赢在路上-绩效考评的方法量表法考试大纲

北京市高等教育自学考试课程考试大纲

课程名称：人力资源开发与管理课程代码：06093 2011年03月版

第一部分课程性质与设置目的

一、课程性质与特点

本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理基本概论、工作分析、人员招聘与配置、员工培训与开发方法、绩效考评与管理、薪酬管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理的思想、技术、方法与最新的管理观念和发展趋势，以构建其未来知识发展与职业发展的基础。

二、课程目标与基本要求

设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的基本概念、基本原理和实用方法，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。

通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源管理主要流程的基本知识、基本原理，学会用人力资源管理理论分析和解决现代人力资源管理中实际问题的方法，培养学生从事人力资源管理工作的基本职业素养。

三、与本专业其他课程的关系

本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业基础课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程的基础课。在学习本门课程前，需先修《管理学》、《组织行为学》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。

第二部分考核内容与考核目标

第一章人力资源管理及其价值

一、学习目的与要求

通过本章学习，掌握人力资源、人力资源管理、职能人力资源管理与战略人力资源管理的含义，了解人力资源的特征及其在不同经济形态中的地位与作用，理解人力资源管理的价值、方法与任务，明确战略人力资源管理的特点与目标。

二、考核知识点与考核目标

（一）人力资源及其特征

识记：人力资源概念的形成

人力资源概念在中国

人力资本的概念

理解：人力资源的概念与特点

人力资源的三大观点

人力资源与人力资本的关系

（二）人力资源在不同经济形态中的地位与作用

识记：人类社会发展的不同经济形态分析

理解：人力资源在不同经济形态中的作用

人力资源在21世纪中的作用

（三）人力资源管理

识记：人力资源管理的不同观点与比较

理解：人力资源管理的概念与价值

应用：人性假设与人力资源管理方法

人力资源管理的目标与任务

（四）战略人力资源管理

识记：战略人力资源管理的历史背景与理论背景

理解：战略人力资源管理的概念与特征

职能人力资源管理的概念与特点

战略人力资源管理的目标

应用：战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系与区别

第二章人力资源开发及其战略

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解人力资源开发的概念、类型与特点，理解人力资源开发战略的概念、作用、内容与实施，掌握人力资源开发的原理与方法。

二、考核知识点与考核目标

（一）人力资源开发的概述

识记：人力资源开发的类型

理解：人力资源开发的概念与特点

（二）人力资源开发战略及其价值

识记：人力资源开发战略的提出背景

理解：人力资源开发战略的概念、特点与作用

应用：人力资源开发战略的内容与实施

（三）人力资源开发原理

理解：发展动力原理

素质开发原理

行为开发原理

（四）人力资源开发方法

应用：自我开发

职业开发

管理开发

组织开发

第三章工作分析

一、学习目的与要求

通过本章学习，理解工作分析的定义及其在人力资源管理中的基础性作用，熟悉工作分析的基本方法和程序，掌握工作分析的结果及其运用。

二、考核知识点与考核目标

（一）工作分析的基本概念

识记：工作分析的概念和术语

工作分析的性质和作用

理解：工作分析的内容

（二）工作分析的方法与程序

理解：工作分析的基本工具

工作分析的综合方法

应用：工作分析的程序

（三）工作分析的结果及编写

理解：工作分析的结果

应用：职位说明书的编写

（四）工作分析的应用

理解：工作分析在人力资源规划中的作用

工作分析在招聘、甄选和任用中的作用

工作分析在员工岗位培训中的应用

工作分析在绩效管理中的应用

工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用

工作分析在职业生涯规划中的应用

第四章人员招聘与配置

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解人员招聘的含义与作用，熟悉人员招聘的基本流程，掌握人员测评的方法与技术以及人员配置的原则和方法。

二、考核知识点与考核目标

（一）人员招聘的作用与流程

识记：人员招聘的含义和价值

理解：人员招聘的形式

应用：人员招聘的流程

（二）人员招募

识记：有效的人员招募

理解：人员招募的渠道

人员招募的方法

（三）人员测评

理解：人员测评的含义和作用

心理测验的含义和特点

面试的含义

评价中心技术的含义和特点

履历档案分析技术的含义和特点

应用：人员测评的过程

心理测验的应用

面试的方法技巧

评价中心常用技术和方法

履历档案分析技术的应用

（四）人员配置

识记：人员配置的含义和价值

理解：人员配置的原则和流程

应用：人员配置的模型和方法

第五章员工的培训与开发方法

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解员工培训与开发的内涵与意义，理解员工培训与开发的方法与设计，掌握员工培训与开发的实践操作，明确深度素质员工培训与开发的战略及管理理念以及培训与开发的效果评估和反馈。

二、考核知识点与考核目标

（一）员工培训与开发方法概述

识记：员工培训与开发的基本内涵

理解：员工培训与开发的意义

应用：员工培训与开发的内容及类型

员工培训与开发的目标和原则

（二）员工培训与开发方法的设计

识记：培训规划

理解：员工培训与开发中的常见问题

员工培训与开发中的需求分析

应用：员工培训与开发中的实施过程

（三）员工培训与开发方法的形式

理解：讲课法

案例法

在职培训

角色扮演

行为模仿

视听培训

电脑化指导

工作轮换

企业外培训

其他方法

（四）深度素质的员工培训与开发

识记：深度素质的员工培训与开发内涵

企业深度素质培训战略实施模式

员工深度素质培训与开发的理念

员工深度素质培训与开发的模式

理解：深度素质培训与开发体系的核心

（五）培训与开发方法的效果评估与反馈

理解：培训与开发效果评估的必要性

应用：培训与开发工作有效性的衡量

培训与开发工作的考核

培训与开发工作评估的实施与反馈

第六章绩效考评与管理

一、学习目的与要求

通过本章学习，明确绩效、绩效考评与绩效管理等有关概念，掌握绩效考评的程序和方法以及如何构建绩效管理体系，了解绩效考评中的误区并知道如何防范。

二、考核知识点与考核目标

（一）绩效的基本内涵

识记：绩效的概念

绩效考评的必要性

理解：绩效考评与绩效管理的概念与区别

绩效管理的目的

绩效考评的内容

（二）绩效考评的方法

应用：自我报告法

排序法

量表法

关键事件法

行为锚定评价法

360度考评法

平衡记分卡

（三）战略绩效管理体系的构建

理解：实践中绩效管理存在的问题及分析

应用：战略绩效管理体系的构建过程

关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定

（四）绩效管理的实施的过程

理解：绩效考评主体的问题

绩效考评的周期

绩效沟通与反馈

（五）周边绩效

识记：周边绩效的概念

第七章薪酬管理

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解薪酬的概念、构成与功能，认识构建薪酬系统的影响因素与原则，掌握如何建立科学合理的薪酬管理体系与组织薪酬体系，明确高级雇员的薪酬设计原则、方案与影响因素。

二、考核知识点与考核目标

（一）薪酬管理概述

识记：薪酬的概念、构成与功能

典型的工资类型及特征

理解：构建薪酬系统应考虑的因素

构建薪酬系统的原则

（二）建立科学合理的薪酬管理体系

理解：薪酬体系规划的内容、作用和步骤

应用：组织薪酬管理

薪酬管理的改革思路

（三）组织薪酬体系的合理设计

应用：普通管理人员薪酬设计

业务人员的薪酬设计

（四）高级雇员的薪酬设计

识记：高级雇员的界定

理解：高级雇员薪酬方案确定的原则

薪酬方式及其激励效果比较

应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素

第八章员工福利和社会保障

一、学习目的与要求

通过本章学习，认识员工福利和社会保障的内涵、特点与功能，掌握员工福利管理和社会保障管理的内容、方法与实施，通过比较国内外社会保障和福利的异同，分析其对我国福利和社会保障的启示。

二、考核知识点与考核目标

（一）员工福利管理

识记：员工福利概述

理解：几种企业福利项目的选择

应用：员工福利管理与设计

（二）社会保障

识记：社会保障概述

理解：社会保障主要内容

应用：社会保障管理

（三）国外员工福利与社会保障

识记：国外员工福利

理解：国外员工福利与社会保障的特点和启示

应用：国外员工福利与社会保障管理启示

第九章员工激励与员工关系协调

一、学习目的与要求

通过本章学习，掌握员工激励的含义和理论，把握员工激励的原则与方法，了解员工关系协调的概念和内容，熟悉劳动合同管理、劳动争议处理及员工沟通。

二、考核知识点与考核目标

（一）员工激励

识记：员工激励的含义与理论

理解：员工激励的原则

应用：员工激励的方法

（二）员工关系协调

识记：员工关系的含义与特点

理解：员工关系协调的概念与内容

应用：劳动合同管理

劳动争议处理

员工沟通

第十章人力资源开发与管理的新趋势

一、学习目的与要求

通过本章学习，了解人力资源开发与管理面临的新环境，把握人力资源开发与管理的新方向，明确人力资源开发与管理的新角色。

二、考核知识点与考核目标

（一）人力资源管理发展的新环境

理解：全球化发展

信息技术革命

变化管理的需要

人力资本的开发

削减成本的要求

（二）人力资源管理的新方向

理解：组织文化的转变

组织领导的新型使命

从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理

（三）人力资源管理的新角色

理解：人力资源管理职能与范围的转变

人力资源管理与企业的关系

应用：人力资源管理的转型和定位

第三部分有关说明与实施要求

一、考核目标的能力层次表述

本课程的考核目标共分为三个能力层次：识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者基础上。其具体含义为：

识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。

理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。

五、关于命题考试的若干规定

1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。

2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为20%、“理解”为40%、“应用”为40%。

3、试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难。较难部分比例不超过30%。

4、本课程命题采用的基本题型包括名词解释题、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题等。

5、考试采用闭卷考试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分为及格。

六、题型示例（样题）

（一）名词解释

人力资源

（二）单项选择题

＿＿＿＿是人力资源管理的起点，是开展人力资源管理工作的基础。

A人员招聘 B员工培训 C工作分析 D绩效考评

（三）多项选择题

人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拨、录用的基础。因此，人员招募的效果与效益至关重要，有效的人员招募包括的要件有＿＿＿＿。

A申请者—职位匹配B申请者—组织匹配C职位—组织匹配 D时间—方式—结果匹配

（四）简答题

绩效管理的目的

（五）论述题

论述职能性人力资源管理与战略人力资源管理的关系

（六）案例分析题

美国企业如何培训经理人

在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。

美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1.315亿，其中主管与行政人员有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。

不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷。但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。

美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计，调查前12个月中，管理和专业人员中有的50%的人接受过不同形式的企业支持，其中，有36.0%的人接受过企业提供的课程支持，有18.0%的人接受过工作中的培训，有22.6%％的人接受过企

业对个人需要课程的支持，有49.8%的人在培训时间上得到过支持，有51.3%的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州/地方政府3个方面。

根据上述材料，结合所学知识，回答以下问题：

（1）案例中你认为培训的作用体现在哪些方面；

（2）分析案例中提供的培训方法对你的启示。

——案例来源：萧鸣政：《人力资源开发与管理》，科学出版社，2009年版，第190—192页。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

客服部客服绩效考核表

客服部客服指标绩效考核表 KPI指标详细描述标准分值权重数据得分加权得分 询单转化率（X）最终付款人数/询单人数 X≥75% 100 35 75%＞X≥65% 80 65%＞X≥50% 60 X＜50% 0 支付率(F) 支付宝付款笔数/拍下笔数 F≥92% 100 20 85%≤F＜92% 80 72%≤F＜85% 60 F＜72% 0 落实客单价（Y）客服落实客单价/店铺客单 价 Y≥1.12 100 10 1.12＞Y≥1.08 80 1.08＞Y≥1.06 60 Y＜1.06 0 旺旺回复率 (Z) 回复过的客户数/接待人数 Z≥99% 100 5 99%＞Z≥97% 800 97%＞Z≥95% 60 Z＜95% 0 旺旺响应率 (T) 平均相应时间（秒） T≤30 100 5 30＜T≤45 80 45＜T≤55 60 T＞55 0 客户退款率 （R） 客户退款数/客服成交数？ 工作任务月工作安排及表单整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描 述不符，邮费设置，图片等）反馈到客服部主 管。 10 每周以文档的形式向主管汇报工作 整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方 法，提出有效意见反馈到客服主管。每累计提5条经验加一分，每月不少于两条经验 客户关系管理 工作态度工作积极性主动，积极，并很好的配合各部门工作 5 考勤每月迟到，请假情况请假次数确定考勤分数（迟到早退减2分/次， 有效请假减1分/天） 10 考核人员：考核时间：备注：

客服绩效考核分值指标绩效工资 总值750 如50分750*50%=375 总值750 如100分750*100%=750 连续两次分数低于35分，淘汰 连续三次分数倒数第一，淘汰 连续三次分数名列第一，额外奖金 客服工资：底薪工资+岗位工资+津贴+绩效工资（指标考核+销售额提成）+全勤奖+奖金800 + 200 + 200 + （绩效）+50 + 奖金

客服部门绩效考核表

部门绩效考核表 部门：用户服务 考核期：2001 年11 季（月）考核结果： 部门职责部门计划 客户评价 （满意度调查） 重关指标总分 自评分100 96 100 审核分 注：总分＝（部门职责30%＋部门计划30%＋客户评价（满意度调查）20%）×重关指标值 使用说明： 1、本表共五部分：职责考核、工作计划考核、客户评价（满意度调查）、绩效提 高与改进措施和附件（职责考核标准、重关指标考核标准、工作计划评分标准）； 2、分管领导作为部门的直接上级对其进行考评，更上级有责任对部门的年度绩 效进行考评； 3、审核总分作为计发业绩工资的依据，占部门经理季度考核分的80%，占部门 员工季度考核分的20%； 4、所有评分都以百分制为计算单位； 5、填表人、自评人与审核人的签字对本表的真实性与客观性负有完全责任； 6、本表一式二份，部门保存一份，人力资源部保存一份，保存期限为一年。 人力资源部2001年12月制定

表一： 部门职责考核表 职责考核指标 权 重% 实际完成情况自评分审核评分 1. 负责公司售前、售中、售后服务1. 100%满足用户和区域技 术支持和技术咨询。 10% 40% 完成河北移动的技术交 流及日常技术咨询，没 有投诉 40 2. 100%满足用户安装需求 并按要求进行调试、验收。 5% 完成辽宁联通终验和宁 夏联通验收。 3. 100%特别紧急投诉处 理，售后服务器材发运不超 过24小时，服务人员赶到 现场不超过12小时。10% 无 4. 90%紧急投诉处理，售后 服务器材发运不超过72小 时，服务人员赶到现场不超 过24小时。10% 全部完成 5. 80%一般投诉处理，售后 服务器材发运不超过7天， 服务人员赶到现场不超过3 天。5% 一般投诉处理完成率为 98.4%>80% 2. 负责及时反馈用户质量信息并参与公司质量提升每月3日前向生产中心书面 反馈公司质量信息 20% 按时完成 20 3. 负责用户运维人员培训100%满足用户提出的培训 需求 20% 圆满完成新疆电信、山 东移动的客户培训 20 4. 客户档案完善情况1.标准化10% 20% 12月11日通过9000审 核，无不符合 20 2.及时更新10% 得分100% 100 重关指标 自评：月日审核：月日 注： 1.自评人负责对各指标的评价，审核人负责对评价结果审核评分； 2.得分＝∑（评分×权重）； 3.重关指标值=重关指标得分/100。

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

绩效考核的五种计分方法

绩效考核的五种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，

人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。

客服人员绩效考核方案

客服人员绩效考核方案 1、考核目的 1.绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策的作用，促进员工提高工作绩效。 2.绩效考核为员工职务变动提供依据。对素质和能力不能胜任工作地，予以调整。 3.绩效考核为员工工资、奖金的发放提供依据。 2、考核原则 1.客观、公正、科学地原则。 2.阶段性的连续性相结合的原则。 3.公平、反馈原则 3、考核的时间和周期 1.定期考核 可以分为月度考核、季度考核与年度考核三种。 2.不定期考核

客户服务部根据工作的需要，为特殊事件可以进行不定期的专项业绩考核。 4、考核的对象（范围） 本方案适用于客户服务部各级主管及客户服务人员。 5、考核标准： 1．客服人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．客服人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 6、考核程序和方法 1.考核方法 根据客户服务部工作地特点，对客户服务人员的考核。主要采取如下五种形式：

（1）上级考核； （2）同事评议； （3）自我评估； （4）下级评估； （5）客户评估。 2.考核实施程序 （1）客户服务部根据本部门工作计划及人力资源部制定的《绩效考核计划》，组织实施本部门的绩效考核工作，发出考核通知，说明考核的目的、对象、方式以及考核时间安排等。 （2）确定客户服务人员的考核内容。 （3）综合若干考核的评价要求，确定并划分考核结果的等次，本次绩效考核总分为100分，一次划分为优、良、好、合格、差五个等次。 7、考核内容与指标

2017年度电商部客服绩效考核标准

第1章总则 第1条目的 1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 第2条适用对象 本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。 第2章绩效考核内容 第3条工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。 第4条工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。 第5条工作态度 主要对员工平时的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。 第3章绩效考核实施 第6条考核周期 根据岗位需要，对员工实施月度考核，其实施时间分别是下一个月的 5 ～ 10 日。 第7条考核实施 1．考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。 2．考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。 第4章考核结果应用

第8条根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，具体应用如下表所示： 考核结果应用表 第9条个人销售绩效提成计算方法：

20001~25000元超出20000元部分×5.5%+750 25000以上4% 第10条公共销售绩效提成计算方法： 公共销售绩效提成＝公共销售业绩总额×1%÷客服人数 第11条客服工作失误导致损失由责任客服承担相应损失 第12条最终工资计算方法： 当月工资＝岗位工资＋个人绩效提成＋公共绩效提成＋工龄工资-损失工资 第12条连续3个月考核优秀以上的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。 第5章附则 第13条本制度由公司人事部制定，报总经理审批后实施，修改时亦同。 第14条本制度自2017年02月01日起执行。

客服绩效考核表

客服部绩效考核 1 客服部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 客户意见 反馈及时率 月度 % 100?总共需要反馈的次数意见的次数 在标准时间内反馈客户 客服部 2 客户服务信息 传递及时率 月度 % 100?息总次数 需要向相关部门传递信 数标准时间内传递信息次 客服部 3 客户回访率 月度 % 100?计划回访客户数 实际回访客户数 客服部 4 客户投诉 解决速度 月度 月解决投诉总数 月客户投诉解决总时间 客服部 5 客户投诉 解决满意率 月度 % 100?总投诉数量 投诉数量 客户对解决结果满意的 客服部 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值 客服部 9 部门协作满意度 月/季/年度 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核 客服部

方案名称客户服务人员绩效考核方案受控状态编号 一、目的 ①规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ②使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③鼓励先进，促进发展。 二、范围 ①适用范围 公司各分部客户服务部。 ②发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5日，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ①分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ②总部客户服务部进行抽访。 ③其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。 客户服务人员绩效考核表 项目 权重 （%） 考核标准得分比 率 扣 分 比率扣分比率扣分比率扣分比率扣分 专业技 能、接听 质量 30 抽查每次不合格扣2分，扣完为止，性质严重的另行处罚客户投 诉解决率20 0% 0 0~0.4 % 2 0.4% ~1% 4 1%~ 1.5% 10 1.5% 以上 10 回访完成率10 100 % 95% 以下 1 95% ~80 % 2 80% ~75 % 3 75% 以下 5 回访真实度10 0 0 1 1 2 2 3%~ 5 3 5条 以上 5 客户满意度10 100 % 95% 以下 1 95% ~80 2 80% ~75 3 75% 以下 5

绩效考核的16大科学方法

绩效考核的16大科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核

绩效考核指标量表--实用.doc

被考核人姓名考核人姓名 指标 维度 财务类 内部运营类 客户类 学习发展类 考核指标说明 运营总监绩效考核指标量表 职位运营总监部门 职位总经理部门 KPI 指标权重绩效目标值 考核得 分 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在 ____%以上 主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到___万元 成本费用利润表5% 考核期内成本费用利润率达到___%以上 运营计划完成率15% 考核期内运营计划完成率达到100% 年度发展战略目标完 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到___% 成率 运营项目计划完成率10% 考核期内运营计划完成率达到100% 劳动生产率5% 比上一考核周期提高 ___% 员工满意度5% 考核期内员工满意度在 ___ 分以上 部门协作满意度5% 考核期内部门协作满意度在___分以上 客户满意率5% 考核期内客户满意率在 ___ 以上 部门关键员工的培养5% 考核期内关键员工参加的培训时数不得低于___ 小 时 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到___% 本次考核总得分 1.运营项目计划完成率 运营项目按计划实际完成量 运营项目计划完成率=运营项目按计划应完成量X100% 2.客户满意率 对相关服务满意和比较满意的客户占接受调查客户总数的百分比 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

被考核人 职位技术总监部门姓名 考核人 职位总经理部门姓名 指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分 净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在___%以上 财务类 主营业务收入10% 考核期主营业务收入达到___万元 技术改造费用控制10% 控制在预算之内 技术研究经费控制10% 技术研究经费控制到预算范围之内 年度企业发展 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率到达___% 战略目标完成率 内部运营 技术创新目标达成率10% 考核期内技术创新目标达成率在___%以上 技术研究项目计划完 类10% 考核期内技术研究项目计划完成率到达___%以上成率 重大技术改进项目完 5% 考核期内完成并通过验收的重大技术改造项目 成数到达 ___ 项 客户满意率5% 考核期内客户满意率到达___%以上 客户类 技术服务满意率5% 接受调研的对象对技术服务满意度评分达到___分以上 学习外部学术交流次数5% 考核期内参加外部学术交流的次数不得低于___次培训计划完成率达到 100% 发展类 核心员工保有率5% 考核期内达到 ___% 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

几种常用的绩效考核方法比较表.doc

几种常用的绩效考核对比法 序号绩效考核方法 1工作任务考核法2目标管理法 MBO 优点 简单直接，针对工作工作任务完 成的好坏进行考核。 以目标为导向，层层分解，强调 员工的参与性和互动性，员工对 目标认同感较高。 缺点 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务 制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作 任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系， 会偏离考核方向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难 于制订或变化较大较频繁。 2、只订目标，而缺乏对 行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。 3、目标之前权重不好确定。 4、目标管理的协调和沟 通成本较高，对管理者素质要求也较高。 适用建议 初创期企业，中小企业普遍 适用的管理和评价员工的方 法。 成长型企业，刚开始推行绩 效考核之时，往往都会选用 目标管理法，工作目标与计 划的管理考核开始在这个时 期推行。 3 关键绩效指标考核法 是第二代的目标管理，形成了更 为具体明确的企业战略驱动指标 和业务流程目标管理指标。能较 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门 间的关系与权重，而且， KPI的要素基本是相互独立 的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有 成熟型企业，目标管理考核 推行有一段时间，需要更加 精细的量化考核指标之时， 4 KPI 平衡记分卡考核法 BSC 好地突出和评估企业、部门及个 人的工作重点。 让KPI找到归属和分解主轴， 是与企业战略最贴近的战略绩效 管理好工具，好方法。 超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标 为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能 。 1、 BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿； 2 、 BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰 当的指标； 3、 BSC不适用于个人，相比较于成本 和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对 于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易 于管理，而 BSC并不具备这些特点。 KPI应运而生，这时采用 比较合适。 适合于处理成熟期的，业务 比较成熟稳定，管理比较规 范的大企业使用。 5360度全视角考核法 6关键事件考核法综合性强，信息全面，有利于团 队建设，可以使员工客观地了解 自己在职业发展中的不足，从而 有针对性的制订改善计划。 有助于确认员工的何种绩效为正 确或为错误，是对当前（半年） 绩效进行的较好评价。 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数 不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 更侧重于员工的为人评价和 定性评价，是KPI考核的 有力补充，适用于年度优秀 员工评选的辅助使用。 不单独使用，作为辅助考核 方法

绩效考核的几种计分方法

绩效考核的几种计分方法 常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 一、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分， 假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 二、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 三、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 四、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 五、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造

绩效考核方法-附表格

绩效考核方法的分类 1．相对考核法 相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。 （1）排序法 是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型：． ①直接排序法 直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。 ②变替排序法 首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。 排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和

结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。 （2）成对比较法 成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。如表7-11所示。 （＋），如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。 应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。 （3）强制分布法 强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。

《客户服务部绩效考核制度》

天津博真科技有限公司 人力资源部文件 受文对象：客服部全体 发文单位：综合管理部 文号：（综）字20161101 抄送：人事行政部 日期：2016-11-3 主题：关于实行博真科技《客户服务部绩效考核制度》的通知 为了加强客服团队的管理，提升客服水平，吸引高素质人才，特制定天津博真科技有限公 司《客户服务部绩效考核制度》，具体内容见附件。 本制度自2016年11月3日起执行，原有公司相关制度同时废止。 特此通知。 签发人：审核人：拟文人：张明香

客户服务部绩效考核制度 (试行版) 天津博真科技有限公司 客服部 2016年11月03日

目录 一、总则 (4) 二、考核原则 (4) 三、适用范围 (4) 四、客服代表工资构成与核算 (4) 1. 工资构成 (4) 2. 岗位工资 (4) 3. 全勤奖 (5) 4. 绩效工资 (5) 5. 其它奖励 (7) 6. 试用期工资标准 (8) 7. 月度工资核算 (8) 五、客服领班工资构成与核算 (9) 1. 工资构成 (9) 2. 岗位工资 (9) 3. 全勤奖 (9) 4. 绩效工资 (9) 5. 试用期工资标准 (11) 6. 月度工资核算 (11) 六、附则 (11)

一、总则 1.为建立科学的管理制度，充分调动员工的工作主动性、积极性，提高工作和服务水平， 增 2.强竞争意识、团队精神，特制定本制度； 3.考核过程中遵守实事求是、客观公正的原则，对被考核人进行公平、公正、客观的评估； 4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据； 5.采用星级评定考核，员工按星级评定结果确定薪酬等级； 6.本制度解释权归综合管理部。 二、考核原则 1.公平公开、客观公正、事实就是、注重实效、员工认同的考核原则； 2.员工的业绩指标及相关管理制度指标，以员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.以绩效考核制度规定的内容和方法为操作准则； 4.以全面、客观、公正、规范为核心考核理念； 5.通过考核，达到奖优罚劣，对员工工作起到鞭策、促进行作用。 三、适用范围 适用于客服代表、客服领班岗位，含试用期员工。 四、客服代表工资构成与核算 1. 工资构成 月工资结构：岗位工资+全勤奖+绩效工资 2. 岗位工资 2.1 定义：入职时公司根据客服代表工作经验、个人能力及学历等因素确定岗位职级，各职级岗位工资标准为： 2.2定薪原则 2.2.1初级客服：没有相关工作经验，依据个人能力、学历等因素确定具体薪酬标准；

客服部绩效考核标准(1.3)

客服部绩效考核标准 为了提高客服部整体服务质量，给客户带来更好的服务体验，通过合理和客观的绩效考核方式，奖励工作优秀人员，拉开表现优异员工与一般员工薪资结构，提拔优秀人才。 绩效周期为当月26日至下月25日 备注：活动执行绩效标准尚未完善，待完善、试做可行再实施 一、GS组员绩效考核规则 绩效奖金额度：0~500RMB，平均绩效：300RMB 组员绩效奖金=基础绩效奖金+贡献度+其他附加 1.基础绩效奖金 基础绩效奖金=工作量绩效*QC质量加/减成比例 1.1工作量绩效 工作量绩效=基准奖金-（工作量基准-实际工作量）*1 ※根据不同阶段部门工作目标，可通过调整倍数增加工作绩效（如：因大量业务需处理，为了给予处理多的人员更多奖励，将倍数向上调整）倍数可根据不同阶段重点进行调整

1.2 QC质量加/减成比例 QC质量基准值70%，战略性目标值为80%，差值倍数为5 ?如果当月QC质量基准值<70%;则实际QC质量加/减成比例=1- (70%-实际QC服务值)*5 ?如果当月Survey>80%:则实际QC质量加/减成比例=1+ (80%-实际QC服务值)*5 ?其它无加成或减成 ※根据不同阶段部门工作目标，可通过调整倍数增加QC质量比例（如：业务量过低时，提高基准值、目标值或差值倍数，加强服务品质）倍数可根据不同阶段重点进行调整 1.3工作量基准&基准奖金 在合理业务量情况下，若人员当月工作量达到个人工作量基准，即可获得对应各业务量之基准奖金。每日工作量基准如下，当月按照实际上班天数或工作分配进行计算。 1.4人员工作量系数标准 为了平衡各渠道及论坛操作业务量计算标准，故对各渠道处理量系数比例进行以下调整:

员工绩效考核表模板

员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用!

如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法

客服人员绩效考核方案

客服人员绩效考核方案 1、考核目得 1、绩效考核就是对员工进行激励得手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策得作用,促进员工提高工作绩效。 2、绩效考核为员工职务变动提供依据。对素质与能力不能胜任工作地,予以调整。 3、绩效考核为员工工资、奖金得发放提供依据。 2、考核原则 1、客观、公正、科学地原则。 2、阶段性得连续性相结合得原则。 3、公平、反馈原则 3、考核得时间与周期 1、定期考核 可以分为月度考核、季度考核与年度考核三种。 2、不定期考核

客户服务部根据工作得需要,为特殊事件可以进行不定期得专项业绩考核。 4、考核得对象(范围) 本方案适用于客户服务部各级主管及客户服务人员。 5、考核标准: 1.客服人员业绩考核标准为公司当月得营业收入指标与目标,公司将会每季度调整一次。 2.客服人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度与其她公司规定得行为表现。 (2)履行本部门工作得行为表现。 (3)完成工作任务得行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德得行为表现。 (5)其她。 6、考核程序与方法 1、考核方法 根据客户服务部工作地特点,对客户服务人员得考核。主要采取如下五种形式: (1)上级考核;

(2)同事评议; (3)自我评估; (4)下级评估; (5)客户评估。 2、考核实施程序 (1)客户服务部根据本部门工作计划及人力资源部制定得《绩效考核计划》,组织实施本部门得绩效考核工作,发出考核通知,说明考核得目得、对象、方式以及考核时间安排等。 (2)确定客户服务人员得考核内容。 (3)综合若干考核得评价要求,确定并划分考核结果得等次,本次绩效考核总分为100分,一次划分为优、良、好、合格、差五个等次。 7、考核内容与指标 客服人员考核表 考核日期: 编号:

绩效考核指标量表

运营总监绩效考核指标量表

技术总监绩效考核指标量表

下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！！！ 广告宣传方案 每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。 那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析； 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式： 电视媒体： 优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。 劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益削减。当今

月来越多的年轻人开始接受速食文化，篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减，由于年轻人的思维快捷，逐渐掌握了电视广告的播出时间，往往在广告播出的时间转换频道，避开广告的冲击。 电台媒体和户外广告就不用多做分析，大家想想你记住了几个电台的广告，记住了几个路边的广告就清楚了。 对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的或者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。 至于网站的广告，相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理，进而降低其网站的竞争力。 其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次（受众派名基本和费用排名一致）： 电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。 桌面广告的优势 1、目标受众群体针对性强 网吧媒体的受众主要是年轻一代，接受其信息的多为在校学生（大学生居多）和有一定经济收入的白领阶层，其主要特征是消费观和价值观趋于统一，追求时尚，消费能力集中，且具有很强的消费欲望，界定在感性消费，而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。 2、100% 的广告有效送达率 网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默认当前界面,任何网民,无论其上网聊天或玩游戏均能100% 看

电商客服人员绩效考核

电商客服人员绩效考核 运营部非主管人员部分： 网店运营专员 A. PV量：即一个独立访问IP在24小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。 B. PV量/UV量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人，价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。 C. 成交人数：即实际发生购买的人数。 D. 订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平，一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。 E. 成交额GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心KPI指标。 F. 平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航等方面的状况。 G. 客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额/成交人数；商品组合状况、商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。 . 推广专员 A． UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以IP为基准），可以最直接的反映工作人员通过网络推广帮助网店获取的顾客数量。

B．到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。 C．跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的UV访客占单页面总UV访客的数量比例。跳出率高通常表示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获取有效UV的关键评定值。 D． UV平均获取成本：单位费用投入结构/单位UV量，即获取一个UV所投入的费用成本。该值可以评定推广费用的投入水平。 E．订单转换ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明推广人员对于费用的使用有效性越高 F．新增UV量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。 活动策划专员 A. 平均点击率（点击次数/UV量）:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。 B. 活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。 C. 活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。 D. 活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面UV量；在活动期内该比例若高于网店的日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。 E. ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。