企业管理咨询案例分析：手忙脚乱的人力资源经理

1．背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2．问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… 3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。

企业管理咨询简答论述案例分析

名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。　 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题

企业管理咨询案例分析选择题案例(六)

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严

企业战略管理的案例分析

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发

企业管理咨询试案例分析试题(一)

企业管理咨询考试案例分析试题 A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。 但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。 在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：（1）公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行；（2）公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者；（3）由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此；（4）除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势；（5）患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。 除此以外，咨询顾问也同时指出，尽管公司的管理层缺乏管理经验，但公司的人员整体素质较高，凝聚力强，重视内部沟通，对管理的重要性也有清醒的队识，因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。 问题： （1）利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析； （2）利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。 答案： （1）对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳： ①行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。 ②现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。 ③替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。 ④供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为激烈。来源：考试大 ⑤客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。 （2）归纳公司的内外部因素 内部条件优势（S）

企业管理咨询案例分析-模拟试题二-2011年版

1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，

2012年管理咨询师案例分析模拟题(17)

逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。 1 2 3

企业管理咨询案例分析讲义版

企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业管理咨询案例分析64.doc

2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一

些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例 【客户背景】 该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。 【现状分析】 通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题： 1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。 2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂 3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。 【解决方案】 1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。 2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。 3、能力素质模型在员工培训中的应用。 【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。 【实施效果】 该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。 【改革过程】 企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。 越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

管理咨询案例分析：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境

管理咨询师(企业管理咨询案例分析)模拟试卷1

管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷1 的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

管理咨询案例分析模拟一

管理咨询师考试《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴ 作者：佚名文章来源：本站原创点击数：137 更新时间：2/27/2008 管理咨询师250-250 一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解： 1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。 2．求以代表产品表示的生产能力 以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台） 3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额 甲产品：20÷40=0.5 乙产品：30÷40=0.75 丙产品：1 丁产品：80÷40=2 4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：50×0.5=25（台） 乙产品：100×0.75=75（台） 丙产品：125（台） 丁产品：25×2=50（台） 共计：275台 5．计算各种产品占全部产品的比重： 甲产品：25÷275=0.091 乙产品：75÷275=0.273 丙产品：125÷275=0.455 丁产品：50÷275=0.182 6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数 甲产品：349×0.091÷0.5=64（台） 乙产品：349×0.273÷0.75=127（台） 丙产品：349×0.455÷1=159（台） 丁产品：349×0.182÷2=32（台） 二、某厂某种物资年需要量为4000吨，每次订购费用200元，物资单位价格为50元／吨，年保管费用率为20％，求经济订购批量。（8分） 解：

企业管理咨询案例分析题库7-0-8

企业管理咨询案例分析题库7-0-8

问题： [问答题,案例分析题]两个囚徒的困境 【案例陈述】 在博弈论中有一个经典案例囚徒困境，非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙即与警察合作，从而背叛他的同伙，或者保持沉默也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。 那么，这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A囚犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。 但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐

企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案讲课讲稿

《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案 案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18） 背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业? 该公司一位负责人说: (1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。 (2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 (3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 请你参与讨论和分析问题： (1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗? (2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗? 这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。 下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）： 第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。 第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为: 1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。 2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。 3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,