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事业部制是东原公司的组织变革必然选择

事业部制是东原公司的组织变革必然选择
事业部制是东原公司的组织变革必然选择

事业部制是东原公司的组织变革必然选择

东原公司经过了六年的发展,企业形成了一定的规模,资产5.8亿,拥有员工1300人。同时也出现了许多新问题:一是企业组织管理混乱;二是市场竞争激烈;三是怎样走多元化发展的战略定位。

面对这些问题公司的高层内部出现了两种截然不同的观点,一是以刘总为代表,对公司的组织结构进行变革,建立起以分权为导向的事业部制组织结构形式;二是以陈总为代表,以集权为导向的由公司总部高度控制公司财务管理的模式。

根据东原公司现有的组织结构图来看,东原公司的组织结构是介于事业部制组织结构和直线智能制组织结构之间的混合产物。

“葛雷纳的理论”将企业成长过程中的组织变革分成几个阶段。每一阶段成长中的组织都有优点和天生缺陷。在每一阶段初期,优点被充分发挥,缺陷不很明显。随着企业的发展,缺陷会变得越来越致命,以至酿成危机。只有进行组织变革,彻底改变其结构和体制,企业才能度过危机,进入到更高的发展阶段。鉴于东原公司目前的实际情况,笔者认为东原公司现在处于第三阶段(即规范化阶段),出现了控制危机,此时组织变革的时机已经成熟,需要通过“分权成长”发展。所以,笔者同样认为,事业部制的组织结构更适合东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。

事业部是没有独立法人地位,是企业集团的一个组成部分。在横向关系方面,各事业部为集团公司的利润中心,实行单独核算,每个事业部都有自己的产品和特定的市场,能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部之间以及事业部与集团公司的子公司、分公司之间的内部经济往来,也遵循等价交换的原则。在纵向关系方面,仍按职能制结构进行组织设计,不必强调上下对口。

下面笔者从以下四点进行逐一分析:

1.东原总公司下面有5个分公司,分公司管理层数过多,许多职能部门重复设置,职能重叠,管理混乱,直接导致组织效率低下,管理成本增加。事业部制可以较好地解决了企业集团关于集权与分权的关系,使集团公司摆脱了具体的经营事务,成为名副其实的投资决策中心,又能使各事业部在集团公司既定政策和控制下,发挥经营管理的主动性和创造性。,

2.东原公司的发展战略是坚持主业的基础上发展多元化。每个分公司都拥有自己的产品和市场,当市场变化时能及时改变经营战略而不必作全面调整,表现出较高的适应性和稳定性。所以,发展多元化就必须实行事业部制。

3.事业部作为利润中心,经营责任明确,既有利于建立衡量各事业部及经理的工作绩效标准,建立科学的考核制度,又促使各个事业部降低成本,提高组织效率。

4.事业部是一个相对独立的经营单位,但没有独立法人地位,经理人员即能负责经营管理的全过程,又能明确接受集团公司监督和指导,是一个培养高级经理人员的理想场所。

假如公司一旦实行事业部制的变革,势必会有来自于公司内部的阻力和障碍:主要表现在三个方面:

1.在心理上,每个人对新事物的接受程度不同,即认同新事物的阈值不一致。对模糊性和风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。事业部制对于东原公司员工来讲是一个新鲜事物,大家对它是否能在东原公司得到很好的实行,存在着很大的疑问和顾虑。

2.从经济上讲,任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配,会使某些人失去现有的工作,那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡,有些人甚至在考虑自己的去留问题。这一现象,直接的反映出,东原公司部分员工对组织变革抵制。

3.从社会角度看,阻碍组织变革的力量产生于职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任,他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待革新。因其职业和专门化技术不同,他们对不同的新事物的接受态度也不同。当刘总提出在公司实行以分权为导向的事业部制时,陈总就从加强公司内部财务控制角度,反对公司实行事业部制。

那么,如何克服在实行组织变革的过程中所遇到的阻力和障碍呢。笔者认为:1.帮助企业员工充分了解企业目前所在的经营环境、经营状况,所面临的困难和机遇,使他们充分认识到组织变革的必要性和重要性;

2.对变革力量因势利导,及时与员工进行沟通,所有与变革有关的人参与进来,让他们了解变革的过程,增大透明度,以减少员工的惧怕心理;

3.采用“力场分析法”,即把支持变革和反对变革的所有因素排队,分析比较其强弱程度,然后采取措施,把支持因素增强,反对因素减弱,导致变革的顺利贯彻;

4.大力推行同组织变革相适应的人员培训计划,消除下岗人员等于“无用”人员的思想,使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能,提高员工的安全感和自信心。大胆启用人才,为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机,把握好分寸,循序渐进,配套进行。

为了减少和消除阻力,组织变革者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。在谅解、支持的基础上,朝着预定的目标较顺利地变革现状。这就是运用“系统发展”的方法,去推动组织变革。即避免了“渐进性变革”不能触及组织的根本问题,且时间缓慢,收效不大;又克服了“革命性变革”产生的阻力和破坏。

组织变革发展策划方案研究

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午,扬帆液空公司(以下简称扬帆)的大会议室里,尽快空调机开着,依旧感受到热气憋人。时刻已将近5:00,会议大概还没有结束的迹象。 “我认为,扬帆这些年的起起落落,与企业的变革思路和措施紧密相关,近几年遇到的困境也证明,我们的进展在战略值得检讨。因此,也有同志认为是产品开发思路问题,是人才问题等,我也同意这些观点,归结起来,可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生,“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难,分析了企业的现状,提出了专门好的建议。下面,依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言

袁晓悟,看上去才40岁出头,但差不多是集团公司副总经理、高级经济师,他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议,也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程,代表了中国空分机械行业的全部进展历程;扬帆进展过程中遇到的问题,也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌,也有过低谷,最近的波峰出现在1990--1995年,其中1995年达到高峰,年产值为40572万元,销售收入46347万元,利税4467万元。自1996年开始,扬帆又逐步迈入低谷,到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是,2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立,扬帆的经济状况又出现回升迹象,到2000年8月,扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落,发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关,如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略,企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂

企业财务管理失败案例分析

企业财务管理失败案例分析 百富勤公司倒闭分析 摘要:财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理主要利用资金,成本,收入,利润等价值指标,运用财务预测,财务决策,财务运算,财务控制,财务分析等手段来组织企业中价值的形成,实现和分配。它还具有很强的综合性。本文以百富勤公司为例,分析其因财务管理有误导致失败的原因,最后谈谈此案例带给我们的启示。 关键词:百富勤,财务管理,失败案例 正文: 一公司背景 在香港证券史上,百富勤是港人推崇的白手起家、勇于进取的典范。1988年,被誉花旗“三剑客”中的杜辉廉和和梁伯韬携手创立百富勤公司,起始资本仅为3亿港元,两人各占35%的股权。梁伯韬的企业财务专长配合杜辉廉的证券买卖经验,使百富勤劳企业在港投资银行业务领域发展相当活跃。1989年9月,百富勤用3亿港元资金以杠杆收购方式成功收购当时市值14亿港元的广生行,1990年2月再收购上市公司前泰顺国际,改名为百富勤投资,买壳上市,市值一度逾25亿港元,总资产达240亿港元,在

东南亚和欧美拥有28家分支机构。 作为投资银行,百富勤率先涉足国内企业在香港上市业务,1992年安排海虹集团、中国海外、中旅香港在港上市,创下认购倍数和冻结资金的记录。1997年,百富勤安排百富勤北京控股在港上市,创1275亿美元筹资记录。作为香港第一大华资券商,百富勤有着辉煌的历史。 然而,由于现金流量不足,百富勤于1998年1月12日宣布清盘,正式结束了不到10年的创业生涯。1月13日,法院委任普华会计师事务所作为百富勤公司的清盘人负责接管该公司。 二百富勤倒闭的原因 1、亚洲金融风暴引起信贷风险导致资金短缺 导致百富勤倒闭的诱因是亚洲金融风险,主要的原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统性均不足,“反映了百富勤过于重视招揽生意,而忽略提供所需监管系统的公司文化。 2、缺乏基本制衡的经理阶层 和企业治理结构中对于经理阶层的制约和激励,是保证整个企业平稳运行的两个既互相制约、又互相依赖的方面。缺乏基本制衡的经理阶层必然会导致其做出损害投资者的行动,对于投资银行这样相对来说要求机制比较灵活的企业来说,投资者往往屈从于经理阶层给予更大自主权的要求,这可能会有利于一个阶段内的业务发展,但却肯定是长远发展的隐患。 百富勤先后在欧美和亚洲多个国家开设分行。杜梁二人之分工按区域划分的。杜辉廉主要负责欧美及东南亚,而梁伯韬主管大中华区。杜辉廉在主管的业务领域内独断专行,被称为国王。如果一个企业内有一个国王,那么,基本的制衡机制从何谈起?在这样的治理结构下,这些超然于制衡之外的经理人员才可能不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制进行孤注一掷的冒险;这种冒险在特定的时候可能还会给企业带来巨额利润,但是,在巨额利润之后,是阴险地冷笑着的魔鬼,是负面影响不断扩大的治理结构方面的隐患。 百富勤作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行,在相当程度上带有家长式的色彩,对于主要决策人员缺乏基本的制约;反观中国内地的许多证券公司,主要的总经理何尝不是这样的家长式国王,基本的制衡机制无从谈起。 3、较弱的风险防范和控制能力 投资银行内部独立的风险控制体系远远没有有效运行。小型投资银行在风险防范和控制水平相对滞后的情况下还可以取得一定的发展,但随着公司规模的扩大,风险防范和控制的重要性就会日益显现出来。百富勤在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者,但随着其规模的扩张,风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高4、扩张带来的风险和回报不对称(如图)

xx集团事业部制方案设计

xx集团事业部制方案设计 一、事业部制度要求 1、事业部制度 事业部是在集团宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度(层)集权下的分权管理体制,又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。 (1)事业部制的主要特点 1)按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。 产品品种较多,且每种产品都能形成各自市场的大企业,按产品设臵若干事业部,凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管。这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,为企业贡献出一份利润。而集团总部和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。 2)事业部一般不具有独立法人资格,因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束,避免子公司完全独立经营,不受总部控制的弊端。在事业部制下,“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略,在总部的统一方针指导下展开,不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理,以确保公司整体目标的实现。另一方面,“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权,而且责任明确,这样,各事业部都能根据公司总部的要求,独立自主地规划其发展,自觉地约束自己的行为,发挥主观能动性和创造性,出色地进行工作。 3)在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算。这就是说,实行事业部制,则意味着把市场机制引入到企业内部,各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则,结成商品货币关系。 (2)事业部制的主要优点 1)每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。 2)有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高集团的整体效益。 3)事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当於一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然,这有利於培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。 4)事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易於评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。 5)按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6)各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划 小组成员:1506020205 车美玲 1506020230 孙畅 1506020226 路晓宇 1506020227 莫晗颖 1506020233 田辰晨

比率分析: 流动比率=0.75 速动比率=0.44 现金比率=0.16 负债比率=0.49 负债权益比=0.96 权益乘数=1.96 利息倍数=7.96 存货周转率=19.22 存货周转天数=18.99天 应收账款周转率=30.57 应收账款周转天数=11.94天总资产周转率=1.54 销售利润率=7.51% 资产收益率(ROA)=11.57% 权益收益率(ROE)=22.70% 息税折旧及摊销前利润率=17.56%

东方海岸游艇公司行业下四分位数中位数行业上四分位数流动比率0.75 0.5 1.43 1.89 速动比率0.44 0.21 0.38 0.62 负债比率0.49 0.44 0.52 0.61 负债权益 0.96 0.79 1.08 1.56 比 利息倍数7.96 5.18 8.06 9.83 存货周转 19.22 4.89 6.15 10.89 率 应收账款 30.57 6.27 9.82 14.11 周转率 资产收益 11.57% 6.05% 10.53% 13.21% 率(ROA) 权益收益 22.70% 9.93% 16.54% 26.15% 率(ROE)

综上 流动性比率:该公司流动性比率包含流动比率和速动比率,流动比率为0.75,处于下四位数,说明该公司资产流动性较差,短期偿债能力较差。速动比率0.44,处于中位数,说明存货占流动资产比重较大。 资产运用或周转率比率:总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。总资产周转率为1.54,居于行业上四位数,说明每一元资产产生了1.54元收入,存货周转率为19.22,居于行业上四位数,说明该公司一年出售存货19.22次,存货管理效率在同行业中较高。应收账款周转率30.57,居于上四位数,公司一年中回收货款之后又将其赊借出去大约30.57次,该公司销售货款回收速度在同行业中较快。整体来看,该公司的运营资产效率很高。 长期偿债能力或财务杠杆比率:负债比率、负债权益比、权益乘数和利息倍数。该公司的这四项比率均居于行业的下四位数,说明公司长期偿债能力一般。 盈利性比率:销售利润率、资产收益率和权益收益率。该公司的这三项比率均略高于行业的中位数,说明公司的运用资产和管理经营效率居于中等水平。 存货比率=6136000/19539000=0.314.意为对每一元流动负债而言有0.314存货覆盖,存货比率越大,公司借贷能力越强。 存货比率=-(速动比率-流动比率)=流动比率-速动比率 行业整体存货比率:下四位数为0.29 中位数为1.05 上四位数为1.27.该公司的存货比率略高于下四位数,说明与其他公司相比,该公司存货较少。 整体来看,该公司的运营系产效率高,其他方面都不是很突出。

企业组织变革实施方案

企业组织变革实施案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件:各部门权限规定 本实施案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想,就公司未来组织的相互关系和业务运作,进行了详细说明和具体阐述,以建立起组织运作的操作原则和实施基础,亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路

?职能部门按占用的资源分类,考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分,对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变,实行订单式生产和外向主导型的市场开拓,将公司资源进一步向市场一线倾斜配置,适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部,为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间,培育和形成一大批骨干力量,支撑公司未来的长远发展 b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗,塑造新的企业文化。放权自主经营:a. 强调有效监控下的权力下放,改变现有高度集权的管理体制,促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营,独立核算,有利于分清各业务单位的经营责任

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么(结合组织理论和组织变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,

如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有和之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论,企业在创建后,由于外部及本身的原因,企业必然要争取成长壮大,企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程,企业处在不同的生命周期,需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中,只有5个人和杜邦家族有血缘关系,而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

武汉销品茂附近的楼盘对比

武汉销品茂附近的楼盘对比 一、德成长江国际 ●基本信息 物业类别住宅、公寓项目特色复式,LOFT 建筑类别板楼高层装修状况毛坯 环线位置内至二环所属商圈武昌核心 容积率4.20 绿化率30% 开盘时间预计2014年10月开盘交房时间2015-6-30 物业公司品牌物业公司 开发商湖北瑞福投资发展有限责任公司 预售许可证武房开预售[2014]305号 售楼地址武汉市武昌区徐东团结路(湖大附中对面) 物业地址武昌徐东团结路(湖大附中对面) 交通状况长江二桥、武汉大道、徐东大街、长江隧道、等便利通达武汉三镇;公交线路有3路、76路●项目配套 中小学:湖大附中、徐家棚中学、东湖中学、湖大附小、徐东路小学、三角路中小学 综合商场:销品茂、徐东平价、新世界百货、金马家居、欧亚达、沃尔玛、麦德龙 幼稚园:佳馨双语幼儿园、艺苗幼儿园、湖大幼儿园、英济幼儿园、丽晶双语幼儿园 银行:工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、交通银行、民生银行、华夏银行、招商银行、浦发银行、广发银行 邮局:中国邮政 医院:梨园医院、中南医院、武昌区第三医院、湖北省中医院、省武警医院、车辆厂医院、武昌铁路医院 其他:星巴克咖啡、麦当劳、肯德基、光明万丽酒店、华天凯旋门酒店、梨园大酒店、健身中心 ●交通状况 长江二桥、武汉大道、徐东大街、长江隧道、等便利通达武汉三镇;公交线路有3路、76路、215路、502路、530路、542路、543路、549路、551路、555路、573路、583路、616路、719路、729路、734路、807路、811路到徐东大街下即可。 二、东原时光道 ●基本信息 物业类别住宅、普通住宅项目特色品牌地产,投资地产

销售业务工作指引(doc 33页)

成都东原销售业务工作指引 【制度目的】通过工作指引规范代理公司的销售现场管理,并在销售接待过程中遵循成都东原的各项管理制度、维护东原的品牌形象。 【适用范围】项目销售组全体成员 目录 第一部分人员职责及销售现场行政管理制度 第二部分销售流程 第三部分销售统计及销售资料 第四部分销售道具及施工现场管理 第五部分其他 第六部分现场管理奖励/处罚标准一览表

第一部分人员职责及销售现场行政管理制度 一、人员职责和考勤 案场组织架构 代理公司销售人员工作职责 1、完成销售任务; 2、熟悉销售资料,热情解答客户提出的问题; 3、收集客户签约时存在的问题(每周一次)并提交销售经理; 4、详细登记客户的资料,每日上交客户登记表,定期对客户进行跟踪服务; 5、及时了解和收集周边楼盘市场动态,并将竞争楼盘的资料情况、楼盘有关销售数据及时提交 销售经理; 6、了解最新的相关法律法规,收集相关信息及时提交销售经理; 7、及时积极更新有关的销售资料; 8、服从现场经理及组长的工作安排; 9、对已成交的客户要做好电话跟进服务,包括通知客户签约时间及所需准备的相关资料,金额 等; 10、做好同事间的相互协调,并积极交流销售经验; 11、销售人员需严格按照《销售手册》的内容进行项目介绍,协助客户办理认购的相关 手续,并务必就东原会简介、认购后续办理的流程(缴款指南及《认购须知》、东原会积分办理等)对客户做出口头提示并提供相关书面资料,在客户到期交款的前一天查明客户交款情况,主动电话提醒客户交款方式及再次提示后续办理的流程; 12、销售人员应秉承东原公司的客户理念,积极热情接待,不得挑客户,不得让客户受冷遇, 不论客户的外表和来访动机,销售人员都要全力以赴热情接待。不得对客户做不符合实际情况的销售承诺,不得做损害公司利益的行为;当销售现场人员短缺而现场人员又有事务性工作正在进行时,十分紧急的工作除外,仍以客户接待为第一要职,不得因非紧急事务性工作而不接待客户或怠慢客户。 13、掌握所属项目楼盘的基本概况,包括整个楼盘位置,当前所售楼宇的分 布情况,户型,面积,售价,装修情况,整体朝向,项目内外不利因素等等;

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划

小案例——东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划比率分析: 流动比率= 速动比率= 现金比率= 负债比率= 负债权益比= 权益乘数= 利息倍数= 存货周转率= 存货周转天数=天 应收账款周转率= 应收账款周转天数=天 总资产周转率= 销售利润率=% 资产收益率(ROA)=% 权益收益率(ROE)=% 息税折旧及摊销前利润率=% 东方海岸游艇公司行业下四分位数中位数行业上四分位数

流动比率 速动比率 负债比率 负债权益 比 利息倍数 存货周转 率 应收账款 周转率 资产收益 % % % % 率(ROA) 权益收益% % % %

率(ROE) 综上 流动性比率:该公司流动性比率包含流动比率和速动比率,流动比率为,处于下四位数,说明该公司资产流动性较差,短期偿债能力较差。速动比率,处于中位数,说明存货占流动资产比重较大。 资产运用或周转率比率:总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。总资产周转率为,居于行业上四位数,说明每一元资产产生了元收入,存货周转率为,居于行业上四位数,说明该公司一年出售存货次,存货管理效率在同行业中较高。应收账款周转率,居于上四位数,公司一年中回收货款之后又将其赊借出去大约次,该公司销售货款回收速度在同行业中较快。整体来看,该公司的运营资产效率很高。 长期偿债能力或财务杠杆比率:负债比率、负债权益比、权益乘数和利息倍数。该公司的这四项比率均居于行业的下四位数,说明公司长期偿债能力一般。 盈利性比率:销售利润率、资产收益率和权益收益率。该公司的这三项比率均略高于行业的中位数,说明公司的运用资产和管理经营效率居于中等水平。 存货比率=-(速动比率-流动比率)=流动比率-速动比率 行业整体存货比率:下四位数为中位数为上四位数为.该公司的存货比率略高于下四位数,说明与其他公司相比,该公司存货较少。 整体来看,该公司的运营系产效率高,其他方面都不是很突出。 EFN与增长 预计销售额增 0 5 10 15 20 25 30 长率(%)

利民公司的组织结构变革修订稿

利民公司的组织结构变 革 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

六、简答题 利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房,开设一间商店。到2000年因经营得法,又开设了另外八间商店,拥有十辆卡车,可将产品送往全市和近郊各工厂,公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业,他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图,明确公司各部门的权责,使管理更有条理。唐却认为,由于没有组织图,他才可能机动地分配各部门的任务,这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式,使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年,唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图,见图1。由于感到很不合理,没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世,家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理,掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构,经过反复思考,设计出另一张组织结构图,见图2。他自认为这一改革有许多好处,对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题,例如将家庭成员从重要职位上调开,可能使他们不满(尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言)。于是他准备逐步实施这项改革,争取用一年左右的时间去完成它。 问题: ⑴唐文为什么要把组织结构改成图2的样子,原先的结构有什么问题? ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题? ⑶他应当如何分步骤地予以实施? 答:(1)因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制与管理,所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构:他包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明,且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力;职责分明,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 (2)唐文改革组织结构可能遇到以下问题: ①来自公司上下员工观念上的阻力; ②因地位变化产生的阻力; ③来自人们的生活习惯方面的阻力; ④来自社会环境方面的阻力,如人们的职责或批评等。

财务案例分析知识讲解

财务案例分析课程考核题目:连云港如意集团股份有限公司财务分析 学生姓名:方盼 学号:2013015005 所在学院:经济与管理学院 专业班级:财务管理1306班 级别:2013 级 指导教师:许绍双

连云港如意集团股份有限公司 一、公司概况 公司名称:连云港如意集团股份有限公司 英文名称:Lianyungang Ideal Group Co.,Ltd. 证券简称:如意集团(000626) 证券类别:A股上市日期:1996-11-28 法人代表:秦兆平总经理:彭亮 注册地址:江苏省连云港市新浦北郊路6号 经营范围:自营和代理各类商品和技术的进出口业务,国内贸易;自由房屋及场地租赁。 主营业务:进出口贸易业务 历史介绍: 公司由连云港开发区副食品有限公司、连云港农业开发公司和连云港兴农农业有限公司共同发起,于1994年6月27日正式成立,注册资本为3846万元。主要发起人连云港开发区农副食品有限公司以其净资产(2296万元)按1倍数折股投入。 公司简介: 如意集团以蔬菜基地为依托,拥有多品种、大数量、高品种的原料供应和品种齐全、品质优良、卫生安全、包装精美的质量保证,并向功能齐全、配套成龙的食品加工“联合舰队”迈进。生产的主要产品包括冷冻蔬菜、保鲜蔬菜、盐渍蔬菜、罐头食品等。 公司成果: 1996年9月,集团核心企业之一“连云港来福如意食品有限公司”取得了速冻蔬菜ISO9002质量体系注册证书。1996年11月,如意集团股票在深圳交易所发行、上市。1996年12月,集团与日本味之素株式会社合资建成“连云港味

之素如意食品有限公司”,形成了年产4000吨调理食品的生产能力,产品直销日本市场。 如意集团积极拓展国际市场,稳步发展国内市场。目前,已与日本、韩国、美国、加拿大、德国、东南亚等十几个国家和地区的200多家客户建立了业务合作关系。 1999年如意集团成功地收购了宁波市最好的进出口企业之一的浙江远大贸易公司52%的股权,浙江远大是中国进出口500强之一,年进出口额为1.6亿美元。浙江远大的加入使如意集团从业绩及对国际市场的进入无论从深度还是从广度都有质的飞跃,浙江远大经营的商品以轻工、机电出口及化工产品进口为主,国际客户逾千家,连续四年被评为信誉AAA企业。 二、财务报表分析 (一)13-15年及2016年第一季度主要财务指标 主要财务指标

企业组织变革实施方案

企业组织变革实施方案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件:各部门权限规定 本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想,就公司未来组织的相互关系和业务运作,进行了详细说明和具体阐述,以建立起组织运作的操作原则和实施基础,亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路 ?职能部门按占用的资源分类,考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分,对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变,实行订单式生产和外向主导型的市场开拓,将公司资源进一步向市场一线倾斜配置,适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部,为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间,培育和形成一大批骨干力量,支撑公司未来的长远发展

b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗,塑造新的企业文化。放权自主经营:a. 强调有效监控下的权力下放,改变现有高度集权的管理体制,促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营,独立核算,有利于分清各业务单位的经营责任 传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制,将外在市场压力传递到公司内部,便于增强内部的市场观念,提高全员的市场意识和质量成本意识,加快 内部经营运作效率 分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心,进行独立考核,有利于减小公司的整体经营压力,实现经营风险的有效分解,并为未来公司发展建立新 的利润增长点 1.2 职能部门提升 1.3 业务单位重组

组织变革的设计方法

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7c125005.html, 组织变革的设计方法 作者:陆建熙石教立 来源:《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到,那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂,因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径,包括新产品,价值链的新步骤,新地域,新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现,组织通常会犯两个错误: ·错误之一是组织演进速度不够快,无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误,来确保战略和组织之间的有效匹配呢?贝恩公司给出的方法是,需要超越组织架构来定义整体的运营模式,定义蓝图来看资源如何组织运营,以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义,更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明,帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求,也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围,但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。

Z公司的组织变革

Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。近年来,由于外部环境变化较大,市场竞争日趋激烈,企业经营状况日趋恶化,经济效益逐年滑坡,至1994年底企业出现经营亏损。为此,企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上,对企业管理症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析,发现:尽管企业1994年底出现账面亏损,但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先,其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分的体现,也影响其经营积极性的发挥。 认识到上述问题之后,该公司决策层提出了调整企业内部组织结构,进行资产剥离组合的变革设想,并如以实施。 1.通过实行股份制改造,对原有的企业组织进行重新整合与裂变,将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式,组建成股份有限公司,原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上,保留整体框架精简部分科室与人员,以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头,集团化经营,发展规模经济,扩展市场份额。 2.重新设计组织结构,打破原有的以职能划分为主的机构设置,取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化,只有决策层和实施层,公司各个单位是平等的,管理全部放到各单位。 3.企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人,下属各工厂、子公司对外也是独立法人,且实行混合所有制,但生产经营活动都由集团公司统一管理,集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点,形式上没有事业部一级机构,但通过总部对下属单位直线管理,使下属单位基本发挥事业部功能。 4.集团公司作为公司最高决策机构非常精干,由18人组成,即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等,指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司,各工厂内部的组织机构设置也是高效精干,实行厂长负责制,最大限度减少非生产性人员,以提高劳动生产率。 5.在内部机构监管方式上,通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合,形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底,新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多,原有企业亏损额有所减少,两者相抵后企业仍略有盈余。与此同时,新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到 6.5%,大大提高该企业产品的市场竞争力。

关于组织优化和组织变革

关于组织优化和组织变革 2010-01-27 10:43:51来源: 全球品牌网作者: 金松跟贴1条 分享到: QQ空间新浪微博开心网人人网 我们在进行组织设计的项目时,常因组织的现实与理想之间不可调和的予盾而使得方案的设计和推进困难重重,即便有时成果最终拍板定案,终有四不象、貌合神离之惑!为什么会这样呢? 无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革,一但进入设计与“人”有关的行动中,企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆,他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进,甚至偏离! 由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样,不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行,为便于分析如何顺利实施组织设计,这里,我们对这两个概念做出这样的界定:“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下,以做出最佳组织效率的组织结构选择(包括通常的组织“四定”:定岗定编定责定员),本质上不具备颠覆性。而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构,或者称之为理想的组织结构,本质上带有一定的颠覆性。 实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备,即便如此,在一家已经有管理历史的企业,变革也不能一步到位的实现,通常都会做过渡方案,这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化,只是力度大小不一而同而已。 即使那些选择做组织优化的企业,在具体行动中,你会发现,几乎无一例外的,在讨论方案时,总会有一股思考的力量抑或是愿望,不自觉地把设计方向推向组织变革,包括同一个人在不同的时间里,以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋,在无谓的焦虑中耗尽时间。

上市公司财务案例分析

上市公司财务案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

专业会计班级 2010级会计本科自考班 姓名 学号 南京交通职业技术学院运输管理系 二○一二年十一月

实训项目一招商局集团有限公司海外债券发行案例分析 一、实训目的 通过本次训练,掌握上市公司债券发行中注意的基本事项,发行中可能出现的问题与解决对策。 二、实训主要仪器设备及材料 计算机网络、打印机、计算器、纸笔等。 三、实训基本内容与步骤 1.实训内容 上市公司海外债券发行案例分析 2.实训步骤 (1)熟悉背景资料,分析我国企业债券发行的制度规范; (2)分析上市公司债券发行中具体问题的决策分析。 四、案例分析时的注意事项 1.案例分析前,要了解债券发行的优势与劣势; 2.案例分析考虑的因素要全面,如发行规模、公司偿债能力、资金利率变化等。 五、案例背景资料 (一)基本情况:招商局集团有限公司海外债券发行资料 招商局集团有限公司是中国近代第一家民族工商企业,创立于晚清洋务运动时期,于 1873年1月正式在上海开业。1950年招商局上海总公司改为"中国人民轮船总公司",后改组并人交通部,招商局名称不复存在。招商局轮船股份有限公司香港分公司于1950年起继续沿用招商局的名称。1990年,为了统一管理招商局在香港地区及其他国家和地区的大批境外企业,招商局集团(香港)有限公司在香港注册

成立。目前,招商局集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有重要骨干企业,经营总部设在香港。招商局主要的经营业务有:水陆客货运输及代理;水陆运输工具、设备的租赁及代理;港口及仓储业务的技资和管理;海上救助、打捞、拖航;工业制造;船舶、海上石油钻探设备的建造、修理、检验和销售;钻井平台、集装箱的修理、检验;水陆建筑工程及海上石油开发工程的承包、施工及后勤服务;水陆交通运输设备及相关物资的采购、供应和销售;交通进出口业务;金融、保险、信托、证券投资行业的投资和管理;投资管理旅游、酒店、饮食业及相关的服务业;房地产开发及物业管理、咨询业务;石油化工业务及投资管理;交通基础设施投资及经营;境外资产经营;开发和经营管理深圳蛇口工业区、福建漳州开发区。截至2006年12月31日,公司资产总额1 亿元,负债总额亿元,净资产 (所有者权益)亿元,资产负债率为52. 36 % 0 2006年实现主营业务收入221 65亿元,净利润58. 95亿元。 1.发行批文 本期债券业经国家发展和改革委员会发改财金[2007J2152号文件批准公开发行。 2.本期债券的基本事项 (1)债券名称:2007年招商局集团有限公司企业债券(简称"07招商债")。 (2)发行总额:人民币18亿元。 (3)债券期限和利率:本期债券为10年期固定利率债券,票面年利率为% ,在债券存续期内固定不变。本期债券采用单利按年计息,不计复利,逾期不另计利息。 (4)发行方式:本期债券通过承销团成员设置的发行网点公开发行。 (5)发行价格:本期债券面值100元,平价发行,以1 000元为一个认购单位,认购金额必须是1 000元的整数倍且不少于1 000元。

财务分析案例一和案例二

案例1:东方海岸游艇公司的财务比率与财务计划 丹·欧文最近受雇于东方海岸游艇公司,辅助公司制定短期融资计划并评估公司的财务业绩。 丹5年前从一所大学取得财务学学位,毕业后一直在一家《财富》500强公司资金部门工作。东方海岸游艇是10年前由拉丽莎·沃伦创建的一家有限责任公司,公司的经营地点临近南卡罗来纳的希尔顿头岛,这段时间一直为顾客定制中等大小的高品质游艇,产品因安全可靠而备受好评,该公司的游艇最近还获得“公司满意度最高”奖赏。游艇主要是有钱人为娱乐而购买,偶尔也有公司出于商业目的而购置。 游艇定制行业的分布较为分散,有很多制造商。像其他行业一样,有一些厂商属于市场的领头羊,但行业分散的特性使得没有一家制造商能够主宰市场,市场竞争和产品成本决定了对细节的关注十分必要。例如,东方海岸游艇公司会花80~100小时手工打磨不锈钢艏鼻护材,即确保游艇与船坞或其他船只相契合的船头金属帽。 为了让丹开始分析,拉丽沙为其提供了如下财务报表,丹也搜集了游艇制造业的行业财务比率。 东方海岸游艇公司2009年利润表(单位:美元) 东方海岸游艇公司2009年l2月31日资产负债表(单位:美元) 游艇行业财务比率

1.按照行业财务比率表,计算东方海岸游艇公司的各项财务比率。 2.将东方海岸游艇公司的业绩与整个行业进行比较,分析每一个财务比率,评价其与行业相比为什么有可能被认为是表现好还是不好。假设你用存货除以当前负债计算了一个存货比率,你会如何解释这个比率?东方海岸游艇公司与行业平均水平相比表现如何? 3.计算东方海岸游艇公司的可持续增长率,假设该公司就是按照这个增长率增长,其外部融资需要量是多少?重新计算上一题的比率,你观察到了什么? 4.在特定的情形下,东方海岸游艇公司不想筹集外部权益资本,部分原因在于股东不愿意稀释现有的股权和控制权,但东方海岸游艇公司计划来年实现20%的增长,对于这个扩张计划,你会有什么结论和建议? 案例2:选择上海证券交易所同行业的两家上市公司,根据其财务数据和财务报表,对两家公司分别进行财务分析和诊断,并在此基础上对两家公司进行对比。 (查学生作业,找两个公司的数据。)

企业组织变革原因剖析(一)

企业组织变革原因剖析(一) 当今社会,激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业,还是民营企业,他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲,由于产权改革存在这样或那样的障碍,就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争,但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求,从推动组织变革的力量来讲,主要有下面一些原因: 1、股权变动 随着资本市场的不断完善,日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策,许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。 股权的变动意味着企业管理方式的改变,较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上,为了体现新进股东的利益,组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业,在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计

院做咨询时,外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式,而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。 2、制度变动 随着国际化程度的不断提高,企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式,制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合,即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份,企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式,不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要,而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。

组织变革

第8章组织变革与组织创新 【同步测试】 一、单项选择题 1.组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。 A.工作的对象不同B.变革的程度与速度不同 C.组织所处的经营环境状况不同 2. ___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中 进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A.战略性变革B.结构性变革 C.流程主导性变革D.以人为中心的变革 3.关于组织冲突的避免,说法不正确的是___D_____。 A.对于非正式组织来讲,首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 B.对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系 C.对于委员会,应注意委员会人选的理论和实践背景 D.冲突是组织内部的事,信息反馈会浪费时间 4.对人员的变革,叙述正确的是___C_____ 。 A.指员工在态度,技能、期望、认知和行为上的改变 B.变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C.必须注重员工的参与 D.注重改善人际关系并提高实际沟通的质量 5.关于组织变革,下列____A____是正确的。 A.组织冲突是不可避免的 B.应当反对组织冲突 C.组织变革中存在压力是不利的

二、多项选择题 1.战略性变革是指_ACD_____ 。 A.组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B.组织对员工的培训、教育等引导 C.充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D.组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2.组织变革的目标应该是__ABC______ 。 A.使组织更具环境适应性B.使管理者更具环境适应性 C.使员工更具环境适应性D.使董事会更具环境适应性3.消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。 A.加强流程改造 B.创新组织文化 C.创新策略方法和手段 D.客观分析变革的推力和阻力的强弱 4.下列组织冲突中,最典型的三种是_ABC_______。 A.正式组织与非正式组织之间的冲突 B.直线与参谋之间的冲突 C.委员会内部之间的冲突 D.个体内部的心理冲突 5.组织变革的步骤包括___ABCD____。 A.通过组织诊断,发现变革征兆 B.分析变革因素,制定改革方案 C.选择正确方案,实施变革计划 D.评价变革效果,及时进行反馈 三、简答题 1.什么是组织变革?组织变革的目标是什么?

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