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《高级财务管理学》重点整理

高级财务管理学重点整理

第一章总论

一、财务管理假设及其派生假设：

（一）理财主体假设

企业的财务管理工作不是漫无边际的，而是限制在每一个经济上和经营上具有独立性的组织之内。理财主体假设明确了财务管理工作的空间范围

理财主体应具备以下特点：（1）理财主体必须有独立的经济利益；（2）理财主体必须有独立的经营权和财权；（3）理财主体一定是法律实体，但法律实体并不一定是理财主体。

由理财主体假设可以派生出自主理财假设。

（二）持续经营假设

持续经营假设是指理财的主体是持续存在并且能执行其预计的经济活动。也就是说，除非有相反的证明，否则，将认为每一个理财主体都会无限期地经营下去。持续经营假设明确了财务管理工作的时间范围。

资金的时间价值问题

派生假设：理财分期假设

（三）有效市场假设

1、弱式有效市场。当前的证券价格完全地反映了已蕴涵在证券历史价格中的全部信息。其含义是，任何投资者如果仅仅根据历史的信息进行交易，均不会获得额外盈利。

2、次强式有效市场。证券价格完全反映所有公开的可用信息。这样，根据一切公开的信息，如公司的年度报告、投资咨询报告、董事会公告等都不能获得额外的盈利。

3、强式有效市场。证券价格完全地反映一切公开的和非公开的信息。投资者即使掌握内幕信息也无法获得额外盈利。

有效市场假设的派生假设是市场公平假设。

（四）资金增值假设

资金增值假设是指通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加。资金增值假设指明了财务管理存在的现实意义。

风险与报酬同增假设是资金增值假设的派生假设。

资金增值假设说明了财务管理存在的现实意义。

（五）理性理财假设

理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，因而，他们的理财行为也是理性的。即他们都会在众多的方案中，选择最有利的方案。

资金再投资假设是理性理财假设的派生假设。

二、财务管理的目标（主要观点及其优缺点、除此之外的其他观点）

财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业理财活动是否合理的基本标准。

（一）财务管理目标主要观点

1、利润最大化

优点：促使企业讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低生产成本，使企业取得利润最大化从而有利于经济效益的提高。

缺点：（1）利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值，没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务管理人员不顾风险的大小去追求最多的

利润；

（2）利润最大化往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大利润，而不顾企业的长远发展；

（3）应该看到，利润最大化的提法，只是对经济效益浅层次的认识，存在一定的片面性，所以利润最大化目标并不是财务管理的最优目标。

2、股东财富最大化

优点：（1）科学地考虑了风险因素，因为风险的高低，会对股票价格产生重要影响；

（2）在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为；

（3）比较容易量化，便于考核和奖惩。

缺点：（1）只适合上市公司；

（2）只强调股东的利益，而对企业其他关系人的利益不够重视；

（3）股票价格受多种因素影响，并非都是企业所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。

3、企业价值最大化

优点：（1）考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行计量；

（2）能克服企业在追求利润上的短期行为；

（3）体现了对经济效益的深层次认识。

（二）除此之外的其他观点

三、财务管理理论结构的基本框架

（一）财务管理理论的起点、前提与导向

财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点

财务管理假设是财务管理理论研究的前提

财务管理目标是财务管理理论和实务的导向

（二）财务管理的基本理论

（三）财务管理的通用业务理论

（四）财务管理的特殊业务理论

（五）财务管理管理理论的其他领域

四、理解财务管理理论研究的起点：理财环境，财务管理中的一切理论问题都是由此展开的，并在此基础上层层深入，形成合理的逻辑层次关系。

第二章企业并购财务管理概述

一、并购：在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。（本书）

二、并购的形式及区别

(1)控股合并。收购企业在并购中取得被收购企业的控制权，被收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格继续经营，收购企业确认并购形成的对被收购企业的投资。

(2)吸收合并。收购企业通过收购取得被收购企业的全部净资产，并购后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成为收购企业的资产、负债。

(3)新设合并：参与并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成立一家新的企业。

三、并购的类型

（1）按照并购双方所处行业性质来划分,企业并购方式有纵向并购、横向并购、混合并购等三种。

?纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购。

目的：加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营的节约。

?横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。目的：清除重复设施，提供系列产品，有效的实现节约。

?混合并购：与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。目的：扩大经营范围和经营规模。

（2）按照并购程序来划分,企业并购方式有:善意并购和非善意并购。

?善意并购：并购公司于被并购公司通过友好协商确定并购诸项事宜的并购?非善意并购：当友好协商遭拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿而采取非协商性购买的手段，强行并购对方公司。

被并购方措施：发行新股、收购已发行的股票等。

并购方措施：获取委托投票权；收购被并购公司的股票。

（3）按照并购方的支付方式和购买对象,并购可以分为现金购买资产或股权、股票换取资产或股权以及通过承担债务换取资产或股权。

四、企业并购的动因

1、获取规模经济优势

通过横向并购企业可以快速将各种生产资源和要素集中起来，从而不断提高单位投资的经济效益或降低单位交易费用和成本。

2、降低交易费用

主要通过纵向并购，企业可以将原来的市场交易关系转变为企业内部行政调拨关系，从而大大降低交易费用。

3、多元化经营战略

多元化经营不仅可以降低风险、增加收益，而且可以使企业发掘出新的增长点。

五、企业并购的效应并解释正效应

（一）并购的效应分为：并购正效应、并购零效应、并购负效应

（二）解释并购正效应

1、效率效应理论

具有较高管理效应的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。基本假设：并购方的管理资源有剩余，且具有不可分散性。

2、经营协同效应理论

通过分摊固定成本，降低单位产品成本；并购双方存在互补优势，也会产生协同效应。前提假设：规模经济存在。

3、多元化优势效应理论

多元化并不是为了最大化股东财富，而是为了分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。

4、财务协同效应理论

并购可以给企业提供成本较低的内部融资。此外，并购后的企业借贷往往大于并购前各自的借贷能力，负债的节税效应将降低企业财务成本。

5、战略调整理论

并购是为了增强企业适应环境变化的能力，迅速进入新的投资领域，占领新的市场，获得竞争优势。

6、价值低估理论

当目标企业的市场价值由于某种原因而未能反映其真实或潜在价值时，并购活动就会发生。

7、信息理论

并购向市场传递了目标企业被低估的信息；有关并购的信息将激励目标企业的管理层采取有效措施改善其经营管理效率。

第三章企业并购估价

一、并购目标公司的选择程序

目标公司的选择一般包括三个阶段：

（一）发现目标公司

1、利用公司自身力量

公司内部人员利用私人接触或自身的管理经验发现目标公司。

2、借助外部公司力量

利用专业金融中介为并购公司选择目标公司出谋划策。

投资银行：律师、会计师、经纪人等

（二）审查目标公司

1、出售动机审查

2、法律文件方面等的审查

3、业务方面的审查—能否与本企业业务融合

4、财务方面的审查：偿债能力、盈利能力、运营能力

5、并购风险的审查：市场风险、投资风险、经营风险

（三）评价目标公司

1、估价概述

对目标公司进行综合分析，以确定目标公司的价值即并购方愿意支付的并购价格。

2、估价的难题

考虑两个因素：一是目标企业的增长性；二是并购产生的协同作用和其他效应。难题：

（1）企业整体估价难度大于个别资产投资的估价

（2）未来现金流量如何评估

（3）并购效应的估价

二、目标公司价值评估常用的估值方法

(一)贴现现金流量法基本假设前提：持续经营

? 原理：假设任何资产的价值等于其预期未来现金流量的现值之和。

? 条件：确定各期现金流量；确定反映预期现金流量风险的贴现率；确定资产的寿命

? 公式：

? 优点：考虑了企业未来的收益能力，比较符合价值理论。

? 缺点：结果的准确性依赖于各种假设的准确性；

? 对业绩不稳定、周期性行业、成长型公司或新生公司预测困难。

? (二)成本法：也叫重置成本法、加和评估法、成本加和法。（账面价值，着眼点是成本）

理论基础：替代原则

? 假设：企业的价值等于所有有形资产和无形资产的成本之和减去负债。 ? 优点：数据的客观性（历史数据）

? 缺点：从历史投入的角度考虑企业价值，没有从资产的实际效率和企业运行效率角度考虑。

? (三)换股估价法：并购后的股票价格高于并购前并购方和目标公司的股票价格，并购方和目标公司的股东才能接受。

? 公式：

需满足条件：

b a b a ab S ER S Y Y Y P ?+?++?=β公司的市盈率

并购后数量）出的并购方公司的股份股目标公司股份需要付换股比率（公司普通股流通数量

并购前公司普通股流通数量并购前协同盈余公司总盈余并购前公司总盈余

并购前a b S a Y b Y a Y b a

b a ----?--β1-ER S 公司的股票价值总额于等于并购前拥有公司的股票价值总额大并购后拥有公司的股票价格于并购前公司的股票价格大于等并购后b a ER P P a a P P b ab a ab -≥-≥b

ab b

b b a a b b b ab a

ab b a a

a b a a a ab

P P S P Y Y Y S P ER ER

P P P P S P S P Y Y Y ER P P =-?++=≥=-?++=≥此时，为：得出最低股权交换比例此时得出最高换股比例为：.)(.,,..)(,ββ

? 例题：

? A 公司并购B 公司，并购后市盈率为20，并购前A 公司盈余800万，普通股数为1000万股，股价为16元；B 公司盈余400万，普通股数为800万股，股价为10元。协同盈余为200万。

? 由上述资料，

? 即换股比例应在0.5-0.9375之间，如果低于0.5，B 公司股东财富受损，如果高于0.9375，A 公司股东财富受损。

三、贴现计算（单、双阶段法）（一）自由现金流量估值的稳定增长模型：适用于自由现金流量处于稳定增长阶段的公司

（二）自由现金流量估值的二阶段模型：适用于增长率呈现两个阶段的公司（高增长率阶段和稳定增长率阶段）

第一部分是超常增长期内逐年对现金流量贴现求和，第二部分为稳定增长后的贴现值。

二阶段模型的计算步骤

（1）估计高速增长期的自由现金流量（FCF ）

（2）估计高速增长期的资本成本(r)

（3）计算高速增长期自由现金流量的现值

（4）估计稳定增长阶段第1年的自由现金流量（ FCFn+1 ）

（5）计算稳定增长阶段的资本成本（rn ）

（6）计算稳定增长阶段自由现金流量的现值

（7）计算总价值

? 例1：大华公司2010年每股营业收入为12.4元，每股净收益3.10元，每股资本性支出1元，每股折旧为0.6元。预期该公司今后5年内迅速成长，预期每股收益的增长率30%，资本性支出、折旧和营运资本同比例增长，收益留存比率为100%，贝塔系数为1.3，国库券利率为7.5%，2010年营运资本为收入的20%，负债比率保持60%。5年后公司进入稳定增长期，元元20,5.0ER 16,9375.0====ab

b ab

a P P ER g r FCF g r g FCF V -=-+?=101n n n n t t t r g r FCF r FCF V )1)(()

1(11+-++=+=∑

预期增长率6%，增本性支出可以由折旧来补偿，贝塔系数为1。该公司发行在外普通股3000万股，市场平均风险报酬率为15%。计算该公司股权价值。

（1）高速成长期

FCF=净收益-（资本性支出-折旧）（1-负债比率）-营运资本增量（1-负债比率）

FCF2011=3.10*（1+30%）-（1-0.6）*（1+30%）*（1-60%）-（12.4*20%*30%）*（1-60%）=4.03-0.21-0.3=3.52

FCF2012=4.03*（1+30%）-0.21*（1+30%）-0.30*（1+30%）=4.58 FCF2013=5.96； FCF2014=7.74；FCF2015=10.06

股权资本成本=7.5%+1.3*5%=14%

现值=20.43

（2）稳定增长期

FCF2016=3.10*（1+30%）^5*(1+6%)-0.30*(1+30%)^4*(1+6%)=12.20-0.90=11.30

股权资本成本=7.5%+1*5%=12.5%

（3）计算股权自由现金流量现值总和

V=（20.43+90.29）*3000=332160（万元）

例2：某公司2010年的息税前净收益为5.32亿元，资本性支出为3.10亿元，折旧为2.07亿元，销售收入为72.30亿元，营运资本占销售收入的比重为20%，所得税率40%，国债利率为7.5%。预期今后五年将以8%的速度高速增长，贝塔值为1.25，税前债务成本为9.5%，负债比率为50%。5年后公司进入稳定增长期，稳定增长阶段的增长率为5%，贝塔值为1，税前债务成本为8.5%，负债比率为25%，资本性支出和折旧互相抵消。市场平均风险报酬率为5%。解：

（1）公司高速成长期

FCF=EBIT(1-税率)+折旧-资本性支出-追加营运资本

FCF2011=5.32*（1+8%）*（1-40%）+2.07*（1+8%）-3.10 *（1+8%）-72.30*8%*20%=1.18（亿元）

FCF2012=5.32*(1+8%)2*(1-40%) +2.07*（1+8%）2-3.10 *（1+8%）2-72.30*(1+8%)*8%*20%=7.23+2.41-3.62-1.25=1.26(亿元)

同理，FCF2013=1.36;FCF2014=1.47;FCF2015=1.58

股权资本成本=7.5%+1.25*5%=13.75%

加权平均资本成本=13.75%*50%+9.5%*（1-40%）*50%=9.725%

高速成长阶段公司自由现金流量的现值

=1.18/(1+9.725%)+1.26/(1+9.725)2+……..=5.15(亿元)

（2）稳定增长阶段

FCF2016=5.32*（1+8%）5*（1-40%）*（1+5%）--72.30*（1+8%）5*5%*20%=3.86 股权资本成本=7.5%+1*5%=12.5%

加权平均资本成本=12.5%*75%+8.5%*（140%）*25%=10.65%

稳定增长期现金流量的现值=3.86/[(10.65%-5%)(1+9.725%)5]=42.96

90.2914%16%-12.5%11.305=+=））（（现值

(3)公司价值=5.15+42.96=48.11（亿元）

（三）自由现金流量估值的三阶段模型：适用于增长率随时间变化的公司（高增长的初始阶段、增长率下滑的转换阶段和持续稳定增长阶段

四、自由现金流量的计算

（一）股权自由现金流量（FCFE）

股权自由现金流量=净收益+折旧-债务本金偿还-营运资本追加额-资本性支出+新发行债务-优先股股利

=净收益-（1-负债比率）*增量资本性支出-（1-负债比率）*营运资本增量

（二）公司自由现金流量（FCF）

方法一：将公司所有权利要求者的现金流量加总：

公司自由现金流量=股权自由现金流量+利息费用*（1-税率）+偿还债务本金-发行的新债+优先股股利

方法二：以息税前净收益（EBIT）为出发点进行计算：

公司自由现金流量=息税前净收益*（1-税率）+折旧-资本性支出-营运资本净增加额

=经营性现金净流量-资本性支出-营运资本净增加额本章小结：

1.并购目标公司选择的三阶段：发现、审查、评价

2.目标公司价值评估方法：成本法、贴现现金流量法、换股比例法。

3.贴现现金流量法中，在对股权价值和公司整体价值评估时注意使用不同的

现金流量和贴现率。

4.按照公司的未来增长率模型，自由现金流量估值又形成了稳定增长模型、

二阶段模型和三阶段模型。

第四章企业并购运作

并购筹资是实现并购战略的关键一步,主要内容包括预测并购资金需要量、确定并购支付方式以及选择适当的筹资渠道筹集资金。

一、并购上市公司的方式

（一）要约收购：要约收购是指收购人按照同等价格和同一比例相同要约条件向上市公司股东公开发出收购其持有的公司股份的行为。

（二）协议收购：协议收购是指投资者在证券交易所集中交易系统之外与被收购公司的股东（控股股东或持股比例较高的股东）就股票的交易价格、数量等方面进行私下协商，购买被收购公司的股票，以期获得或巩固对被收购公司的控制权。（三）间接收购：间接收购是指收购人虽不是上市公司的股东，但通过投资关系、协议或其他安排导致其取得上市公司的控制权。

二、并购支付方式

（一）现金支付：是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，目标企业的股东收到现金支付后，就失去了任何选举权或所有权。现金收购因其速度快的特点而多被用于敌意收购。在已有的并购案例中，现金收购占主导地位。

现金支付的优缺点：

对主并方来说：现有股东控制权不会被稀释；可以迅速完成并购；沉重的现金负担

对目标公司来说：即时获得确定的收益；即时形成纳税义务。

在采用现金支付方式时，需要考虑以下几项影响因素：

?1、主并企业的短期流动性。

?2、主并企业中、长期的流动性。

?3、货币的流动性。

?4、目标企业所在地股票销售收益的所得税法。

?5、目标企业股份的平均股本成本，因为只有超出的部分才应支付资本收益税。

（二）股票支付是指主并企业通过增发本企业的股票，替换目标企业的股票，从而达到并购目的的一种支付方式。

常见于善意并购，当并购双方规模、实力相当时，可能性较大。

在决定是否采用股票支付方式时，一般要考虑以下因素：

1、主并企业的股权结构。

2、每股收益率的变化。

3、每股净资产的变动。

4、财务杠杆比例。

5、当前股价水平。

6、当前股息收益率。

股票支付的优缺点：

对主并方来说：不需要支付大量现金；股权稀释；时间长

对目标公司来说：股东并不失去所有权；收益具有不确定性

（三）混合证券支付

混合证券支付是指主并企业的支付方式为现金、股票、认股权证、可转换债券等多种形式的组合。

?认股权证是一种由上市公司发出的证明文件，赋予它的持有人一种权利，即持有人有权在指定的时间内，用指定的价格认购由该公司发行的一定数量（按换股比率）的新股。

?可转换债券向其持有者提供一种选择权，在某一给定时间内可以某一特定价格将债券换为股票。

并购筹资方式：

（一）现金支付时的筹资方式：增资扩股、金融机构贷款、发行企业债券、发行认股权证

（二）股票和混合证券支付的筹资渠道：发行普通股、发行优先股、发行债券三、企业杠杆并购

（一）概念：杠杆并购是指并购方以目标公司的资产作为抵押，向银行或投资者融资借款来对目标公司进行收购，收购成功后再以目标公司的收益或是出售其资产来偿本付息。

（二）特点：

1、杠杆并购的负债规模（相对于总的并购资金）较一般负债筹资额要大。

2、杠杆并购不是以并购方的资产作为负债融资的担保,而是以目标公司的资产或未来或有收益为融资基础。

3、杠杆并购的过程中通常存在一个由交易双方之外第三方担任的经纪人（三）具有以下特点的企业宜作为杠杆并购的目标企业：

1、具有稳定连续的现金流量。

2、拥有人员稳定、责任感强的管理者。

3、被并购前的资产负债率较低。

4、拥有易于出售的非核心资产。

典型案例——KKR收购纳比斯克

四、管理层收购

（一）概念：管理层收购（MBO，Management Buy-Out），是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。

MBO其实质是20世纪50年代以来“杠杆收购（LBOs）”的一种特殊方式，当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，一般的LBOs就成了MBOs。

（二）国外管理层收购的方式主要有三种：

1、收购上市公司

2、收购集团的子公司或分支机构

3、公营部门的私有化

（三）管理层收购的实现一般需要经过前期准备、实施收购、后续整合、重新上市四步程序。

第一步，前期准备。主要内容是筹集收购所需资金、设计管理

层激励体系。

第二步，实施收购。收购的方式可以采取收购目标公司的股票

或资产两种形式。

第三步，后续整合。收购完成以后，管理者的身份发生了变化，

成为公司新的所有者。

第四步，重新上市。

五、并购防御战略

1、提高并购成本：资产重估、股份回购、寻找“白衣骑士”、降落伞计划

2、降低并购收益：出售“皇冠上的珍珠”、“毒丸计划”、“焦土战术”

3、收购并购者：又称为帕克曼防御策略

4、建立合理的持股结构：交叉持股计划、员工持股计划

5、修改公司章程：董事会轮选制、绝对多数条款

六、课本P93例4—4：不同并购方式对内部收益的影响

第五章企业集团财务管理概述

一、企业集团概念、组建方式、特征

（一）企业集团的定义：是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。

（二）方式：1、按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建；

2、按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或是两者的结合。

3、从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分纵向并购形成企业集团；横向并购形成企业集团；多元化战略形成企业集团

（三）特点1、企业集团由多个企业法人组成。2、集团的组织结构具有多样性与开放性。

3、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。

4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。

二、怎样理解企业财务集团管理的特点

1、集团财务管理的主体复杂化

2、集团财务管理的基础是控制。（管理的核心是控制，协调与发展）

3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带

4、集团财务管理更加突出战略性

三、企业集团财务组织结构形式、特点及使用类型

（一）直线制：直线制（又称垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。

特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。

优点：权利集中，责任明确信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理的分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。

适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。

（二）直线职能制（U型结构）：直线职能制是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。

优点：即保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足，适应性与灵活性较差。

适用范围：经营领域比较单一的企业集团。

（三）事业部制（M型结构）

1、事业部与事业部制：事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。

特点：①它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；②具有相对独立的市场区域和产品系列；③直接对外销售产品；④可以实行独立核算；⑤对某种形式的利润负责；

⑥与公司主体或其他事业部共享资源。

实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系。

优点：①使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的考虑整个企业集团的战略问题；②有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；③组织结构安排本身具有灵活型；④可以培养高层的管理人才。缺点：母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费；事业部的职能部门容易不断膨胀而过于庞大。2、超事业部制：有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。（四）控股制(H型结构)：控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。控股型结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代，控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。

每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。

（五）矩阵型：矩阵型组织结构是指在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织

系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。

优点：可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。缺点：矩阵型组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则，再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源，结果会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。

四、集权与分权控制优缺点及影响因素

（一）优缺点：集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。集权管理的缺点：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。

分权优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见。（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。

（二）影响因素：1、发展阶段2、于公司的重要性3、管理文化

第六章企业集团的资金运筹

一、企业集团筹资管理的重点有哪些？

（一）关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系

（二）实行筹资权的集中化管理

（三）利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金

（四）发挥企业集团筹资的各种优势

二、企业集团投资管理有什么要点？

（一）以投资带动企业集团发展

（二）从母子公司角度分别评价投资项目

评价主体不一样，评价结果就可能不一样（尤其是跨国企业集团）。原因：（1）许可证费、专利权使用费等。对母公司来说是收益，但对投资项目的子公司来说是费用；（2）进行投资的子公司与集团母公司考虑的范围不一样；（3）母子公司所在地税率可能不一样；（4）如果是跨国投资，则要考虑到汇率、通货膨胀率、外汇政策的变化（差别）。

（三）结合具体情况选择投资评价标准

如：统一的投资标准、根据事业部和分公司所处的行业性质等来决定不同的投资评价标准

（四）从集团全局的角度为投资项目进行功能定位

同一项目，在企业集团群体中可能会有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一项目建设的内容和要求是不一样的。如投资建造一个工厂，其新产品是内销还是外销，对投资方式、选址、设备选择等方面的影响都会有很大差异。

三、分拆上市、资产剥离和公司分立的区别

（一）分拆上市：指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将子公司在本地或境外资本市场上市。（与资产剥离和公司分立区分）

（二）资产剥离，通常是母公司把一部分资产出售给其他企业，并丧失对这部分

资产的所有权和控制权，资产剥离并不能形成有股权联系的两家公司。

（三）公司分立是指一家母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。

广义的分拆定义：已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；

狭义的分拆定义：已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。

131万元，投资报酬率为13.1%，假定公司的预期最低投资报酬率为12%。

若A投资中心接受该投资，则A、B投资中心的相关数据计算如下：（1）用投资报酬率指标衡量业绩

从A投资中心来看，接受后投资报酬率下降了0.3%，该投资中心可能不会接受这一投资。但从全公司而言，接受投资后，投资报酬率提高了0.28%，应接受这一投资。

（2）用剩余收益指标衡量业绩

A投资中心接受新投资前的剩余收益＝280－2000×12%＝40（万元）

A投资中心接受投资后的剩余收益＝411－3000×12%＝51（万元）

所以A投资中心应接受这项投资。

例：一家总部设在A国的跨国公司将在B国进行一项投资，项目分析小组已收集到如下资料：

（1）A国一家跨国公司准备在B国建立一家独资子公司，以便生产和销售B国市场上急需的电子设备。该项目的固定资产需投资12000万B元，另需垫支营运资金3000万B元。采用直线折旧法计提折旧，项目使用寿命为5年，5年后固定资产残值预计2000万B元。5年中每年的销售收入为8000万B元，付现成本第1年为3000万B元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费400万B元。（2）B国企业所得税税率为30%，A国企业所得税率为34%，如果B国子公司把税后利润汇回A国，则在B国交纳的所得税可以抵减A国的所得税。

（3）B国投资项目产生的税后利润可全部汇回A国，但折旧不能汇回，只能留在B国补充有关的资金需求。但A国母公司每年可从B国子公司获得1500万B 元的特许权使用费及原材料的销售利润。

（4）A国母公司和B国子公司的资本成本率均为10%。

（5）投资项目在第5年底时出售给当地投资者继续经营，估计售价为9000万B 元。

（6）在投资项目开始时，汇率为1A元=800B元，预计B元相对A元将以3%的速度贬值，因此各年的汇率预计详见表6-1

要求:根据以上资料分别以B国子公司和A国母公司为主体评价投资方案是否可行。

表6-1 各年来的汇率预计单位： B元

解：1.以B国子公司为主体进行评价。

（1）计算初始现金流量：C=15000（万B元）

（2）计算营业现金流量。

年折旧= ＝2000（万B元）

NCF

=8000×（1-30%）-3000×（1-30%）+2000×30%=4100（万B元）

同理：NCF

=8000×（1-30%）-3400×（1-30%）+2000×30%=3820（万B元）

NCF

3=3540万B元 NCF

=3260万B元 NCF

=2980万B元

（3）计算终结现金流量：9000万B元

（4）计算净现值：

NPV=4100（P/S，10%，1）＋3820（P/S，10%，2）＋3540（P/S ，10%，3）＋3260（P/S，10%，4）＋(2980＋9000)（P/S ，10%，5）-15000

=4208（万B元）＞0

（5）结论。以子公司为主体进行评价。该项目可行

2、以A国母公司为主体进行评价

（1）计算收到子公司汇回股利的现金流量。计算过程详见表6-2

（2）计算特许权使用费及原材料销售利润所产生的现金流量，详见表6-3

(3) 计算A国母公司的现金流量,详见表6-4

表6-4 单位：万A元

(4) 计算净现值:

NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4) ＋11.77(P/S,10%,5)－18.75＝－1.79﹤0

(5)结论，以A国母公司为主体进行评价：该项目不可行。

究竟应该是否进行投资取决于财务经理对待评价主体的态度。

五、多元化经营的动机、风险、障碍

（一）含义：多元化经营是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。

（二）风险

1、进攻型动机促成的多元化经营：在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时自己也往往认为运用相同的模式可以在其他领域同样取得成功。在多元化竞争战略中失败的企业往往是在资源配置能力较低、核心竞争力还未形成的情况下就仓促进入多元化的经营阶段。

2、防御型动机促成的多元化经营：一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机。但是，这一看似常识性的看法在一些研究中被证明不成立——这些研究表明多元化经营与风险的降低没有直接联系。

（三）风险与障碍

1、资源配置过于分散

2、产业选择误导（巨人集团的兴衰史）

以上两个风险集中表现在盲目和过分多元化上。多元化经营需具有三个条件：资金、技术、管理。

3、技术性壁垒和人才性壁垒

4、成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒

三种战略：细分市场的差异化战略；密集广告的压迫型战略；低价促销的让利型战略

5、抵制性壁垒和政策性壁垒

六、分配管理的重点

分配管理的重点：母公司站在集团成员企业外部，对各子公司的利益协调。（分配管理从经营成果的分配问题转化为集团中利益协调与激励机制问题）

七、内部价格的形成、内部利益的分配方法

（一）1、以实际成本为基础.优点：客观，资料易得；缺点：不便于成本控制和业绩考核。

2、以标准成本为基础.优点：避免成绩共享或不足相互转嫁且具有稳定性、使用方便。缺点：对标准成本制定的科学性要求较高且加成比例难于确定。

3、以市场价格为基础.优点：价格公允，可促使供方积极加强成本管理，参与市场竞争，以提高生产效率。注意点：（1）必须有公开有效的产品市场存在。（2）必须考虑内部产品与外部产品在运输包装等方面的不同。

（二）1、完全内部价格法

即完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行企业间的利润分割。适用范围：集团核心层或紧密层与其他层次间的利益分配，或特别需要按市场交易方式以激励成员企业降低成本，提高生产效率的领域。（直接以市场价格为基础制定）

2、一次分配法

即以标准成本为基础，加上分解的目标利润，确定成员企业配套零部件的内部协作价格。

3、二次分配法

（1）企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格。

目的：激励成员企业提高生产效率，降低生产成本。

（2）以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形成的利润作为分配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行第二次分配。

4、级差效益分配法

分配基础：将产品的生产技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格方面形成的差异归为级差效益Ⅰ、将经营管理水平、技术更新改造等方面形成的收入差异归为级差效益Ⅱ。

对级差效益Ⅰ按内部转移价格进行调整，对级差效益Ⅱ形成的利润则全部归各企业所有。

八、资本经营原则、内容

（一）原则

1、企业集团资本经营必须与生产经营相结合

资本经营最终要达到与生产经营相互协调，相互促进的目标（生产目标、原材料目标、市场目标等）。

2、企业集团资本经营要充分考虑剩余资源

企业集团成长可利用的资源，可以分为内部资源和外部资源。内部资源：生产能力、资金、技术、管理；外部资源：银企关系、股票市场、债券市场、与其他企业的合同协议等。

3、企业集团资本经营要充分考虑企业联合的特点

一般来说，核心层与紧密层、半紧密层需要用股份制（资本）扩张来形成与约束，对于松散层和一般关联企业，则依靠契约与合同方式扩张。

4、企业集团的资本扩张要考虑核心企业的承受能力

核心企业的规模和资本实力直接制约着企业集团的状况。

5、企业集团资本经营应当注意资本控制的层次限制

（二）内容

1、以资本扩张为目标的资本经营

?资本扩张包括：并购、股份制改制与上市。

?股份制改制是将原有企业经过分立、合并等方式，对股权、资产和组织合

理划分、重新组合与设置，改组为股份有限责任公司或有限责任公司。

2、以资本收缩为目标的资本经营

?资本收缩是指将所控制的资产转移给可以对其进行更有利管理的所有者，

是指收缩对其原有资产的控制权，而不是资本规模的缩减。

?资本收缩一般包括：资产剥离、公司分立、股权出售、股份回购四种形式。

第七章企业集团财务控制

一、集团财务控制内容、意义、形式、重点

（一）内容：财务控制的两个方面：

母公司股东对母公司的财务控制

母公司对子公司的财务控制（本章讨论问题）

? 1.按财务活动分类：

投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制

? 2.按照控制循环分类：

事前控制：预算编制控制、组织结构控制、授权控制

事中控制：内部结算中心控制、预算执行控制

事后控制：内部审计控制、业绩评价控制

（二）概念：企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以便取得接近于目标的结果。

（三）重点：1、预算控制2、业绩评价控制

（四）形式

（五）意义

1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择

原因：信息不对称

事前的信息不对称容易引发逆向选择问题；

事后的信息不对称容易引发道德风险问题

措施：人：对财务人员统一配置和管理

权：完善子公司的决策程序

责：对子公司经营者进行业绩评价

2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标

编制财务预算、评价执行情况、评价高层业绩情况

二、全面预算特点内容、模式（核心与评价）

（一）模式

1、以利润为核心的全面预算管理模式：以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。因此，在利润核心预算模式下，利润预算的确定是关键。

优点：间接管理、激发积极性、增强集团综合盈利能力缺点：短期行为；冒险

行为；虚假行为

2、以成本为核心的全面预算管理模式：以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

优点：有利于采用先进的成本管理模式；有利于低成本扩张战略缺点：只顾降低成本，忽视新产品开发；忽视产品质量

（二）全面预算的内容：包括经营预算（销售、生产、材料采购、存货、费用等）、财务预算（现金预算、预计利润表、预计资产负债表）、资本支出预算（长期投资预算）三大部分

（三）预算的特点：1、是包括财务预算在内的全面预算2、可用价值形式或其他数量形式反映3、有明确的目标4、以预测为前提

三、业绩评价（责任中心评价）以及计算指标

（一）责任中心的含义：指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。

（二）责任中心的分类：

1、成本中心：标准成本中心的业绩评价：考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。费用中心的业绩评价：考核指标：预算、工作质量和服务水平）

2、利润中心：利润中心具体业绩评价指标：①贡献毛益：销售收入总额－变动成本总额

【提示】该指标反映了利润中心的盈利能力，但对业绩评价没有太大的作用。②可控贡献毛益：边际贡献－该中心负责人可控固定成本

【提示】也称部门经理边际贡献，是评价利润中心管理者的理想指标。

③部门贡献毛益：可控边际贡献－该中心负责人不可控固定成本

【提示】又称部门毛利。反映了部门为企业利润和弥补与生产能力有关的成本所作的贡献，它更多的用于评价部门业绩而不是利润中心管理者的业绩。

④税前部门利润：部门贡献毛益-公司管理费用

3、投资中心：评价指标：1）投资报酬率：投资报酬率＝营业利润/平均营业资产

注：平均营业资产＝（期初营业资产＋期末营业资产）/2

2）剩余收益：剩余收益＝经营利润－（经营资产×最低投资报酬率）

3）现金回收率：现金回收率=营业现金流量/总资产

4）剩余现金流量：剩余现金流量=营业现金流量-部门资产×资金成本率

第八章国际财务管理

一、国际企业财务管理的特点及定义

（一）含义：国际财务管理是财务管理的一个新领域，它是基于国际环境，按照国际惯例和国际经济法的有关条款，根据国际企业财务收支的特点，组织国际企业的财务活动、处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。

（二）特点：

1.国际企业的理财环境复杂

2.资金筹集渠道广泛

3.资金投入风险高

二、国际企业投资类型、方式、分类

（一）分类：1. 按投资方式，可分成国际直接投资和国际间接投资。

分类标志：是否能控制作为投资对象的外国企业。

2. 按资金来源，可分成公共投资和私人投资。

公共投资：政府或者公共组织

私人投资：私人（法人或自然人）

3. 按投资时间长短，可分成长期投资和短期投资。

分类标志：1年

（二）方式

1. 国际合资投资

国际合资投资是指某国投资者与另外一国投资者通过组建合资经营企业的形式所进行的投资。

优点：（1）减少企业的投资风险；（2）享受政策优惠；（3）迅速了解当地的各种情况，学习、借鉴当地投资者的先进管理经验。

缺点：（1）进行国际投资合作所需时间比较长；（2）国外投资者难以对合资企业进行完全控制。

2. 国际合作投资

国际合作投资是指通过组建合作经营企业的形式所进行的投资。

合作经营企业又称契约式的合营企业，是指国外投资者与东道国投资者通过签订合同、协议的形式来规定各方的责任、权利、义务而组建的企业。

优点：（1）进行合作投资所需时间比较短；（2）合作投资比较灵活，合作条件、管理形式、收益分配方法以及合作各方的责任、权利、义务都比较灵活。

缺点：企业组织形式不规范，容易对合同中的条款发生争议，从而影响合作企业的正常发展。

3. 国际独资投资

国际独资投资是指通过在国外设立独资企业的形式所进行的投资。

优点：（1）独立经营，不受干涉；（2）有利于学习、借鉴所在国的先进技术和管理经验，有利于合理避税。

缺点：（1）对东道国的环境不了解，加大了投资风险；（2）设立条件比合资企业要严。

4. 国际证券投资

国际证券投资是指一国投资者，将其资金投资于其他国家的公司、企业或其他经济组织发行的证券上，以期在未来获得收益。

优点：（1）投资比较灵活；（2）降低投资风险；（3）可增加企业资金的流动性和变现能力。

缺点：证券投资只能作为一种获利的手段，而不能学习国外先进的科学技术和管理经验，也无法控制有关资源和市场。

三、直接投资和间接投资的划分标准

区分直接投资和间接投资的标志是投资者是否能控制作为投资对象的外国企业四、如何优化国际企业的资本结构

通常采用建立公司总体最优资本结构，然后调整国外子公司资本结构，以充分利用当地筹资机会，使国际企业的总体筹资成本最低，总体价值最大。

（一）国际企业的总体资本结构（合并资本结构）

债务密集型(Debt—intensive)资本结构。适用：稳定现金流的企业。

股权密集型(Equity—intensive)资本结构适用：现金流量较少或不稳定的企业。

（一项研究发现：国际企业的资本结构更倾向于按照公司总部所在国家而变化。）

《生产与运作管理》复习重点整理

1、生产运作：生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出是社会组织对社会所做的贡献，也是一切社会组织赖以生存的前提，输入是由输出决定的，输入不同于输出，这就需要转化，转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作。 2、生产方式：劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，简称生产方式。 3、工序：工件从到达一个工作地到离开该工作地，工人所从事的加工作业。 4、节拍：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔 5、工序同期化根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。 6、生产能力指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 7、ABC分类法 20-80原则。是指少量的因素带来了大量的结果。它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。ABC分类法正是在20-80原则的指导下，企图对物料进行分类。 8、库存由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。系统内处于闲置状态的物料就是库存。物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库 10、单周期需求、多周期需求单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的，或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。例如圣诞树问题或报童问题。多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。 11、期量标准又称作业计划标准，是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据 12、生产间隔期生产间隔期（也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间隔时间。 13、生产提前期指产品（毛坯、零件、部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数，前者称投入提前期，用T投表示，后者称出产提前期，用T出表示。 15、生产周期产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。二、问答题 1、组织生产过程的基本要求有哪些：连续性、平行性、比例性、均衡性（节奏性）、准时性。 2、什么叫工艺专业化、对象专业化及其优缺点？工艺专业化：即按照工艺特征建立生产单位（车间、工段或小组），具体表现为“三个相同，一个不同”即“设备、工种、工艺方法相同，加工对象不同”。优点：①对产品品种变化的适应能力强；②生产系统的可靠性较高；③工艺及设备管理较方便。缺点：①工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；②协作关系复杂，协调任务重；③在制品量大，生产周期长；④只能使用通用机床，通用工艺装备，生产率低。对象专业化：即按照加工对象来设置生产单位，将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内。“三个不相同，一个相同”，其优缺点正好与工艺专业化相反。 4、流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么？ ①、流水生产的概念及特点指生产对象按一定工艺线路，顺序通过各工作地并按一定速度（节拍）完成工艺的重复连续的一种生产组织模式。其特点如下：工作地专业化程度高；连续性强，工艺过程封闭；按规定的节拍进行生产；协调性好②、组织流水生产的条件：要有足够大的产量；产品结构和工艺过程相对稳定；组成生产过程的各道工序能够分解与合并，以满足工序同期化的要求 5、生产流水线的组织设计有哪些步骤？流水线的设计步骤（组织设计）：确定流水线的节拍与节奏；工序同期化；确定工作地（设备）数量及其负荷系数；确定工作地的人员数；确定生产流水线的运输工具；生产流水线形状的选择和工作地的布置。 6、编制成批生产类型成品生产计划时应遵守哪些原则？产量大，均匀分配到每月，季节性需求变动小，“细水长流”；产量小，分组分类，集中生产；尽量使设备负荷均匀；新老产品逐步交接，避免生产波动大；考虑末月的缓冲和计划的准备。 7、MRP系统的主要输入和输出文件是什么？ MRP的输入有三个部分：产品出产计划；产品结构文件；库存状态文件。MRP的输出：另部件投入出产计划；原材料需求计划；库存状态记录；外购件采购计划等等。 8、处理非均匀需求的策略；改变库存；改变生产率；改变工人数量 1.战略管理类型如下 2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定战略的类型：1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略特征： a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目标。 b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。 C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭

组织胚胎学重点总结

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 组织胚胎学重点总结第七章神经组织 1、神经元形态：核大色浅，膜/仁明显，尼氏体，神经原纤维尼氏体：强嗜碱性，均匀分布胞体和树突中，粗面内质网和游离核糖体组成，轴丘无尼氏体神经原纤维：仅镀银染色可见，伸入树突轴突。 2、轴突运输：慢速运输（单向）：胞体内新形成的神经丝、微丝和微管缓慢向轴突终末延伸。快速运输（双向）：正向：轴膜蛋白、神经递质合成酶、含神经调质小泡、线粒体逆向：代谢产物、终末摄取物质 3、兴奋传单神经元神经冲动起始（轴膜）沿轴膜传导 4、神经元分类：多级神经元、双级神经元、假单级神经元传入神经原，中间神经元，传出神经元 5、突触定义：是神经元传递信息的结构，是神经元和神经元之间或神经元与效应细胞之间的一种特化的细胞连接。组成：突出前成分（突触前膜，突触小泡），突触间隙，突触后成分（突 1 / 21

触后膜）作用过程: 冲动流沿轴膜传向轴突终末（突触前成分）电位门控 Ca2+ 通道开放突触素磷酸化突触小泡移向突触前膜突触小泡移向突触前膜递质释放递质与突触后膜相应受体结合突触后膜化学门控通道开放突触后膜电位改变膜电位改变6、神经胶质细胞星形胶质细胞原浆性胶质细胞脑和白质中纤维性胶质细胞脑和灰质中少突胶质细胞中枢神经系统（CNS）胶质细胞小胶质细胞室管膜细胞周围神经系统（PNS）卫星细胞胶质细胞施万细胞①星形胶质细胞形态：最大，星形功能：支持和绝缘分泌神经营养因子支持和绝缘分泌神经营养因子增生胶质瘢痕脚板：形成胶质界膜、神经胶质膜②少突胶质细胞中枢神经系统的髓鞘形成细胞③小胶质细胞形态：最小，扁平或三角形，染色深功能：吞噬，来源于单核细胞④室管膜细胞分布：衬于脑室和脊髓中央管的腔面，形成单层上皮，功能：产生脑脊液⑤卫星细胞神经节内包裹神经元胞体⑥施万细胞参与周围神经系统中神经纤维的构成，分泌神经营养因子 7、血脑屏障血管内皮细胞、基膜、周细胞、神经胶质膜 ( 星形胶质细胞突起) 8、神经结构 9、神经纤维有髓神经纤维：

企业行政管理重点整理

企业行政管理重点一、概念题 1. 企业行政环境：企业行政环境是行政系统赖以存在和发展的外部条件的总和，一切对企业行政系统发生影响，而企业又无法控制的因素，都属于企业行政环境。（P25） 2.企业行政组织结构：是影响企业组织效率的重要因素，指企业组织内部各个有机组成要素间发生相互作用的方式或形式，各个企业组织之间由于其内部各个要素之间相互联系和作用的方式不一样而产生不同的组织结构类型。（P77） 3. 企业价值观：是指企业在追求经营目标过程中所推崇的基本信念和奉行的基本目标。是企业行政文化的核心。（P49） 4.行政组织扁平化：是指通过扩大控制范围和减少中间环节，裁减冗员来建立一种紧缩的管理组织，使组织变得更加紧凑、高效、富有弹性和创造性。（P95） 5.企业行政文化:：企业行政文化内涵有广义和狭义之分，广义的企业行政文化是指行政意识形态，以及与之相适应的企业行政制度和组织结构。狭义的企业行政文化是指行政意识形态，即在企业行政实践活动基础上形成的，直接反映企业行政活动与行政关系的各种心理现象、道德现象和精神活动状态等。（P48）

6．企业行政精神：是指企业行政组织和行政人员在行政管理活动中形成的、为广大行政人员所认同的理想、价值观和基本信念等群体意识的外部表现。（P59） 7. 企业行政道德：是指调整企业与员工、员工与员工、管理层与普通员工、企业与企业、企业与社会之间关系的行为规范的总和。是企业赖以生存的基础，良好的企业行政道德将有利于员工规范自己的行为，调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于塑造良好的企业形象。（P55） 8. 办公自动化：指的是企业行政事务处理过程中通过利用计算机、传真机、复印机等设备，以及利用因特网、各种有线无线通讯等方式进行迅捷、快速、方便、高效的现代办公手段。（P116） 9. 文书管理：文书管理是企业业务部门处理日常工作活动中所形成的文件，以及与处理企业文件有关的日常事务活动。广义的文书管理，是指企业的文书从形成、运转、保管、处理，到清退、立卷、归档、销毁及管理使用文书信息的全过程。狭义的文书管理，则仅是企业的文书人员对企业文书的保管、利用及清退工作。（P119） 10. 公章：是指国家机关、群众团体、企事业单位使用的，能够标明单位标准名称、代表自身资历资质、证实自身固有法律法人作用的专用单位名章。（P127）

组织学与胚胎学重点总复习

Chapter 1 Epithelial Tissue (一)就是非题 1、组织学( histology)就是研究机体结构及其功能的科学、 2、PAS反应(过碘酸希夫反应)可显示组织细胞中的蛋白质、 3、原位杂交术就是一种核酸分子杂交组织化学术,能测定细胞中核酸的有无及相对量、 4、透射电镜主要观察组织细胞的表面结构,扫描电镜主要观察细胞内的微细结构、 5、被覆上皮(covering epithelium)的分类就是根据上皮细胞的形态与排列层次、 6、分布于胸膜、腹膜与心包膜表面的单层扁平上皮称为间皮(mesothelium)、 7、膀胱的腔面为变移上皮,食管腔面为单层柱状上皮、 8、细胞衣就是指构成细胞膜的糖蛋白与糖脂外伸的糖链、 9、桥粒(desmosome)可防止大分子物质从细胞外经细胞间隙进入组织内,常构成体内各种屏障的基础、 10、质膜内褶扩大细胞基底面的面积,有利于水分及电解质的转运、 (二)名词解释 1、缝隙连接(gap junction): 1)又称通信连接,呈斑状、 2)电镜下,可见相邻两细胞间的细胞膜形成间断性的连接点。冷冻蚀刻术的研究证明,相邻细胞膜上有许多规则分布的柱状颗粒,称连接子(每个连接子由六个亚单位组成,中央围成小管)、 3)功能就是细胞间离子与小分于物质交换的通道,也利于冲动的传递、 2、基膜(basement membrane) 靠近结缔组织的一层称为网板,由网状纤维与基质组成(由成纤维细胞产生)、 3)功能就是起支持与连接作用,并具有半透膜性质,便于上皮组织与结缔组织的物质交换、1)就是介于上皮基底面与结缔组织之间的一层薄膜、 2)电镜下可分2层,靠近上皮细胞基底面的一层称为基板(为上皮细胞形成); (三)简答题简述上皮组织的一般特征、分类与功能。 1、一般特征: ①细胞多,密集排列成层,细胞间质少 ②有极性(细胞的不同表面在结构何功能上具有明显的差别), 分为游离面、基底面与侧面 ③一般无血管 ④有丰富的神经末梢 2、分类:上皮组织分为被覆上皮、腺上皮与感觉上皮 3、功能:保护、吸收、分泌与排泄等 Chapter 2 Connective Tissue Proper & Cartilage & Bone (一)就是非题 1、结缔组织(CT)起源于胚胎时期的间充质 2、具有韧性可耐受强大拉力的纤维就是弹性纤维 3、网状纤维用银染法可染成黑色故又称嗜银纤维 4、浆细胞(plasma cell)来源于血液中的单核细胞 5、肥大细胞颗粒内含有肝素、组胺、嗜酸粒细胞趋化因子与白三烯

行政管理工作重点

一、行政事务管理 1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调(尤其是重点部门一定要重点关注，要学会用“十个指头弹钢琴”--针对不同的部门要用不同的方法;站在公司的角度为员工服务); 2、落实公司规章制度(重在执行与坚持--对于一项难以贯彻的制度长期坚持下去就自然成为了常规); 3、加强对各项工作的督促和检查(坚持原则性)，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报(立即行动); 4、负责对会议文件决定的事项进行催办(跟进、跟进、再跟进)，查办和落实(不管任何人，王子犯法与庶民同罪--包括总经理)，加强对外联络，拓展公关业务; 5、负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订，负责公司车辆的管理; 6、负责节约公司成本(降低了成本也就为公司赚了钱，节约、节约、再节约--为你的厉行节约而喝彩!)。二、人力资源管理与开发 1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 2、招聘管理：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人、事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 3、工作报酬：制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，***行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 4、企业培训开发：现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划：主要指职业技能培训和职业

组织学与胚胎学重点归纳

组织学与胚胎学重点归纳第一章组织学绪论本章重点： 1、掌握:组织学、石蜡切片术、光镜结构、嗜酸性、嗜碱性、HE染色法和超微结构的概念 2、了解：常用的研究方法一、组织学的内容和意义 1、组织学概念：研究正常人体的微细结构及其相关功能的科学 2、组织学研究水平：组织、细胞、亚细胞和分子。 3、组织 (1)构成：细胞群和细胞外基质 (2)类型：上皮组织、结缔组织、肌组织和神经组织二、组织学技术简介 1、光镜技术石蜡切片术：取材、固定、脱水、包埋、切片（5 ～10 μm 厚）、染色、封片苏木精- 伊红染色法（HE染色法）：苏木精为碱性染料，使染色质和核糖体着紫蓝色；伊红为酸性染料，使胞质和细胞外基质着红色嗜酸性：组织细胞中的结构与酸性染料亲和力强者称为嗜酸性. 嗜碱性：组织细胞中的结构与碱性染料亲和力强者称为嗜碱性. 光镜结构：光学显微镜下观察到的组织细胞结构 2、电镜技术超微结构:电子显微镜下观察的组织细胞的结构. 第二章上皮组织本章要点：掌握：上皮组织的特点及分类；被覆上皮的分类，各类的分布及功能(掌握) 熟悉：腺上皮和腺的概念，外分泌腺的一般结构；细胞表面的特化结构的功能意义了解：细胞表面的特化结构的结构特点一、概述：（一）上皮组织的特点 1、上皮组织由大量排列紧密的上皮细胞和少量的细胞外基质组成 2、上皮细胞具有明显的极性（游离面、基底面和侧面） 3、基底面附着于基膜 4、上皮组织内大多无血管 5、上皮组织内有丰富的感觉神经末梢（二）分类与功能分类：1、被覆上皮－分布于体表，体内管、腔、囊的内表面 2、腺上皮－构成腺体功能：保护、吸收、分泌、排泄二、被覆上皮 1、单层扁平上皮又称单层鳞状上皮特点：表面光滑，利于液体流动，减少器官间磨擦分布：内皮：心血管、淋巴管内表面间皮：心包膜、胸膜、腹膜其它：肺泡、肾小囊 2、单层立方上皮特点：细胞呈立方形（侧面观）或多角形（表面观），核圆居中分布：甲状腺滤泡、肾小管 3、单层柱状上皮特点：细胞呈柱状（侧面观）或多角形（表面观），核长圆形、位于基底部分布：胃、肠、胆囊、子宫等 4、假复层纤毛柱状上皮特点：由柱状细胞、梭形细胞、锥形细胞和杯状细胞构成，核位置参差不齐；细胞基底部均附着于基膜；基膜明显分布：呼吸道 5、复层扁平上皮又称复层鳞状上皮特点：表层细胞呈扁平状；中层细胞呈梭形或多角形；基底细胞矮柱状，有增殖能力；基底面凹凸不平分布：皮肤表皮－角化口腔、食管和肛管－未角化 6、变移上皮

企业行政管理工作的意义

企业行政管理工作的意义行政管理工作在公司内不是中心，却影响中心，从事行政工作并不难，但把一些大家司空见惯“琐事”做好、做到位，却是一门艺术，需要花点时间、用点心思、下些功夫，它的大前提我认为是较强的事业心、责任感、服务意识、创新精神和一定的能力。一、对职责的理解行政部是公司的统筹、决策中心，是管理信息的处置、执行、监督和检查机构。其涵盖的内容繁杂：公司制度、流程体系和内容的规划及建设；公司级文件、档案的日常管理；总办的日常办公事务和秘书、前台工作；公司级会议及活动的计划、筹备和实施；负责建立、完善公司内外协调、沟通机制；公司公关及外联事务处理（含法务）；后勤保障性事务的计划与开展（福利发放、车辆司机、办公用品及固定资产等）；企业文化建设和内外宣传工作等。二、对自身工作和标准的定位行政工作不是中心，但会影响中心工作开展的进度和好坏，做好服务保障和日常管理是岗位的最根本要求。（一）、宏观上（战略层面）以企业发展战略为出发点，统观全局，发挥好参谋、助手作用。行政部是最近企业核心层的部门，绝大部分行政命令由此发出。行政部的人员必须深刻认识和领会企业的发展战略和目标，才能使自身分析、判断具体问题时掌握宏观，把握大局，分清主次、深浅、难易，才能做到有的放矢和保障有力。（二）、中观（战役层面）营造和谐、激情的工作氛围，善于协调服务，勤于督促检查。行政工作很重要的一环是要建立和营造企业文化的“气场”，一个充满生机活力的和谐团队，可以充分发挥各方面的积极性，产生持续的工作效益，并形成强大的内聚力。当然，光有“软的”文化不全面，还要有“硬的”制度和流程来辅助，达成对内加强管理、沟通，对外搞好协调，对下做好服务的行政管理目标。行政工作履行职责中，有大量的监督、检查工作，作为服务保障性管理部门，如

生产运作管理复习重点

生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务生产运作管理的内容：1、生产运作战略2、生产运作系统设计3、生产运作系统计划与控制4、生产运作系统的改进。生产管理的内容：1、生产系统的设计。包括产品的选择与设计、生产设施的定点与布置以及工作设计等。2、生产系统的运行。主要涉及生产计划、组织与控制。生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时、质量生产运作管理的发展方向／趋势：1、从一个区域或国家走向全球化2、从基于价格、质量竞争走向基于时间竞争3、从竞争走向竞合4、从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化5、重视生产运作策略6、从标准化（共性）走向个性化7、重视环境保护生产与运作职能的实质：在转换过程中发生价值增值。 5P人员、工厂、部件、制程、计划与控制生产管理：是指制造业生产领域的管理。运作管理：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。生产与运作管理：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。生产与运作管理的学科特征1、生产与运作管理是研究如何

以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。2、现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。3、服务业与制造业在很多方面是有差别的。生产与运作管理的内容：1、生产与运作系统的设计2、生产与运作系统的运行3、生产与运作系统的维护4、生产与运作系统的评价与改进生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。生产与运作系统的特征：1、是多功能的综合系统2、是劳动过程和价值增值过程的统一3、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：1、结构要素——硬件要素，是物质基础2、非结构要素——软件要素，是支持和保证3、两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。生产与运作系统结构

行政管理基础知识点汇总

行政管理基础知识点汇总政府职能的发展变化自然状态下的政府职能主要为“御外”、“安内”，一方面表现为统治职能的极端强化，另一方面表现为经济管理和社会管理职能的相对弱化；近现代资本主义国家的政府职能主要为“御外”、“安内”、“建设公共设施”；现代资本主义国家的政府职能主要有：提供公共产品和服务，稳定宏观经济，调节社会分配，维护市场秩序。政府职能的重要地位政府职能体现了公共行政的本质要求，是公共行政的核心内容，也是公共行政的本质体现，直接体现公共行政的性质和方向；政府职能是政府机构设置的根本依据；政府职能的转变是行政管制体制和机构改革的关键；政府职能的实施情况是衡量行政效率的重要标准。政府职能的实施手段主要是依法行政。影响与制约政府职能转变的因素（1）社会环境的变迁。社会环境变迁是决定政府职能转变的外在动因。（2）公共行政的科学化。公共行政的科学化是政府职能转变的内在动力。要按照统一、精简、高效的原则大力精简机构和人员；要按照权责统一的原则，合理划分和界定各级各部门的事权和职能分工。（3）技术手段的创新。技术手段的创新是政府职能转变的根本保障。举例：政府运用财政政策、货币政策等工具可以间接、宏观地对市场进行调控；政治科学和管理科学的发展使政府的机构设置和组织运作更加合理有效。（4）传统行政文化的影响。传统行政文化是影响政府行政职能转变的因素。如何吸收精华、剔除糟粕，克服传统行政文化不良因素所带来的惰性和惯性，是政府职能能否发生实质性转变的重要因素。政府职能转变的内容政府职能转变，不仅包括政府职能内容的转变，还包括政府行政职能方式的转变、政府职能的重新配置以及相应政府机构的调整和改革。主要包括以下三个方面：（1）政府职能的外部转移。指政府将不属于自己的职能还给企业以及社会中介组织，防止政府职能的“越位”，将属于政府自己的职能收回，防止政府职能的“缺位”。（2）政府职能的系统转移。在纵向层级之间要按照必要的集中与适当的分散相结合的原则，合理划分各级政府的职能范围，明确各自的权力和责任；在横向部门之间要按照相同或相近的职能由一个部门承担的原则，合理配置和划分政府部门之间的职责分工。要在管理运行上按封闭原则进行分类。（3）行政管理方式的转变。行政管理方式，即政府行使能的方式，包括工作方式、工作作风、运行程序等，管理手段的转变，就是将传统计划经济体制

生产劳动与经营知识点归纳

高一期中复习资料第二单元生产、劳动与经营第四课生产与经济制度 ★一、生产与消费的辩证关系 1.生产决定消费。 ①生产决定消费的对象（消费什么）②生产决定消费的方式（如何消费） ③生产决定消费的质量和水平（消费效果如何）④生产为消费创造动力（想不想消费） 2.消费对生产有重要的反作用，消费拉动经济增长、促进生产发展。 ①消费是生产的目的。只有生产出来的产品被消费了，这种产品的生产过程才算最终完成。 ②消费所形成的新的需要对生产的调整和升级起着导向作用。 ③消费是生产的动力。一个新的消费热点的出现往往能带动一个产业的出现和成长。 ④消费为生产创造出新的劳动力，能提高劳动力的质量，提高劳动者的生产积极性。二、社会再生产社会再生产包括生产（决定）、分配和交换（桥梁和纽带）、消费（最终目的和动力）四个环节。三、大力发展生产力 1.为什么要大力发展生产力（1）理论依据：生产决定消费，物质资料的生产是人类社会赖以存在和发展的基础。（2）现实依据： ①为了解决我国社会的主要矛盾（人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾），必须坚持解放和发展生产力； ②发展，对于全面建成小康社会，加快推进社会主义现代化，具有决定性意义； ③解放和发展社会生产力是中国特色社会主义的根本任务。 ★2.如何大力发展生产力 ①牢牢扭住经济建设这个中心，坚持聚精会神搞建设，一心一意谋发展； ②全面提高劳动者素质； ③加快科学技术的发展，大力推动科技进步和创新（先进生产力的集中体现和主要标志）； ④全面深化改革。 ★全面认识改革 ①改革的内容：生产关系中与生产力不相适应的部分，上层建筑中与经济基础不相适应的部分。（注意：不是根本制度的改变） ②改革的性质：社会主义的自我完善和发展。 ③改革的作用：完善社会主义各项制度，使中国特色社会主义充满生机与活力。四、公有制为主体 1.公有制经济的地位：我国国民经济中处于主体地位；是社会主义的根本经济特征，是社会主义经济制度的基础。 2.公有制经济的内容：包括国有经济、集体经济以及混合所有制经济中的国有成分和集体成

组织学与胚胎学知识点

第二章上皮组织 1. 上皮组织简称上皮，有大量的细胞和少量的细胞间质共同组成。 2. 上皮组织具有极性，其细胞的游离面与基底面在形态与功能上存在明显差异。 3. 根据上皮组织来源分布和功能特点，可将其分为被覆上皮，腺上皮，感觉上皮。 4. 被覆上皮具有典型的上皮组织形态结构和功能特征，其覆盖于除关节腔软骨面以外的所有体腔或腔囊器官内表面及体表。被覆上皮可依据其上皮细胞排列层次分为单层上皮和复层上皮。内皮：心、血管和淋巴管腔面单层扁平上皮间皮：胸膜、心包膜和腹膜表层 5. 其他：肺泡和肾小囊壁层单层上皮单层立方上皮：肾小管和甲状腺滤泡等单层柱状上皮：胃、肠和子宫等腔面假复层纤毛柱状上皮：呼吸管道和附睾管等腔面未角化的：口腔、食管和阴道等腔复层扁平（鳞状）上皮角化的：皮肤的表层复层立方上皮：汗腺导管、肛门和女性尿道近开口处复层上皮复层柱状上皮：睑结膜表面和男性尿道等腔面变移上皮：肾盏、肾盂、输尿管和膀胱的腔面 6. 假复层纤毛柱状上皮：由一层形态不同、高矮不等、大小各异的柱状细胞、杯形细胞、梭形细胞、锥体细胞等组成，故细胞核的位置不同在同一平面上，很像复层上皮。其中柱状细胞最多，属于典型的高柱状细胞，占据整个上皮层厚度，因游离面有特有的纤毛结构又称纤毛结构。 7．假复层纤毛柱状上皮分布在喉、气管、支气管、咽鼓管、鼓室、输精管和泪囊等处，主要起保护作用。 8. 复层扁平上皮：由多层形态各异的细胞组成，细胞由浅入深大致可分为三类。通常复层扁平上皮因分布部位不同，其表层细胞可分为角化和未角化两种，表层细胞细胞核消失，胞质中充满角蛋白而形成角质层者，即称其为角化上皮，否则成为未角化上皮。 9. 变移上皮：其细胞层数可随上皮所在器官功能状态的不同而改变。 10. 通常变移上皮可分为表层细胞、中间层细胞和基底细胞三类。膀胱空虚时，表层细胞体积大，呈伞形或倒置梨形，可覆盖其下方数个中间层细胞，因而又称盖细胞。光镜下盖细胞胞质丰富，游离面胞质嗜酸性强呈深染而称壳层，常见双核。中间层细胞层数不定，呈多边形，胞质浅染，细胞核单个，呈圆形，位于中央。基底层细胞近似立方形，附着于基膜上方。膀胱扩张使上皮变薄，细胞形状变扁。变移上皮对水、无机离子等物质的通透性极低，具有较强的。变移上皮分布于肾盏、肾盂、输尿管和膀胱等器官的腔面。 11. 微绒毛：微绒毛是细胞游离面的细胞膜和细胞质共同向细胞外形成的指状突起。电镜下微绒毛长约1.4μm，直径约0.1μm。微绒毛内含许多与微绒毛长轴平行排列的微丝。微丝上端直抵微绒毛的顶端，另一端与微绒毛起始部下方胞质中的终末网相连。微丝即肌动蛋白丝，可与终末网内的肌球蛋白相互作用，使微绒毛发生伸、缩运动。微绒毛的主要功能是增加细胞游离面表面积。 12. 纤毛：纤毛的形成与微绒毛相似，长约5~10μm，直径0.3~0.5μm。电镜下纤毛轴心内含有与纤毛长轴平行排列的微管，微管可贯穿纤毛全长。纤毛常以两条独立的单管为中心，其周围环绕九条二联微管，此类微管排列方式成为”9+2”结构。纤毛的根部有一致密的颗粒结构称基体，基体的结构与中心粒相同，主要由微管构成。纤毛具有节律性定向摆动的能

公司行政管理工作整体思路汇报4.doc

公司行政管理工作整体思路汇报4 yxz （集团）有限公司办公室职能情况说明及管理建议（部门工作白皮书初稿）主要内容：一、部门简介二、部门重点职能三、部门文化精神（一）工作理念（二）工作要求（三）注意事项四、部门组织架构（一）部门组织结构（二）部门岗位设置五、级别设置及管理方式六、部门制度（待完善） —2011-9-13—

一、部门简介 yxz （集团）有限公司办公室是集团行政管理与提升职能管理的核心机构，于1993年6月成立，期间，多次由其他职能部门兼管，2010年办公室与人力资源部合署办公，统一由人力资源部领导负责管理，2011年8月，从人力资源部门正式剥离，由专人负责管理，独立开展各项行政管理工作。办公室的职能独立运转体现了集团对于办公室高定位的管理要求，不仅要求在职能上要满足日常行政管理要求，涵盖企业文化建设——办公室核心文化——主动及时简约到位及信息化建设，同时要体现行政（运营）的核心管理价值，从有限分工型行政功能向全能普化型过度，真正做到办公室的行政管理涵盖部分运营、战略、文化建设的“大办公室”的管理格局，真正地为集团管理核心层提供高效的行政服务及支持。二、部门重点职能依据集团赋予的责任和权利，现将部门职责进行阐述：（一）办公室职能层次划分（共13项） 1、政务型职能（4项）：督办（计划）管理、文书（公文）管理、企业文化建设、行政体系建设（标准化建设）； 2、事务型职能（5项）：会务管理、档案管理、印鉴管理、资质管理、通信管理；

3、服务型职能（4项）：后勤管理、接待管理、外联管理、车辆管理。（二）办公室重点职能说明（KPI） 1、政务型职能（管理核心）（1）督办管理：负责督办并推进集团重点工作，组织制定并分解目标计划，阶段评估反馈下级单位进展情况并指出修正方案，确保工作目标完成，同时合理评估各单位的绩效；（2）计划管理：对行政过程中的重要数据进行整理分析，为集团决策层提供重要参考支撑，确保管理留有痕迹；（3）文书管理：完善集团行政工具的规范并实施，如公文管理、会务管理、协同办公管理（OA），确保各类公文的及时高效处理; （4）行政体系建设：集团行政体系的建设，建立、完善、推行行政规章制度及流程，确保行政管理有章可循; （5）企业文化建设：集团视觉识别系统的完善、企业门户网站的建设和维护、及其他企业文化相关工作。 2、事务型职能（管理保障）（1）会务管理：根据集团统一安排，完善会议管理制度（含流程），复核会务服务支持方案、全程监控，为各类会议成功召开提供支持，并确保费用控制在预算范围内。（2）档案管理：根据集团战略发展要求及部门日常工作需

生产运营管理第三版期末总复习重点必背

生产运营管理第三版期末总复习重点必背 The pony was revised in January 2021

1．生产运作管理的定义、内容与目标。生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。

b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。答：流程式生产与加工装配式生产的特点：

订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性

组织学与胚胎学重点

1、被覆上皮的类型和主要分布上皮细胞的特殊结构 1上皮细胞的游离面（细胞衣微绒毛纤毛）2、上皮细胞的侧面：3上皮细胞的基底面（基模基模内折半桥粒）特化结构细胞连接（特点、作用）上皮细胞的侧面是细胞的相邻面，细胞间隙很窄，相邻细胞以钙黏蛋白互相结合。上皮细胞的侧面一紧密连接：（1）又称闭锁小带，位于细胞的侧面顶端（2）相邻细胞膜形成约2—4个点状融合，融合处细胞间隙消失，非融合处有极窄的细胞间隙。（观察紧密连接的最佳方法是冷冻蚀刻复型法）（3）封闭了细胞间隙。所以，紧密连接可阻挡大分子物质穿过细胞间隙而进入深部组织，具有屏障作用。二、中间连接（1）又称黏着小带，带状，多位于紧密连接下方，这种连接也见于心肌细胞间的闰盘（2）中间连接除有黏着作用外，还有保持细胞形状和传递细胞收缩力的作用。三、桥粒（1）又称黏着斑，斑状，最牢固，细胞膜的胞质面有较厚的致密物质构成的附着板（2）胞质中有许多角蛋白丝（张力丝）附着于板上，并常折成襻状返回胞质，起固定和支持作用。（3）桥粒是一种很牢固的连接，在易受摩擦的皮肤、食管等部位的复层扁平上皮中尤其发达。四、缝隙连接（1）又称通讯连接，斑状（2）在钙离子和其它因素作用下，管道可开放或闭合，可供细胞相互交换某些小分子物质和离子，借以传递化学信息，调节细胞的分化和增殖。（分子量小于1500kD的物质，包括离子、cAMP等信息分子、氨基酸、葡萄糖、维生素等，均得以在相邻细胞间流通，使细胞在营养代谢、增殖分化和功能等方面成为统一体）（3）此种连接电阻低，在心肌细胞、平滑肌细胞、神经细胞之间，可经此处传递电冲动。以上四种细胞连接，只要有两个或两个以上同时存在，则称连接复合体。 3、外分泌腺的腺细胞类型

企业行政管理原则与方法

企业行政管理原则与方法摘要：企业行政管理在企业内部起着枢纽作用，做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，文章从企业行政管理的含义、行政机构、功能等方面对企业行政管理的内涵进行了阐述，然后认真分析了企业行政管理工作应遵循的人本原则、激励原则、效益原则、合力原则、经常原则，以及应在企业行政管理中实行一些方法，对不同的行政管理层次提出不同的重点和要求，加强对行政管理工作的指导，建立健全企业规章制度，提高企业行政管理人员的素质，不断改进行政管理方法，创建人格化的企业文化等方法。关键词：企业；行政管理；原则；方法。企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。因此企业行政管理的作用不容忽视，企业应该遵循一定的行政管理原则和运用恰当的行政管理方法才能将其行政管理工作做到位，从而更好地为企业的发展服务。一、企业行政管理的内涵（一）含义企业行政管理从广义上来讲包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书数据管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。所有工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。在现代企业中,行政部门是企业重要的管理部门，企业通过它对事务性信息进行有效的管理,从而使术部门、生产部门、市场部门等其他职能部门更有效地运转。企业行政管理有别

组织胚胎学知识点

组织胚胎学一、上皮组织 1．一般特征由许多密集排列的上皮细胞及少量细胞间质所组成上皮组织细胞呈明显的极性上皮组织中无血管分布，神经末梢丰富上皮组织具有保护、吸收、分泌、排泄、感觉功能 2．游离面微绒毛纤毛 3．基膜基板基底面网板质膜内褶半粒桥二、结缔组织 1．固有结缔组织疏松结缔组织致密结缔组织网状结缔组织脂肪结缔组织 2．疏松结缔组织结构特点：基质较多、纤维较少、结构疏松、呈蜂窝状胶原纤维纤维弹性纤维间质网状纤维基质疏松结缔组织成纤维细胞巨噬细胞浆细胞细胞肥大细胞脂肪细胞未分化间充质细胞白细胞 3． LM：扁平、有突起、核膜、核仁较清楚、胞质嗜碱性成纤维细胞 EM：粗面内质网、高尔基复合体功能：生成三种纤维基质成分 LM：不规则形、伪足、核小、有吞噬颗粒巨噬细胞（组织细胞） EM：溶酶体、高尔基复合体、少量线粒体和粗面内质网功能：吞噬、参与免疫应答、分泌 LM：椭圆形、染色质呈车轮状偏于一侧、嗜碱性浆细胞 EM：丰富粗面内质网、高尔基复合体功能：合成分泌免疫球蛋白（抗体）肥大细胞 LM：圆形、特殊颗粒嗜碱性功能：合成分泌肝素、组肝、白三稀

4．软骨软骨组织软骨膜透明软骨软骨分类弹性软骨纤维软骨 5．骨板——骨胶纤维平行排列，借基质粘合在一起，并有钙盐沉积，形成薄板结构。环骨板骨单位——又称哈弗斯系统，位于内外骨板之间，由10~20层同心排列的骨板和中央管组成间骨板 6．骨原细胞——梭形骨细胞成骨细胞——柱形或椭圆形骨细胞——扁椭圆形硬骨细胞 7．血液细胞 LM：双面凹的圆盘形红细胞 EM：有核糖体、嗜酸性、无细胞核、无细胞器、胞质内充满血红蛋白、高电子密度均质状结构功能：携带O2和CO2 LM：圆球形、核分2~4叶、胞内含粉红色颗粒中性粒细胞 EM：中性颗粒、嗜天青颗粒、酶溶体功能：吞噬细胞、防御 LM：圆形、核分2~3叶、一般分2叶、呈八字形、哑铃嗜酸性粒细胞状、胞质内含嗜酸性颗粒 EM：溶酶体、组胺酶功能：吞噬抗原体复合物、杀灭寄生虫 LM：圆形、胞质内有嗜碱性颗粒白细胞嗜碱性粒细胞 EM：颗粒内含有肝素、组胺、白三稀功能：产生肝素、组胺、白三稀 LM：圆形、核呈肾形、胞质呈兰色、嗜天青颗粒单粒细胞 EM：溶酶体功能：吞噬、参与免疫应答、分泌 LM：圆形或椭圆形、核圆、凹陷、胞质嗜碱性、染成蔚蓝色淋巴细胞 EM：核糖体功能：免疫三、肌组织 1．骨骼肌肌节定义：相邻两条Z线之间的一段肌原纤维一个肌节=1/2 I带+整个A带+1/2 I带三联体位置：位于明带与暗带的交界处组成：横小管与其两侧的终池共同构成肌质网（肌浆网）位置：位于肌原纤维之间组成：纵小管、终池、三联体