转型中的民营企业领导方式对员工绩效影响的实_省略__基于中国8省市866个个体样

《产经评论》2011年9月第6期

转型中的民营企业领导方式

对员工绩效影响的实证分析

———基于中国8省市866个个体样本的问卷调查

梁雄军刘平青林云

［摘要］经济转型的基础是企业转型，企业转型需要依靠管理转型来实现。而领导方式转型是衡量企业管理转型的一个重要维度。对中国8个省市39家民营企业866个个体样本的问卷数据分析表明，企业的

集权领导方式和严厉领导作风仍然适用、有效；企业领导的生活仁慈、工作仁慈，尤其是包容友善对增进

员工忠诚度和个体绩效具有显著效用。大型与中小型民营企业的比较进一步表明，中小型民企员工更适应

集权和严厉的领导方式，也更需要领导的工作仁慈。“胡萝卜加大棒”仍是当前民营企业有效率的管理方

式，其有效部分应作为科学管理组成要素继承下来；同时，企业要自觉运用现代管理理念，加强组织内社

会化工作，通过转变管理中的领导方式逐步实现企业管理转型。中国民营企业管理转型任重道远。

［关键词］民营企业；管理转型；领导方式；领导行为；员工忠诚度；个体绩效

［中图分类号］F127.9［文献标识码］A［文章编号］1674－8298（2011）06-0116-15

一引言

自弗雷德里克·泰罗（Frederick W.Taylor）①创立科学管理思想至今的百年里，西方企业管理经历了由科学管理向行为科学再到管理科学的演变，纷繁的管理理论具有“丛林”的特色［2］；20世纪90年代以后，公司再造和学习型组织②成为现代管理的新理念和新实践并风靡全球［4］③，这表明创新管理或管理转型历来都是企业应对外部竞争和环境约束的一种自觉与不自觉选择。其实质是，社会转型与经济转型必然导致管理转型［7］。美国资本主义经济由传统的个人企业向企业家式（家族式）企业再朝经理式公司的演变，就是企业组织转型和管理转型的成功例证［8］。

改革开放以来，我国开始了“由计划经济体制向市场经济体制和二元社会结构向一元社会结构转变的‘双转型’过程”［9］。就经济转型而言，其目标要求是经济增长方式由粗放型（外延式）增长方式向集约型（内涵式）增长方式转变［10］［11］，目前则聚焦于经济增长方式如何朝经济发展方式转型［12］④。就社会统筹协调和谐发展而言，中央明确要求推进“四位一体”的经济建设、政治建设、

［收稿日期］2011－08－25

［基金项目］国家自然科学基金项目“全球价值链上中小企业劳动关系：从‘违规’到合规的组织社会化研究”，项目编号：70872011，主持人为刘平青；国家自然科学基金项目“‘竞次’背景下中小企业员工关系：数据库、形成机理及心理援助机制研究”，项目编号：71172173，主持人为刘平青。

［作者简介］梁雄军，台州学院、台州职业技术学院兼职（客座）教授，台州市打私与海防口岸办主任，台州市社会科学界联合会副主席；刘平青，北京理工大学教授、博士、博士生导师；林云，台州职业技术学院助理研究员。

①1911年，“科学管理之父”泰罗的名著《科学管理原理》发表。见参考文献［1］

②一个经典故事：当德高望重的质量管理大师戴明（Edwards Deming）了解学习型组织在企业大行其道时，不顾高龄主动到巨著《第五项修炼》的作者彼特·圣吉主持的麻省理工学院“组织学习中心”研修学习，让后者一时不知所措———不敢接受前辈戴明大师为“徒”；很快，戴明成了圣吉在该中心的工作伙伴。关于该书内容，见参考文献［3］。

文化建设、社会建设①，从而为切实转变经济发展方式从制度上提供了充分的保障［13］。

史晋川认为［14］，在现代经济中，经济增长和经济发展又是可以互换使用的概念，例如，库兹涅茨研究的现代经济增长，其内涵与经济发展涵义基本重叠；且经济增长方式和经济发展方式也是既有联系也有区别。经济增长是经济发展的基础。而经济增长是由企业在以要素价格体系为最根本特征的宏观经济环境中，围绕成本最小化目标和根据要素相对价格选择要素投入组合来实现的［10］，按照熊比特的创新理论［15］，如果被引入生产体系的这种要素投入组合属于“新组合”，所谓的“经济发展”也就实现了。

有效率的经济组织是经济增长的关键［16］。由于企业生产的要素投入组合是由企业家或企业管理者组织实施的，即他们面对“不为零”的市场交易成本［17］，在企业内以行政指令替代市场交易因而取消了生产要素不同组合中的讨价还价［18］，如果企业活动的调整所获得的收益多于其企业组织成本，企业就得到发展。所以，企业管理的效能和效率决定着企业产出的效率，乃至整个经济发展的水平。从这一意义上讨论经济发展方式转型与企业管理转型问题，存在如下逻辑关系：经济发展方式转型，必然要求企业转型，而实现企业转型必需依靠企业管理转型来完成。

目前，民营经济已在中国经济中占据举足轻重的地位，且日趋重要，民营经济转型和民营企业管理转型也显得紧要。2008年国际金融危机对我国出口企业强烈冲击和《劳动合同法》的实施使企业人工成本普遍增加这两大事件，更使人们对民营企业管理的转型升级问题给予比以往任何时候更热切的关注和期待。顾元勋等［19］以成就优势企业为目标，提出了综合转型观念、转型策略、转型目标的集成框架模型和观念转型、战略转型和运作转型的三级联动转型行动策略。郑英隆［20］强调企业管理者转型是整个管理转型的关键，要更新管理理念和管理方法，实现从“传统管理者”向“现代管理者”蜕变。换言之，企业领导方式转型是衡量企业管理转型的一个重要维度。

中国目前的民营企业，基本属于钱德勒意义的个人与企业家（家族）式企业。具有中国传统文化特点的家长式领导仍有很大用武之地，其在企业管理转型中是丢弃，抑或维持，这是人们关注的一个问题。本文在已有相关研究基础上②，试从传统与现代结合的角度，深入考察民营企业管理中现实的领导方式、领导行为对员工忠诚度和个体绩效的影响力，进一步探讨民营企业管理转型的领导方式问题。本文以下结构是：第二部分简介研究方法，报告研究取样、研究工具、调查过程和数据利用方式等；第三部分详细报告研究结果，内容涉及调查问卷数据的因子分析，因素的均值分析与方差分析，皮尔逊相关分析，多元线性回归估计及大型和中小型民营企业分样本的回归结果比较分析；最后是简短结论与讨论。

二研究方法

（一）研究取样

本课题采用简单随机抽样方法在全国8个省市制造业企业中进行问卷调查，共获得有效问卷2005份。本研究从中分离出39家民营企业的878个个体样本，根据研究需要，又在数据统计分析时剔除了其中的12个企业高层领导样本。剩有的866个样本个体的分布为：北京市51人（占5.9%），浙江省258人（占29.8%），山东省136人（占15.7%），广东省86人（占9.9%），河南省155人（占17.9%），其它地区180人（占20.8%）；大型民企130人（占15.0%），中小型民企736人（占85.0%）。他们中，男性492人（占56.8%），女性374人（占43.2%）；文化程度硕士及以上的7人

①参见胡锦涛在党的十七大上的报告第三部分“深入贯彻落实科学发展观”中必须坚持全面协调可持续发展的表述。

（占0.8%），大学本科157人（占18.1%），大学专科242人（占27.9%），中专或中技168人（占19.4%），高中或职高150人（占17.3%），初中128人（占14.8%），小学14人（占1.6%）；企业中层干部108人（占12.5%），基层主管178人（占20.6%），普通员工515人（占59.5%），辅助人员34人（占3.9%），其他31人（占3.6%）。

（二）研究工具

调查问卷内容由两方面的变量构成：一为反映个体特征的名义变量，有21个，视研究需要取舍；二是Likert5点间距量表变量，在企业领导方式和领导行为维度分别有22个和14个，在员工忠诚度和个体绩效维度各有20个和22个。

基于文献研究、现场访谈和笔者以住研究与工作的经验，依据研究构思和初步假设对借鉴的中国式家长型领导行为量表［25］进行修订，并开发部分量表；量表合成后在近百名MBA学员中进行了试测和再修正（这些MBA学员的问卷仅用作试测）。

（三）调查过程

问卷调查工作在2010年8月至12月进行。调查展开前对承担调查工作的硕、博研究生进行培训。调查中要求被调查人独立填写问卷，并向他们承诺本匿名问卷仅用于研究，绝不对外公开或移作他用。问卷填答完毕，当场收回。部分交由企业组织填写的，也请员工按上述要求填写问卷。

（四）数据处理

Likert5点间距量表的定义：由1的“非常不同意”到5的“非常同意”，左右对称设计。调查问卷数据用SPSS11.5for Windows分析处理。

三研究结果

（一）变量的因素分析

1．领导方式维度。由表1的22个变量组成4个因素，分别命名为“榜样领导”作用、“集权领导”特征、“严厉领导”作风和“败德领导”现象，解释了67.70%的总变异。

表1领导风格变量的因素分析及变量间一致性分析结果

变量内容

因素及其荷重

榜样领导集权领导严厉领导败德领导

α系数

要求我完全服从他的领导

当我当众反对他时，会遭到他的冷言讽刺他心目中的模范下属，必须对他言听计从工作上大小事情都由他自己一人决定

开会时，都照他的意思作最后决定

他不把信息透漏给我们知道

他不让我们察觉他真正的意图

0.107

－0.162

－0.120

－0.155

－0.106

－0.155

－0.191

0.676

0.679

0.800

0.772

0.766

0.605

0.555

0.215

0.232

0.212

0.238

0.262

0.336

0.379

－0.107

0.307

0.208

0.263

0.230

0.368

0.393

0.902

在我们面前，他表现出严格的样子

与他一起工作时，我感觉有压力

在工作中，他采用严格的管理方法

当任务无法达成时，他会斥责我们

他持续要求我们的业绩一定要超过其它单位

他遵照原则办事，触犯时我们会受到严厉的－0.029

－0.120

0.175

－0.099

0.018

0.360

0.296

0.158

0.278

0.193

0.673

0.623

0.763

0.688

0.766

0.156

0.297

－0.030

0.236

0.096

0.862

（续上表）

变量内容

因素及其荷重

榜样领导集权领导严厉领导败德领导

α系数

得罪他时，他会公报私仇

他会利用职位搞特权

工作出问题时，他会把责任推得一干二净－0.153

－0.156

－0.126

0.255

0.283

0.220

0.186

0.187

0.180

0.820

0.820

0.836

0.913

他不会占我的小便宜

他不会因个人的利益去拉关系、走后门他为人正派，不会假公济私

他对待我们公正无私

他是我做人做事的好榜样

他能够以身作则0.6990.782

0.836

0.838

0.804

0.798

－0.047

－0.102

－0.066

－0.092

－0.080

－0.077

0.007

0.023

－0.010

－0.011

0.008

0.016

0.151

0.134

－0.197

－0.264

－0.271

－0.297

0.891

2．领导行为维度。由表2的14个变量组成3个因素，分别命名为“生活仁慈”、“工作仁慈”和“包容友善”，解释了76.98%的总变异。

表2领导特质变量的因素分析及变量间一致性分析结果

变量内容

因素及其荷重

生活仁慈工作仁慈包容友善

α系数

他关心我私人的生活与起居

他平常会对我嘘寒问暖

对相处时间很长的部下，他会无微不至照顾他会根据我个人的需要，来满足我的要求他对我的照顾会扩及到我的家人

他会帮我解决生活上的困难0.816

0.761

0.729

0.774

0.827

0.738

0.111

0.304

0.346

0.278

0.234

0.379

0.139

0.254

0.241

0.187

0.119

0.195

0.919

当我碰到难题时，他会及时给我鼓励

当我工作表现不佳时，他会去了解真正的原因

当我犯错时，他会给我改过的机会

他不会当着同事的面给我难堪

对于我工作上所缺乏的能力，他会给予适当帮助与指导0.490

0.427

0.234

0.256

0.264

0.675

0.708

0.801

0.769

0.782

0.272

0.295

0.299

0.237

0.322

0.918

无论员工的年龄、职务、学历及性别，他都表现出包容无论其他人的信念和外貌，他都以友善及开放的态度对待他能以宽容的态度包容与自己背景、观点不同的人0.216

0.204

0.242

0.298

0.322

0.296

0.853

0.862

0.850

0.928

以上7个因素中，“工作仁慈”和“包容友善”的领导行为具有宽容激励等一些现代特点，其余5个都属于传统的或进一步说是中国式家长型的［26］，有着强烈权威、纪律性和父亲般仁慈与德行（包括败德行为）。

表3员工忠诚度变量的因素分析及变量间一致性分析结果

变量内容

因素及其荷重

综合满意归属组织忠诚组织组织承诺留任意愿

α系数

我愿意专注于自己的工作，为单位奉献我愿意付出额外的努力，帮助单位发展我为了单位利益，可以不计较自己的利益我十分关心单位的形象及未来的发展0.088

0.146

0.199

0.142

0.165

0.225

0.315

0.151

0.772

0.799

0.712

0.729

0.284

0.212

0.116

0.314

0.120

0.133

0.082

0.112

0.860

我常对朋友表示，我工作在一个理想的单位我对别人提到自己单位时，会觉得骄傲

我对目前的工作单位有一种归属感

我在现单位工作，感觉充分发挥了自己能力0.236

0.265

0.266

0.245

0.751

0.785

0.779

0.743

0.270

0.259

0.247

0.191

0.188

0.188

0.175

0.182

0.179

0.166

0.211

0.215

0.911

我总能维护单位的名誉

我能将我们单位的好消息告诉别人

我能积极提出改善单位发展状况的建议我能积极参加单位的会议0.079

0.127

0.220

0.175

0.149

0.110

0.220

0.154

0.406

0.196

0.152

0.208

0.692

0.784

0.730

0.748

0.169

0.080

0.093

0.120

0.835

我对我的工作岗位感到非常满意

我对我的工作报酬感到非常满意

我对我的单位同事感到非常满意

我对我的单位领导感到非常满意

我对我在单位的晋升情况感到非常满意0.670

0.755

0.662

0.722

0.759

0.272

0.328

0.012

0.188

0.313

0.150

0.072

0.241

0.211

0.056

0.153

0.056

0.327

0.203

0.110

0.328

0.167

0.171

0.233

0.178

0.870

我从来就没有考虑要辞去目前的工作单位半年内，我也不想调换到单位内其它部门如果再选择，我还是会从事目前这份职业0.373

0.225

0.334

0.266

0.140

0.326

0.192

0.151

0.092

0.128

0.159

0.146

0.687

0.839

0.725

0.848

4．个体绩效维度。由表4的22个变量组成4个因素，分别命名为员工“自主工作”、“自我效能”、“主动个性”和“工作绩效”，解释了66.92%的总变异。

表4个体绩效变量的因素分析及变量间一致性分析结果

变量内容

因素及其荷重

自主工作自我效能主动个性工作绩效

α系数

主管不在现场时，我仍会按指示完成工作在单位里，我能够和同事合作

当同事面临工作问题时，我会给予帮助我能够坚持并克服困难去完成任务

我能主动解决工作中所面对的问题

我能够尽我所能解决工作中的困难0.678

0.767

0.816

0.813

0.766

0.757

0.288

0.280

0.252

0.248

0.224

0.214

0.069

0.072

0.086

0.138

0.181

0.137

0.129

0.116

0.070

0.120

0.211

0.143

0.909

（续上表）

我能和别人共事，并清楚地表达个人意思我能设身处地为他人着想

对我而言，最难的工作我也能够尽力完成我能集中注意力，朝着成功目标努力

我喜欢追求个人感兴趣且具有挑战性的目标我能参与各种活动和训练，以促进自我成长我能在不同的场合，做出适当的表现0.420

0.430

0.424

0.378

0.252

0.250

0.166

0.621

0.608

0.646

0.692

0.747

0.742

0.679

0.105

0.131

0.204

0.193

0.229

0.205

0.290

0.154

0.188

0.155

0.182

0.158

0.138

0.242

0.905

如果我看到不喜欢的东西，我会去改正它

不管什么事，只要认为是对的，我就会去实现它

如果我有好想法，没有什么能阻碍我去实现它我常常坚持我的观点，哪怕受到别人的反对我擅长发现机会0.223

0.156

0.096

0.068

0.009

0.210

0.121

0.206

0.108

0.285

0.623

0.805

0.802

0.784

0.580

0.094

0.131

0.121

0.133

0.311

0.829

和同事相比，我的工作成绩比较优秀我的领导对我的工作成绩比较满意同事对我的工作成绩评价比较高

我的工作成绩经常受到单位的表扬0.160

0.195

0.217

0.068

0.196

0.180

0.204

0.127

0.186

0.110

0.161

0.200

0.786

0.838

0.812

0.797

0.881

表3和表4“员工忠诚度”和“个体绩效”维度的9个因素，本文称为企业组织绩效指标。

上表1至表4的荷重绝大多数在0.62－0.86之间（小于0.62的仅两个，分别为0.555和0.580），α系数均大于0.82（最大的0.928），总变异被解释程度达到66.92%－76.98%，表明以上因素分析具有较高的信度和效度。

（二）因素的均值分析

根据问卷Likert5点间距量表定义，由表5内因素的均值知，866个样本总体上认为：领导的集权特征不大明显、严厉作风属于一般、败德现象较少存在、榜样作用有所体现，领导关心部属生活一般、在工作上尚能给下属理解鼓励帮助、具有较强的包容友善品行；员工有高于一般水平的综合满意度、留职意愿和组织归属感，组织承诺和忠诚组织的程度均较高，自主工作与自我效能好，亦有较好的主动个性和工作绩效。

表5相关因素均值与标准差的描述分析（N=866）

榜样领导集权

领导

严厉

领导

败德

领导

生活

仁慈

工作

仁慈

包容

友善

综合

满意

归属

组织

忠诚

组织

组织

承诺

留任

意愿

自主

工作

自我

效能

主动

个性

工作

绩效

3.53 2.74 2.98 2.13 2.97 3.52 3.63 3.32 3.50 3.86 3.80 3.37

4.14 3.89 3.46 3.49

0.970.990.92 1.13 1.03 1.000.980.89 1.010.840.79 1.050.710.700.790.80

注：第一行为因素名，第二行为因素均值，第三行为因素均值的标准差；据本文5点量表定义，赋值（均值）越大评价越高，下同。

（三）因素均值方差分析

特征评价，后者的肯定也显著于前者；对严厉领导作风评价，两者没有显著差异；在对领导生活仁慈、工作仁慈和包容友善的评价上，大型民企员工非常显著、显著和极显著好于中小型企业员工。大型民企员工在综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、留任意愿、自主工作、自我效能、主动个性和工作绩效方面的自我评价，均极显著好于中小型民企员工。

表6大型与中小型民企员工在相关因素评价上的差异性分析结果

民营企业员工（N=866）大型民企员工（N1=130）中小型民企员工（N2=736）平均值标准差F值平均值标准差平均值标准差榜样领导 3.530.9711.40＊＊ 3.79 1.03 3.480.95集权领导 2.740.99 3.53+ 2.59 1.03 2.770.98严厉领导 2.980.920.01 2.970.93 2.980.92败德领导 2.13 1.13 4.15* 1.94 1.11 2.16 1.13生活仁慈 2.97 1.03 5.64* 3.17 1.07 2.94 1.02工作仁慈 3.52 1.00 2.91+ 3.66 1.08 3.500.98包容友善 3.630.981 6.46＊＊ 3.940.91 3.570.98综合满意 3.320.894 2.02＊＊ 3.780.87 3.240.87归属组织 3.50 1.014 3.22＊＊ 4.030.93 3.410.99忠诚组织 3.860.842 3.03＊＊ 4.180.74 3.810.84组织承诺 3.800.7918.76＊＊ 4.080.73 3.750.79留任意愿 3.37 1.052 4.75＊＊ 3.790.95 3.30 1.05自主工作 4.140.71 6.82＊＊ 4.290.66 4.120.72自我效能 3.890.701 6.65＊＊ 4.120.68 3.840.70主动个性 3.460.799.91＊＊ 3.660.79 3.430.78工作绩效 3.490.805 4.71＊＊ 3.950.75 3.400.79

注：本文中，+表示0.10水平显著（p＜0.10，表述为显著），*表示0.05水平显著（p＜0.05，表述为非常显著），＊＊表示0.01及以上水平显著（p＜0.01，表述为极显著）；下同。

2．民营企业管理者与普通员工比较①。表7的分析结果表明：对榜样领导作用、集权领导特征、严厉领导作风、败德领导现象，中层、基层管理者比普通员工均非常显著地给予肯定，同时，也比普通员工极显著地感知领导的生活仁慈。在综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、留任意愿、自我效能、主动个性和工作绩效的自我评价上，中层、基层管理者也都极显著或非常显著好于普通员工。

表7民企管理者与普通员工在相关因素评价上的差异性分析结果

民营企业员工（N=866）中层和基层主管（N1=286）普通员工（N2=580）平均值标准差F值平均值标准差平均值标准差榜样领导 3.530.97 5.36* 3.630.94 3.470.98集权领导 2.740.99 4.16* 2.840.98 2.690.99

（续上表）

严厉领导 2.980.92 6.56* 3.100.88 2.930.94败德领导 2.13 1.13 4.19* 2.24 1.16 2.07 1.11生活仁慈 2.97 1.038.15＊＊ 3.11 1.00 2.90 1.04综合满意 3.320.8928.20＊＊ 3.550.88 3.210.88归属组织 3.50 1.011 5.36＊＊ 3.69 1.00 3.41 1.00忠诚组织 3.860.84 4.53* 3.950.79 3.820.85组织承诺 3.800.791 6.64＊＊ 3.960.72 3.720.81留任意愿 3.37 1.0530.80＊＊ 3.650.99 3.24 1.06自我效能 3.890.707.05＊＊ 3.960.68 3.840.71主动个性 3.460.797.25＊＊ 3.570.75 3.410.80工作绩效 3.490.8017.99＊＊ 3.650.79 3.410.80注：表中的民营企业管理者仅指企业中层干部和基层主管，不包括12名高层领导。

3．民营企业高学历与非高学历员工比较。表8的分析结果表明：在榜样领导作用评价上，高学历员工显著好于非高学历员工；对集权领导特征评价，后者的肯定程度却非常显著高于前者；而对领导生活仁慈和包容友善的评价，前者极显著好于后者。在综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、留任意愿、自我效能、主动个性和工作绩效的自我评价上，高学历者也都极显著、非常显著或显著好于非高学历者。

表8民营企业高学历与非高学历员工在相关因素评价上的差异性分析结果

民营企业员工（N=866）高学历员工（N1=406）非高学历员工（N2=460）平均值标准差F值平均值标准差平均值标准差榜样领导 3.530.97 2.74+ 3.580.97 3.470.98集权领导 2.740.99 5.64* 2.660.99 2.820.98生活仁慈 2.97 1.039.10＊＊ 3.080.99 2.87 1.06包容友善 3.630.989.16＊＊ 3.730.95 3.530.99综合满意 3.320.892 2.01＊＊ 3.470.85 3.190.92归属组织 3.50 1.0110.57＊＊ 3.620.96 3.40 1.03忠诚组织 3.860.84 3.85* 3.920.81 3.810.85组织承诺 3.800.79 5.32* 3.870.78 3.740.80留任意愿 3.37 1.051 1.23＊＊ 3.50 1.01 3.26 1.08自我效能 3.890.70 3.08+ 3.930.68 3.850.72主动个性 3.460.79 4.36* 3.520.78 3.410.79工作绩效 3.490.801 3.51＊＊ 3.590.79 3.390.81（四）因素相关分析

民营企业领导方式、领导行为与员工忠诚度和绩效的皮尔逊相关分析见表9①。结果表明：榜样

领导与集权领导、败德领导呈极显著负相关，与其他13个因素均呈极显著或非常显著正相关；集权领导与工作仁慈、包容友善呈极显著负相关，与败德领导、严厉领导和主动个性、工作绩效呈极显著正相关；严厉领导与败德领导、生活仁慈、综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、留任意愿、自我效能、主动个性和工作绩效呈极显著或非常显著或显著正相关；败德领导与生活仁慈、工作仁慈、包容友善、综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、留任意愿、自主工作、自我效能和工作绩效均呈极显著负相关；领导行为和员工忠诚度、个体绩效3个维度12个因素相互间，均呈极显著正相关。

表9民营企业领导方式、行为与员工忠诚度和绩效的相关分析结果（N=866）因素平均值标准差1234567

1.榜样领导 3.530.97（0.89）

2.集权领导 2.740.99－0.19＊＊（0.90）

3.严厉领导 2.980.920.07*0.62＊＊（0.86）

4.败德领导 2.13 1.13－0.33＊＊0.56＊＊0.38＊＊（0.91）

5.生活仁慈 2.97 1.030.47＊＊－0.040.07+－0.18＊＊（0.92）

6.工作仁慈 3.52 1.000.60＊＊－0.23＊＊－0.02－0.39＊＊0.68＊＊（0.92）

7.包容友善 3.630.980.67＊＊－0.22＊＊－0.04－0.43＊＊0.55＊＊0.69＊＊（0.93）

8.综合满意 3.320.890.37＊＊－0.020.10＊＊－0.18＊＊0.50＊＊0.47＊＊0.49＊＊

9.归属组织 3.50 1.010.31＊＊－0.030.07*－0.16＊＊0.44＊＊0.42＊＊0.40＊＊

10.忠诚组织 3.860.840.31＊＊－0.050.11＊＊－0.19＊＊0.33＊＊0.37＊＊0.41＊＊

11.组织承诺 3.800.790.28＊＊0.030.08*－0.14＊＊0.29＊＊0.36＊＊0.37＊＊

12.留任意愿 3.37 1.050.26＊＊0.020.06+－0.09＊＊0.37＊＊0.33＊＊0.36＊＊

13.自主工作 4.140.710.30＊＊－0.050.05－0.21＊＊0.25＊＊0.40＊＊0.43＊＊

14.自我效能 3.890.700.31＊＊0.040.12＊＊－0.14＊＊0.30＊＊0.38＊＊0.41＊＊

15.主动个性 3.460.790.17＊＊0.15＊＊0.14＊＊0.040.27＊＊0.22＊＊0.28＊＊

16.工作绩效 3.490.800.17＊＊0.11＊＊0.10＊＊－0.020.35＊＊0.27＊＊0.30＊＊

（右续表9，接第11列，第9行）

因素8910111213141516

8.综合满意（0.87）

9.归属组织0.66＊＊（0.91）

10.忠诚组织0.51＊＊0.63＊＊（0.86）

11.组织承诺0.51＊＊0.52＊＊0.62＊＊（0.84）

12.留任意愿0.69＊＊0.60＊＊0.42＊＊0.43＊＊（0.85）

13.自主工作0.37＊＊0.46＊＊0.69＊＊0.59＊＊0.31＊＊（0.91）

14.自我效能0.46＊＊0.51＊＊0.66＊＊0.63＊＊0.39＊＊0.75＊＊（0.91）

15.主动个性0.40＊＊0.41＊＊0.45＊＊0.45＊＊0.32＊＊0.41＊＊0.63＊＊（0.83）

16.工作绩效0.52＊＊0.48＊＊0.46＊＊0.51＊＊0.48＊＊0.41＊＊0.53＊＊0.46＊＊（0.88）

注：表中括号内数字为组成该因素各变量的内部一致性系数（α），双侧检验。

表10），建立9个模型，并做必要的描述和解释。

表10民营企业领导方式与行为对员工忠诚度和绩效的回归结果

自变量综合满意

（模型1）

归属组织

（模型2）

忠诚组织

（模型3）

组织承诺

（模型4）

留任意愿

（模型5）

自主工作

（模型6）

自我效能

（模型7）

主动个性

（模型8）

工作绩效

（模型9）

（常数）

1.127

（8.55＊＊）

1.453

（9.22＊＊）

2.273

（14.78＊＊）

2.189

（15.93＊＊）

1.460

（8.39＊＊）

2.714

（22.59＊＊）

2.293

（19.23＊＊）

1.860

（12.90＊＊）

2.053

（14.60＊＊）

榜样领导

－0.067（－1.90+）

集权领导

0.106

（4.15＊＊）

0.087

（2.58＊＊）

0.053

（2.34*）

0.110

（4.96＊＊）

0.133

（4.37＊＊）

0.126

（4.82＊＊）

严厉领导

0.090

（3.28＊＊）

0.071

（2.18*）

0.125

（4.12＊＊）

败德领导

－0.053

（－1.93+）

0.057

（1.98*）

生活仁慈

0.235

（6.98＊＊）

0.238

（5.93＊＊）

0.086

（2.48*）

0.239

（6.32＊＊）

－0.074

（－2.55*）

0.115

（3.96＊＊）

0.205

（6.93＊＊）

工作仁慈

0.089

（2.21*）

0.127

（2.66＊＊）

0.078

（1.86+）

0.173

（5.05＊＊）

0.194

（5.54＊＊）

0.150

（5.04＊＊）

包容友善

0.253

（7.05＊＊）

0.188

（4.39＊＊）

0.222

（5.87＊＊）

0.196

（5.61＊＊）

0.266

（6.51＊＊）

0.227

（7.35＊＊）

0.210

（6.92＊＊）

0.215

（6.46＊＊）

0.198

（5.28＊＊）

调整R2值

F值VIF值

0.323

104.01＊＊

3﹥VIF﹥1

0.234

67.06＊＊

3﹥VIF﹥1

0.199

43.91＊＊

3﹥VIF﹥1

0.167

58.83＊＊

2﹥VIF﹥1

0.173

61.34＊＊

2﹥VIF﹥1

0.209

58.05＊＊

3﹥VIF﹥1

0.204

74.69＊＊

2﹥VIF﹥1

0.138

35.72＊＊

2﹥VIF﹥1

0.162

42.71＊＊

3﹥VIF﹥1

注：表中括号内数值为回归系数t检验的统计量，下同；样本量866个，不包括12名企业高层领导。

榜样领导仅对员工工作绩效有轻微的抑制作用，其原因是不占员工小便宜的领导会更客观公正评估下属绩效，也要求属下如实评价自己的绩效，由此影响员工可能对绩效作自我高估（进一步的回归结论：不占员工小便宜的领导，会降低下属自我评价绩效的水平，b=－0.062，t=－2.94，F= 21.78）；集权领导对员工的组织承诺、留任意愿、自主工作、自我效能、主动个性和工作绩效，具有增进作用；严厉领导有利于提高员工的综合满意度、组织归属感和忠诚度；败德领导导致员工忠诚组织程度轻度消减（进一步的回归结论是：败德领导会公报私仇，影响员工对企业的忠诚度，b=－0.132，t=－5.70，F=32.44），但有利于增强员工主动个性（据变量内容可以解释：具有正直良好秉性的员工看不惯败德领导行为，反而主动去做利已益企的事）；领导生活仁慈，对员工的综合满意、归属组织、忠诚组织、留任意愿、主动个性和工作绩效都产生正向影响，却轻微阻碍员工自主工作（可能因领导在生活上的关心间接导致员工工作依赖性增加进而影响工作自主性）；领导工作仁慈，均会增进员工的综合满意、归属组织、忠诚组织、组织承诺、自主工作和自我效能；领导包容友善，对员工忠诚度和个体绩效2个维度9个因素均产生促进效应，且影响力较明显（见各模型的回归系数）。

模型对比显示：领导方式和行为对员工综合满意、归属组织、忠诚组织、自我效能和工作绩效影响的解释力（见调整R2值），大型民企大于中小型民企；对组织承诺、留任意愿、自主工作、主动个性影响的解释力，中小型民企大于大型民企。分自变量比较，差异更加直观、明显：榜样领导在大型民企仅轻微负影响员工组织承诺（进一步的回归分析发现，其原因是：榜样领导为人正派、不假公济私，轻度降低员工的组织承诺，b=－0.152，t=－2.25，F=9.70。对此，可以借鉴已有研究关于“水至清则无鱼，人至察则无徒”的观点作解释①），在中小型民企却阻碍员工工作绩效（与对表10对应结论的解释相同）；集权领导对大型民企员工主动个性和工作绩效有正向效应，而在中小型民企这种正影响由主动个性和工作绩效扩展到组织承诺、留任意愿、自我效能，且对工作绩效的影响因子（即回归系数，下同）中小型民企大于大型民企，说明中小型民企实行集权领导更合适、更有效；严厉领导对大型民企员工的忠诚组织有轻度正影响、在工作绩效上有负作用（进一步的回归表明：严厉领导要求员工绩效持续超过别人，长期在此压力下反而造成员工绩效下降，b=－0.360，t=－5.05，F=12.77），而在中小型民企产生的正效应涉及员工的综合满意、归属组织、忠诚组织和自主工作，也说明严厉领导方式在中小型民企更适用、更有效；败德领导对大型民企员工的自我效能起负影响（进一步的回归显示：败德领导会利用职位搞特权，影响员工自我效能发挥，b=－0.218，t=－4.94，F=24.38），而对中小型民企员工主动个性发挥有促进作用（也与对表10对应结论的解释相同）。

同时，领导生活仁慈在大型民企中的正向影响力要广于中小型民企，对员工工作绩效的正影响力也大于中小型民企（在表6，大型民企员工对领导生活仁慈的评价，非常显著好于中小型民企员工的评价），表明提高领导生活仁慈水平有益于增进员工的忠诚度和绩效，对大型民企而言效果更明显；而领导工作仁慈在大型民企未对员工忠诚度和绩效的9个因素产生影响，但在中小型民企中除员工主动个性外对其他8个因素均起增进作用（在表6，大型民企员工对领导工作仁慈的评价，仅在p＜0.10水平上好于中小型民企员工的评价），说明领导工作仁慈对提升中小型民企员工的忠诚度和绩效作用重大，也可能由于中小型民企相对大型民企招聘员工难、员工技能素质较低，更需要领导多给员工工作指导、鼓励和勇气（统计估算表明，大型民企员工的平均受教育年数多于中小型民企员工1.05年，差异极显著；前者受雇现企业的时间也比后者长0.59年，差异非常显著）；领导包容友善对大型和中小型民企员工忠诚度和绩效的9个因素均产生正向效应，且在大型民企的影响力（影响因子）明显大于中小型民企（在表6，大型民企员工对领导包容友善的评价，极显著好于中小型民企员工的评价），说明个体差异化不断扩大的员工群体更需要领导包容友善，领导行为越包容友善，员工的忠诚度和个体绩效越高。

表11大型与中小型民营企业领导方式和行为对员工忠诚度和绩效的回归结果比较

自变量综合满意

（模型1）

归属组织

（模型2）

忠诚组织

（模型3）

组织承诺

（模型4）

留任意愿

（模型5）

自主工作

（模型6）

自我效能

（模型7）

主动个性

（模型8）

工作绩效

（模型9）

企业分类

（常数）

1.661

（5.96＊＊）

1.930

（6.11＊＊）

2.362

（7.43＊＊）

2.934

（10.92＊＊）

2.208

（6.32＊＊）

3.125

（13.17＊＊）

3.379

（10.80＊＊）

2.054

（5.09＊＊）

2.727

（7.41＊＊）

大型民企

（N

1

=130）1.052

（7.45＊＊）

1.388

（8.17＊＊）

2.125

（14.36＊＊）

2.131

（14.44＊＊）

1.295

（6.61＊＊）

2.679

（21.64＊＊）

2.202

（17.32＊＊）

1.839

（12.03＊＊）

1.973

（12.90＊＊）

中小民企

（N

2

=736）

（续上表）

榜样领导

－0.185

（－1.89+）

大型民企

（N1=130）

－0.092

（－2.44*）

中小民企

（N2=736）

集权领导

0.138

（2.04＊＊）

0.138

（2.00*）

大型民企

（N1=130）0.117

（4.19＊＊）

0.116

（3.07＊＊）

0.142

（5.90＊＊）

0.133

（4.00＊＊）

0.162

（5.70＊＊）

中小民企

（N2=736）

严厉领导

0.108

（1.75+）

－0.199

（－2.76＊＊）

大型民企

（N1=130）0.116

（3.96＊＊）

0.095

（2.68＊＊）

0.109

（3.57＊＊）

0.068

（2.63＊＊）

中小民企

（N2=736）

败德领导

－0.159

（－3.05＊＊）

大型民企

（N1=130）

0.071

（2.29*）

中小民企

（N2=736）

生活仁慈

0.285

（4.08＊＊）

0.218

（2.75＊＊）

0.160

（2.45*）

0.174

（2.46*）

0.181

（2.07*）

0.104

（1.77+）

0.135

（1.81+）

0.226

（3.39＊＊）

大型民企

（N1=130）0.213

（5.97＊＊）

0.227

（5.29＊＊）

0.199

（4.15＊＊）

－0.081

（－2.57＊＊）

0.108

（3.44＊＊）

0.160

（4.42＊＊）

中小民企

（N2=736）

工作仁慈

大型民企

（N1=130）

0.129

（3.01＊＊）

0.180

（3.50＊＊）

0.151

（3.85＊＊）

0.192

（5.13＊＊）

0.110

（1.92+）

0.196

（5.24＊＊）

0.160

（4.96＊＊）

0.087

（1.97*）

中小民企

（N2=736）

包容友善

0.308

（3.72＊＊）

0.356

（3.80＊＊）

0.252

（3.27＊＊）

0.327

（3.05＊＊）

0.256

（2.47*）

0.296

（5.06＊＊）

0.181

（2.41*）

0.209

（2.30*）

0.189

（2.33*）

大型民企

（N1=130）0.215

（5.64＊＊）

0.125

（2.72＊＊）

0.232

（5.89＊＊）

0.175

（4.66＊＊）

0.200

（3.96＊＊）

0.221

（6.62＊＊）

0.193

（5.97＊＊）

0.210

（5.92＊＊）

0.148

（3.55＊＊）

中小民企

（N2=736）

调整R2值F值VIF值

0.345

35.01＊＊

2＞VIF＞1

0.270

24.84＊＊

2＞VIF＞1

0.229

13.78＊＊

2＞VIF＞1

0.149

8.51＊＊

3＞VIF＞1

0.144

11.88＊＊

2＞VIF＞1

0.160

25.55＊＊

VIF=1

0.249

15.28＊＊

2＞VIF＞1

0.110

6.31＊＊

2＞VIF＞1

0.211

9.61＊＊

2＞VIF＞1

大型民企

（N1=130）

0.313

84.71＊＊

3＞VIF＞1

0.244

54.06＊＊

3＞VIF＞1

0.178

54.10＊＊

2＞VIF＞1

0.166

49.77＊＊

2＞VIF＞1

0.169

38.43＊＊

3＞VIF＞1

0.210

49.72＊＊

3＞VIF＞1

0.205

64.17＊＊

2＞VIF＞1

0.138

30.30＊＊

2＞VIF＞1

0.159

28.78＊＊

3＞VIF＞1

中小民企

（N2=736）

注：在大型与中小型民营企业样本中，已分别剔除4名和8名企业高层领导。

四结论与讨论

本文对我国8个省市、39家民营企业、866个个体样本的问卷数据分析表明，从总体上看，员工表现出的综合满意度、留职意愿和组织归属感均居于一般水平之上，组织承诺、忠诚组织、自主工作和自我效能都接近或达到好的水平，也有较好的主动个性和工作绩效，但是，大型民营企业的这些指标均极显著好于中小型民企（见表6），说明前者的组织绩效明显好于后者；中层和基层管理者的上述指标普遍极显著或非常显著好于普通员工（见表7），这一结论也反映在高学历与非高学历员工的比较上（见表8），同样说明企业管理人员、高学历员工对企业发展更具作用力。

就企业领导方式（行为）对员工忠诚度和个体绩效这9个指标的影响而言：总体上（见表10），榜样领导与败德领导的影响力很小，集权领导和严厉领导的有效性较强，而领导过程中体现的生活仁慈和工作仁慈（从他们的影响面和影响因子看）所发挥的功效更大，包容友善的领导方式尤为如此；将大型和中小型民企业做比较发现（见表11），集权领导和严厉领导的影响力更多体现在中小型民营企业，领导工作仁慈的效用仅在中小民营企业中发挥，领导生活仁慈的作用力表现各有千秋（在大型民企员工综合满意和工作绩效上的影响更强烈），包容友善的领导力对员工的影响最大，且在大型民企的表现更有成效。

上述研究结论表明，在当前民营企业的管理中，传统领导方式和现代领导行为同时并存且都在发挥作用。说明“胡萝卜加大棒”这一所谓传统的家长式管理模式（如集权领导、严厉领导、生活仁慈）仍是当今民营企业有效率的管理方式，与中国的国情与文化相融，不能简单地否定和抛弃，而要将其有效部分和积极因素作为科学管理组成要素继承下来［7］。在管理实践中根据员工的实际与需求，进行有效结合和差异化实施；同时，更要重视员工的高流动性、日益提高的素质、不断张扬的个性及其价值追求，增强现代领导过程中对员工的包容友善、工作指导和激励诱导，正视企业管理的现代发展趋势，不断树立和自觉运用现代管理理念，注重并加强企业的组织内社会化工作［27］，不断塑造员工良好的品格和素质，通过转变管理中的领导方式逐步实现企业管理转型。

另外，本研究发现，榜样领导作用未能在企业管理中得到应有发挥，而且还产生了一些负影响，这是目前民营企业管理现实对传统管理思想和管理方式的颠覆，很值得企业管理者在实践中深思和关切。

总之，中国民营企业的管理转型任重道远，既不可脱离现实、人云亦云、好高骛远，更不能安于现状、墨守成规、无所作为。

本文的主要局限是：未将变革型领导方式列入本研究的分析框架，无法说明企业转型中的管理转型所要求的此类领导方式①，其表现力到底如何？所选企业样本均来自制造业，研究结论在其他行业的可迁移性有待进一步检验。

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A Survey on Leadership Style of Private Enterprises

During China Economic Transformation：Empirical Analysis

and Comparison on the Impact of Staff

Performance under Different Leadership Styles

LIANG Xiong－jun LIU Ping－qing LIN Yun

Abstracts：Enterprise transformation is the basis of economic transformation，and the enterprise transition relies on management transition.The leadership style transformation is an important dimension of enterprise management transition.The survey on private enterprises concluded that the leadership style of autocratic and severe is still applicable and effective.The kindness of enterprise leaders on both life and work，especially the friendly and inclusive behavior of leaders，has significant effects on increasing staff loyalty and individual per-formance.The Comparison of small＆medium－scale private enterprises（SMPEs）with large－scale private enterprises shows that autocratic and severe leadership style is more applicable for Employees in SMPEs，and the staff in SMPEs also need more leader’s kindness for work."Carrot and stick"is still an efficient man-agement policy for current Chinese private enterprises.The Chinese private enterprises shoulder heavy respon-sibilities for management Transformation.

Key words：private enterprise；management transition；leadership style；employee loyalty；individual performance

［责任编辑：王春超］

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

我国企业绩效管理的现状及对策

我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效

管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法

律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进

绩效考核具体措施

绩效考核具体措施 篇一：绩效考核的作用及措施与办法 绩效考核的作用及措施与办法 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。 绩效考核的作用 绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的

重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。 在绩效考核过程中，主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。可以说，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各

中国企业领导力之——仁

中国企业领导力之——仁 --明阳天下拓展培训西方的经济发展较中国发达很多，从某种角度来讲，我们今天的市场环境就是西方昨天的市场环境，因此，我们都在学习西方的管理、营销方法及经验。但是，有趣的是，在此时，很多西方的企业、管理学者与商学院却都在研究、学习中国几千年来留下的智慧精髓，并从中吸取营养，用于他们今天的管理、营销活动当中，并且取得了很好的成效。比如《孙子兵法》、《道德经》、《左传》等。其中，《孙子兵法》对于市场竞争战略、战术具有很高的指导与借鉴意义，《道德经》也可以启迪管理者的经营哲学与商业智慧。但是，作为中国文化经典的《论语》因为是一部侧重言礼树人的智慧典籍，因此，很少有营销管理领域的专家学者或企业对其进行研究。但笔者认为，企业经营的根本是人，变数是人，成败也取决于人，在我们研究精妙的竞争战略战术的同时，也应该回归到经营的原点——人的身上，从这里出发，可以从根本上影响经营的结果，这比精妙的竞争战略更重要。下面我们就从《论语》中的仁爱之道来解析职业经理人与企业领导者应该具备的人性素质。 “仁者五行” 孔子非常推崇“仁爱”，《论语》中对“仁”的论述也非常多。孔子认为“仁”是完美人格标准的基础，一个人即使非常有才能，但是人格中没有“仁”的存在，也无法成就大事，或者空守着财富与权势，却可能众叛亲离，落得孤家寡人。纵观历史，在看看我们的身边，

这样的人还少吗？身居高官或是家财万贯，也可能是才华横溢，但是工作与生活并不如意，尤其是遇到困境时，往往乏人相助，事业上很难走的长久，这样的企业管理者更是会经常落入孤立无援的境地。孔子所说的“仁”，是我们无论经商、从政，还是为人立身，都必须拥有的人格特质，有了“仁”，就可以做对人，做对了人以后，做对事就变得容易了。 何谓“仁”呢？又如何做到“仁”呢？当孔子的学生这样向孔子请教时，孔子给出了：“恭、宽、信、敏、惠”，仁者的五项人格特质与外在行为标准。即所谓的恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。两千年以前孔子所谓的“仁爱”对我们今天社会中的每一个人都有更加实际的意义，企业领导者能够做到“恭、宽、信、敏、惠”这五点，对于我们经营好企业将有莫大的助益。 1、恭则不侮 孔子所说的“恭则不侮”本意是指做人要谦恭有礼，这样至少不会在与人接触中遭致羞辱与难看，而且这样的为人处事态度还可以从别人身上学习到很多东西，海之所以能纳百川，成其宽广，就是因为其将自己放在了较低的位置，以开放、包容、谦恭的态度接纳四方。自然界的道法对我们的生活及工作具有极强的启示意义，我们在现实生活中，抱持这样心态的人多数人际交往都很成功。但是，更多的人在今天的社会氛围下往往因为居高自傲或爱面子、怕被瞧不起等原因，无法做到与人谦恭。但事实却恰恰相反——没有谦恭的态度可能会遭致更加傲慢无理的回应，而谦恭有礼则别人不仅不会因为你谦恭

中小型企业绩效考核方案

某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

企业领导者的领导方式分析

企业领导者的领导方式分析 实训项目：通过去图书馆或上网查阅（如可搜寻有关由第一财经、东方卫视、唯众传播联合打造的国内第一档充满娱乐精神的高端人物脱口秀节目—《波士堂》的最新内容）三家大型国内外知名企业的最高领导者的相关资料，了解该领导者的领导方式。 实训目的：通过文献资料的查阅，了解这三家企业领导者的领导方式。实践内容： 一、阅文集团阅文集团首席执行官、起点文学网创始人：吴文辉 经营状况：阅文集团是目前全球最大的正版中文电子图书馆、国内最大的IP源头。阅文集团由腾讯文学、盛大文学合并而成，主要职能为共同运作网络文学，统一管理和运营原本属于盛大文学和腾讯文学旗下的起点中文网、创世中文网、潇湘书院、红袖添香、小说阅读网、云起书院、QQ阅读、中智博文、华文天下等品牌。阅文集团在完成整合后，未来会立足于网络文学业务，利用自身拥有的内容储备、作家作品、跨终端产品等优势，与游戏、动漫、影视等跨行业的泛娱乐业务进行更多的IP合作与联动。 领导者特征：有胆识、创新、坚持、诚实和守信、有自信有远见 领导方式：说服式和授权式的结合。吴文辉首创VIP收费制度和作家分成模式，奠基了网络文学商业模式。解决了作者创作的收入问题，

并且实现作者、读者、网站三方共赢。自公司开创以来，从不曾拖欠作家工资，不断开拓作家福利。在吴文辉的领导下有着一支甘愿跟随他重走“起点十年路”的资深编辑团队，这些都与创始人对于行业发展的独到眼界以及接网文之地气的个人魅力息息相关。吴文辉打造了全球最大的中文的电子图书馆，致力于阅文成为文学主流。 领导风格：有自己坚定的目标、信念，为理想而奋斗。 二、英雄互娱(互联网体育公司）首席执政官:应书岭 经营状况：英雄互娱成立于2015年6月16日。旨在打造全球领先的互动娱乐品牌。基于全球化的视野，立足于移动互联网时代，英雄互娱致力于为海内外用户提供优质的移动游戏。以泛娱乐为战略目标，推广“移动电竞”概念，打造全方位的移动电竞娱乐方式，开创全民互动娱乐新时代。英雄互娱充分整合自身强大运营体系、立体化的营销能力和卓越的技术优势，建立起了出色的代理发行储备和研运体系。 领导者特征：敢于尝试，罕见的才干，有魄力，有进取心，聪明，有胆识 领导方式：说服式和参与式的结合。应公司主营产品的类型，公司装修深深与游戏相关联。为员工提供胶囊公寓，食堂，休息区，游戏区，工作区等优质福利与体验。创立人应书岭，积极推动国内移动电子竞

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，

管理学：海底捞创始人张勇的领导风格分析

中国企业家的领导风格——张勇与他的“家” 人是海底捞的生意基石。 ——张勇 从一个不知名的小火锅店，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的知名企业，四川海底捞火锅已经成长为餐饮行业的龙头企业。它的创始人及董事长——张勇，靠着独一无二的领导方式，将海底捞做大做强，为人所熟知。张勇的领导风格也得到了马云等许多成功企业家的称赞。从普通技工到如今龙头餐饮公司的董事长，张勇创造了一个业界神话。 《海底捞你学不会》，这本由黄铁鹰教授著于2010年的书使张勇俨然成为“一代宗师”，海底捞的“家文化”也被人们津津乐道。即便张勇曾经强调，“海底捞并不是’家文化’”，可是张勇却时时刻刻都扮演着大家长的角色，希望员工在公司能够感受到家的温暖，以人为本的思想也从未改变过。海底捞在外人看来是“不可复制”的，正是由于张勇难以效仿的领导方式。 1.亲情管理 张勇的管理方式属于9.9型—群体合作型管理，对工作和人都极为关心，能够使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来。他对待员工像对待家人一般，极其注重培养和管理。在创业初期，海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。张勇一直致力于让员工感到认同感和归属感，他认为只有这样，员工才会真正快乐地工作，用心去做事，然后透过他们使海底捞的价值理念得到传递。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人也很具感染力。虽然张勇也强调很多次自己只是个资本家，但是他待基层员工如兄弟般的心性始终如一，不容忽视。一年倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。他走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛

现代企业绩效管理现状与对策分析

现代企业绩效管理现状与对策分析 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 标签：绩效管理;企业;现状;对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知 在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性 对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认

一个中国企业家必须具备的10种意识

意识是观念形态，是思想的集中体现。企业是一种特定的社会组织，也具有意识。企业的意识，实质指的是企业家及企业管理者的群体意识。在现实生活中，惟企业家及企业管理者的群体意识不断解放和创新，才能使企业独步于天下，长胜不败。 目前，在中国企业家及企业管理者的群体意识中，仍有诸多与时代格格不入的落后意识，比较具有代表性的是急功近利的经营意识，好大喜功的狂妄意识，与市场经济背离的弄虚作假和过度投机意识，对政治资本的偏好意识等。 问题是，按照改革中和改革后的中国企业的要求，中国企业家及企业管理者应当具有哪些必需具备的意识呢？我认为以下十个方面的意识是根本的和主要的。 危机意识 危机意识是人类进步的原动力之一。在自然界和社会中，一切的生物的生存过程都是时刻在防范危机并与危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业之间的竞争丛表象上看是优胜劣汰，但优与劣之间是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者企业能否警觉身边已经存在的种种危机。 创新意识 创新始终是一个动态的滚动发展过程。古人云：“兵无常态，水无定形，守业必衰，创业有望。”所以，企业的创新永无休止，不能一劳永逸，浅尝辄止。一位企业家说：“我们始终生活和工作在忧患之中，任何发明和创造以及在竞争中的胜利，至多只能高兴5分钟！”因而，作为一个明智的企业家，必须牢固树立创新意识。 战略意识 企业是现代社会的经济细胞。在当代经济形势复杂多变的环境中，企业家有无战略或意识和战略意识强弱，能否对企业的发展作出卓有成效的战略安排，直接关系到企业的生死存亡。古人云：“量物易长，放物宜远。”企业家真正要想办好一个企业，必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终保证企业发展战略的顺利实施和实现。否则必败。 竞争意识 市场经济是竞争经济。在经济趋于全球化的条件下。企业之间的竞争不仅在国内，而且扩及世界。竞争是无情的，“胜者为王，败者为寇”。即使在市场经济运转正常的情况下，由于有些企业家缺乏竞争意识，从残酷的竞争中败下阵来，也是常见的。在变幻莫测的商海中，很难设想一个企业一次成功就永远成功。在企业界，生与死、成与败，都是竞争的结果，也是一种不可抗拒的规律。 可持续发展意识 可持续发展意识虽然同企业经营的外部环境有着密不可分的关系，但在市场经济的大环境下，企业的优胜劣汰，无疑首先取决于企业内部资源的开发和充分利用。在企业可持续发展战略的总体设计中，必须严格区分企业的“增长”和“发展”的不同内涵和关系。

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文

现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 关键词：绩效管理；企业；现状；对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1目前我国企业绩效管理的现状 1.1对绩效管理缺乏全面认知

在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结

企业绩效考核改善的8大方法

企业绩效考核改善方法 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循

环。 3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。 鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理 随着规模的增大、治理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业 越来越重视绩效治理。尽管通过了多年的努力探究，大多数企业依旧在绩 效治理方面遇到困难。缘故在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能 力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素养、治理理念和方式业有 较大的差异。而绩效治理与企业的情形切合得好坏直截了当决定了绩效治 理的有效性。因此不同的企业应在绩效治理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们依旧能够从好的体会中发觉共性的东西。现集合1 0家绩效治理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效治理的最要紧的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位职员每天的工作，形成OEC日清体系，使职员和治理人员对工作清晰了解，及时纠正错误和推广 优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA治理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月 度鼓舞和纵向日度鼓舞体系直截了当与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不 理想，治理人员就会从针对过程操纵的辅项指标上找缘故或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗 位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的治理采纳定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方 式综合评判部门业绩和职员业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、按照考核结果，每年按比例剔除，提升干部职员总体素养。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

中国企业在实施绩效管理过程中面临的问题

中国企业在实施绩效管理过程中面临的问题 中国企业在实施绩效管理过程中，总是会面临这样或那样的问题。笔者在咨询过程中遇到的一些较为典型的案例总结出来，希望能够为企业人力资源管理者提供一些启迪和帮助。 案例1：目标制定缺乏员工参与和承诺 H企业销售部张部长在管理方面一向比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是，张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不熟悉，所以季度业绩考核成绩很差、于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到相关资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。 问题剖析 这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。 另外，在一些企业里上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥工作，忽视或者不允许员工发挥其聪明才智和主观能动性。这种不平等的沟通只会出现一个结果，即压而不服，员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。 绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与，绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任，积极引导员工参与到管理活动中来。 就绩效考核而言，直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标，已不再是管理者的一份额外负担。与员工成为绩效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事应和员工沟通并达成一致意见。 通常情况下，为了使员工对自身目标有一个全面的了解，不会发生“只埋头干活，不抬头看路”的情况，目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致： ☆企业的整体目标是什么? ☆为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么? ☆为了达到这样的目标，员工应该做哪些工作? ☆这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格? ☆对员工的工作应当制定什么样的标准，检查的方法和措施是什么?

【合集】我国企业绩效管理的现状及对策研究(3)

我国企业绩效管理的现状及对策 (1) 题目：中小企业绩效考核现状及对策研究 (5) 中小企业绩效考核 (14) 某企业绩效管理的现状与对策研究 (3) 我国企业绩效管理的现状及对策 摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样 ——“果子好吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。 关键词：绩效管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究 伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 我国现代企业和绩效的关系 我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。 企业文化和绩效管理的关系 各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 企业组织结构设计和绩效管理的关系 绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益，不难看出，企业组织结构设计的优良是进行工作分析的重中之重。