之有机地结合起来，形成体系。
2.培训要求具有规范性。凡是岗位培训，都应有岗位或技术等级标准，有培训目标，有培训计划、大纲，有教材，有严格的考试、考核，有岗位职务证书。
3.培训内容具有全面性和实用性。员工不论在何种岗位，都要求有一定的政治。
文化技术、业务水平和由此而形成的智能和技能。同时也要求干什么学什么、缺什么补什么，以适应本岗本职的需要。
4.培训方式具有多样性和灵活性。按不同岗位职务的需要，进行多内容、多层次、多规格的培训，自然要采取多种形式、多种方法，而且根据生产工作情况的变化，灵活地加以安排。
5.培训进程具有阶段性和延续性。每个岗位的规范都有一定的标准要求，这个标准不能天天变，应持续一个阶段。岗位培训对每个人来说又具有由低到高的延续性，不能一次完成，一劳永逸。
三、岗位专业知识培训与其他教育的关系
1.岗位专业知识培训与学历教育的关系。岗位专业知识培训是对在职员工进行实用型的定向教育，学历教育主要是系统传授文化基础和各种专业知识，以及培养一般技能。学历教育是岗位专业知识培训的基础，也可以说是岗位专业知识培训对文化起点的要求。
从原则上说，企业一般不应搞学历教育，但根据我国国情、在近一个时期内，岗位专业知识培训还应包括一定的学历教育。
2.岗位专业知识培训与职业技术教育的关系。职业技术教育是一种职前教育。
它不等于岗位专业知识培训。因此，在新工人上岗、换岗前，仍要根据岗位职务标准的要求进行培训，取得岗位职务合格证书之后才能上岗。
3.岗位专业知识培训与短期业务培训的关系。短期业务培训，一般是把企业根据产品规格的更新、新的规章制度的建立以及其他生产和管理的需要而进行的培训。它是岗位职务培训的一种补充形式。
总之，岗位专业知识培训与其他教育形式有着密切的关系，但它不能代替企业中正在进行的各项教育活动，而企业的各种教育活动也应按照岗位职务的需要、同岗位专业知识培训结合起来进行。
四、岗位职务标准的作用、制定原则和内容
(一)岗位专业知识培训的作用
1.岗位专业知识培训能直接提高企业的经济效益。岗位职务标准，从教学内容到教学形式、方法，都特别强调针对性和实用性，强调和企业的实际需要相吻合。这就从根本上解决了员工教育与经济建设、企业生产实际相脱节的矛盾，有利于促进企业生产的发展。
2.岗位专业知识培训工作有助于劳动人事部门的工作科学化、规范化。岗位专业知识培训工作是建立在完善的岗位规范标准之上的培训。只有建立科学合理的人力资源制度等，才能建立完善的岗位规范标准，健全岗位培训制度。
3.岗位专业知识培训工作有利于改善职工教育制度，为职工教育增添活力。
（二）制定岗位职务标准的原则
岗位职务标准是指职工胜任本岗位（职务）工作所应具备的素质条件，它是搞好岗位职务培训的基础。
岗位职务标准制定的基本依据是职位分类以及岗位职责范围、职级规范或岗位说明书。具体说，制定岗位职务标准时，应当注意以下原则：
1.适应性原则。在制定标准时，应根据本企业的实际情况制定。既不能偏高，也不能偏低。
2.科学性原则。制定岗位职务标准，一要考虑现代科学技术和现代管理成果；二要科学地确定每种岗位、每个级别的岗位所应具备的文化知识、专业理论和实际能力的合理比例。
3.专业性原则。对不同岗位来说，既有适用性要求，又有特殊性要求。因此在制定标准时，应注意将这些要求区别开，以突出各岗位的专业特点。
4.层次性原则。所谓区分层次，就是根据任务本身所需要的不同专业技术、不同业务能力、不同复杂程度等，将岗位区分为高低不同的几个档次。任何岗位规范都是不同层次规范的组合，各层次之间的规范要求必须协调一致，互相衔接。不同层次的岗位，在知识与能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，则会失去岗位的个性。
五、跟踪指导型训练与评价
在进行了工作之前的集中训练和工作之初的分散训练之后，新员工可以平稳地开展工作了，但这并不意味着训练工作的完成。新员工训练成败与否的重要一环便是员工工作一段时间后的补充说明、跟踪指导工作。
1.跟踪训练
这种跟踪训练可分为两种：
(1)将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；
(2)从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。
采用跟踪训练的目的是通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作方法，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，也是检验员工学习成果的重要方式。
2.评估成果
在新员工接受完上述训练3～6个月后，便可以对本次新员工训练的成败进行评估
了。
评估训练成果的方法有：
(1)领导者观察法。这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工是否将教育训练的内容运用到实际工作中。这种观察应持续较长。
(2)问卷调查法。这是一种自我检测的方法。
这种方法适用于接受完整训练，自己工作2～4个月的新员工。问卷主体部分应包括：
①目前所任职务，一天或一个月中的主要工作，至少写出五项。
②对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难？
③你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些？
④目前你最想学习的知识和技能是哪些？
⑤你觉得工作中有哪些需要改进的地方？
⑥你希望公司增添些什么样的训练内容？
3.注意事项
在进行追踪评估时，要注意的有：
(1)追踪评估时机的选择
如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难；如果时间过长，拖个一年半载的，新员工变成了老员工，工作方式上早就形成了一套程序，要想改变已不容易。所以说，时机的选择十分重要。
最好应在半年到9个月左右，既能看到效果，也容易纠正，是实施追踪评估的最佳时期。
(2)追踪评估方式的选择
追踪评估的总过程视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。
追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决。考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行。
(3)教育训练负责人的作用
新员工普遍存在的问题是信心不足，总觉得自己在公司是一个多余的人，显得焦虑不安。
教育训练负责人的作用就在于消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。因此，要注意倾听员工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说
教式训练，或单纯的知识和技能的传授。
六、骨干员工的培训开发
人们常常喜欢强调领导者的作用，而往往忽视了经办人员——即执行者所起的关键作用。我们不可否认，一个单位的好坏，事业的兴衰成败，这个单位的领导者好坏是关键。因此我们用了大量时间去研究过去和现在卓有成效的领导者们，花费大量资金去寻找和培养领导者，然而我们如此热情地寻求好的领导者时，却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队，他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰不仅取决于领导者的好坏，同时也取决于执行者的作用。
为了促进各组织的工作效率，我们需要认识一下执行者的工作特征，为培养好的执行者，我们需要了解可能产生高效率工作的执行者所应具有的素质。
执行者常常就是我们业务的骨干，归根结底，我们憧憬规划的一切辉煌的事业都在他们肩上。
(一)培养骨干员工的角色意识
作为一名骨干员工，首先应明确在企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习解决问题的方法，变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式，学会在部门间如何进行有效的资讯交流，以解决实际工作中遇到的困难。其次，应掌握与企业外部人员的沟通技巧，以促进与客户间的相互交流。
培养骨干员工角色意识的方法有：
1.授课讨论结合训练法
将公司内的骨干员工集合起来，五人一组，采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则。目标定位。
最后从中级（部门）经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。
骨干员工要成为高效型执行者，应具备以下几方面的基本素质：
(1)自我制约能力强。
(2)对公司和公司的目标、原则或除他之外的其他人有责任感。
(3)能形成一种竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。
(4)有勇气，诚实，而且可信赖。
2.单独的?SBS?法
将参加者根据职务的不同，分为几个小组，每组以五人为限，以?骨干员工应如何配合工作的顺利开展?为题，开展讨论，从各个角度来解决问题，提出要达到的目标。
然后，根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组SBS，产生解决问题的思路。
(二)让骨干员工成为高效执行者
令人费解的是，许多高效型执行者的特点刚好与一些高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不仅是巧合。但是这种费解强调了一个重要的观点，即执行者不是一个人而是一个角色。执行者与领导的区别不在于他的才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色。高效型执行者和高效型领导者通常是同一个人在一天的不同时间里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。
在许多企业中，走领导者的路是使事业成功的惟一的一条路，所教育的和鼓励去做的是如何当领导，而不是当执行者，然而高效率的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织对高效型执行者的培养可采取四个步骤。
1.重新定义执行者和领导者
不去看领导者的角色如何比执行者的角色高级和更主动，我们可以认为他们是等同的。但其主动性有所不同，从工作角度来解释，大体上是这样几方面：担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有能与同事取得共同语言的技巧，有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力，有协调各方面工作的组织才干，首要的是愿意去做领导工作。
那些起执行者作用的人，应把眼光放在?森林?和?每一棵树上?，有与其他人员共同做好工作的社交能力；有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质，但又不是个人英雄，在不付任何代价的条件下，追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡；善于通过集体的力量去完成一些较大的共同目标。
对有关领导者和执行者的观点可以直接或间接地转达给你的同事们----通过培训和举例的方式。将优秀执行者应具备的素质及企业赋予高效型执行者的价值联系在一起，对办事人员直接培训，也许最好的办法是举例。由于我们每一个人至少是在做着执行者的工作，因此我们把执行者的工作做好是最基本的，并且为本单位的目标贡献我们的力量，坦诚地并能自我控制地支持单位领导，愉快地参与并默默地为共同的大目标作贡献。
2.培训执行者的技能
大多数企业认为，做领导需要教，而当执行者每个人都会，这个认识主要基于以下三方面错误：
(1)领导者比执行者重要；
(2)当执行者容易，你说什么他就做什么；
(3)他们的力量和动机，甚至他们的才干，都是从领导者那里获得的。
如果你想有效地克服这些对你的培训计划的误解，可通过以下几点加以考虑：
①增强独立思考能力；
②自我管理；
③提出可使对方接受的不同意见；
④树立信誉；
⑤使个人和企业的目标、义务保持一致；
⑥个人行为应对企业、领导、同事及自己负责；
⑦领导者与执行者的相同点与不同点；
⑧保持执行者与领导者之间融洽的工作关系。
3.工作评价及反馈
先不去评价职员们是否具有领导者的特点，像自我管理、独立思考、有独创性、勇气、能力和信誉等。我们可以先评价一下领导者与执行者之间的共同点，尔后再去评价每一个人在工作变动时对各种工作的适应能力。
评价来自同级、下级和自我评价，同时也有来自直接领导的评价。评价工作是很容易做到的。同级和下级人员，他们之间有工作关系或有经常性的接触，可采用填写简表的方式，定期考查执行者的素质。发现问题，及时总结，并送至除本人之外的每个职员的手中给予评价。
4.对办事人员有鼓舞力的组织结构
在没有领导的小组里，所有的人为达到共同目标有着同样的责任。这些能够在一起共同工作的人在他们的自我监督下，通常是一个小工作组。如果这个小组的人都是属高效型的，那么这个组就会有很高的工作效率。有些小组是临时性的，其领导可以经常更换。像这样的小组应尽可能小些，并应经常调整，这个概念或许可以延伸到对一个约在6个月左右的小部门的管理，有些领导会比其他人能力差些，有的人能力确实很差。是否要忍受这种低能领导的管理呢
有两个理由：第一，一个领导者的经验对于培养高效型执行者是非常必要的。第二，执行者应学会以一个好的执行者的工作技能来弥补能力较差的领导的工作。他们有义务正视在他们的工作中可能遇到的无能领导。
把权力下放到最基层，是培养一个好的执行者的又一个方法。这样可以使最基层的人自己决定和独立思考他们在工作中的问题。
最后，企业都懂得用奖励方式来突出执行者能力的重要性。但说起来容易，做起来
难。许多经理以依靠那些和事佬和小绵羊式的人来自我满足，从来没有打算把额外的奖励给那些使他们感到不很舒服的人。高效型的执行者得到的是一种混合的对待，有时候，他们的努力会得到极高的奖赏；而另一些时候，他们却会由于主持正义、敢于冒风险和不随意迎合等而遭到惩罚。当今那些不景气或走下坡路的公司和组织，如果没有充当配角并能做那些无人吹捧且默默无闻工作的那种人是无法取得成功的。那些想从高效型执行者那里有所受益的企业，要想成功，就必须寻求一种奖励他们的办法，找到一种让他们有机会参与企业各项工作的办法。众多企业认为，那些占用了充足的工作量而又无所收益的员工均应被视为二等公民。数以千计的企业，他们视他们的属下为二等公民，因此尽管他们做了大量的工作，可收效甚微。然而，那些充满活力的企业，之所以能成功，正是因为他们有着用全身心、全力去工作并能完全得到赏识的执行者。
(三)骨干员工创造性技巧的训练
1.创造性
创造性是人类最宝贵的能力，有了这种能力，人类才能产生新思想、新事物，才会有层出不穷的形形色色的创造发明，从而推动着社会不断前进。企业的兴旺发达与创造力开发密切相关，企业开发职工的创造力越普遍深入，企业就越有活力和后劲。广泛、持久、深入地开发职工的创造力，是使企业立于不败之地的根本大计，也是使企业迎接国际挑战，走向世界的根本保证。
管理人员要突破思维的框框和局限，从新的角度来思考问题、解决问题，必须掌握创造性技术。对管理人员进行创造性的训练，首先必须明确什么是创造和创造性？
怎样才能更好地进行创造性活动？哪些因素阻碍了创造性的发挥，存在哪些具体的创造性技术等等。
创造一般是指首创前所未有的思想（理论）和事物，相对于仿造和再创而言。创造虽然也包含着模仿性、继承性，但已不是单纯的模仿、仿造，而是在继承中又有了新的发展、新的突破，因而创造不同于原来的思想和事物。
E.D.沃诺认为，创造性是一种能力，它将旧的观点、旧的思想从牢狱里释放出来，从而发展成新的观点和思想。
的确如此，创造意味着求新，它不可能无中生有、从天而降，而是在已有的知识和经验的基础上，通过创造性思维，以新的方式解决前人所没有解决的问题。
创造性是指一个人产生新思想、新事物的能力，如产生新的设计、新的工艺、新的方法、新的理论、新的发明的能力等。简言之，这是一个人创造性地解决问题的能力。
怎样才算?创造性地解决问题?呢？美国心理学家E．D．托拉斯划定了三条界线：
①思维产品应具有新颖性和新价值；
②摆脱旧的思维框架，改变或抛弃旧的观念；
③问题是不明确的，模糊的。
2.创造的障碍分析
(1)理解上的障碍
通过学习和经验的获得，人们在头脑中已经存在了某些看法和观点，这些简化的观点和思维将影响他们对事物的更进一步的探索与研究，具体来说有以下表现形式。
①知觉障碍
所谓知觉，是人脑对客观事物的整体性的反映，在日常生活中，即使对一个很简单的自然事物的知觉，也不一定符合客观实际。常见的例子就是盛满水的碗中筷子向上折起。
②固定的解决问题的方式
一次选择的解决问题的方式如果是有效的话，那么以后将再次被使用。在工作中，我们处理问题的时候，往往参照以前类似的做法，照以往的方针办，虽然以前的方式对问题的解决是有利的，但是否是最好的，还有哪些地方可以改进呢？等等一系列问题，人们往往懒得思考，懒得改进，这样就不利于处理方式的发展和提高。
(2)习惯性
人们在熟悉一种事物、方法、原理等等事实的基础上，往往会形成一种有效的心态，将客观事物凝固化，比如习惯于将砖头只看作建筑材料，而很少想到由于砖有一定质量、体积和特性，还可以作其他许多方面的用途。
过去的条件作用和固定的思维方式常常使人们总是按老一套方法处理问题，久而久之，使习惯成自然，终日处于?不动脑筋?或?少动脑筋?的工作状态，过着日复一日、月复一月和年复一年的惯性生活。可想而知，这种走老路的心态是不可能有创造的。
为了解除创造过程中的障碍，必须采用下列对策：
①慎重批评
对于有创造性的梦想应该延迟批评。研究表明，梦想的多寡与批评的时间有关，越晚开始批评，产生的梦想就越多。
批评的原则应该是提供分析性的批评，它可以有四条规则：一是不在当场作任何有关优缺点的评价；二是追求设想的数量；三是鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；四是让会议保持热烈的气氛，让全体参加者都献计献策。
②思考问题立体化
学会全方位思考，是现代人的一种重要能力。所谓全方位思考，即是思维的触角延伸到每个方向和部位，从二维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。
③寻找扩大的范围
总之，我们要跳出传统的思维，从新的、非同一般的角度来思考问题，这样才能减少创造性的障碍。这儿有一道题，要求你用六根火柴拼成四个三角形，你怎么解决？不妨试一试。
3.训练你的创造性思维
(1)即兴法
即兴法，是锻炼创造想像力的一种有效手段。创造想像力可以开始于任何字、任何思想、任何概念，记下随之而来的一切，让自己的大脑在自由世界里漫游，是很有用处的，长此以往，必将大大提高创造性。
(2)类比法
类比法是一种以已知推向未知的一种创造技法。它有两个基本原则，即异质同化和同质异化。所谓异质同化，是运用熟悉的方法和已有的知识，提出新设想；同质异化，是运用新方法来处理熟悉的知识，从而提出新的设想，它具体可以分为四类，即自身类比、直接类比、象征类比和渐近类比。
(3)联想法
联想法又可称为刺激词的技术，即利用一个数字或一样物品作为刺激物，由此进行联想，创造出一样新的东西。如我们要设计一个新的自来水笔，一般的方法是收集不同质地、不同式样的自来水笔，进行比较，由此产生一种新类型的笔，而联想法则不同，它要求我们另辟蹊径，寻找一独特的出发点，如要设立一个新的自来水笔，我们避开笔不谈，而以花瓶作为参照物，首先对花瓶的不同特点加以陈述：如有各种不同的颜色、容易摔破的、大多数都是玻璃的、瓷的，不同的花瓶用于不同的场合等等，然后从花瓶的不同特点出发加以思考，以设计新产品，如我们由此设计了这样一种新型的笔：自来水笔形状以花瓶的形状出现，它可以用于不同的场合：红色的用于婚礼中，在笔上再嵌两个结婚戒指；黑色的可以用在葬礼上，并且可以采用透明的质地，使人能看见墨水。这样的一种笔必然是新型的，因它经过了大胆的设想，产品独特、美观。
(4)头脑风暴法
头脑风暴法是寻找新观点时经常采用的一种方法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者奥斯本先生发明的一种智力激励法。它让一级人员运用开会的形
式，通过相互启发，把与会人员对问题的主意聚集起来去解决问题，即集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。
运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：
①与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做，理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。
②不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现；也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。
③自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。
④不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里可以激发出更多更好的主意。
为了使头脑风暴法获得成功，在实施时必须遵守下列规则：
①解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上。
②小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3～7人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在15～45分钟时间内。
③主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则。
④把所有人没想的大意都记录下来，结果被大家所认可。
⑤应该找到50～100个观点，并且这些观点能有机地相互联系。
⑥在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束。
案例一：?三星?培训骨干员工
首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13～15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。
其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执着追求的精神；其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。
第一天：
上午：骨干员工到集训地报到，熟悉新环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。
①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展史上光荣的开拓者，与公司紧密相联；
②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转动力。
③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。
实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。
晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。
②采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想要拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。
③个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。
第二天：上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。
下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作总结发言。
第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。
晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
第三天：
上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。
应注意的地方有：
①该计划是否针对本人特点？
②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？
③是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表，以及指导员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。
经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少的一环，是提高训练负责人对员工培养能力的重要途径。
案例二：海尔集团?先造人才，再造品牌?
海尔集团设有自己的培训学校，新进员工必须接受学校正规的培训方能上岗，而学校也不断地从全国各地请来教授、专家为员工授课，扩大员工的知识面。
?质量是企业生存之本?，海尔特别重视员工的敬业培训，有名的?砸冰箱事件?是张瑞敏教给海尔人上的敬业爱岗极为生动的一课。那是张瑞敏刚到企业后不久，发生了一起76台冰箱因检验不合格被退回的事故，张瑞敏含泪命令责任人当众用大锤砸毁了这些冰箱，铁锤砸的不仅仅是不合格的冰箱，更砸碎了不合格的自我。海尔?日清日毕日清日高?的管理培训也名扬天下。所谓?日清日毕?，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至每小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误，
当日事必须当日毕；?日清日高?，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。在海尔，就连走道里的一个电源开关都有责任人、检查人。在?车间日清栏?里，将每天的质量、劳动纪律工艺、文明生产、设备物耗都进行公布，其中质量状况两小时公布一次。
长此以往，员工就养成了严格、认真、一丝不苟的严谨作风。
海尔人的激励培训也让每一个到过海尔的人留下了极为深刻的印象。在海尔，随处都可见到佩着?星级?标志的员工，海尔人鼓励员工脱颖而出，争做明星，而?启明焊枪?、?召银扳手?、?云燕镜子?等名目繁多的标志牌也使海尔内部看起来生机勃勃，争做明星员工、明星老板激励着更多的海尔人重塑自我，不断创新。
张瑞敏，海尔集团总裁，当他1984年走进海尔前身的青岛电冰箱总厂时，该厂已亏损147万元。靠什么去参与市场竞争？张瑞敏这位?要做大事，不做大官?的企业家给企业确定了一个很高的目标制高点、管理制高点、文化制高点，使海尔在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，一步一个脚印地跑了下来，并跑到了最前列。
企业的竞争是人才的竞争，是文化的竞争。海尔的用人机制颇具特色，张瑞敏提出，海尔用人的原则是?赛马?而非?相马?，?作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以
出人才的机制；这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要?。海尔选拔人才的透明度极高，选用标准和程序都贴在食堂里，而且在用人过程中贯彻?在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗?的原则，制定了?先选人才，再造名牌?的战略方针。严格、激励、创新型的人事管理保证了海尔集团的成功。
在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核下实行动态转换。凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可转为优秀员工。反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
案例三：?东方公司?个案
——人力资源管理与培训如何配套？
东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。
东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。
柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。
?请进…噢，是你，小刘。?
?老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。?
?好，谢谢你。?
柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信：
老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。
刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。
按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。
柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想像。
刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了6年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？
柳成功拿起电话，打给章明红：?老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……?
?今年已有15个。?
?你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。?
?东方公司?这一案例提出了一个典型的实际问题——人力资源管理与培训如何配套一致，为组织目标服务。
案例四：台湾?中钢?的能力本位训练
?十年树木，百年树人?，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的，又有几许？
人力资源、天然资源、资本积累和企业管理，是推动现代经济生产的基本要素。
其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源非经长期的培育不可。
在台湾的公民营企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大量财力，并设计有完整制度的，当首推?中国钢铁股份有限公司?。
目前，?中钢?除董事长兼总经理的赵耀东有公务员的身份之外，其余6200多位员工，都是雇员，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？
偌大的?中钢?没有工友室，要喝茶水，自己来。不管是办公室或是现场，没有报纸。但是与?中钢公司?有关的所有报道，公司中的职业看报人——公共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。
没有工友，就没有人打扫清洁，但?中钢公司?却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。
?中钢?的待遇比一般公营企业要高，但它却有另一套洋机关的作法：坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭，要付钱。只不过，这些价格，都订得十分低廉而合理。
以上这些，只是?中钢公司?在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。
人才的训练，也是如此。假如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那这个企业的成就一定有限。
1530万美元——何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是?中钢公司?在1995会计年度所付出的人才训练费。但假如没有当初这笔庞大的投资，?中钢?哪有今天高达115％超额产量的成果？谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无如此体会和认识。
一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人事制度，当然谈不上人事或人力的管理。
目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以
高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培植费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。
近年来，公营事业中，也普遍存在有中、上级干部愈来愈难求的隐忧，年轻人不是根本不愿进入公营事业机构服务，就是训练成熟后，被民营企业挖去
?中钢公司?董事长兼总经理赵耀东指出：?根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可。?
?中钢公司?就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则，取用新人。
目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。
赵耀东表示：?坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到万事莫如训练急，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜。?
?中钢公司?对人才的训练，采取?能力本位训练?方式：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专精时，公司即有义务培养该员工使其具备胜任工作的能力。
在人才训练方面，?中钢公司?也有几项原则：
①不重复——同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避免干扰员工情绪。
②不是片断的摘取—训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好，避免支离破碎。
③全面性——谁需要接受什么训练，设定有一规程遵循，避免造成受训明星。
④不虚报训练成果——不是为应付而训练，而是为工作的改进，或未来的筹划而训练。在?中钢公司?中，训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得相辅相成之效。（1）?人力发展训练委员会?专门负责公司中?横?面的人才训练计划。这个单位除了设有主任委员1人及副主任委员2人及执行秘书l人外，下分11个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新知，提高从业人员的素质，增进员工的智能。
（2）在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的?人事处训练组?。人事处训练组的职责，大致来说有下列12项：
①拟定训练方案及考核其成绩并呈报。
②研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。
③提出年度训练经费预算及运用方案。
④搜集训练资料，编写印制训练课程、教材及讲义。
⑤洽定国内外训练机构并选聘讲师。
⑥现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。
⑦草拟训练合约，供长期训练之用。
⑧评核各项训练成果，检讨汇报。
⑨举办特殊性学术讲座。
⑩推动特定训练、在职训练及审核、发放钟点费。
支付各项训练费用。
教学用具的购买与制作。
?中钢?训练人才的类别之一——四种国外训练办法。
在?中钢公司?人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：?我们的训练大致可分成三类：一是国外训练，二是国内训练，三是特种人员训练成专业训练。?
在国外训练方面，按照时间先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受的训练，二是为管理目的而接受的训练，三是为营运目的而接受的训练，四是为扩建目的而接受的训练。
1993、1994两年，?中钢公司?共选送了1665人，分别到10个国家130个工厂，去接受为期2～4个月，有计划、有目标的训练。
这段为?建厂?目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作员，一个小团队一个小团队地出国受训。
?中钢?训练人才类别之一——国内训练。
?中钢公司?的国内训练主要有两方面：一是在职训练，一是专业训练。
在?中钢公司?中不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位主管直接负责。
这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的?横?的训练不同，乃属?纵?的训练。
?中钢公司?中有句口号：?天下有不能用的将官，没有不能用的兵！?
在专业训练方面，就是前面所提，由?人力发展训练委员会?负责的11项训练。
这11个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职，自备讲师团，自定课程目标及发展方向，分别以讲授、讨论或报告等方式，于休闲时间进行，
由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之列，此乃台湾其他公司所没有的特色。
?中钢?训练人才类别之三——四级主管人员的训练。
公司对各级主管的训练规范：在?中钢公司?，身为一级主管，要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。身为?中钢?的二级主管，则要接受人事管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。
身为?中钢?的三级主管，必须接受下面12项课程训练：电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本控制与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、品质管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。
身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。案例五：大通曼哈顿?重视人才培训投入?
大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的教育经费高达几千万美元。曼银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务——是为领导提供员工教育的有关信息，进行员工心理素质培训，员工要在培训部门所设置的各种困境中，战胜并超越自我；二是负责组织领导与员工之间的信息交流，培训部定期组织学员与领导面谈，沟通思想，缩短距离；三是根据领导要求组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各类培训工作。
曼银行还采取一系列措施，激发员工参与培训的热情。首先让员工有种使命感，办法是日常教导员工要多为社会做贡献，树立前进的方向和目标。此外，他们把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，并且要求领导身体力行。在培训方式上也别开生面。
例如，为了以最快方式培养国际性从业人员，每隔一两年就外派员工学习，并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语，回国后在生活中也以外语交谈，就不会忘记所学知识，否则一番心血白费。
曼银行的领导经常在众人面前表扬做好事的职工，即使微不足道的小事也要表扬，使对方产生成就感与价值感。表扬方式也多种多样，如发奖金或组织到国外旅游。
案例六：日立制作所的决策性培训
日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。
诚如该公司胜田工厂后勤科森村隆所说的那样：?因为有‘雇人而不加以训练，是上司的疏忽’这一说，所以日立的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重
要性，这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培训部所办的管理者讲座，无论是公司董事长，还是一般干部，都会参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀，才赋予了日立教育制度的勃勃生机。?
他们认为，所谓的决策人员培训，如果只是向他们传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到未来的发展情况，安排同决策人员交流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。
案例七：摩托罗拉，以培训为本
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。?摩托罗拉?这个集合了汽车与音响的名字，包含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲机，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的?移动之声?已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了70％。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来?美国荣耀?的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
1.推陈出新的竞争优势
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：
①不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
②新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
③以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以
员工培训案例分析
员工培训案例分析 某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。
▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式
班主任培训优秀案例4篇(一)
班主任培训优秀案例第1篇(一) 俗话说：玉不琢不成器，人不学不知道我认为这句话就是为我说的，这次培训让我彻底的认识了自己也认识了什么才是真正的班主任工作，作为一名小学班主任我还远远不够资格，我工作8年来真正做到的只是班主任工作中的冰山一角!根本 没有全身心的投入到班主任工作当中，当然我也爱学生也爱自己的职业，也取得了丁点的成绩，但这只不过是太仓一粟耳。 通过这次班主任培训我详细认真的剖析了自己在班主任方面做得不够尽善尽美。首先，班主任的各方面的素养不够健全，包括自己的人格素养、文化知识素养、和专业能力的素养甚至在许多方面我仍是个空白，所以我要在以后的教育教学工作中不断的自我反思和同伴互助并通过专家引领等多种方式锻炼自己，使自己在这方面尽快强大起来尽快成长起来。其次，没有好好的反思自己没有从内在的因素分析问题所在，只是一味地埋怨客观原因总是以为自己所做的一切都是很伟大的都是很了不起的，总是把自己做的点滴成绩看得无比辉煌。情感倾注的不够我总是以为自己对学生够好了自己做的一切都是为了学生，可以说成天是呕心沥血我总是认为自己对学生关怀呵护无微不至，我太一厢情愿了其实我还有许多的细节根本没有做到。最后，评价学生方式太单一“成绩就是一切就是评价一个学生优劣的唯一方式”。我 和众多的老师一样或多或少受了应试教育的影响，我也知道其实天鹅和丑小鸭都是最爱。 班主任培训优秀案例第2篇 xxx同志是我校的一位骨干教师；该同志热爱教育事业，刻苦钻研业务，爱岗 敬业，爱生如子，与同事团结协作。服从学校的各项工作安排，勇挑重担。工作能力强，能出色地完成各项教育教学工作。 在实际工作中，该同志积极探索教育教学规律，积极参加课改培训及教学科研活动，勇于创新，取得良好的效果；教学成绩突出。十几年来，她一直任语文课教学，所教的班期末成绩显著。她指导本班学生参加2008-2009学年度上学期期末 全县教学质量检测，荣获六年级语文科一等奖；2009年初考，所教的六年级的 xxx同学语文科考得94·8分，为全乡第一名，班级均分79·59，排在全乡同年级 的第一名，荣获县小学毕业水平测试语文科优秀指导二等奖。 该同志自从参加教育工作十几年来，一直担任班主任工作，而且班主任工作突出，能按教育教学规律办事，真情相待、以理服人；热爱学生，善于做学生思想工作，有较强的班级管理能力，所带的.班级班风好，学风好； 2009年9月她服从 领导安排，担任了全乡语文科班级均分倒数第二的五年级班主任，在此期间，她不负众望，班级班风有了巨大的改变，2010年7月5日全县教学质量期末测试，她 接任的五年级语文科班级均分由原来的全乡同年级的倒数第二跳到全乡同年级的第二名，黄峥昌同学语文科考得93·5分，为全乡年级的第一名。
参与式方法的运用
参与式方法的运用 问题一：参与式方法的基本理念 在生活中，每一个人对事物都有自己的态度和看法。而一个人的态度和看法是由他（她）看问题的角度、思维方式、他们的文化背景、成长过程、只是、阅历、经验乃至经济条件、生活环境的不同来决定的，而且，生活中的一些事物和问题的答案并不是唯一的，通过一些活动和大家的参与，我们有机会了解别人的看法和态度，学习丛各个角度和层面看问题，并且学会听取他人的意见，以便我们能能够对事物有接近全面、准确的认识，这就是参与式学习的理念。 参与式的学习是一种新的学习方法，众所周知，每个人所掌握的只是都是有所不同的，而参与式学习是一个共同学习、共同提高的过程。
从形式上看，传统教学法，老师的地位是高高在上，绝对权威；在参与式培训中，培训者与参与者的地位是平等的。 从性质上看，传统式学习是学生被动接受的过程；而参与式培训师参与者主动学习的过程。
参与式培训师以SARAR为基础的。所谓的SARAR，大致说来就是：培训者对参与者持尊重和平等的态度，运用各种活动，使参与者在彼此的信息交流和自我发现的过程中，提出解决人们面临的问题。 SARAR的具体含义是： Salf-esteem，即“自尊”，指参与者自身的价值观和权力应受到尊重，他们的经验和能力应得到承认。 Associated Strength，即“集体力量”，指运用小组活动，使人们在小组中互相启发、交流、充分发挥每一个的能动作用。 Resourcefulness，即“足智多谋”，指调动参与者的积极性、创造性和聪明智慧，为参与式培训提供良好的气氛。 Action Planning，即“活动计划”，指应该设计出有特定目标的培训活动。 Responsibility，即“责任感”，指通过尊重和调动参与者的积极性，使参与者建立起对培训目标及内容的使命感，从而产生有价值的培训成果。 问题五：参与式培训的原则 基本原则：平等、尊重 实现基本原则的要求： u 参与者与培训者之间、参与者之间、培训者之间都要建立起相互尊重、相互支持、相互理解、相互信任的关系。彼此做到：不批评、不指责，多鼓励多肯定、积极主动分享、交流信息和思想；辩论时对事不对人。 u 培训者积极协助参与者。 协助参与者独立思考、分析和解决问题，帮助参与者认识自己的潜能，这样，他既能提供信息分享，又对培训成果有拥有感和成就感。 u 灵活和创新 事物都在不断地发生变化，在进行参与式培训时，应及时补充重要信息，及时修改和调整培训计划。运用参与式的方法是，没必要墨守成规，应充分 u 树立责任意识并懂得自我反省 不断回顾和反思前面的行动，不仅可以强化学习，还可以从中找到不足，并努力做到更好，让每个成员意识到自己在团队中的作用，从而培养个体对团队的责任感。 问题六：培训活动中参与者的参与程度 参与式一个个体主观能力、意愿与参与的条件和环境相互作用的过程。而不同的个体具有不同的参与能力和意愿，不同的环境对个体的参与提供不同的支持和条件，所以，参与者的参与程度是有所区别的。
案例分析：康佳集团的新员工入职培训
;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。
王振江《市场营销》考题及部分答案
Dears, 暑假期间我把《市场营销》的闭卷考试复习题的答案找了，除了案例分析题没有弄，其他的基本都全了。现在分享给大家。希望大家都顺利通过考试。O(∩_∩)O~ 另外，有谁把案例分析题做了的话，希望能分享给大家做参考。(*^__^*) ——马新颖 首都经济贸易大学工商管理学院 企业管理专业硕士研究生学位必修课 《市场营销》试题（一） 班级：学号：姓名：成绩： 一、名词解释（5*2=10） 1、市场营销 市场营销是指与市场有关的人类活动，即以满足人类需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的一系列活动和过程。 2、战略计划过程 是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的适应战略的管理过程。 3、市场营销环境 是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向，可分为宏观市场环境和微观市场环境。 4、可支配的个人收入 是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的个人收入。是影响消费者购买力和消费者支出的决定性因素。 5、产品组合 是指某一企业所产生或销售的全部产品大类、产品项目的组合。 二、判断题（错的加以改正）（5*5=25） 1.现代市场营销观念是在买方市场条件下产生和发展起来的。 正确。 2.市场组分的关键就是要把企业的产品划分出不同的群体。 错误。把消费者划分出不同的群体。 3.集中性营销策略，在不细分市场的前提下，以整体市场为目标。 错误。以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场。 4.处于推销观念的企业，全部精力在市场上。 错误。在产品和生产上。 5.差异性营销策略的目标市场是若干个子市场。 正确。 三、简答题（5*5=25） 1、市场营销学的研究对象主要有哪些？ 研究作为卖主的企业如何在动态的市场上有效地管理其与买主的交换过程和交换关系及相关市场营销活动过程。
员工培训案例分析
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
班主任培训案例分析
处理学生叛逆心理的案例 十字道初中杨正 案例： 孙某，男，15岁，初三学生。智力较好，但只有数学成绩较 突出，其他成绩一般。性格倔强，个性刚硬，自尊心特强，逆反心 理十分严重，经常和父母、老师发生冲突、顶撞，有很强的抵触情绪。你越是反对的事情，他就越和你对着干。在学校，他这种反抗 行为十分尖锐，每当老师批评他时，他眼睛直对着老师，一副不服 气的样子，甚至还和老师顶嘴。课堂上故意讲话，做小动作，老师 点他名字，他就狡辩、不承认，课后不及时完成作业。前段时间， 数学成绩明显滑坡，竟然亮起了“红灯”。叫他到办公室，他死活 不去，老师一拉他，他就抓住门或课桌，班主任找他谈话，他也是 听过算了，但回到教室一如往常。我为此进行了家访，家长态度很好，表示愿与老师好好配合，但过后孩子在学校照样我行我素，还 经常欺负低年级的同学，而且屡教不改。 分析： 由于初三正处于成长过渡期，其独立意识和自我意识日益增强，迫切希望摆脱家长和老师的监护，反对成人把自己当成小孩子。同时，为了表现自己的与众不同，易对任何事情持批判的态度。学生 的“逆反心理”是一种消极的抵抗心理，这种心理一旦产生，就会 形成一种固定的思维模式，对教师的教育乃至所有的言行都持否定 的态度，使教育达不到预期的效果，久而久之还可能导致矛盾激化。因此，教师一旦发现学生对自己形成了“逆反心理”，应及时采取 措施，予以疏导。 孙某的叛逆行为是进入成长过渡期的一种表现，许多即将进入 青春期的孩子对大人都有一种逆反心理。他们往往把家长和老师的 批评、帮助理解为与自己过不去，认为伤害了自己，因而就会表现 出严重的敌对倾向。分析其原因主要有三个： 一、是家庭教育方式不当。孙某的父亲忙于生意，和孩子的 交流很少，遇到问题就会斥责、谩骂孩子，在老师面前又要或多或 少地袒护孩子；而他的母亲主要关心孩子的营养状况和学习成绩， 忽视孩子的思想教育，认为孩子还小，大了就会懂事的。在孩子的 教育问题上，两人的方式常常不一致。
管理学案例分析题(第二一种类型)
管理学案例分析题 注明：管理学案例分析题（第一种类型）----是指一个案例后面题1---3个问题。?管理学案例分析题（第一种类型） ?管理学案例分析题（第二种类型） 案例1：施温自行车公司的衰败 伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关
班主任优秀教育案例4篇
班主任优秀教育案例4篇 班主任优秀教育案例第1篇 榜样示范教导,培养学生良好的文明礼仪习惯 牛首中心小学袁艳兵抓住我吧，训练我吧，对我严格管教吧，我将把整个世界呈现在你的脚下。千万别放纵我，那样，我会将你毁灭。我是谁?我就是习惯。著名教育家叶圣陶先生说过：教育是什么，往简单方面说，只有一句话，就是养成良好的习惯。小学生在小学阶段重要的不是学习文化知识，而是养成良好的习惯。小学生年龄小，可塑性大的特点，他们的各种习惯容易养成也容易改变，如果从小就坚持反复不断地培养他们良好的行为习惯，对他们今后成长具有不可估量的作用。因此，作为教师，我们应抓住这个好时机，逐步培养他们形成良好的行为习惯。 去年，我担任了一个班的班主任工作，这个班由于有几大金刚在扰乱，班风极差，每天到班里，看到的都是乱哄哄的场面，班里同学为了一点鸡毛蒜皮的小事，互不相让，争争吵吵，还有的大打出手：看到老师，一些学生是爱理不理的。接手这个班后，我决议先从文明礼貌抓起，让学生养成良好的文明礼貌习惯后，再着手抓别的方面。俗话说：没有规则，不成方圆。必备的文明礼仪知
识是人们形成良好文明礼仪行动习惯的基础。人的知书达礼并不是先天而生的，而是通过后天的教育和实践获得的。由于小学生的年龄较小，他们的认知能力、理解能力较差，抽象思维还未充分发展。因此，对他们提出的要求应明确、具体、详细，提高可执行性。如：在与人交往中所表现的礼仪。和别人见面时要说声你好、您好跟别人道别时说声再见恳求别人辅助时，要说请得到别人关怀、辅助、支持时要说谢谢打扰了别人或有愧于人时说声对不起、请原谅。别人向自己道歉时应当回话没关系、别客气等。这些要求非常明确、具体，有助于学生的遵守。首先我自己做好示范作用。俗话说言教不如身教。教师的一言一行都会对学生产生潜移默化的影响，因此教师身体力行是最有效的教育手段。老师在要求学生养成好习惯的同时，自己得首先做出榜样，做到身体力行。看到地上的纸屑主动弯腰拾起;碰到同学，主动叫上一声：某某同学你好在办公室，当学生把作业本送来，老师热情地对学生说：谢谢! 课堂上，当学生帮老师擦干净讲台和黑板时，老师当着全班学生的面，说声谢谢大家课堂提问时，学生回答完问题，老师说：请坐下孩子们喜欢模仿老师的一言一行，老师经常挂在嘴边的谢谢再见你好等礼貌用语，学生自然都看在眼里，印在心里。他们耳濡目染，也模仿着说起来，无论老师给学生送去什么，学生都会甜甜地说一声：谢谢老师! ，在校园里碰到老师、同学，问早、问好、道再见，已成了同学们生活的口头语身教重于言教，教师美的语言、美的行为蕴涵着一种无穷的教育力量。教师率先垂范，就能达到其身正，不令而行的效果。 其次，在学生中树立榜样，从而使学生逐步养成良好的文明行为习惯：不乱扔纸屑，不随地吐痰，不乱涂乱画等。在班级开辟良好行为习惯明星榜专栏，
参与式培训的基本原则
参与式培训的基本原则 1．平等参与，共同合作。参与式培训是一个系统的、互动的过程，所有参与培训的人都要、平等地参与。培训者不再是传统意义上的“信息提供者”，标准答案的“发布者”，也不是传递上级命令的“二传手”，而是被培训者的“协助者”、“组织者”和“促进者”，帮助并与参与者一起学习，共同提高。传统意义上的学员也发生了角色上的变化，他们不再是被动地接受和消化信息，而是成了“参与者”，是培训内容和形式的主动创造者，是丰富的培训资源，同时也是培训者的“协作者”。在参与式培训中，培训者不再被认为是知识的权威，他们所拥有知识只具有相对的作用，参与者也不是一无所知，他们有自己的看待世界的方式。由于参与者最了解自己，最知道什么知识对自己地有用，他们所具有知识更具有可持续发展的作用。 2．尊重多元化、形式灵活多样。世界是复杂的，不同的个体和群体对同样的事情通常有不同的看法。因此，培训者必须认识到每个人的观点都十分重要，应该让大家把观点都表达出来。这样不仅能起到推动社会民主的作用，而且能够拓宽大家的视野。 3．利用已有的经验，主动建构知识。参与式培训鼓励参与者调动自己的已有的经验，在合作交流中生成新经验。因此，培训者事先要了解参与者的背景，他们对有关问题经历和看法，以便在他们已有的经验的基础上提供新的信息，组织新的活动。任何培训内容和方式如果与参与者的是常生活没有联系，都不可能被他们所接受。因此，正如任何形式的学习一样，参与式方法培训也需要找到好的结合点，使参与者感到这种学习对他们来说是有意义的，是可以理解和接受的，或至少是会引起他们的重视和思考的。 在参与式培训中，培训者应为参与者分享一些经验和理由提供足够的机会和空间，如果参与者感到自己是受尊重的，自己的经验是价值的，那么他们在分享这些经验时会有一种主人翁的感觉。他们不仅会对自己过去的经验重新进行评价，整合自己多方面的知识，而且能够从众多人那里获得启示和灵感，在交流中生成新的知识和体验。 4．注重培训过程。参与式培训的倡导者认为，学习本身是一种社会实践，是社会实践不可分割的一部分，是一项伴随着“忙碌与艰难选择”的活动，是由人、活动和世界相互作用的一个过程。学习不只是为了增加学习者知识资本，而且是学习者自身加入变革的过程。无论是“陈述性知识”还是“程序性知识”都能够中学习中被产生，被学习，知识和技能的获得与实践可以是同步的，即时发生的。因此，参与式方法培训特别重视培训的过程，因为过程本身能够引起参与者思变，思变能够改变他们的知觉以及为采取行动所作的准备。培训者培训中鼓励参与者积极参与，这本身就有助于他们提高自尊和自信，树立改革的信心，进而采取行动来改变现状。 参与者在培训过程中之所以会思变，还因为平等参与的方式本身能够为他们起到示范作用。参与者在培训中不仅仅只是对参与式方法获得一些要领上的理解，而是亲身有所体验。体验学习的重要性不在于学会种操作技术，获得各种技能，而在于获得对于现实的真实感受，而这种内心体验是参与者形成认识、转化为行为的原动力。通过对这种培训方式本身的体悟，参与能够体会到其中所蕴含的理念和原则，有利于在自己的生活中进行迁移。 5.注重理论联系实际，具体与抽象相结合。参与式方法培训与以往的大班讲座培训是不一样的，特别强调在真实的情境下组织培训活动，激发参与者针对实际总是进行思考。培训的目的不是为参与者提供一些事实性知识，而是促使他们进行具有总是意识的、高层次的学习，因此，培训中提出的应该肯有思考价值和一定的开放性。
战略管理——施温自行车公司的衰败
施温自行车公司的衰败 一、你认为公司管理中存在的什么问题导致了公司衰败？为什么（说明理由）？ 1、盲目追求量的扩大，使管理组织机构无法适应，以及对专利和专有技术的保护认识缺乏。 2、迟迟的没有开拓海外市场，而是只关心美国市场。把自己的核心竞争力交给别人。 3、没有对全局有一个清醒的认识，不能针对动态的环境制定一个有效的战略计划，面对市场的日益增长的不确定性，没有制定灵活的应对措施，错过了两次市场转换的机会。对市场不敏感这是企业的一大禁忌，不能准确把握市场需求。 4、施温没有很好的结合长期战略与短期战略，长期计划更有远见，能为组织的发展提共更多的机遇，试问公司没有意识到自行车是一个全球性产品，长期计划缺乏远见，直接影响短期计划的指导。 二、你认为施温公司应当如何做才能避免失败、获得持续发展？ (请拿出具体方案) 首先我们从施温失败的地方入手： 1965年是施温快速扩展阶段，应该采用科技创新的战略，发展新产品。当时的施温在市场中是具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。采取长期的具有操作性的计划，当时处于产品周期的成熟期。也就是说施温公司应该在市场改进，产品改进和营销组合上有所计划。 1975年施温应该采用国际化经营的战略。施温应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。公司成产的自行车进入厂品生命周期的衰退期，为了公司的长远发展，公司应该有选择的降低投资水平，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资。 1985年施温应该采用战略联盟的形式，进行稳定型发展战略，而不是快速扩张的战略。当时应力图收购巨人公司，而非扶持。应该制定重新考虑经营战略和资源分配方案的指导性计划，因为市场需求的变化，施温公司应适应时代变化成长新产品，同时将自己的品牌推销到国外，扩大自己品牌的知名度。 总体上，还可从如下几个方面去做： （1）建立市场调研部，及时对市场的变化进行系统地分析，以便决策层做出更适合公司发展的战略 （2）对公司的业务进行重组，建立自己的核心竞争力。要缩小生产线，以便在自行车市场发生变化时，及时地投入到另一生产线。 （3）不断开拓海外市场，利用国外的生产条件，在海外市场打出自己品牌的知名度，成为一个国际化的公司。在合资企业中应始终掌握自己商标的使用权和特有的自行车制造技术，不能全权支付。 （4）改变公司内部结构机制，创建和员工积极沟通的渠道，沟通可能解决组织运行中产生的问题，而不应该回避问题 （5）创建积极向上的组织文化，鼓励员工进行创新。 要遵循战略管理来制定战略计划
万达新员工培训沟通案例分析
万达新员工培训沟通案例分析 篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训 ;一、相见欢1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开1、人事福利
制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基
班主任工作案例分析问题及答案培训讲学
题目一 1、案例简述：学生每天中午都吃学校的盒饭，一天，班主任发现垃圾桶附近饭盒扔得到处都是，就请在场的同学清理。可在场的同学却说："这事一直是小东在做，我不管！"小东是刚从外校转来的，家境很贫寒，人也很老实。 问题：这时，班主任应该怎么做？可以从哪些方面来教育学生？ 参考答案：老师与在场的同学一起清理干净。事后再找机会与学生谈心，或以班会或其他形式，让学生明白：A.要保护环境卫生。B.同学之间是平等的，工作应该是大家分着做。C.同学之间应该互相关爱。 2、评委提问：班主任在班级管理工作中应如何对待不同境遇的学生? 学生之间是平等的，班里的卫生工作应该是大家分着做，这样可提高学生对班级的荣誉感和责任意识，对于家境等各方面有困难的学生，班主任更应该在学习、生活等各方面多加关心，给予温暖，消除自卑心理，避免同学歧视，营造一个师生之间、同学之间互相关爱的和谐氛围。 题目二 1、案例简述：班上张强和汪波打了起来，被值日老师抓到班主任处。班主任问原因，张强和汪波异口同声的指责对方，强调自己的道理。 问题：（1）这时班主任应该怎么做？（2）你如何认识学生自我教育的作用？ 参考答案：（1）先耐心听学生谈事情的经过，弄清楚事情真相，从中判断各自承担什么责任。再让学生谈打架的害处；之后让学生讨论他们各自应当承担什么责任。（2）苏联教育家苏霍姆林斯基曾经这样说过:“具有能够激发学生去进行自我教育的教育才是真正的教育。真正的教育只有当学生有自我教育的要求时才能实现。”当今学生自我主见比较强,很有自己的思想,所以有一部分学生会不听别人的劝告,包括家长的和老师的，总是坚持自己的意见和做自己的事。因此,加强学生的自我教育非常重要。目的是让学生自己悟出道理来,而不是老师苦口婆心的说道理。自我教育的途径多种多样，比如:自信疗法、培养自己的意志力、树立正确的学习目标、培养自己的学习兴趣、调节自己的情绪、自我反省等。 2、评委提问：你在日常工作中是怎样引导学生自我教育的？ 盐山中学选手曹蕾选手回答:自信疗法、培养自己的意志力、树立正确的学习目标、培养自己的学习兴趣、调节自己的情绪、自我反省等。 题目三：
广西财经学院《市场营销学》复习题
《市场营销学》复习题 一、单项选择题 1.自古至今许多经营者奉行“酒好不怕巷子深”的经商之道，这种市场营销管理哲学属于___________。 A．推销观念 B．产品观念 C．生产观念 D．市场营销观念 2.国内某地区曾经发生几家大型商场联合罢售某品牌彩电的事件，这说明从长远利益出发，大公司在市场营销活动中应当重视开展___________。 A．供应商市场营销 B．传媒市场营销 C．分销商市场营销 D．最终顾客市场营销 3.现在有越来越多的消费者通过互联网来订购车船机票和购买产品，这要求企业在制定市场营销组合战略时还应当着重考虑。 A．人口环境 B．技术环境 C．经济环境 D．社会文化环境 4.人们购买制冷用的空调主要是为了在夏天获得凉爽空气。这属于空调产品整体概念中的。 A．核心产品 B．有形产品 C．附加产品 D．直接产品 5.成本领先的核心是争取最大的，以达到单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得优势。 A．市场增长 B．市场份额 C.市场盈利 D．市场机会 6.市场营销学的核心观念是。 A. 需求 B．交换 C．稀缺 D.交易 7.商家可以通过促销活动使消费者的需求发生变化和转移，使潜在的需要转变为明显的行为，使未来的消费需求变成现实的消费需求，这是由于消费者的需求具有。 A．关联性 B．替代性 C．可诱导性 D．无限性 8.促销工作的核心是。 A．出售商品 B．沟通信息 C. 建立良好关系 D．寻找顾客 9.从市场营销学的角度来理解，市场是指。 A．买卖双方进行商品交换的场所 B．买卖之间商品交换关系的总和 C．以商品交换为内容的经济联系形式 D．某种商品需求的总和 10.在产品组合中，产品线的数目称为产品组合的。 A．长度 B．宽度 C．深度 D．密度
案例分析东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
班主任创新案例
班主任创新案例 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
和孩子一起努力并快乐着115中小学王书娟
和孩子一起努力并快乐着 内容提要：回眸当班主任的二十几年的风雨历程，心底总会涌起无限的感慨。作为一名班主任，一名教育工作者，我深感自己责任重大。在工作中，我注重学习，提高修养;以身作则，为人师表。面向全体，因材施教,整顿班风，纠正舆论；转化后进，全面发展；恪尽职守创新实践。在教育教学工作中爱岗敬业，硕果累累，努力拼搏，和孩子们一起努力，共同成长！ 关键词：提高修养为人师表因材施教创新实践 从草长莺飞的早春到骄阳似火的盛夏，从果实累累的金秋到雪花飘飞的寒冬，在四季的轮回中，我们走过了一个又一个学年。回眸当班主任的二十几年的风雨历程，心底总会涌起无限的感慨。是孩子们给了我无数的惊喜，让我成为世上最幸福的人。伴随着那一张张可爱的笑脸，我哭过，笑过，成功过，失败过！但为了无愧于太阳底下最光辉的职业，我专注地跋涉于教育教学的征途中，和孩子们一起成长着，努力着，快乐着……。 一、注重学习，提高修养 作为一名班主任，我努力学习，提高自己综合素养，不断更新自己知识结构、认真学习各种教育理论和知识，处处严格要求自己，认真参加教育教学研修活动，我曾经专注的潜心于校本研修活动中，以至于废寝忘食，坐公交竟坐过了站，在学校传为笑谈！还要汲取别人优秀的做法和经验，在工作中勇于实践，不断改进，做一个创新型的班主任。 二、以身作则，为人师表。 “师者，传道授业解惑也”。教师的职责不仅是教书，更重要的是要教会学生怎样做人，班主任起着举足轻重的作用。“己所不正，何以正人”，老师
参与式培训方法
在职医务人员的人力资源培养 教育是教育者按照一定社会的要求，有目的地把外在的社会经验传授给个体的过程，教育方法是指教育活动的实施方式，亦即教师为完成教育任务在教育过程中所采取的行为方式。正因为教育与社会发展密切相关，而教育方法又是直接为教育服务的，因此现代社会中发展起来的成人教育必然要求有与之相适应的一整套新型的教育方式和方法。本章主要介绍的是针对成人在职教育发展起来的参与式培训方法。 成人培训模式 一、现代培训模式 正是由于培训必须针对不同人群的不同需求，因此培训是一个复杂的过程。不同的培训目标、对象和内容，可以有不同的培训模式。但大多数人都认为，一个理想的培训模式应该包括四个步骤，即： （一）确定需求（determine need）首先要调查学习者面临着哪些困难、问题或不足，他们需要补充或提高哪些知识和技能，他们对培训有哪些期望和想法，不同受训者的来源和态度等等。充分调查和了解对培训的要求是培训成功的基础。 （二）制定计划（design program）根据需求调查的结果，设计培训方案，制定培训计划。在制定计划时应该力求全面，如培训师资的要求和来源，培训场所和环境，培训形式、时间和内容，培训教材和有关资料，培训方法等等。 （三）实施计划（delivery program）按照培训计动对受训者实施培训。在这一阶段，有针对性地使用各种不同的培训方法是培训成功的关键。 （四）评价结果（evaluation）培训效果的评价是培训全过程中十分重要的，然而也是常被忽视的一个环节。需要通过评价来确定培训是否达到预期的效果，有哪些成绩和经验、哪些不足，以便在今后的培训中加以改进。评价的主要内容应该看是否使受训者在以下方面发生了变化： ·观念·态度·知识·技能 受训人的变化可以是个体的，也可以是群体，或整个组织的成就。评价又可分为过程评价、终末评价。终末评价又可以是近期的，也可以是远期的。 尽管当前许多的资料都把注意力集中在介绍现代培训方法，即实施培训计划这一环节上，但这并不表示其它几个部分，即需求调查、规划制定和效果评价就
最新初中生参与式生活技能培训教案资料
初中生参与式生活技能培训教案 耒阳市芭蕉中学：谢尧墩 课题：第三章：如何避免拐卖 之活动三：如果被拐卖了怎么办？ 课型：综合课 课时：一课时 学习目的： 通过本课学习，使学生了解如果遇到拐卖应该采取哪些应对措施。 重点、难点： 一、使学生了解被拐卖采取哪些应对措施。 二、使学生意识到生命的重要性。 三、课堂秩序的掌控。 四、引导学生充分参与并有序的讨论。 教学方法： 参与式教学方法 教学过程： 一、导入： 在之前的课程中，我们学习了什么是拐卖、拐卖的主要方式和场所、怎样预防拐卖等避免拐卖的知识。假如我们不小心被拐卖了，那我们应当怎么办呢？带着这个疑问，我们一起走入今天的课程——如果被拐卖了怎么办？
二、组织教学： 1、目前，在很多地方还存在着拐卖的现象。传统意义上的拐卖是“以强迫婚姻和收养为目的，拐骗、绑架、贩卖妇女和儿童”。然而近些年，一种新的拐卖形式正在呈上升趋势。这就是以“劳动剥削”为目的的拐卖，包括强迫劳动和强迫卖淫。如果一个人被拐卖了，特别是女童和青年妇女，将会受到很多的伤害（多媒体展示被拐卖妇女、儿童的图片以及视频）。 2、教师将事先准备好写有：生命、身体尊严、财产、被劳动剥削四张卡片向学生展示，然后放在教室中间（每张卡片间留有足够的距离）。 3、摆放好卡片后，教师启发式提问：如果你遭遇到拐卖，你认为生命、身体尊严、财产、被劳动剥削哪一样最重要？如果你认为哪项最重要就站在写有这项名称的周围。 4、教师请选择不同卡片的学生分别说明自己选择此项的原因。例如，有想也是选择“生命”，请此学生说明选择“生命”为最重要的原因。教师记录关键词。 5、教师讲解生命的重要性：生命对每个人都只有一次，没有生命就失去一切，只有珍惜自己的生命，保存自己的生命，才有其他的可能。
新员工培训方案案例
新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表（到职后一周内） 公司整体培训当场评估表（培训当天） 公司整体培训考核表（培训当天） 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）