2018年TCL集团薪酬体系设计方案 2018 TCL集团薪酬体系设计方案

2018 TCL集团薪酬体系设计方案

1．TCL集团简介

1.1基本情况

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家总部位于中国广东省惠州的电子、电器制造企业，由李东生兼任董事长及CEO。TCL集团生产移动电话、个人电脑、家用电器、电气照明和数字媒体并在中国内外销售，旗下拥有TCL集团（深交所：000100）、TCL多媒体科技控股有限公司（港交所：01070）、TCL通讯科技控股有限公司（港交所：02618）、通力电子（港交所：01249）四家上市公司。

1.2发展历史

TCL集团的发展可分规模累积、企业高速成长、创建全球领先企业三大阶段。

1.2.11981-1991，规模累积阶段

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"，即TCL的前身；1985年，中港合资兴办TCL通讯设备有限公司；1986年，开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌；1989年，TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅；1991年，在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，形成全国性销售网络的雏形。

1.2.21992-1998，企业高速成长阶段

1992年，研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红；1993年，将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司；1994年，率先推出国内第一部无绳电话；1997年，TCL集团有限公司成立。此阶段TCL开始确定品牌的内涵，引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入多元化时代。

1.2.31999至今，创建全球领先企业阶段

2002年，TCL手机在中国市场排名第三，位列国产手机首位；2004年，TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市；2005年，TCL彩电销量雄居全球首位；2009年，推出MiTV互联网电视，掀起了一场电视产业的革命性变革。2014年，TCL集团发布互联网转型时代下全新的转型战略。

1.3集团战略

如今，互联网仍处于高速发展时期，2013年全球网民数为26亿，2013年比2012年的增长率为9%，但尽管如此，中国网民数稳居全球第一。2013年中国的网民数是第二名美国

网民数的2.9倍，但中国的网民渗透率为46%，美国为83%，从渗透率来看，中国的网民数还有很大的发展空间，预计2015年年底，中国网民的渗透率将接近50%。

人们的生活中，互联网无处不在，传统产业不同程度地受到冲击，而且消费电子市场供过于求，产能过剩，导致价格战和同质化现象严重。与此同时，小米、乐视和联想等互联网企业开始涉足彩电和手机领域，因此企业纷纷尝试转型，TCL也不例外。

2014年2月25日，TCL集团发布互联网转型时代下全新的转型战略——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，TCL集团将从过去经营产品为中心转向以经营用户为中心，

“TCL 并提出5年内要获取1亿家庭用户和1亿移动用户的目标。TCL董事长兼CEO李东生称，

还是一个工业企业，这是老本行，战略转型并不是说TCL要做一个互联网企业，而是导入互联网思维，把互联网一些理念导入到管理当中，TCL始终还是以工业为基础，五年以后希望TCL产品的利润至少是50%，争取服务的收入也能占到50%。”由此可见TCL转型的雄心。1.4 组织架构

近年来，TCL集团不断进行架构改革。2011年8月，李东生亲手操刀了TCL集团2006年以来最大的一次组织架构调整，将“4+2”投资控股型企业集团架构调整为“4+6”产业架构。TCL集团的四大产业集团在保留了TCL多媒体、TCL通讯和TCL家电三大产业集团的同时，华星光电替代了2011年上半年销售规模只有8.62亿元的泰科立电子集团的位置。

2013年8月，TCL集团2013年半年报出炉，集团大幅盈利，多媒体、通讯、华星光电、家电是集团四大业务板块贡献了主要利润。但在四大业务板块中，盈利依靠的并非彩电而是上游面板业务。尽管李东生并未出手进行大的调整，但由于华星光电已经代替多媒体板块成为集团最重要的盈利部分，TCL集团进入新的“4+6”架构阶段。

2014年2月，TCL集团高调公布战略转型，为迎合新战略，集团内部形成了以多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业和系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司五大业务板块构成的“5+5”产业格局。

2015年1月22日，TCL集团内部发文称，调整公司现行产业及业务结构，将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域，服务业务领域以及创投及投资业务（简称：三大业务领域、“7+3+1”十一个业务板块）。比起产品业务领域的调整，TCL在服务业务领域的布局显然更引人注目。TCL组建三大服务业务板块，即新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部，服务业务在公司总体产业结构的比重大幅提升。TCL此次调整后的组织架构图如下：

2．TCL岗位评价

2.1海氏(Hay Group)三要素评估法

TCL岗位评价，我们将采取海氏三要素评估法，即通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为绝对分，加到最后得分里。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人

事等职能干部。

3、“下山”型。此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通过分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述

下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担

的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2

●管理决窍

●人际技能

2、解决问题的能力

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

表3

思维环境的等级划分

思维难度的等级划分

3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数：行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。

表4

行动的自由度

职务对后果形成的影响

表5描述海氏工作评价系统付酬因素

表6技能水平的分析

表7 分析解决问题的能力

表8承担的职务责任分析

2.2 TCL基准职位分析

根据美世资料，把企业人员分类为高管人员、管理人员、专业人员、普通人员和蓝领工人。结合TCL公司具体岗位设置，我们把TCL各类职位定为下表所示，红色标注职位为基准职位。

2.3利用海氏职位评价系统对TCL基准岗位进行岗位评价（评分）

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表，对TCL岗位分类中具有代表性的基准职位（部门总经理、研发部主管、软件工程研发人员、销售人员、流水线工人)这五个岗位进行岗位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对TCL五个职位做相应的技能因素的相对价值评价。1、部门总经理负责整个部门的重要决策和事情处理，需要全面的管理技巧；作为部门带头者，需要精通的权威专业技术知识；在人际技巧方面，需要关键熟练的人际技能。因此技能因素价值为1600。

2、市场部主管在企业中全面主管营销事务，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；要精通营销管理的各项专门知识，在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此技能因素价值为1400。

3、软件工程研发人员负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此研发人员的技能价值分为304。

4、信息人员在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，信息员要上传下达，人际能力是关键的。所以其技能因素价值分为175。

5、流水线工人在专业知识方面没太多要求，只需初等业务性；不需管理人员，只需起码的；人际技能方面只需基本的，因此技能价值为76。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对TCL五个基准职位做相应的解决问题能力评价。

1、部门总经理需要面对各种突发事件，及时做出重要决策，对整个部门的发展负责，因此解决问题能力便评价为技能的87%。

2、市场部主管是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，因此解决问题能力便评价为技能的76%。

3、软件工程研发人员在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

4、信息人员管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，因此解决问题能力便评价为技

能的25%。

5、流水线工人活动高度重复，受各种规章制度限制，因此解决问题能力便评价为技能的10%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对TCL五个基准职务做相应的承担的职务责任评价。

1、部门总经理在企业有广泛授权，行动自由度高，具有大量职位责任，所起作用是主要的，因此整天评分为1400。

2、市场部主管行动的自由度高，所起的作用是主要的，其职务责任是“大量的”，该职务在这一因素的整体评分为1056。

3、软件工程研发人员的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为264。

4、信息人员自由度小，只属第3级“标准化的”；但他作为上传下达的人员，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。

5、流水线工人自由度受企业规章制度限制，其所起的作用是，对经济后果承担的责任也是微小的，因此该岗位在这一因素上的整体评分为25。

现在我们来分析这五个基准职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如下图所示，根据海氏职位评价系统法，上述五种职务分别属于以下三种类型：

1、部门总经理、市场部主管属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

2、软件工程研发人员、流水线工人属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

3、信息员属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

根据五种职务的“职务形态构成”，赋予五种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向五个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这五个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：

部门总经理评价总分=1600（1+87%）40%+1400×60%=2036.8

市场销售人员评价总分＝1400（1+76%）40%+1056 ╳ 60%=1619.2

软件工程研发人员评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448

信息人员评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875

流水线工人评价总分=76（1+10%）70%+25×30%=66.02

3．TCL薪酬结构设计

3.1绘制市场薪酬线

将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回归可以得到一条直线，这条直线称之为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型岗位都有很多薪酬数据，一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额。

市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少，同时市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依据，这样一方面解决了外部竞争性问题，另一方面也可以解决内部公平性问题。

3.2薪酬政策线和薪酬结构设计

3.2.1制定薪酬政策线

根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，可以制定薪酬政策线。公司薪酬政策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策两个方面的内容。此表根据上面的岗位评价结果把TCL岗位类别分为5类+互联网应用人员，主要是考虑到公司的战略从电子消费上升为全球化智能产品制造及互联网应用服务的企业集团而做出的调整。作为一家全球知名的上市公司，同时出于外部竞争性和内部公平性的原则，TCL 的薪酬水平线总体薪酬水平线定为75P。同时，TCL薪酬水平线的趋向线可以看出较线性，内部薪酬等级循序渐进，既体现出职级的薪酬差异以鼓励员工的积极性，又注重内部的公平性，不会出现天壤地别的差异。

1、在集团战略中提到，TCL将向互联网方面逐步转型，因此迫于转型发展的迫切性和优秀人才的需求，互联网方面岗位的薪酬应稍高，应定为90P。

2、虽然计划着向互联网转型，但目前的企业重心仍然是工业，避免工业人才的流失，相应岗位的薪酬应比较有竞争力，定为75P。

3、TCL2015年的架构改革为“7+3+1”，内部改革之后，人员经过调整和精简，同时公司处于成熟期，应更注重内部公平性。

这个是加入地区调整指数后，TCL的薪酬水平线。根据各个地区的最低工资水平和地区生活水平、消费指数等，作出以上图表。上海是经济发展水平最高的地区，同时相对应的薪酬水平也最高，然后依次为北京、深圳、广州，最后是二线城市。此表可以看出，中下层的薪酬即使经过地区指数调整之后，依然不是差距太大，反而是中上层的薪酬会变化较大。总体来说，TCL的薪酬在各地区都属于中上水平，对外具有较高的竞争性，同时满足员工的薪

酬需求。

3.2.2薪酬结构设计

1. 确定薪酬最小值、最大值、中位值

根据以上薪酬调查数据，结合企业实际情况分析，可确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬。考虑到TCL全球化智能产品制造及互联网应用服务的企业集团定位，同时鉴于人力资源市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，我们对TCL六大基准职位的薪酬中位值、最大及最小值设定如下：

2.确定职等薪酬增长率

各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值。

一般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职等薪酬中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平特征。

3. 设计薪酬幅度

由于同一职等内对应很多岗位，同时应给岗位工资晋升留出空间，因此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需要。通常，用薪酬变动比率（级宽）来衡量薪酬变化幅度。

薪酬变动比率=（薪酬最大值－薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%

一般情况下，薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比率计算出来的：薪酬最小值=薪酬中位值÷（1+薪酬变动比率÷2）

薪酬最大值=薪酬中位值÷（1+薪酬变动比率÷2）×（1+薪酬变动比率）

薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）÷2

通过参考美世薪酬调研报告的结论，结合TCL的企业战略，我们将级宽设置如下：

设置完毕，可以对之前设定的薪酬范围进行适当调整。

4.设计薪级差

TCL职位等级分布，同一职等一般设定若干薪级，薪级差采用等比设计，级差高管及管理人员为10%，互联网应用、专业人员及普通人员为5%。

薪酬结构最终如图：

3.3绩效薪酬设计

3.3.1薪酬比例分配

根据美世薪酬调研报告，浮动薪酬比重有上升的趋势。因此，结合TCL公司的具体情况，我们将浮动薪酬控制在40%~60%的水平，如下图：

同时根据前面的岗位评价，我们把上山型的高管及管理人员的浮动薪酬比例设置为55%以上，用以鼓励TCL新确立的向互联网应用挺进战略的前进。平路型的互联网应用及普通人员的浮动比例设定为50%，下山型的专业人员及蓝领的浮动薪酬比例为40%。

3.3.2绩效薪酬设计内容