李宁品牌案例分析

李宁品牌案例分析

主要问题：

李宁公司始终缺乏一个明确的品牌发展战略，对品牌和市场缺乏战略性的思考，品牌核心诉求模糊，品牌定位不断变化，从而导致其市场份额不断被瓜分，业绩下滑。

需要重新进行市场细分，确定目标顾客，给李宁品牌一个清晰的品牌理念和市场定位。

公司状况：

李宁公司由“体操王子”李宁先生创办，是一家经营运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品的港股上市企业。公司一度成为中国体育用品行业本土企业的领导者，但是目前受到耐克、阿迪达斯等国际巨头以及安踏、特步等中国本土企业的两面包夹，虽不断修改其产品定位，可业绩依然下滑明显。

李宁公司在STP中存在的问题：

1.设置细分的标准不够科学。

作为一个运动品牌，更合理的是以运动功能和该品牌实现的理念来作为细分的标准，以年代跨度作为细分的标准值得商榷。运动是不分年龄的，李宁公司不应该将具体的年代跨度作为界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80 后，而且90后也是会长大的，难道下次的标准是00后？

2.目标市场不清。

公司定位和实际购买消费者的差距。李宁公司实际消费群的特征是在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司拟定的目标消费群的特征是14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

3.消费者对李宁市场定位认识模糊。

在消费者心中，李宁品牌的个性“亲和的，民族的，体育的，荣誉的”而非公司打造的“青春的，热情的，时尚的”品牌个性。

产品方面存在的问题：

1.同竞争对手相比，李宁的产品在年轻消费群体眼中介于运动用品与休闲用品之间，并没

有给消费者留下专业运动的印象，不像耐克与阿迪那样，具有突出的运动属性。

2.产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

3.李宁产品的运动系列化程度较低，缺乏统一的产品设计研发思路，产品设计风格差异明

显，从而削弱了李宁专业化运动形象。失败的案例包括“李宁—铁系列”，“李宁—弓

系列”，“李宁—奥尼尔DUNKMAN”系列，没有一个系列是能够集中企业优质资源进行长期塑造的，全都是虎头蛇尾，能善始不能善终，不但没有提升李宁的品牌形象，反而对品牌造成一定能程度的伤害。

4.产品品质亟待提高。产品价格定位在高档运动产品，但却与国际高端运动品牌，诸如阿

迪、耐克等，在科技含量和设计水平上还有一定的差距。

品牌经营方面存在的问题：

1. 品牌定位不清晰。长期以来，李宁公司主要采取跟随国际领导品牌的战略，产品定位和广告诉求主题不断变化，品牌和市场缺乏战略性的思考，定位在“运动”和“休闲”间摇摆不定。

2.品牌个性不鲜明。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。

3. 频繁更改品牌定位，却一直没有明确李宁品牌的核心理念。品牌的积累需要时间，连续性是品牌形成和长期发展的关键，十几年来李宁公司对于篮球、足球、羽毛球、乒乓球、跳水、游泳、长跑等细分领域均有涉略，但始终没有确立一个明确的发力点，与李宁形成鲜明对比的是阿迪达斯专注于足球领域，全世界最顶级的足球运动员和足球俱乐部品牌都被阿迪达斯收归帐下，耐克及乔丹品牌主攻篮球运动员，同时收罗拉丁裔的顶尖足球运动员，在很多消费者眼中，阿迪和耐克几乎等同于足球和篮球的代名词。所以说，一个品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展，专注决定专业，专业决定品牌。

4. 急于进行品牌的国际化。李宁在国际化的过程中不自觉地模仿着阿迪和耐克这两大名牌，但忽视了中国已经是世界第一大体育用品生产国，而李宁品牌的立足根本就是本土化，在没有具备足够实力的同时急于推行国际化，不仅丢掉了李宁的中国特色和东方特色，也丢掉了本土化的优势。

渠道方面的问题：

渠道不畅，库存积压，业绩下滑。

李宁的品牌定位在“酷”“时尚”“国际感”，这需要构建扁平化的组织结构，更贴近消费者，对市场做出快速反应。但目前，李宁的销售渠道并不算畅通，库存积压比较严重。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。

另外，在二三线城市的扩张上，李宁专卖店的发展也不尽如人意。由于将大部分精力都否在了国际化上，李宁公司在国内二三线城市的扩张远不如其国内的竞争对手。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

市场竞争分析

优势：

1.名人效应。创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。

2.与体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可。曾经赞助了奥运会和亚运会的中

国体育代表团，容易树立起李宁是一个专业体育品牌的概念。

3.具有较为超前的品牌意识。90年代初，中国的李宁公司在国内首先确立了品牌经营行为，

很大程度上吸引了消费者的注意，在国内具有一定的影响力。

4.具有较高的知名度和消费者忠诚度，国内市场占有率较高，有较为成熟的市场运作经验。

5.进入较早，建立了自己的营销网络，尤其是在二三线城市的占有率较高。

6.比国际品牌更容易了解中国消费者的实际需求，也具备了一定的设计高档时尚产品的能

力。

劣势：

1.李宁的名人效应已经逐渐被淡忘。

2.市场细分不清，消费品市场细分在加剧，针对不同的细分市场的品牌不断出现，但李宁

本身对产品的定位并不明确，功能性也不强。

3.实际消费群体与目标群体差距较大，且实际消费群体年龄层偏大。

4.品牌定位不清，核心价值模糊，不断更改品牌定位

5.产品档次不高，品味不够，在一线城市不是很受欢迎，给消费者的感觉是一种中档产品。

6.开发高档产品市场时面临众多国际品牌的正面竞争，无论从品牌形象还是资金实力都显

得力度不够。

机会：

1.全民健身运动的兴起，体育用品市场发展迅速，市场空间很大

2.随着经济发展和生活水平的提高，人们对健康生活方式的理念亦在提升，体育用品发展

前景广阔

3.顾客的需求发生巨大变化。随着消费水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育

用品的功能性、专业性、个性化要求更加强烈。

4.中国加入WTO之后经济全球化是大势所趋，为李宁品牌的国际化发展提供了机会。

5.公司已经认识到品牌经营的重要性，准备重塑品牌形象

威胁：

1.行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受到国内品牌的挤压。

2.很大一部分的现有消费群体的理想品牌是NIKE

3.将来会有更多的国际品牌进入中国市场

4.销售增长趋势放缓，盈利能力严重下降，所占市场份额被不断瓜分，而且资本市场对李

宁公司信心不足。

解决方案：

1.品牌的重新定位：“90后李宁” Make the change!定位为国际化的一线品牌。

（1）好处：

新口号的变化能与其他品牌口号明显区分，同时树立了李宁年轻、自信、敢作敢为的形象；

有利于李宁集中企业本身资源，扩大销售宣传；

顺应了企业发展需要修正品牌这一优势，在自我品牌活力上得到提升。

（2）缺点：

目标市场的转变，将会失去一部分原有的市场份额，使得短期内李宁的销售增长将陷入困境。

必须花更多的资源投入产品形象的宣传，同时原有销售渠道变革也将使李宁投入大量资源，使得短期内销售成本增加

方案1：单品牌渐进提升式

将李宁这个主品牌定位逐渐提升为高端品牌，参与国际一线品牌的竞争。

首先，在保持原有品牌主定位的同时，通过李宁主品牌分产品类别逐步调整品牌定位，并借助消费者黏性完成对品牌定位的提升。

一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的产品类别，为该类别提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动需要研发与生产相应的专业化产品，并逐步通过款式、质量、运动品牌性等环节将羽毛球运动服装提升到高端水平，匹配适当的媒体资源投放，使该类产品成为国内市场的高端定位。

二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、兵乓球、足球、篮球等，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展，如跑步、休闲生活、时尚体育等方面延伸。

三是跑步、休闲生活、时尚体育等大众类通过个别产品的突破而带动全系列产品的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之单一类别产品成为本大类的高端产品与高端定位。

当在几大细分市场都构建了足以与国际一线品牌相当的号召力后，将逐渐形成李宁品牌的忠实消费者，这些忠实的消费者的心中均认为李宁品牌的定位完全能够带来更大价值，此时，李宁品牌的定位调整也就顺其自然了。实施的关键除了分类别、分产品逐

步提升外，单一产品的价格范围可以涵盖中高端与高端，这个并不会影响品牌定位，因为品牌定位是消费者对你的认知，而不仅仅是反映价格，耐克与阿迪也有中端产品。

方案2：多品牌蚕食式

通过高中低多品牌布局，利用高端品牌蚕食高端品牌市场，中低端品牌遏制中低端市场国内同行的威胁。

首先，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。在不改变李宁主品牌的定位的前提下，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。

具体而言，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌的成长壮大，并最终成为国际一线品牌。

其次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成良好互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

对于方案2，从李宁公司产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品也完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但现阶段李宁多品牌有点混乱，更多的是为了抓住众多市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁公司的累赘。如果实行方案2的话，李宁公司首先要对现有品牌进行重新整合消化，制定出相应的发展战略，要求较高的管理能力和驾驭执行能力。

对于方案1，据李宁的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大，因此，把李宁这个主品牌定位直接提升，参与国际一线品牌的竞争的可操作性比较大。而且，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式会更容易操作一些，关键在于实现逐步提升的这一过程。

因此，我们觉得方案1可能更适合目前李宁公司的状况。

李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出

李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇

李宁换标引发的思考

李宁换标引发的思考 摘要：标志象征着一种精神文化。随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化着相应提高，再次，标志不仅仅是一个符号他更是传达了某种语言，牵引或者被牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。 李宁换标：李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。品牌广告语“一切皆有可能”更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。 换标原因解析：大致有两方面的分析：首先是李宁对未来的劳动力成本上升的预期，和对中国市场消费能力进一步提升的判断。为了应对竞争环境的变化，在进行品牌重塑的同时，李宁决定在一线城市与耐克、阿迪等国际品牌展开正面较量。而另外一个动因则是，2006-2007年李宁对消费者的市场调查显示，实际消费者与目标市场存在差距，李宁用户整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，对于年轻消费者而言，李宁品牌在炫酷时尚感方面逊色于国际品牌，所以难以激起年轻群体的购买兴趣，因此换标也是基于更加贴合年轻消费群体这一目标消费人群的考虑。 李宁销售业绩分析：2008年北京奥运会作为民族品牌的李宁可谓是大放异彩、出尽风头。随后的2009年李宁以83亿人民币的销售收入一举超越阿迪达斯，成为中国区的销售亚军，仅次于耐克。2010年作为换标元年，李宁的销售收入并没有达到高层预期中的额度，大致相当于行业销售收入增长的平均水平，整体毛利率及净利润率与2009年相当。2011年依旧没能出现井喷式的增长，甚至陷入了店面关门、销售下降、利润减少的窘境。自然未能保住销售额第二的位置，而被打回第三的原形。 问题提出：从销售业绩来看，李宁此次的换标战略显然算不上成功（至少从目前看来），且不论销售业绩所面临的压力，其换标之后的种种窘境是前所未有的。所以这里有必要去探讨一个问题，那就是李宁换标失败的原因何在。 首先：我认为李宁目标人群定位不准确。新标志广告主打“90后李宁”，这在潜意识中就无形的“触怒”了李宁的忠实消费人群70、80后的主要消费人群。“90后”的这种提法给大家产生一个误解，以为李宁要去抓“90后”，而不要“70后”、“80后”。实际上这是由于自身品牌策略在执行方面出现的问题而导致的一种被误解、被误读，但是这个确确实实是由他自身的失误所造成的。70、80后一直所执着信赖的是李宁始终如一的成熟、大气、稳重的运动风格。而“90后

李宁公司物流管理案例分析

李宁公司物流管理案例 分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

李宁公司物流管理案例分析 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 国际着名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 1、寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。 这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。 2、整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。 3、依靠科技提升仓储水平

李宁库存案例分析

《李宁库存》案例分析 摘要：李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词：库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文: 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 1 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品，经过20多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在2012年出现亏损。 2 公司的发展状况分析 由表1、表2及表3可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万，减少69%。2012年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近20亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资

“李宁公司”案例分析

“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏

“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品

牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重

李宁运动品专卖的定价案例分析

李宁运动专卖定价方法及策略 二、影响李宁定价因素分析 以下为李宁5大定价因素分析 产品成本运动鞋服生产成本较低，但设计因素、科技因素、 人员投入因素及品牌因素等附加价值较高 市场需求需求主要为20-40多岁的青年人群、从事体育行业 的人员、及爱运动的广大群体 竞争因素高端的竞争对手有阿迪达斯、耐克、卡帕、彪马等 中低端的主要有安踏，匹克，361度，特步等，李 宁主攻中高端。 政府管制李宁作为民族企业，为振兴民族企业，政府较为支 持 企业定价目标品牌重塑后，李宁的定价目标向中高端发展由以上分析的出运动鞋服的市场需求很大，政府很支持，所以李宁的定价主要受产品成本、企业定价目标和竞争因素的影响。 李宁作为运动鞋、服用品生产商，采用销售导向的定价目标。李宁的主要定价目标为增加市场份额，尤其是国际份额，附属定价目标是促进中国区的销售，开拓国际市场。

李宁的竞争者主要为阿迪、耐克、安踏、匹克等，有的是高端，有的为中低端，中高端市场的竞争较为缓和，李宁锁定中高端市场，定价也符合中高端的价位。 三、定价方法 1、成本导向定价法 李宁产品价格区间：运动装300元以上；男式运动鞋多定价为300元以上。 李宁运动产品，作为中国民族运动品牌的领跑者，其品质可以说是无可挑剔的。无论是其产品材料质地、产品外观、科技创新，还是产品服务等方面都领先于国内同类产品，所以成本价值也就会较其他国内运动产品高。基于此，李宁运动产品的价格在很大一方面会根据产品成本而定。 2、竞争导向定价法——通行价格定价法 李宁的根据自己的定价目标、目标市场、品牌目标等因素，采用低于高端品牌的价位，高于中低端品牌的价位的通行价格定价方法。以男跑鞋的为例，李宁的男跑鞋大多价格在350—450元之间，阿迪的男跑鞋大多在450—1000元之间，安踏的男跑鞋大多价格在150—350元之间，明显瞄准中高端市场。下图为李宁、阿迪达斯、安踏男跑鞋价格图。

李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型

企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137

目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)

第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度

李宁品牌重塑案例分析

问题1：总结分析李宁公司十年成功因素。这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用？ 总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面： 1.名人效应。在当时的历史条件下，创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和 传播起到了决定性的作用。 2.超前的品牌意识。90年代初，中国的体育用品行业还没有品牌经营行为，李 宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的，在同行业中没有竞争者，很大 程度上吸引了消费者的注意。 3.高效的销售渠道。在李宁创业初期，由于自身是个民营企业，很难挤到大商 场中，于是他通过与个个经销商的密切配合，打造出属于自己的专卖店，而 这些以专卖店形式的营销网络，其效率要远远大于跟商场的合作。 4.顺应市场的产品定位。从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者。在90 年代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候，休闲服装市场存在 较大的空档，李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品，这种产品定位 迎合了中国大多数消费者的需要。 5.体育赞助的市场推广手段。从李宁公司成立以来，始终与体育保持紧密的联 系，先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团，这样在消费者心中树立了 李宁牌是一个专业体育品牌的概念。 6.快速调整和良好的应变能力。在李宁公司创业的后期，他成功的解决了企业 制度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化 问题。 7.企业信息系统建设。李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其 实施ERP系统，并与2001年完成ERP系统建设，这在当时同行业中又胜了 一筹。 8.重视研发。1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开 发中心，吸引了台湾和韩国的设计师，建立了一套完整工业化生产体育产品 的生产流程，包括调研、开发、设计、生产，同时开始进行品牌的重新规划， 这这种意识在同行会中也是超前的。在之后的几年中，李宁公司又先后聘用 法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，是产品的品质和 时尚性不断提高。 在未来的市场竞争中，这些决定了李宁公司成功的因素，将不会继续发挥更大的作用。首先，李宁的名人效应，已经渐渐的被淡忘，现在很多的小孩都不认识李宁，只知道李宁牌。其次现在体育用品市场中各种各样的品牌，都在打造与李宁类似的销售系统（专卖店体系）。最后，国外大的体育品牌的加入。这些因素所带来的李宁品牌的优势将渐渐的缩小。然而李宁公司重视研发，成功的建立了ERP系统和体育赞助的市场推广手段还有可能发挥一定的积极作用。 问题2：李宁公司目前遇到哪些挑战？造成这种现象的原因是什么？ 李宁公司目前遇到的挑战： 1.销售增长趋势。从96年以来的五年中，李宁公司的销售增长并不显中国体 育用品市场的增长那么快，他的市场份额每年都在下降，这反映了消费者消 费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。 2.产品线过长。李宁牌产品线过长，既有中档的体育服装、运动鞋和包、貌似 等配件、又生产高档的高尔夫产品；年龄覆盖面非常宽，既有适合40多岁 人穿的产品，也有14岁以下孩子穿的儿童服装、鞋和配件，但却没有一个

李宁案例分析报告文本

案例分析报告 题目：李宁“触网”分析 班级：教改经152 科目：现代管理学 小组成员：党幸子郝琼李红竹 卢梓珺魏宇付净 日期:2016年11月22日

李宁公司案例分析报告 一前言....。....。....。.。。.。....。。。.。.。.。.。。。.。。..。.。。..。。.。。.。。.。.3 二李宁问题聚焦..。。。。.。。。.。.。....。。.....。。.。。.。...。....。..。.。。。。。。3 三战略分析。。。.。。。。。..。。。......。。.。。。..。。..。。.。。。.。.。。.。。.。。。。.。..6 3。1 传统经营模式面临困境...。。。。。。.。.。.。。...。。..。.。。.。...。.。。。。。。.。。.。。.6 3.2 环境分析..。..。。.。..。..。..。.。.。。。。....。。.。.8 四战略选择和制定....。..。。.。.。.。.。..。。。.。...。。.。。..。。.....。..。。.。 10 4。1公司层战略。。...。...。..。..。。。。。.。。。.。..。。..。。..。。。。....。.。。。.。.10 4。2业务层战略。.。。..。。。。。.。。..。。。.。。。。..。。..。。.。.。....。。。.....。.。.11 五战略实施(单一产业企业的战略实施).。。。..。。..。...。..。。。.。。。..。.12 5.1战略变革。。.....。。.。.。。.。。。。。.。..。。。...。。。。。...。.....。。。.。..。。 12 5。2 市场营销。.。.。。..。..。....。..。.。......。。。。....。..。.。..。..。。。13 5。3人力资源管理。。。。。。。。.。。.。。..。。.。。。.....。.。。。.。。。。.。.。.。.。...。..。。。 13 5.4进一步改进方案.。.。.。。。..。。。。..。。..。.。.。。..。.。。。。...。..。。.。.。。.。..。。。14 六互联网战略的效果评估和调整....。。。。。.。。。。..。.。.。.。。..。.。。。.。...。。.。..15 6。 1 李宁公司互联网战略可能带来的问题。.。。。。。。...。.......。.....。。。。.。。。。.。。.。。. (16) 6。2 提升李宁网络营销水平的有效策略....。..。。。.。.。...。。。。.。。。。..。.。..。.。.。..。.17

李宁换标：品牌战略升级的思考

李宁换标：品牌战略升级的思考 2010年6月30日，李宁公司宣布正式启用新的品牌标识和宣传口号“ＭakethｅＣha ｎge”(让改变发生），这同时标志着李宁开启了新一轮的品牌重塑战略。作为国内最大的体育用品制造商,李宁公司是基于什么样的竞争考虑而做出的战略调整？它又将面对怎样的竞争挑战?本文试图沿着目标市场、产品组合、品牌精神和企业愿景等四条主线来为读者勾勒出李宁公司战略调整的路线图以及将要面对的挑战。 目标市场，转向年轻与时尚群体 任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场,企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场,才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。 创建于19９0年的李宁公司,在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力,但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。200６年~20０７年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现,实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大,近35岁到40岁的人群超过５０％，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到4５岁,而对体育用品企业来说，14—２5岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。 此外,由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因,以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发（以李宁公司为例,２009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家，新增１004家，其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场），而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看,25岁以上消费者构成的市场中,认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。 招商证券的研究报告也指出,李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对8０后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实,也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。

MBA案例：李宁公司网络营销渠道案例分析

(一)李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 (二)李宁公司网络营销渠道调研分析 1.李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2.李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 (三)李宁公司网络营销渠道选择 2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城(www.e- https://www.wendangku.net/doc/6e17732383.html,)，李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，

李宁品牌重塑案例

李宁品牌重塑案例 在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉——他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。 这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。 一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS 等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。 如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。 成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但这些年从来都没有超过10亿。 这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。 在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。 财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。 2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

李宁换标的启示

整合营销传播理论与实务 专业 班级 组员 指导教师

李宁换标的启示 随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化中相应提高。标志不仅仅是一个符号，更是传达了某种语言，象征着一种精神文化,牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。 李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。品牌广告语“一切皆有可能”（Anything Is Possible）更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。（Make The Change）按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的LN视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。 李宁转型背后也代表了李宁营销策略的调整。首先在产品定位方面，改变后的李宁突出的是酷、时尚、国际范，带来的是一次全新的体验，更年轻更专业的体验。无论是在店铺，还是产品本身，都要更年轻，都颇具时尚气息，很贴近年轻人的口味。对产品的客户做出了重新定位，锁定“90后”人群。其次在产品组合方面，随着品牌重塑的推进，李宁公司梦寐多年的“国际化”从战略层面逐步走向了战术层面。同时李宁在产品分类方面做出了重大改变，从传统的男装、女装、男鞋、女鞋发展到今天的主要按照运动项目的分类，如篮球系列、跑步系列、健身系列等，都市轻运动系列、全橙全能系列等四大产品线更是突出了年轻、时尚的特点，受到80、90后的喜爱与支持。最后在产品定价方面，提升价格，扩大消费者的头脑份额将是李宁在未来的新一轮定价战略：即李宁将越来越高端

五力分析案例-李宁公司

五力分析案例-李宁公 司 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

李宁公司竞争环境五力分析 近年来李宁的战略实施： 1.市场开发战略，奥运会上李宁引发轰动效应后李宁品牌在广大的中国青年心中地位更加牢固。在产品价格上，李宁的产品定价，既紧跟耐克、阿迪达斯等领先品牌，又与其它国内品牌的价格有所差距，营造了高端品牌形象。 2.在中低端市场，2007年推出“新动”品牌，剑指中低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在李宁品牌经营方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 3.在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。 4.李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。 下面以波特的“五力模型”做分析。 1、新进入者的威胁。体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。 2、供应商的议价能力。20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3、购买者的议价能力。在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能

李宁定位错误案例分析

李宁定位错误案例分析 李宁定位错误案例分析 【李宁案例】 从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。2021年7月7日，李宁公司发布预警称，由于受到原料价格上升等的影响，预计今年上半年盈利增长及毛利率均较去年同期下跌。公司在盈利预警公告中表示，预计截至6月底，公司净利润率将从上年同期的12.9%跌至6%-7%，整体收入也较去年同期下降5%，毛利率将下跌1个百分点，而整体费用率则较去年同期上涨约7个百分点。过去一年里整个体育用品行业的公司则股价大跌。截至2021年8月1日，李宁跌了62.64%，安踏体育跌了14.31%，匹克体育跌了17.46%，特步国际跌了17.46%，特步国际跌了19.17%，361度跌了32.88%.作为国内体育用品行业的老大，李宁为什么会出现这样的结果？是战略错误？还是和体育用品整个的行业状况下滑有关？从以上数据看，李宁股价的大跌是受整个行业的大环境影响，但从李宁整个的战略定位上来说，李宁的战略定位是否也出现了错误？2021年奥运会的召开，无疑极大的刺激了体育用品行业的发展，李宁、安踏、特步、中国动向等品牌无论是通过赞助还是其他的营销活动，只要在这期间进行大规模的市场推广，自然能获得高增长。

相关体育用品品牌则借力奥运会的市场推动，获得了绝佳的发展机会，李宁、安踏、特步、中国动向（KAPPA）上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增 174.3%。到2021年上半年，上述4家企业中，营业额同比增长最高的是中国动向，仅为33.5%；但到了2021年上半年，这4家企业中营业额同比增长最高的则是安踏，为22.6%。此时的李宁，2021年李宁公司销售收入则突破80亿。据公开资料显示，李宁自上市六年以来，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。与奥运会召开刺激的市场增长相反的是，奥运会结束之后的推广围绕哪些方面？抑或是通过渠道的下沉获得市场份额？这些问题统统围绕着体育用品行业的品牌。其体育行业品牌股价大跌均可视为这些问题出现的结果，这又与整个行业在获得飞速发展之后，市场发展放缓的市场自然整合规律不谋而合，从这点看整个行业高速增长后下滑也是一个必然规律。【李宁失败的原因】 1、战略定位错误：2021年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，其改变根本源于李宁公司在20xx-20xx年进行市场调查，发现李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。

李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告 黄雀队

李宁公司案例分析报告 一导言 (3) 二李宁问题聚焦 (4) 三战略分析 (7) 3.1 企业外部环境分析 (7) 3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10) 3.3竞争对手 (13) 3.4 企业本身 (13) 3.5 顾客（目标市场） (15) 四战略选择和制定 (16) 4.1 SWOT分析 (16) 4.2 公司层战略 (18) 4.3 业务层战略 (21) 五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22) 5.1市场营销 (23) 5.2 人力资源管理 (25) 5.3 财务管理 (29) 5.4 研发管理 (33) 六战略实施的评价和调整 (34) 6.1 计划实施的负面影响 (34) 6.2 公司战略的调整和预测 (34)

一、导言 李宁公司简介 李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。 除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。 公司使命 我们以体育激发人们突破的渴望和力量 愿景 全球领先的体育用品品牌公司 核心价值观 赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破

李宁换标的启示讲课教案

李宁换标的启示

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李宁换标的启示 随着全球经济的不断发展，商业化的不断扩张，标志所蕴藏着的企业价值也在变化中相应提高。标志不仅仅是一个符号，更是传达了某种语言，象征着一种精神文化,牵引着人的活动和行为，二者的相互影响提升了品牌的价值。 李宁是中国最大的体育用品有限公司，公司产品涉及运动服装、鞋以及其他各种运动配件。多年来，李宁品牌凭借其扎实可靠的质量，成熟的科技应用及出色的品牌营销获得广大运动员的青睐和消费者的喜爱。品牌广告语“一切皆有可能”（Anything Is Possible）更是被很多人当做激励人生的座右铭，曾经荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖。但是这种优势竞争要素却并没有随着李宁的成长而被保留下来。2010年第三季度，在沿用了20年，早已被消费者所熟知的李宁的经典标识被新的标志所取代，同时被取代的还有其经典广告语，转而代之的是“让改变发生”。（Make The Change）按照李宁公司的说法，新标识以“更具有国际观感的设计语言”对原标识的经典元素进行了现代化表达，不但传承了原标识经典的LN视觉资产，还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作，以“人”字形来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我，“新的标识线条更利落，廓形更硬朗，更富动感和力量感。”而新的宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。这不仅是李宁品牌形态的一次全新的转变，更是高层对李宁品牌内涵、品牌精神的重塑。 李宁转型背后也代表了李宁营销策略的调整。首先在产品定位方面，改变后的李宁突出的是酷、时尚、国际范，带来的是一次全新的体验，更年轻更专业的体验。无论是在店铺，还是产品本身，都要更年轻，都颇具时尚气息，很