第六章 人员分析

第六章人员分析

【教学目的和要求】掌握人员分析的方法与步骤；掌握人员分析的基本内容；了解：人员分析在管理实践中的具体应用。

【本章重点】人员分析的方法与步骤；人员分析的基本内容

【本章难点】人员分析的方法与步骤；掌握人员分析的基本内容

【学时安排】4

【教学内容】

导言

前几章介绍工作分析的常用的基本方法和基本工具，本章开始介绍工作分析的综合方法。

工作分析的综合方法：建立在工作分析基本方法与工具之上的较为复杂的方法；

综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（即：“工作任务”和“完成工作任务的人的行为”）、对工作的动态分析（即：“人员行为与工作任务的匹配后的运作方式”）三个层面来揭示。包括任务分析、人员分析和（工作）方法分析。

任务分析：侧重于工作内容结构

人员分析：侧重于工作要求

方法分析：侧重于工作方法的揭示

第一节人员分析概述

一. 基本概念：

1．人员特征

什么是“人员特征”？与人员分析有关的能力、技能、知识、品行与其它个人属性。

2．2、特质

一般指个人的维度和范围，具体表现为个体稳定的行为特征。在对人员进行描述时，还可以泛指身体和其他属性。

3．KSAO

知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是泛指与工作有关的个人特征。

4．人员分析：对工作人员与工作有关的个性特征进行分析和描述。

5．测验：是根据特定的个性特征区分个体时所采用的工具、过程和方法。

6．工作分析者：

了解工作者和工作情景要素的专家。这些专家可以是高级人员，也可以是工作人员等。

二. 人员分析的内容

1．概念分析

（1）潜能：是做某件事或学习某项工作的潜在能力

（2）能力：是指通过训练或具备某种经历而产生的从事某项工作的已具备的水准。

（3）技能：是体力上或运动上的潜能或能力，或做某件事时表现出的纯熟技艺

（4）知识：是个体所具有的可直接应用于完成某项工作任务的信息体系

（5）资格：是指知识、技能、能力，或者三者相对某一特定职位工作要求的组合的个人条件及相关特征。

以上这些只说明了个体工作或学习的再有能力和潜在能力。从应用的角度来看，单凭这些来了解和预测特定个体的行为是不够的，必须要考虑到书上表6－1所列出的另一系列的个人特征。

（6） 个性：有广义和狭义之分

广义：是指社会魅力、个人行为特征、个人能力等

狭义：是指个体身上相对牢固和稳定的对他人、客体、环境作出的有别于其他人的

图6－1 16个基本个性特质

（7） 兴趣、价值观与态度

兴趣是特定的活动倾向。与兴趣有关的一些表述： 我喜欢集邮。

价值观反映的是生活目标和生活方式的倾向。与价值 观有关的表述：

我认为，为他人服务要比谋取个人利益重要。

态度是对诸如自然现象及政治、经济、文化、习俗等 社会现象的感受与认识。

大学里的社团组织的存在利大于弊。 （8） 动机与工作活动的关系分析

图6－2 动机与工作活动的关系分析示意图：

三. 人员分析在人力资源管理中的应用

1. 人员分析是HRM 的一个基本工具。

1916年，R.J.布克（R.J.Bucker ）发表文章专门论述人员分析工作的必要性。 2. 人员分析在HRM 中的应用：

人员分析只有在被决策者重视与研究时，才能发挥出其效用。它的多种功效只有在与职位描述、职责、责任等其它工作分析的结果相结合时，才会发挥出来。

四. 人员分析流程的基本概念

1．分类：

按照分析的出发点，可分为职位定位与工作者定位两种。

（1）职位定位：是通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格 步骤：

① 分析岗位工作描述中的框架要求

② 把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较 ③ 在综合(1)、(2)工作的基础上，确定任职资格要求

（2）工作者定位步骤；是通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。 步骤：

① 分析岗位任职者的工作行为特征

图6－3 人员分析的应用

② 寻找各岗位工作公共素质要求 ③ 分析特定岗位工作成功的因素 ④ 根据(2)、(3)确定任职资格

图6－4：人员分析的步骤

第二节 人员分析的方法与技术

一

. DOL 系统(FJA 职能工作分析法)

1、简介：

是通过任职者本人对有关数据资料的处理、人员交往与管理、工具的操作水平要求等分析，来确定人员的任职资格。

该方法的基础是DPT 理论。D 即Data,指资料方面的信息；P 即People,指“人”方面的信息；T 即Thing,指事物方面的信息。

（1）目的：能够对不同工作进行量化等级划分，以及分类比较的标准化方法。

（2）核心：对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与信息、人、物之间的关系来进行等级划分。

（3）基本假设：

①应明确区分 “完成什么工作”与“员工应如何完成工作； ②每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；

③对事件要用体能完成，对信息要用思考处理，对人要用人际关系的方法。 ④尽管执行任务的方法有很多，但要完成的职能是有限的； ⑤每一种职能依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效；

⑥与人、事、信息相关的功能中，复杂的功能包含了简单的功能 2、FJA 结构

包括四个部分。

(1)任务描述

(2)工作特点分析——工作者功能量表(员工应如何完成工作)

工作者功能量表说明：

?一组基本活动来描述一名雇员事实上能对信息、人、事物做些什么操作

?每一项活动被赋予不同的重要程度等级。例如：“调整”是1；“复制”就是5。例如接待员的

工作，可能分别标注上5、6、7，这分别代表复制信息、同别人交谈／传递信息、处理事情

?三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础

(3) 员工特点分析(正确完成工作所必备的条件)

DOL系统提出的六项个人特征：

?教育与培训：学历教育、职业培训

?才能：指工作者具有一定的人事或学习人事甘苦任务的能力。

?气质：是指与不同的工作环境和要求相适应的个体特征。本系统给出了10种气质特征。

?兴趣：指个体对类型的工作活动或经验选择的内在倾向，它同时具有掩护与之相反的活动或经验的倾向性

?身体要求：指工作对工作者的身体要求及工作者必备的身体能力要求。

?环境条件：

(4) FJA包含的四个因素

?在执行工作时需要得到多大程度的指导

?执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度

?完成工作所要求具备的数学能力有多高

?执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何

3、评价

（1）优点：基础系统；易于理解和使用；对其他方法的帮助

（2）缺陷：量表粗糙；量化工作的不足。

因此，范纳(Fine)对FJA做出了修改，构建了面向数据资料处理、人员管理与工具操作的水平级别标准规范体系。

Fine的修改：

（1）做好了什么“事”，与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。

（2）任何工作，如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目，则可发现他们的活动不外与以下三个范畴有关；处理资料数据、人与事，只是有关的程度有所不同。

（3）对此三类范畴所进行的活动，可以区分若干不同的功能。每一特定范畴的活动功能可以有层次区分，高层功能可以包括底层功能。

（4）任何工作或活动均可以依此三个范畴界定或评定其功能层次是属于哪一级。

4、采用FJA分析法的要求

采用职能分析法，应该考虑以下几项要求：

①工作设施要与职工的身体条件相适应。。

②要对职工工作过程进行详细分析。

③要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。

④要考虑职工的工作态度和积极性。

这几项要求已经被反映在上表中了。职能分析法的一个发展是"才能与技能分析"，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。

四、职位分析问卷（PAQ）

1、简介：

职位分析问卷是一个服务于工作者定位的工作分析系统。它含有一个与人员分析直接相关的信息体系，这个信息体系源于职位分析问卷本身，是由六组共187个工作元素组成的，每一组元素所描述的与工作相关的工作者行为。此外，职位分析问卷的开发者还收集了68种与工作有关的人员特征，并与职位分析中的187个一一对应。

2、总体思路：

（1）制定调查分析问卷

（2）特征筛选；

（3）工作元素在相关等级上的划分；

（4）计算各个特征等级的平均值或中位数，分析特征分布情况；

（5）使用问卷分析工作；

（6）计算工作综合特征结构

3、分析要素

该表由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：

（1）信息输入：员工在何处及怎样得到某职务所需要的信息；

（2）心理过程：完成职务所需的推理、计划、决策等；

（3）工作输出：员工操作所需的体力活动及他们所使用工具和设备；

（4）人际活动：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等；

（5）工作情境与职务关系：工作条件、物资和社会环境；

（6）其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等。

见表6-3

表6-3职位分析问卷PAQ工作要素的分类情况

3、特征筛选：

（1）职业名称大辞典——68种人员的特征举例

（2）41种智能特质，27种兴趣和气质因素（见书P175，表6－6）

4、量化过程：

量化过程即被筛选出来的特征?元素的相关程度。能用方法是参考总体思路的第三、四步，是请一定数量的专家，按照有关的等级规定，评价职位分析问卷中的187个元素，并逐个给出其与68种特征相关程度的等级值，通过专家的评定来实现量化。等级划分为（0-6级）。

每一个项目既要评定其是否是一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。在计分时，PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。

5、结果处理：

对上述过程的处理，就是在表中把职位分析问卷中187个元素对人员各个特征要求的平均值或中位数标出来。例见书表6－7

6、评价：

（1）优点：

（2）缺陷：

第一，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。

第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。

尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之一。

六、关键事件分析技术(CIT)

1、关键事件的定义：

通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效(成功)与特别无效(失败)的工作行为，作为将来确定任职资格的一种依据。

（1）记录内容：

导致事件发生的原因

有效与无效行为的特征现象

行为的后果

工作者可以控制的范围及努力程度的评估

（2）关键事件的特点：

?已经实际发生了

?对于成功完成工作是有关键的重要作用

?不是经常发生的

?持续时间相当短暂

?直接涉及到责任者本人

?刚刚发生不久

（3）记录人员：

?工作责任者的直接主管

?监视者

?其他目击者

（4）记录顺序

?行为发生的顺序

?回忆时间顺序

2、分析过程：

（1）关键事件的编制：原因、效果、影响、是否职员行为引起；

（2）转化为用个人特征条目来描写的行为类别或行为维度

（3）考虑分析目的，分析结果。

小看板：

为给确定某项工作人员的任职资格提供事实依据，往往需要成百上千个有效和无效的关键事件，并把它们划分成不同的类别与等级。操作程序如下：

(1)把每一个关键事件打印在卡片上

(2)让多位有经验的工作分析者或具有同等资格的人对所有卡片进行分类。分类的标准可以统一也可以不统一。对那些分类时有争议的事件要进行讨论，直到分类取得一致意见。

操作程序

(3)对类别予以明确的概括与定义。

(4)资格条件的比较。从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格的条件，其中一些可能比另外一些重要。它们在任职资格标准体系中各自重要到什么程度，可以按照下面标准评分：

5=极其重要

4=非常重要

3=重要

2=有点重要

1=一点也不重要

然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权生值。

例：

3、注意事项：

调查的期限不宜过短

关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇

4、评价：

（1）优点：反映实际情况；为推断关键的KSAO提供了一个逻辑基础。

（2）缺陷：某些行为可能被忽视；报告会歪曲；经常出现明显的主观性。

弥补方法：采用第二次转换，交叉验证。

小看板：

关键事件法关注的是显著的对工作绩效或无效的事件，而对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均的绩效水平。为了弥补这种缺陷，近年来提出了“扩展的关键事件法”。其中，任职者要描述出能反映三种不同绩效水平(优秀、一般、不及格)的典型事例。使用扩展的关键事件能从任职者那里获取更多的工作信息。

5、一个关键事件的实例(Cascio, 1995)

在1月14日，Vin先生——餐馆的酒服务员被询问关于一瓶模糊的葡萄酒的事情，他没有犹豫地描述了葡萄酒的生产和装瓶时间，商标上的符号的意思和当年生产的葡萄酒的特征。

请把这个关键事件进行分类概括，然后找出其中的相关资格条件并进行比较

七、工作要素分析方法（JEM）

1、定义：

是把各种知识、能力、技能以及可以影响工作成功的个人素质，包括品德、态度、兴趣等看作工作因素，然后分析者按照一定规则作出判定并予以标记。

2、工作要素判定规则

O(0)=要素在工作中不出现

V(1)=要素在工作中出现但不重要

+(2)=要素在工作中出现并对工作特别重要

然后根据O、V、+在每个要素上出现的总次数，分别予以0、1、2三个分数。分数值越大则说明这个工作要素越重要

3

4、评价

（1）优点：客观性

（2）缺点：过于依赖工作分析来总结素质。

第三节人员分析的操作与实践

一、人员分析结果的表述

1、基本才能与特殊要求

2、成文体例

（1）句子用某项才能结尾；

（2）保证描述中包含所需才能的特定类型与水平；

（3）现实所描述的才能和所从事工作之间的关系；

（4）描述中所强调的，应该是所期望的最基本的特征，而不是对特征的演绎；

（5）需要特别提出某些要求时，要注明对这方面提出要求的权威部门。

二、人员分析中的KSAO选取

把任务和工作因素联系起来；

分析其对工作的重要性；

考虑市场人员供求情况；

有区分性。

三、KSAO级别的确定

如何要应聘者满足工作要求，应考虑的几点：

1、事业阶梯与机会；

2、提拔策略；

3、单位内部工作的变动程度。

四、工作分析者的遴选

1.对所分析的工作岗位具有丰富的经验；

主要指任职者管理者，那些从这一职位上提拔上来的管理者由于有这项工作的第一物材料，因此更为合适。

2.专家；

包括人力资源管理人员、工作规划设计人员、研究人员以及其他具备劳务市场或工作相关知识的专业人员。

3.不带偏见；

4.有弱势和少数人的代表；

在很多国家，这也是法律的强制性要求。

5.具有一定的理论水平；

被选来担当这一工作的人对局面语言的理解要具备相当的水平。

五、质量鉴定

要求工作分析者再次评分，并比较两次人员分析的结果；

把工作分析者按照种族、性别等潜在偏见倾向进行分类，并比较它们的分析结果；

让另外一组工作分析者再次对指定工作与个人特征的相关型与前一组进行讨论；

六、分析报告

人员分析的结果最终要形成人员分析文件：

1.工作因素一览表，挑选工作要素；

2.制定个人特征一览表；

3.工作分析者个人材料的汇总报告；

4.统计结果报告，包括测评检验方面的材料。

这些构成了与挑选人员相关的决策的基础。

期末考试成绩分析表

班级考试时间 学科英语任课教师 总分 评价项目 A B C D 试题质量01 命题规范符合课标要求√ 02 题量适当√ 03 难易程度√ 04 覆盖面广√ 05 试题中综合性、设计性题目的水平√ 卷面分数分布情况06 100分以上___2____人占参加考试人数比例：5% 07 90分以上__3__人占参加考试人数比例：7.5% 08 80-89分 ____4___人占参加考试人数比例：10% 09 70-79分 ____9____人占参加考试人数比：22.5% 10 60-69分 _____9__人 占参加考试人数比例： 22.5% 11 59分以下 _____12___人占参加考试人数比例：30%

12 总计 ____40____人/ 对学 生卷 面考 试成 绩总体评价及原因分析13 学生情况分析 从整体情况看，学生的知识与技能、情感态度价值观等方面都有一定的进步，知识的获取、方法的掌握、技能的形成以及在生活中的运用，正逐渐的形成。学生的成绩正在稳步提高，这是学校的重视，老师和学生的共同努力的结果。 三、试卷情况分析 1、这次英语测试仍然分听力和笔试两个部分（听力占30%，笔 试占70%），注重对学生基础知识掌握情况的检查，注重素质教育，注重考查学生的综合运用能力，试卷难易程度面向全体学生。试题量较多，灵活性大。不仅考察知识的掌握情况，还考察学生的灵活运用能力和逻辑思维能力。基本体现基础性、实践性、全面性的命题原则，对学生进行全面的考核和测评。 2、试卷特点 从整体情况看，题量适当，题型较全，知识面较广，难易结合，注重了学生基础知识和基本技能的考查，注重了对学生运所学知识分析和解决问题能力的检测。充分体现了英语学科与生活紧密联系的特点，生活中语言运用较多。 三、学生答卷总体情况分析 本次检测学生的总体发挥很好，各校的成绩都有提高，特别是四年级，学生的平均分达到95分以上，十分难得。三年级学生由于刚接触英语，分数不是很理想。 1、学生对于语音掌握有很大进步。 从本次考试卷面看，各校学生对教材中涉及的语音词汇整体掌握较出色。

公司人员情况分析

公司人员情况分析 目前公司有岗位20个，在册人员28人，其中男员工11人，占比%，女员工17人，占比%。平均年龄岁，其中20-30岁20人，占比%，31-40岁3人，占比%，41岁以上5人，占比%。政治面貌，团员11人，占比%，党员5人，占比%。大专及本科学历24人，占比%，通过国家英语四级考试的5人，6级考试的1人。入职年限2015年以后入职的14人，占比50%，签订正式劳动合同的13人，占比%。 存在的问题及解决的方案 1.男性员工占比%，女性员工占比%。说明公司人员结构中女 性员工占多数，而且未婚女员工又占女员工数量的绝对多数，那么未来就会存在女员工因为婚嫁，怀孕及生子等一系列问题而对工作产生一定影响，这里面也不排除离职现象的产生。解决的有效方式是在今后招聘及录用员工时向男性倾斜，特别是重点岗位，重点技术部门在日常工作中注意男员工的培养，而有些更适合女员工的岗位也尽量培养已婚有子的员工。 2.平均年龄岁，20-30岁，占比%。说明我们是一个非常有朝 气的团队，具有接受新生事物能力强，奋发向上的年龄特点。这个年纪的员工大部分是踏入社会不久，有一定的工作经历，他们对自己的人生规划与定位不是很清楚，只是

会有一个模糊的方向。正所谓“初生牛犊不怕虎”，“无知者无畏”。这既是优点也是缺点，说是优点是这些80，90后对于他们未来是考虑怎么做，针对这一点我们就可以适时加以职业规划的辅导，从工作上和生活上予以更多关注，也许他们就可以成长为公司今后的中坚力量，因为是公司培养起来的人才，会对公司有很强的忠实度而且熟悉公司的成长历程，那么由他们提出的一些实际问题也会是很有代表性和中肯的。但是任何事情都是具有两面性的，同样会因为“初生牛犊不怕虎”产生误打蛮干的现象或者承受不了失败和挫折，抗压能力差，对所从事的工作产生抵触情绪，感到前路迷茫。这是可以理解的，但更重要的是要明白任何一条成功的道路都不是一帆风顺的，人生如此，工作也是如此。针对这个问题，我们也可以通过各种文体活动来纾解心情同时也可以在轻松愉快的氛围下疏导心理，建立员工迎接挑战的信心。 3.政治面貌，党团员占比%，达到全体员工的一半以上，说 明员工积极向上都有向组织靠拢的意愿，思想和觉悟也比较高，对于我们的团队管理是一大优势。 4.学历。本公司大专及以上学历24人，占比%。其中还有4 人通过了国家英语四级考试，1人通过六级考试。知识层次高说明我们团队的整体文化素质要高于一般的药品流

考试成绩质量分析表 (2)

考试成绩质量分析表（转载） 每次考完试教师在阅卷结束后都要抄录分数和填写卷面质量分析的相关数据，在卷面质量分析表中要求统计考试人数、及格人数、及格率、优秀人数、优秀率、总分、平均分、最高分、最低分、各分数段人数等许多数据，手工统计非常烦琐，也很容易出错。能不能把抄录分数和填写卷面质量分析结合起来，在Execl 2000中输入学生成绩的同时，自动统计各项数据，并打印出卷面质量分析表呢？其实只要做一个简单的工作表，就可以实现卷面质量分析自动化。 首先，在工作表里建立一个学生成绩单，A列存放学生学号，B列存放学生姓名，C列存放学生成绩，A1、B1、C1为标题。接着，在学生成绩单下方建立卷面质量分析表，考虑到该表对各班级的通用性，要留有一定的扩展余地。如果学校最大班级人数为70，那么就在第74行以下建立。 建立卷面质量分析表分以下步骤： 1、按照常规的卷面质量分析表的样式输入各项，如图1。 图1 2、输入各种统计项目的计算公式： 考试人数：“=COUNT(C2:C74)”； 及格人数：“=COUNTIF(C2:C74,")=60")”； 及格率：“=COUNTIF(C2:C74,")=60")/COUNT(C2:C74)”； 优秀人数：“=COUNTIF(C2:C74,")=85")”； 优秀率：“=COUNTIF(C2:C74,")=85")/COUNT(C2:C74)”； 60分以下：“=COUNTIF(C2:C74,"〈60"〉”； 60到70分之间：“=COUNTIF(C2:C74,")=60")-COUNTIF(C2:C74,")=70")”，这里的意思是从 60分以上的人中除去70分以上的人， 就是60到70分之间的人； 70到80分之间：“=COUNTIF(C2:C74,")=70")-COUNTIF(C2:C74,")=80")”； 80到90分之间：“=COUNTIF(C2:C74,")=80")-COUNTIF(C2:C74,")=90")”； 分以上：“=COUNTIF(C2:C74,")=90")”； 总分：“=SUM(C2:C74)”； 平均分：“=A VERAGE(C2:C74)”； 标准差：“=STDEVP(C2:C74)”； 最高分：“=MAX(C2:C74)”； 最低分：“=MIN(C2:C74)”。 以上使用了好几种函数，如果要详细了解这些函数的使用方法可以查看Execl 2000的帮助信息，这里不再解释。 公式输入结束后，输入学生成绩，接着就可以自动统计各项数据了。不过这时还要调整各数据的小数位数，并设置及格率和优秀率的百分比格式，还要调整各单元格的宽度，保证数据的正确显示。 打印设置：选中需要打印的卷面质量分析表，设置打印区域，然后通过打印预览进行设置和调整，在“设置→页眉和页脚”中按[自定义页眉]按钮，在页眉中间输入“某某学校卷面质量分析表”，右侧插入日期。最后就可以进行打印了，打印效果如图2。 图2

关于公司目前管理现状的分析报告

关于公司目前管理现状的分析报告 （2018年版） 内部资料注意保管

关于公司目前管理现状的分析报告现阶段公司硬件建设已经告一段落，提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务，由于前期公司发展总体侧重点在于生产建设，所以在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足，现结合公司现状，具体做以下分析并建议。 一、人才流失问题 “人”是企业管理的根本，人员流失是一直以来客观存在并困扰公司发展的一个大问题，人员流失率与同行相比居高不下、招聘来得员工入不敷出，公司也被同行戏称为“培训基地”，培养起来的优秀人才留不住，高技术人才引进不来，使得公司的核心竞争力后劲不足，此问题应首先是管理工作应该考虑解决的问题，总结如下。 1、待遇问题。人力资源部做过多次的薪资调查，公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相比有一定的差距，在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下，提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。 另外，各部门还要进一步做好岗位分析及定岗定酬工作，使工资分配做到公平、公正，最终达到按劳定薪、按功定薪，避免骨干员工的薪资不平衡。 2、员工个人职业发展。除去薪资待遇的问题，员工个人发展也是留住人才、培养人才的重要因素，一条公平、公正、公开的晋升渠道是满足优秀人才“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大多依靠各部门领导的主观印象，不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题，使公平、公正、公开原则贯彻不到位，因此，应尽快建立相关制度，完善考核体系，实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。 3、员工娱乐文化活动的单调及公司配套硬件设施的不足。公司员工大多为八零、九零后员工，这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求，公司前期生产建设任务重，对员工文化生活及后勤保障投入稍显不足，年轻职工的工作压力大，业余又得不到很好的放松休闲，使得很多员工承受不住压力而辞职。除了定期举办员工文化活动外，还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进行建

员工流失率现状分析及其解决方案

员工流失率现状分析及其解决方案 正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。 现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的

人员流动情况分析报告doc

人员流动情况分析报告篇一：XX年度人员流动分析报告 XX年度XX公司人员流动分析报告 目录 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 1.2.2人员新进率 1.2.3人员流动率 二、公司总体人员流动分析 三、公司人员离职与司龄的分析 四、人员流动组织结构分析 4.1人员离职组织结构分析 4.2人员新进组织结构分析 五、员工流动背后的问题诊断 5.1招聘环节的问题

5.2公司管理者的问题 5.3工作设计或岗位设计的问题 5.4薪酬政策与奖罚政策的问题 5.5企业文化的问题 5.6用人、育人、留人的问题 六、尾声 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 通过对XX年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为XX年度的人力资源工作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 【定义】 离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册

人数的比例。其中离职人员包括辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。 【公式】 离职率=离职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 1.2.2人员新进率 【定义】 人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

人员流动分析报告

2011年度XX公司人员流动分析报告 目录 一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 1.2.2人员新进率 1.2.3人员流动率 二、公司总体人员流动分析 三、公司人员离职与司龄的分析 四、人员流动组织结构分析 4.1人员离职组织结构分析 4.2人员新进组织结构分析 五、员工流动背后的问题诊断 5.1招聘环节的问题 5.2公司管理者的问题 5.3工作设计或岗位设计的问题 5.4薪酬政策与奖罚政策的问题 5.5企业文化的问题 5.6用人、育人、留人的问题 六、尾声

一、概述 1.1人员流动分析报告的目的 通过对2011年度人员流动分析，采取公司和职能部门作为两条分析主线，采用离职率、新进率、流动率三个分析指标，从月度、年度、司龄三个维度进行分析，全方位的分析员工流动情况，深入发掘企业在日常管理中所存在的问题，并将此作为2011年度的人力资源工作策略的重要参考依据，也为企业的长远发展排除隐患。 1.2概念与意义 1.2.1人员离职率 【定义】 离职率是指在统计周期范围内，离职总人数与累计在册人数的比例。其中离职人员包括辞职、自行离职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员；累计在册人数是指在统计周期范围内曾经在册的员工的总数，它等于期初员工数量加上周期内新进员工数量，也等于期末员工数量与周期内离职人员之和。 【公式】 离职率=离职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 1.2.2人员新进率 【定义】 人员新进率是指在统计周期范围内，入职总人数与累计在册人数的比例。 【公式】 新进率=入职总人数/累计在册人数的比例×100% 【意义】 新进率是企业用以衡量企业内部人力资源活力的一个指标，在企业发展的不同阶段，应有适当的新进比率以优化内部人员整体素质。该指标往往与人力资源策略和离职率一起综合分析。 1.2.3人员流动率 【定义】 流动率是指统计周期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）与累计在册人数的比例。该指标是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】 流动率=（流入人数＋流出人数）/累计在册人数 【意义】 流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控

考试成绩分析表.doc

考试成绩分析表 第一单元 课程任课 语文张汉伍所在部门双河小学名称教师 任教考试 四年级 2015.03.21 实考人数43 班级时间 卷面得分情况 最高分最低分平均分及格人数及格率 96 15 70.6 30 69.77 60 分以下人数60 分以上-70 分70 分以上-80 80 分以上-90 分以90 分以上人数 以下人数分以下人数下人数 13 5 6 14 5 试卷中反映出教与学存在的主要问题： 1、成绩好的学生课文背诵的内容有失分，字词基本能完成，技能题有失分。 2、阅读积累题，对学生有一点的难度，失分的学生较多。 3、联系上下文理解词语不正确。存在问题较多的是阅读短文部分的词语理解，有部分 原因是平时读的少。 4.成绩差的学生拼音不过关，拼音写词语都没有掌握。

拟采取的改进措施： （1）继续加强基础知识教学，重视字词的书写和积累。 （2）课堂中加强语句的训练，让学生学会说话和写话，注意使用不同的句式来表达痛 一个意思。 （3）加强课外书籍的阅读，继续加强“积累”，要重视过程评价，强调平日对“优美词句”、“成语”、“名言警句”、“优秀诗文”等汉语言精华的积累。 （4）针对学生联系下文理解词语比较弱这个地方，采取有针对性的练习。 ２０15年０３月21日

考试成绩分析表 第二单元 课程任课 语文雷亨龙所在部门澄照乡校名称教师 任教考试 四年级 2011.03.23 实考人数22 班级时间 卷面得分情况 最高分最低分平均分及格人数及格率 94 12 69.2 12 54.5 60 分以下人数60 分以上-70 分70 分以上-80 80 分以上-90 分以90 分以上人数 以下人数分以下人数下人数 10 6 3 2 1 试卷中反映出教与学存在的主要问题： 1、学生对于基础知识的掌握比较薄弱。看拼音写词语错的较多。 2、错别字多、标点运用的不当、词汇量的不足。 3、习作没有围绕中心，有些甚至离题。 4、阅读题差生几乎得不到什么分，学生分析能力弱。

公司人员结构分析

公司人员结构分析 地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。随着平台公司转型发展的不断推进，人才储备不足、高级专业人才缺乏等问题日益突显。为了更为清晰深度地了解我市各平台公司人员结构情况，现从人员数量配置、人员素质、岗位结构等方面对平台公司人员结构现状进行梳理分析。 一、人员结构现状分析 1、人员质量分析 截止2017年10月底，我市9家平台公司共有员工134人，其中借调到其他行政单位63人，平台公司现有在职人员71人。 从上图显示的数据上看，平台公司具备大专以上学历人数占公司总人数的97.8%，其中，具备本科及以上学历人数占平台公司总人数的45.5%。从人员学历分布上看，平台公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 2、年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄与工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：

从上图显示的数据上看，平台公司在35岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的10.4%，25岁以下年龄阶段员工人数占公司总人数的33.6%，平均年龄约28岁。整体上看，平台公司整个员工队伍正处于年富力强阶段，人才队伍趋于年轻化，而一些工作经验丰富人员在总体人员中所占比例较小。 3、部门职位层次结构分析 从部门人员分布上看，各部门人员平均分布。从管理层级上看，职位层次较多，尤其表现在主管级、经理级两个管理层次上。此种现象可能产生工作程序繁琐、员工接受双重领导、信息传达不畅通等现象出现。建议对主管级、经理级两个职位层级进行适当缩减，以达到提高工作效率、减少汇报程序的目的。

员工流失情况分析报告

关于公司近期员工大量辞职情况 分析报告 针对近期公司员工队伍不稳定，员工大量提出辞职，员工流失率迅速攀高的情况，从12月5日开始，采取和部门人员、车间人员交流、查阅相关资料等形式，对公司当前员工管理情况现有了一个初步了解，应该说，导致员工流失率高的原因是多方面的，这次员工大量提出辞职，是各种问题积累到一定程度的一次集中反映，现做一简单分析、归纳如下： 一、存在的问题 1、制度建设和规范化管理工作滞后，对员工的管理没有纳入到战略层面上来， 没有给予员工应有的地位，员工诉求长期得不到重视和解决，问题容易产生并积累； 2、部分部门负责人责任感不强，领导能力偏弱，对员工的凝聚力和号召力差； 3、员工间地域歧视明显，拉帮结派和搞不团结的现象出现； 4、公司员工生活娱乐设施不全，管理不到位，没有发挥应有的效果，员工业余 生活单调； 5、食堂饭菜质次价高，员工意见很大； 6、没有建立员工投诉机制和渠道，员工意见得不到重视，个人问题和困难不能 得到有效疏导和解决； 7、员工普遍缺乏集体荣誉感和成就感，对公司缺乏归属感，和公司离心离德， 现在平均每天都有一到二名员工到人资部办理辞职手续，截止8日，已有二十多名员工提出辞职，员工流失情况异常严重。

二、问题分析 1、公司系统建设和机制建设不完善，没有建立起一套价值评价、分配和实现体 系；没有建立工作牵引、约束和动力机制，这就造成普通员工工作无目标，工作中没有激励，不能产生价值感和成就感，工作效率低下； 2、企业教育培训陷入停滞，现代管理理念、制度和企业文化建设不能得到有效 灌输和推行，公司对员工的号召力和凝聚力就不能形成，员工的精神面貌和工作状态就会比较差； 3、让员工在公司吃得好、住得好，让员工对公司产生家的感觉，使员工对公司 产生归属感和忠诚度，应是公司员工管理工作的最高追求，也是解决员工流失的根本，但公司显然忽略了员工物质生活和精神生活的需求，并且尤为严重得是，由于“利”字当头，食堂在员工的伙食上谋求赢利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要卖到3.5元一份（市场白菜价格不到二毛钱一斤），稍为加点肉的菜要卖到7、8元甚至于十几元，价格几乎和饭店价格不相上下，食堂不提供开水，员工喝水要再从食堂购买，现在这个季节也没有开水，吃饭时也只有买冰凉的瓶装水喝，食堂把经济利益做到了最大化，这直接导致员工伙食质量差、价格高，使员工每月伙食开支普遍要达到5、6百余元，这样公司为每名员工每天伙食补贴的9元钱，没有起到应有效果，员工每天的一日三餐都会产生一种被宰的感觉，并且食堂工作人员没有为一线员工服务的意识和应有的尊重，态度冷漠生硬，据了解，就伙食差的问题，员工一直反应强烈，在一次次的员工大会上，无数次的提出意见，但这个问题总是不能引起公司重视，问题长期没有得到解决，另外，公司远离城镇，所处位置偏僻，但公司对员工生活和娱乐设施投入不足，没有为员工营造快乐工作、

关于离职人员情况分析报告

关于离职人员情况分析报告 本报告从离职员工的专业、部门、岗位、学历、司龄、年龄、基本工资等属性将员工分类进行统计，截止2017年9月13日，离职人数106人，离职率22.17%，这次分析只对离职人员进行初步的分析，谨供领导和有关同事参考。 一、离职人员情况汇总： 1、平均司龄：2.54年，最低司龄7天，最高司龄11年。 2、平均年龄：30.61岁，最低年龄21年，最高年龄51年。 3、平均工龄：9.02年，最低工龄0.6年（8个月），最高工龄29年。 4、平均工资：7249.51元，最低工资3000元，最高工资25000元。 二、离职人员专业技术情况 离职人数学历专业：（人数、占比） 离职人员部门（人数与2016年离职人数比较）： 离职人员部门（人数与2016年离职占比比较）： 离职人员学历：（人数、占比） 离职人员岗位：（人数、占比） 以上图表反映出，我公司属于建筑业，建筑业多为工程类专业，故相对而言工程

类专业员工的流失会比较大，符合目前建筑业人员流动性较大的情况，属于正常现象。 离职人员部门反映出，离职人员多为负责工程管理的部门，如工程管理部、恒大事业部、质量安全部、幕墙公司。根据离职人员岗位统计，工程技术岗位占比62.26%，以上部门占比离职人数50%，因此结合工程技术岗位占比以及离职人员部门占比，以上部门离职人数占比高属于正常现象。 数据显示工程类专业基本上都是大专以上学历，离职人员学历人数情况反映本科以上学历的人员流失占比达到50.94%，占比是最大，其次是大专学历41.51%，以上数据清晰的体现出我公司员工学历阶层基本上都是大专以上学历，故此离职员工基本上都是大专以上学历。 根据离职人员部门人数与2016年离职人员部门人数对比，结合今年统计的时间，法律事务部、大客户部、成本控制部、投标预算部、工程管理部、质量安全部、总工办离职人数比去年离职人数翻倍。 法律事务部离职人数3人，离职人数是2016年的3倍，该部门离职员工平均司龄3.27年，平均工资8166.67元，其中周晓娜司龄为7年，跟曾晓亮曾总去广安消防工作，付凯和彭小茂都因个人原因离职，据了解部门新领导后对两位员工工作不满意。 大客户部离职人数4人，离职人数是2016年的4倍，该部门离职员工平均司龄1.2年，平均工资10775元，其中张海念成立第十六经营部，剩下人员因公司政策修改，他们的个人职业规划与公司新政策冲突，故离职。 成本控制部离职人数4人，离职人数是2016年的4倍，该部门离职员工平均司龄1.72年，平均工资9050元，其中一名为成本控制部副部长，剩下三人平均工资为5400元，工资原因为离职的主要原因。 投标预算部离职人数3人，离职人数是2016年的3倍，平均司龄4.02年，平均工资5933.33元，两人是工资原因导致离职，1人是需要回家照顾小孩。

集团公司人员现状分析

集团公司人员现状分析 集团公司青年员工思想状况调查报告 为准确把握集团公司青年员工的思想状况，更好的做好青年工作，笔者对邯运集团的青年员工思想状况进行了调查。团章规定，28周岁以下为青年，人力资源管理又通常将35岁以下界定为青工范围，由于没有统一的标准，为扩大调查范围，更广泛的了解员工的思想状况，笔者便将40岁以下确定为调查范围，旨在搜集更多的信息，了解更多的情况。本调查报告包括调查资料来源、青年员工队伍现状、青工思想状况分析、对策及工作建议四个部分，由于掌握情况不够全面，以及数据统计的误差，调查报告难免存在偏差，不当之处，敬请指正。 一、调查资料来源 调查资料主要来源于三个方面： 1、人力部统计数据和基层上报数据 本次调查的基础数据来自于人力资源部的统计数据和汽贸公司、华诚公司、三公司、九公司等青年员工集中的单位上报的统计数据。 2、网络信息反馈及邯运论坛青年员工思想状况网络调查 综合邯运论坛信息反馈情况，通过论坛掌握青年员工的基本需求和思想状况。另外，还在邯运论坛设置了“邯运集团青年员工思想状况网络调查问卷”，通过工作、生活、价值观三类问题，掌握青年员工对待工作、生活的态度以及青年员工的价值观。 3、个别访谈 通过与不同岗位的青年员工的接触，采取个别访谈的方式，对问题进行……（新文秘网省略947字，正式会员可完整阅读）…… 、你对你的上司或者单位领导是否有信心？ 7、你认为企业给与青年员工培训的机会？ 生活类： 1、青年员工的业余活动 2、你认为目前最大的苦恼？ 3、上网的主要目的： 价值观类： 1、对奉献和索取的态度： 2、处理人际关系的原则 3、企业发展和个人发展哪个更重要 三、青年员工思想状况分析 通过座谈、走访一线青年和问卷调查，我们认为多数青年员工是积极进取的，主要表现：一是青年员工成长成才的愿望强烈。广大青年员工都渴望在企业发展中施展才能，实现自身的价值。网络调查显示，90%的青年员工都希望得到培训机会和发展机会。二是青年员工文化素质有所提高，这几年企业通过公开招聘的形式，招录了一批具有大中专学历的员工，使青工队伍文化素质较原来有提高。统计显示，大专以上学历的占青工的27.2%。三是青年员工思想活跃，可塑性强。虽然青年员工队伍总体上是积极进取的，但在积极进取主流的隐藏下，也存在着值得关注的不良倾向。具体表现在以下几个方面： 1、青年员工的个人素质参差不齐。多数青年员工注重自身的修养，注重理论和业务知识的学习，工作积极性高，自身进步的要求迫切。在本职工作之余，选择了自学考试、成人函授等学习方式，提高学历水平，拓展知识领域。另

公司现状分析报告优选稿

公司现状分析报告集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

公司成立四年来，成绩有目共睹，不需赘述。但随着公司规模不断扩大，员工逐渐增加，管理问题也慢慢凸现出来。本文以第三者的眼光，评说当前公司存在的管理问题，旨在帮助公司发现问题，进而解决问题。当然，指出问题要比解决问题容易得多。（言语过激之处，并无他意，只为强调问题。）一、缺乏激励机制。公司从上至下，都没有激励机制，无论是名誉的（通报表扬）或是物质的（调薪、奖金），没有一个激励目标（如果你做到这么好，将会得到什么好处）。员工干好干坏一个样，产生10个废品与产生50个废品的员工得到的结果没什么不同，而就算一个废品都不产生，结果也是一个样。结果是没有人用心去做事，或者说不会用全部心思去做事，提高工作能力或工作技能只是为了他们另外找工作方便。激励机制包括：处罚与奖励机制。现在公司也有处罚，但大都是一些行政上的，诸如：旷工、顶撞上司、不来加班等。奖励几乎没有，即便有也是较主观的。二、公司流行相互指责的文化，不愿负责任。“那是他的问题，不是我的错。”员工没有责任心，中层以上干部也不愿意负责任，出现问题，只会相互指责。“模具有问题，工程部应该修模”、“注塑部的问题，出现缩水还继续生产”、“质检部的问题，QC为什么没检查出来”、“采购部的问题，物料回来不及时，影响了生”、“生产计划部的问题，计划不周，时间仓促”、“会计部的问题，不按时付款”、“人事部的问题，招不来员工”、“车间的问题，对待员工不好”……等等。我们听了太多的借口，从来没有发现谁先检讨自己是否有错。就算是别人的问题，如果自己多走一步，可能问题就解决了。但是，没有谁愿意主动做事，都象算盘珠一样，拨一下，动一下。出现问题习惯于向上报告反映，而不是自己主动解决问题。“那是他的错，不是我的错“这句话是很有害的，最后的结果是没有人为错事负责，只有老板要为错事负责。三、执行力差。执行力差并不是公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的政策，如果不去执行，或者执行不了，都等于空谈。公司现在的情况是：管理层制订的政策要么执行不下去，要么在执行中变了形。四、管理层次过多，高层与基层沟通渠道不畅。行政管理层次：总经理＞副总经理＞部门经理

员工流失原因分析与措施

员工流失原因分析及措施 一、关于员工流失 所谓员工流失是指企业不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，企业不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。 员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失。当员工产生心理不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。二、员工流失的现状 员工的正常流动，对一个企业来说，可以优化企业内部人员的结构，而对于社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。 跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，很难在短时间内找到一个合适的人员来代替他们。所以就有高层人士戏称：企业现在已成了一所培训学校，不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。 三、员工流失的特点 1、随意性。员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下

自由地离去。 2、群体性。员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。 3、时段性。员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。 4、趋利性。员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。普通工人目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能吃苦耐劳，自愿加班，便于管理，这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住。而对于中层管理者或者专业技能的员工来说，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。 四、员工流失的原因分析 导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、员工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。归纳为以下几点： （一）员工个人因素 1、某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力。为了更新知识，他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有

员工思想状况分析报告

公司职工思想动态分析报告 为及时了解职工的真实思想状况，切实掌握职工思想状况的“第 一信号”，确保公司思想稳定和队伍稳定，调动职工的积极性，增强 归属感，营造良好的工作氛围，提升党建工作实效，我公司党委近期 组织各党支部对职工思想进行了动态调查分析，现将调查情况总结如 下： 一、总体情况 针对职工关注的热点、焦点、难点问题，公司各党支部分别与所辖部室、单位领导和 一线职工进行了比较广泛、深入的座谈交流。对职工的所思、所想、所忧、所盼等思想动态 进行了比较 全面的了解。总的看来，公司职工思想状况是健康向上的。思想主流积极，关心公司发展，对企业 的发展持乐观态度，对重大问题分析冷静客观，并能做出比较准确的判断。特别是今年以来，我公 司通过深 入开展党的群众路线教育实践活动，有效推进 XXXXX 等中心工作的开展，促进了公司职工思想状况的整体提高，价值观念、思想道德、敬业精神等都有所转变。绝大多数职工热爱公司，理解公司发展中存在 的困难，并且表现出勇于克服困难、勤奋工作、爱岗敬业的工作状态。二、当前职工主要思想状况 广大职工心系企业。从调查来看，广大职工心系企业，十分关注企业的党建工作，对公司深 入开展党的群众路线教育活动表示认可，并对企业的未来和前景充满信心，寄予厚望。在实践活动总 结大会开展的测评活动中，对本单位开展教育实践活动情况的总体评价，好和 较好占比为 100% ，这说明活动起到了积极的效果；同时在对解决“四风”问题特别是群众反映强烈的突出问题的评价这一方面，好和较好占比为 95% ，说明绝大多数职工对公司领导班子很认同，对公司未来

发展很有信心。 三、职工关注的热点和存在的倾向性问题 调查显示，职工比较关注自身收入和福利的增减。当前总体上说职工队伍比较稳定，大多数能 够正确对待企业合并和改制工作、对待工作兢兢业业、埋头苦干，以实际行动关心企业发展。但在期 盼企业合并和改制带来生机、活力的同时，职工担心自身利益受损、自身能力不适应，在关注公司发 展的同时很多职工重点关注自身收入增减。担心企业的前途命运和个人利益。企业与职工应当是共赢 的关系，职工通过自己的努力工作为企业做贡献，同时企业为职工搭建实现人生价值的舞台，职工个 人的前途与企业的发展是息息相关的，所以职工对企业未来的发展趋势极为关注。但是由于物价上涨，相关福利停止发放，生活压力与日俱增，使职工的收入无形中的减少了，希望能适当提高薪酬待遇， 缓解经济压力大的问题。 同时，面对目前复杂多变的市场发展形势，公司的后续项目储备，企业合并，企业改制之后的 发展前景，部分职工尚存疑虑。 四、影响职工思想状况的因素分析 从调查中看出，职工的思想主流是积极向上的，但也存在着许多不容忽视的问题，亟需在工 作中进行引导和教育，多沟通多协调，解决职工实际困难，从而充分调动广大职工的工作积极性， 为企业的发展贡献才智。 五、对策及建议 （一）强化汇报制度，共同诊断解决 一直以来，我们公司党委通过组织每季度由公司党委委员、各支部书记、工会主席、团委书 记共同参加的党政工团工作例会，除了安排布置党建工作任务，开展政治学习之外，其中一项重点 内容是由各支部书记汇报支部所辖部室、单位职工思想、党风廉政建设、综治、

XX公司人力资源状况分析报告

XX公司人力资源状况分析报告 （一） XX公司团队组建及2015 年重点节点简介 1、XX公司团队组建 团队组建完成营销团队组建 （不含营销）完成 班子组建完成专场招聘营销专场招聘会 3月 20日3月29日 4 月底5月19日7 月中旬2、2015 年重点节点简介 项目首开 摘牌开工营销品牌馆开放营销售楼处开放 1月27日5月156月20日8月8日11月 18日3、团队组建与阶段性业务推进的匹配度分析 XX 公司团队组建的整体推进工作与业务推进的整体匹配度比较高，5月15日开工， 4 月底团队（不含营销）组建已经基本完成，确保了开工前人员到位， 使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程，并初步融入团队；6月 20日营销品牌馆开放， 6 月 10 日相应的销售主管及部分置业顾问已经到位，预留10天时间使相关人员熟悉公司产品，开展内部培训等工作；8 月 8 日售楼处开放，7月中旬营销团队顺利组建完成，营销工作正式步入正常轨道。 XX公司在团队组建期间，结合业务推进的需要安排相应招聘工作，并分批次、不同时间段办理入职，确保费效比最优化。 （二）量化数据分析 1、人员结构分析

1.1 年龄结构分析 年龄分布 45 40 35 30 25 20 各部门平均年龄 45 4539.3 4031.9 30.629.829.88 352827.427.8 30 25 20 15 10 5 1.1.1 平均年龄及年龄段分析： XX公司员工平均年龄在29.88 岁，年龄段主要分布在25 岁到 35 岁之间，占比 69%， 25 岁以下占比17%，35 岁以上占比14%。从员工平均年龄分析，XX 团队属于青年型团队，从所处年龄段来分析属于橄榄形团队，大部分员工不仅具 备一定的工作经验（ 5-10 年），而且正值青壮年，精力旺盛，事业心强，能够适 应 XX快节奏、高强度的工作环境。

公司人力资源状况分析报告

X X公司人力资源状况分析报告（一）XX公司团队组建及2015年重点节点简介 1、XX公司团队组建 4月底团队（不含营销）组建已经基本完成，确保了开工前人员到位，使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程，并初步融入团队；6月20日营销品牌馆开放，6月10日相应的销售主管及部分置业顾问已经到位，预留10天时间使相关人员熟悉公司产品，开展内部培训等工作；8月8日售楼处开放，7月中旬营销团队顺利组建完成，营销工作正式步入正常轨道。 XX公司在团队组建期间，结合业务推进的需要安排相应招聘工作，并分批次、不同时间段办理入职，确保费效比最优化。 （二）量化数据分析 1、人员结构分析 1.1年龄结构分析 1.1.1平均年龄及年龄段分析： XX公司员工平均年龄在29.88岁，年龄段主要分布在25岁到35岁之间，占比69%，25岁以下占比17%，35岁以上占比14%。从员工平均年龄分析，XX团队属于青年型团队，从所处年龄段来分析属于橄榄形团队，大部分员工不仅具备一定的工作经验（5-10年），而且正值青壮年，精力旺盛，事业心强，能够适应XX快节奏、高强度的工作环境。

1.1.2业务部门年龄结构分析 总经办的平均年龄为39.3岁，属于事业的黄金年龄，相关专业经验、管理经验及人生阅历丰富，同时精力旺盛，有能力带领整个团队；工程部平均年龄为31.9岁，设计部平均年龄为30.6岁，工程、设计属于专业型岗位，大部分员工工龄在5年以上，基本具备了相应的专业水准；成本部平均年龄为27.4岁，成本岗位员工不仅需要具备较好的专业性，还需要具备一定的沟通艺术和大局观念，但从年龄结构及实际工作业绩来看，团队过于年轻，团队整体的胜任力需要进一步评估；营销部的平均年龄为28岁，与营销业务需要匹配度较高，年轻团队，充满活力、激情。 1.2学历结构分析 1.2.1学历结构分析（含营销） 从学历分布来看，本科及以上占比67%（其中研究生占比2%），大专及以下占比33%，大部分员工具备较高的学历，具备相应的理论基础，学习能力较强，能够符合集团关于学历要求。 1.2.2学历结构分析（不含营销） 从学历分布来看，本科及以上占比82%，大专及以下占比17%，除了部分文员，其他岗位员工基本具备本科学历。 1.2.3司龄结构分析 XX公司平均司龄8.7月，新员工占比94%，因此需要加强企业文化、操作流程培训，同时加强团队建设，使员工更好融入XX、融入团队。 2、人员流动情况分析 2.1人员流动情况分析（含营销） 2.1.1人员新进分析 高峰期集中在4月-7月，主要是该阶段处于项目筹备期、项目开工、品牌馆开放、售楼处开放等项目正式组建后的关键节点，与业务需要相匹配。 2.1.2人员离职分析 员工共离职12人，分别是总办1人，工程3人，营销6人，财务1人，行政1人，离