关于华为公司

华为市场的现状与格局

华为市场的现状与格局 一．手机市场的现状与格局 2014年，对中国手机厂商而言，是充满变革的一年。随着4G 商用和硬件成本降低，中国智能手机产业迎来发展的“黄金时代”，市场份额进一步扩大，以华为、小米为代表的国产手机企业强势崛起，出货量迅猛增长，品牌认知度显著提升。同时，由于运营商渠道调整，电商及公开渠道比重加大，产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈。而且随着通信技术的不断发展和用户需求的多样化，移动数据流量和移动互联网应用的快速发展，必然将推动移动智能终端普及率越来越高。下图演示了自2007年以来全球手机销量的快速增长，其销量和增幅如下图所示： 2007-2014年全球手机销量和增速

以中国为例，2010年以来，中国移动智能终端出货量以年均150%的速度加速增长，并在2012年达到170%的最高值，2012年第四季度，全球智能手机出货量为2.07亿部，中国智能出货量为5300万部，比上一年同期增长了62%；2012年全年，中国智能手机出货量为1.75亿部，比2011年增长了96%,在全球智能手机出货量中占比26%，而在2011年，这一数值仅为19%。2013年前8月，我国移动智能终端出货量为2.9亿部，同比增长100%，移动智能终端占移动终端的比例为72.2%，与2012年底相比提高了16.9个百分点。2014年全年，中国智能手机市场销量更是超过了 4.07亿部。据市场研究公司Flurry,Analytics发布的最新研究报告称，中国将有望超越美国成为全球最大的移动智能设备市场。 二.竞争态势分析 2014年全球手机终端销售量总计近19亿支，较2013年同期成长3.9%;所有区域在2014年均见成长，除了日本和西欧分别衰退了2.8%和9.1%。

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

华为公司简介

华为是谁？ 华为是全球领先的信息与通信技术( ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳 健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端 的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品 和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多 名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 我们为世界带来了什么？ 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过 三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助 力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和 开源社区，累计提案4.3万篇。我们面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业 伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应， 更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经 济增长，提升人们的生活质量与福祉。 促进社会可持续发展。作为负责任的企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟；在西 非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，我们深知灾难面前通 信的重要性，我们选择了坚守；我们在全球开展“未来种子”项目，为各国青年学生提 供来中国培训实习的机会。

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；

华为技术有限公司发展现状及核心竞争力分析研究背景

华为技术有限公司发展现状及核心竞争力分析研究背景 改革开放四十年以来，我国的经济经历了持续且健康的增长，尤其是我国通信行业的迅速发展，使得通信行业已经成为我国现代化建设的支柱性产业之一。通信行业的迅猛发展，通信产品和服务供给的各个环节日臻完善，各个通信企业的经营模式、发展战略、核心竞争力等等也已经成熟。其中华为技术有限公司自1987年成立以来，迅速在国内成长，并且走出国门，开启了国际化历程。 华为技术有限公司在国内外的通信行业知名度极大，主要营销领域为科技产品的生产，公司性质为民营，其创建时期为1987年。随着时间的推移，华为公司不断地发展、进步、提高，逐渐在市场上站稳了脚步。现阶段，将中国各大知名企业进行综合实力排序后，发现华为公司稳居前五百强。在全球各大电信运营商中，华为产品的身影随处可见。全球排名前五十的电信运营商中百分之九十多家均可见到华为产品的身影。 对于华为公司现阶段的公司规模，员工数量高达十八万多，且在不断发展的历程中华为公司始终对人才方面给予了高度重视，华为公司因其性质为科技型所以始终极其注重研发人才培养，并且其用于科研的开销花费也处于不断上升的状态，换句话说，这种注重研发的态度直接决定了华为公司发展速度的高快且在市场竞争中占有绝对的优势。华为技术有限公司能在国内甚至国际市场占据一席之地，一定有其独特的核心竞争力在支持其发展。 1.1.2 研究意义 随着社会的不断发展，我国企业也在不断的发展和进步，在发展过程中，现阶段的资本、商品、服务、技术等越过国界的流量处于不断上升的状态，全球间的经济文化交流日益增强，经济贸易也越来越密切，所以说世界经济发展一定会趋向于经济全球化转化。为了不断提高市场竞争力并跟上时代进步的脚步，企业一定要做出正确且可行性强的选择。 本文之所以以华为技术有限公司的核心竞争力作为研究分析对象，是因为华为公司的案例具有典型性和参考性。华为公司由最开始的注册资金仅为两万元的小公司发展到现在年营业额为七千多亿元的通信产业巨头，它一路发展走过来的经验以及教训值得现在正在成长的国内外科技公司学习和借鉴。 本文的研究分析会从国内环境和国际环境出发，分析华为技术有限公司的发展现状以及核心竞争力，对于提升华为技术有限公司以及别的通信企业的核心竞争力等方面具有一定的借鉴意义，也对于促进中国通信产业的健康蓬勃发展具有重要的现实意义。

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

华为公司背景和现状

华为公司概况 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。 华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。 1996年以来，华为公司坚持国际化战略不动摇，屡战屡败、屡败屡战，经过十年艰苦的拓展，终于在国际市场上取得了较大的成绩，2005年国际市场销售占总销售额的58%。与世界一流的管理咨询公司合作，持续地进行管理变革，引入业界最佳实践，建立了以客户需求为导向的流程化运作管理体系。以开放的心态，积极向西方学习，构筑和谐整体，实现“和而不同” 的东方智慧，共同构建面向未来多赢的、共同生存的发展模式，共同创造客户价值。

今天，华为公司的GSM/WCDMA/CDMA产品服务全球超过1.4亿用户，基站部署超过20万个；2.3亿多线交换接入网在世界各地运行；智能网用户超过5亿……，总计服务全球超过10亿用户。同时，华为公司全面通过了英国电信（BT）、沃达丰（Vodafone）、法国电信(FT)等运营商的严格认证，并进入28个全球前50强的运营商，这表明华为公司的管理已和国际接轨，日趋成熟。 华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为坚信有了这些才能使自己更加聚焦、创新、稳健、和谐的发展，继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。 在研究开发这方面，华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70,000名（占公司总人数45%）。聚焦在ICT领域的关键技术、架构、标准等方向持续投入，致力于提供更宽、更智能、更高能效的零等待管道，为用户创造更好的体验。截至2013年12月31日，华为累计申请中国专利44,168件，外国专利申请累计18,791件，国际PCT专利申请累计14,555件。累计共获得专利授权36,511件。2013年，华为的研发费用支出为人民币30,672百万元，占收入的12.8%。近十年投入的研发费用超过人民币151,000百万元。

华为公司经营管理政策

××公司基本法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益）

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资源） 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为公司人力资源现状及思考

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061) 摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况,先介绍其招聘历程,反映华为的人力资源积累过程,再指出人力资源管理目前存在的问题,并就其问题提出两点建议。 关键词华为;人力资源;问题 中图分类号:C391文献标识码:A文章编号:10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000 元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。2 人治和规范管理的矛盾 华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题%% % 管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % %华为有名的加班也有这层原因% % %造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。19 97年华为就开始与H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的 # 国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。 3 人力资源成本过高和人才浪费 华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性?的人才招揽的必然后果是 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。 说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?% % %敏锐这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术 强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。 其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~ 8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1 ~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。 面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更 增长,花巨资从H ay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司快一点。 文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除 了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化?更是为人们熟知。参考文献: 诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % %内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。策.特区经济2006. 8. # 狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质 % % % 残酷无[ 2 ] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸. 情,无视人性等% % %易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼20 08. 9. 杀。显然,对企业的长期发展而言,#狼性文化?并非一条康庄大道。尤[ 3 ] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社. 其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群[ 4 ] 程序董事会 20 07. 9. 体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调#狼性?无疑是容易出问[ 5 ] 郄永忠商学院 2007. 3. 题的。

华为公司系统的技术管理体系

华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法 第一章总则 第一条目的 为贯彻公司的民主决策、权威管理制度，规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作，定位其职责，提高其效能，特制定本管理法。 第二条性质 本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 第三条范围 本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构，以及部门首长办公会议。 第二章委员会与部门首长办公会议 第四条委员会制度 委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式，是公司走向职业化管理的重要举措，是权力智慧化、互补化的保证。 第五条部门首长办公会议 部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形式，也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。 第六条设置宗旨 公司设立委员会，在进行决策与监控管理过程中，对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性。 通过部门首长办公会议的集体管理方式，贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。 第七条职能 委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事。 委员会负责确定管理的目标、政策措施，评议和挑选干部，并在实行中进行监控。 部门首长办公会议负责推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质力量。 第八条运作 各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。第九条分委员会 委员会可根据需要设立二级或多级分委员会，分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。 第十条秘书机构 委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。分委员会设立秘书机构需报上级委员会批准。 第三章委员会的组成 第十一条委员会组成 委员会一般由资深行政人员、资深专业人士，以及相关部门的行政与专业技术首长三部分人组成。委员的选拔贯彻“从贤不从众”的原则。 委员会设主任一人，必要时可设副主任数人。委员与主任之间不存在行政上的隶属关系，委

华为公司的战略分析报告

华为公司战略分析 公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 全球运营 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。 华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会 Thailand Saudi Arabia India Nepal Pakistan Russia Kazakhstan Kyrgyzstan South Korea Malaysia Vietnam Philippines Ukraine Egypt Germany Singapore Indonesia Australia Kenya South Africa Zimbabwe Algeria Morocco UK Argentina Chile Peru Colombia Mexico USA Nigeria HUAWEI TECHNOLOGIES (Headquarters) Tunisia France Canada Bangladesh UAE Portugal Italy Brazil Netherlands Poland Sweden Shenzhen Spain Bulgaria Uzbekistan Ecuador Venezuela Turkey Turkmenistan Greece Romania Sri Lanka Cambodia Paraguay Japan Greenland Cuba

华为的组织架构

华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一