丰田文化借鉴
丰田文化
你的公司应该考虑的要点。
Chapter 1 :
自己公司需要考虑的地方
1.丰田模式是日本文化的独特综合体，包括：爱知县农村的特殊文化，丰田家族领导层、美
国专家的影响以及丰田团队的特殊发展。
2.丰田迅速但是又组织的全球化。先从内部发展，然后将丰田文化传播其在世界各地经营的
所有企业。
3.丰田在传播其文化的过程中面对许多挑战，起文化具有许多的日本因素，而其他国家的民
族文化与之非常不同。
4.西方文化对于丰田模式尤其具有挑战性，因为在西方具有较强的个人主义观念、短期理念、
对于因果关系具有不同的思维方式。
5.对于保持公司实力所必须的丰田模式的基本要素，丰田已经研究了很长时间，在向其他国
家传授这些基本要素方面从未妥协过。
6.丰田不断虚席如何通过外在培训、实际工作中开展指导及其融洽的领导层将丰田模式传授
给其他国家的企业。
7.丰田成功地将丰田模式传授给世界各地的企业，给那些想向丰田虚席的企业带来了希望。
8.丰田模式随着丰田的发展而不断发展，需要面对新环境，实现全球化，但丰田还很不完美。
Chapter 2:
小结：丰田以其著名的丰田生产方式而出名，世界各国许多公司正致力于将这套系统应用于自己的组织。事实上结果令人失望，事实效果出色的公司更是屈指可数。他们所护绿的正式使丰田获得长期竞争力的关键性因素，即一个强大的人力系统。技术和社会系统共同致力于创造一种团队解决问题的文化。生产系统的工具是用于暴露的问题，而人力系统则用于吸引、培训、重要、挑战员工去解决问题。人力系统模型不是灵丹妙药，它介绍了如何将各种因素汇集到一起来创建丰田文化。
自己公司需要考虑的地方：
1.丰田的生产方式是用来“暴露”问题的，是手段而不是目的。
2.丰田的人力系统中存在一个“核心价值流”，致力于为组织中的每个成员增加价值。
3.每个人理解并根据“长期共同繁荣”的目标做事。
4.解决问题是组织的焦点，员工能很坦然地承认错误。
5.员工在解决问题和虚席中会得到既尽心尽力又伯绪的领导以及日常管理系统的支持。
6.设计人力资源系统并将其用于支持产品和人力价值流。
小结：丰田的人力系统在广阔的环境里运行，必须紧紧与该环境相结合。首先从共同繁荣的经营目标和质量、成本、递送、安全和道德等方面的目标开始，中的强调培养优秀员工，从而生产优质产品。这两个目标的驱动力是普遍的、持续的。输入人力价值流的内容包括丰田的理念和价值观、丰田生产方式原则和合格的人力资源群。丰田在新工厂的选址方面是有目的性的、经过深思熟虑的，并积极影响当地人力资源的质量。
标准化和一次次成功复制丰田文化的关键是丰田的计划和前妻准备工作。目前讨论的所有问题只是构建丰田文化的计划过程的一部分。
总体来说，丰田成功的必要条件是很好地理解了所定义的投入因素，但是这些因素未必应该纳入其他多数公司的流程中。渴望构建丰田文化的企业应该考虑在目标、产出和投入等方面与下列关键指标相差多少。
你的公司应该考虑的要点：
1.丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长期的贡献。这种想法是
的丰田能够对其员工、产品、流程以及技术又长期的投资。
2.公司传达了一个明确的目标，清晰地描述了公司和团队成员在他们的合作关系中所扮演的
角色---- 长期繁荣是所有利益相关者得目标。
3.领导向团队成员灌输始终如一的思想即永远不能牺牲质量，公司领导者愿意为优秀员工投
资。
4.领导讲组织的核心价值观和管理原则融入日常经营管理。
5.公司仔细地过滤投入组织的所有因素，为了改善这些投入因素甚至可以对当地社区进行投
资。
6.公司有一个建立在问题识别、减少浪费、尊重每个团队成员解决问题能力的人力系统基础
上的操作系统。
Chapter 4:
总结：在丰田模式中，吸引、选拔、优秀团队成员的定位、从生产一线成员到总裁的职位等都是人力价值流的重要部分，并且都能在丰田文化的成长。如前讨论，相互间的尊重和信任，持续改善等丰田模式的价值观，机器与之对应的核心能力就像一条线将各种程序以系统化的方式连在一起。
你的公司应该考虑的要点：
1．人力资源部门负责实施适用于整个公司的、只在恰当的时间以恰当的方式雇佣合适数量的恰当人员的具有连贯性的雇佣程序。
2．有一个合理的广告、面试及评价候选人的程序，这些程序要明确地建立在工作任务、职责和能力的基础上。
3．通过笔试（或者网络为基础的测试）、表现性工作任务模拟以及见习期，让候选人展现自己关键的工作能力。
4．退出清晰明确的定位课程及相应各部分的时间安排，旨在让新员工从一开始就能熟悉公司的所有重要政策、程序、工作期望以及工作项目等。丰田的培训和融合程序就始于这一部分。
5．有一个收集数据并检测整个系统有效性进而推动改善活动的系统。
总结：丰田在组织每一层次的培训与改进都建立了相应的系统与标准。新成员的入职培训包括价值观、身体适用性、基本技能及最终的生产流程方面。在全球范围内，各种基本技能的培训是相互协调的，一次来收集最好的做法，并通过网络视频进行实时传输。每一个生产流程的培训采用的都是在公司内部相互协调的标准化了的方法。由于丰田的快速发展，课堂培训比以往多了很多，但丰田仍然强调在工作过程中对各组织层次进行培训与改进。
你的公司应该考虑的要点：
1.清晰地任职培训课程以及对应的会议日程，以使得新员工熟悉重要的公司政策、流程、工作预期和项
目。丰田在挑选员工的时候就已经开始对其培训和同化。
2.在整个组织确定和交流所有员工所扮演的角色。组织所有层级的每一个角色都包含解决问题。
3.用标准化指导法（丰田工作指导法）对组织中所有的操作员进行标注啊流程培训。生产和人力资源管
理层也需要遵循该办法。
4.用确定的方法将与工作相关的学习、行为、序列和绩效主编与个人和小组培训的需求相匹配。
5.为了解决全球化和缺少日本协调员的问题，课堂培训在丰田变得越来越普遍。绝大多数的课堂培训都
伴有现低现物项目，以此强化训练和培训实际技能。
6.入职培训的目的是提供广泛的技能并强迫员工走出自己习惯的领域。将员工从其擅长的领域拉出，迫
使其依靠其他员工，并培养丰田模式的领导技能。
7.绝大多数人力资源协作培训都是由获得作业指导培训认证的小组领导、团队领导和管理者完成的。
Chapter 6:
总结：持续性改进循环就是反复地从标准化延续到持续性改进，它对丰田成员的影响确实是持续的。他们将这种思考方式应用到了生活的其他方面。很多故事讲述了丰田成员是怎样将这种方法和文化应用在他们的家庭、教堂和社区的。团队成员是如何超越他们具体工作的改进，将其变成个人的生活方式，并带到他们的家庭和社区中的。
你的公司应该考虑的要点：
1.标准和标准化操作是所有工作的基础。直观的方法被用来突出对标准的偏离。
2.配备并应用问题识别方法，获取改进并将改进保持在新标准中。
3.团队成员将解决问题视为工作的一部分，在日常中应用。
4.各层次员工能够有计划在多项课程中接受解决问题的培训，每次课程一定要包括问题的实践。
5.有一个系统，用于记载问题的最好方法，使其能够在整个组织内共享，当然，最好的方法不是强加给
每个单位的，而是由他们自己有选择地适用和改进的。
6.具备诸如质量圈、建议体系等辅助项目，以提高和承认团队成员的解决问题和做出的改进。
7.在更深的文化层次上，与具体项目或事项所事项的具体结果相比，更重视持续改善程序以及相关
的学习。
8. 细微的程序改善和大型的系统改善都要进行，但如果有所侧重的话，则更强调大量的细微程序的改善而不是少数几个大型系统的改善。
总结：人力价值流是持续增强团队成员能力、自信和忠诚度的循环。团队成员的成功就等于公司的成功，反之亦然。丰田并不仅仅满足于成为一个成功的公司。如果是那样的话，这个织布机的成功过制造者用于都不会制造汽车。丰田认为，成熟的公司不能仅仅满足于作出最低限度的贡献，还要对团队成员，家庭、社区及环境等做出贡献。作为一个公司，它在要求员工忠于自己的同时也同样要求自己对员工忠诚。丰田不断向员工提出挑战，集中培育他们在解决问题方面的能力。团队成员不断提高自己客观看待事实并作出改进的能力。并使这种深邃的技能惠及家庭和社区。现在，丰田紧随世界潮流，将环境改进作为其优先考虑的事项。
你的公司应该考虑的要点：
1.培训的最高层次是使员工忠诚于丰田及其价值观，并将所学应用于家庭和社区。
2.优秀的人力自由流不是一种直线型、一次性的程序，而是一种螺旋式的、反复审核理解和
忠诚的程序。
3.为了适应美国文化，丰田设计了相应的系统支持“工作---生活”的平衡，并将员工的家庭
视作团队的一部分。
4.建立相应的系统为当地慈善机构提供经济和人力支持。
5.将环境改善纳入企业的“关键绩效指标”，并在整个组织内实施。
Chapter 8
总结：团队合作在研讨会和战略会议上市一个比较简单的讨论话题，但是在丰田文化中却不那么简单。丰田文化中存在支持和鼓励团队合作的有意识的政策、程序和实践。丰田的独特之处在于一旦某个概念成为系统的一部分，丰田会设法将其转化为实践的一部分，并使之或为组织PDCA循环的一部分。这意味着它将成为有意识的，有计划的、每天执行的，看得见的，可衡量的行为举止，并且需要定期检查其状态，以弥补存在的差距。
你得公司应该考虑的要点：
1.组织是在企业各个层次的各个方面有意识地组建团队。
2.日常工作由小组来完成，小组的标准规模是5-7人，他们向一个小组领导汇报，每个团队成员都有清晰的任务和责任，但当出现问题时，受过专门训练的小组会立即按照既定的程序做出灵活反应。
3.工作小组从事日常工作和问题的解决，小组领导在了解团队成员的忧虑、促进问题解决、审查标准化工作、带领小组实现目标等方面扮演着重要角色。
4.解决问题团队是解决某些具体问题或领导具体项目的临时性团队。设立正规的流程培训解决问题团队的领导，了解团队项目目标，督促和指导团队，并把这些流程作为培养团队成员的工具。团队成员的培养与实现具体的目标一样重要。
5.组织有支持团队横向和纵向合作的程序和惯例，例如计划、跨职能部门的工作小组、行政管理部门。
6.鼓励竞争，把竞争视为激发企业和个人作出最大努力的重要方式。但是，在一天即将结束时小组直接需要相互分享心得，致力于整个企业的改进。
7.采取有意识的政策和做法消除管理者和团队成员之间的社会差异，但是管理者必须以身作则。Chapter 9
总结：本章描述了丰田从所有利益相关者的角度出发看待安全问题，包括为每个团队成员及其家人提供身体和心理安全。这种有意识的价值观产生一些后续的行动。利用所有成员的想法和投入以产生值得自豪的积极成果是丰田文化的重要组成部分。
你的公司应该考虑的要点
1. 组织拥有一个可以提供积极工作环境的系统，包括有效的5S、适宜的照明、舒适的温度。
2. 有一个能够确定所有流程安全标准和问题的系统，可以迅速解决短期问题，为零部件和流程的长期再设计提供反馈。
3. 建立安全文化，管理层需要有意识地、负责任地将安全放在第一位，用自己的行动促进和支持全员参加到安全文化的建设中来。
4. 存在能够鉴别和降低精神压力的系统，设计具体工作流程时要注意减少压力。
5.将安全问题的检查和回应放到症状的早期调查和预防前。
6.在产品和工作的设计中融入安全和人体工程。
7.标准工作和工作指导培训需要考虑安全和人体工程，并通过跟踪审查将标准工作转变成实际行动。
8.公司承诺要超越当前的工作安全水平，建立一种保证每个成员安全和身体健康的文化。
9.健康和安全伤害事故的目标是达到零事故。
Chapter 10
总结：丰田非常重视培养员工，建立相互信任的关系和持续改善，这样对交流进行巨额投资就不足为奇。构建丰田文化的关键是有意识地建立发生在工作场所或工作场所之外的正式和非正式的交流系统。这些系统能够促进开诚布公的讨论，员工可以放心地说出自己的顾虑和改进意见，并在改进活动中做出贡献。
你的公司应该考虑的要点
1.公司清楚地向员工传达期望、目标和当前事件。
2.公司建立起能使员工放心表达自己观点、想法，担忧的环境和系统。并将其视为用于持续改进的数据。
3.人力资源部门是员工与公司之间交流的桥梁，也是关键性能指标的测量者，包括跟踪流程的员工信任审核。
4.所有的领导践行现场现物，直接与存在担忧的团队成员保持联系，并以减少影响发展的障碍作为回应。
5.对领导者进线强制的培训，以培养其协调会议以及与团队成员交流的真实技能。
6.A3报告是一种用来传授解决问题方法的可视化交流形式，也是简单地告知其他人项目状态、寻求有帮助的建议或想法的工具。能否成功使用A3报告，取决于是否存在一个可以分享信息和接受反馈的公开的、尊重人的程序。
Chapter 11
小结：丰田任何新建工厂的目标都是将日本丰田模式的精华与当地文化相融合从而创造该工厂特有的丰田文化。TMMK行政总经理汤姆.扎瓦茨解释道：
最初，张富士夫指出我们的目标是将日本的精华与美国人的管理技术相结合创造一个新的、独特的管理体系。我确信他所指的是管理美国人松弛的一面，而不是要改变TPS。毫无疑问，我们仍然会按照TPS做事。有些事情是永远都不应该改变---------尊重人心、标准化工作和JIT，这些对于我们的DNA-----------持续改善、现地现物、避免问题发生等都是非常关键的。
这些事情在日本丰田根深蒂固，在TMMK也应该如此。持续改善对于美国人来说非常困难。对于他们来说，要求今天做得更好，就意味着以前做得不够好。对于那些还没有接受或者没有从文化
的角度理解丰田模式的人来说，持续改善是很难实施的。那些理解了的人可能会说------
那是丰田的做法，日本方式的精华是TPS 。而美国方式的精华是如何在TPS 环境下成功地管理美国人---------差异化、在家工作、通过灵活的时间安排帮助单身妈妈，以及其他与美国价值观和生活方式有关的事情。
虽然丰田需要两种文化的精华，但是丰田的领导方式在很多方面与西方的趋势背道而驰。表11-1总结了一些关键的差异。美国管理者希望快速获得结果，从而具有较强的个人自豪感，想迅速取得权利和威望。他们认为结果比过程重要，将员工视为实现结果的手段。一个成功的美国领导者能够克服障碍、部位自己找借口。结果需要通过量化来进线评价。
表11-1 传统西方领导者与丰田领导者的比较
相反，分摊期望领导者有耐心、谦卑。与迅速提升相比，他们更喜欢通过对每个阶段的工作进行深入学习实现慢慢发展。丰田的领导者在得到提升前通常要水平调动好几次，以获得更广阔的视野。鼓励领导者遵循正确的流程，坚信正确的做事会产生期望的结果。丰田的领导者是培养员工的老师。障碍是需要进行深入分析和了解的，并且需要经过仔细评价找出适当的解决对此。深入理解过程比量化管理更有价值。
文化也有阻碍生产一面。我们需要一种文化来支持精益生产，但是我们的文化似乎又妨碍了精益的实施。最近的研究表明，“仆从”领导在东方比西方更自然。有一组心理学家对东西方文化中的领导方式进行了比较。首先，他们观察了各国在足球世界杯比赛中选择对着的方式。西方的国家队选择中锋和前锋（进攻队员）作为队长，而东亚的球队更多的选择守门员和后卫作为队长。然后他们利用投影测试进行控制试验，在测试中参加者通过观察图标来确定领导者。结果发现美国人认为在前面的人是领导者，而新加坡人则倾向于认为在后面的是领导者。他们的解释如下：
美国人认为领导者是代理人，相信他们能为团队找到机会（与民主的模式相一致），相反，新加坡人也认为领导者是代理人，但当其未能保护团队免遭威胁时就应该受到责备（与家长的模式相一致）。者两种文化的成员都认为在前面的领导是革新者，在后面的领导是保护者。
该研究结果隐含的意思是，美国的领导者负责领导团队成员冲锋陷阵、开辟新道路，而新加坡的领导者站在后面支持团队。领导者能够从后面看到整个团队、了解他们的需求，而冲在前面的领导者不了解团队的具体情况。与具有这种文化倾向的美国人一起工作，对于丰田来说曾经是一个挑战。丰田的目标是利用两个世界的精华，实际上可以讲美国人的某些文化倾向培
传统西方领导者
丰田领导者
? 快速取得结果 ? 骄傲
? 寻提攀升
? 不惜代价取得结果 ? 通过员工实现目标 ? 克服障碍 ?
量化管理
? 耐心 ? 谦卑
? 深入学习、横向调动、逐步提升 ? 正确的流程会产生正确的结果 ? 培养员工
?
在采取措施之前花时间深入了解问题和根本原因
? 深入理解过程
养成促使成功所必须的丰田文化。培养一种强大的、积极的混合文化是需要世界的，丰田领导者需要具备的就是耐心。加里.康维斯也认为建立管理文化要比TPS技术慢得多：在美国我们距离丰田模式有多远？如果用操作水平来衡量，那就非常接近。在美国自力更生、建立工程却是对我们很有帮助。从经营的角度来说，我们与丰田模式非常接近，但是从管理的角度，并不是那么容易。在实际操作中，我们可以感觉到为什么丰田方法有效。因为循环比较短，所以员工可以进行体检。如果有意义，人们就会愿意做。反之，管理循环比较长、不清晰，就不容易进行体检。在操作层面我们与日本非常接近，这就是我们不需要日本的协助就可以投产凯美瑞的愿意。上一次我们在200个日本成员的协助下投产新车型，但是这一次一个也没有。
你得公司应该考虑的要点
1.领导者创建文化，因此丰田投入数年的时间培养在思想和言行举止方面待遇公司的DNA的领导者。
2.丰田的领导有时候被认为是“仆从”领导。领导的地位越高，具有的直接权利就越小，就越需要努力工作来支持增加价值的员工。
3.丰田需要体贴的领导者遵循其核心价值观，包括挑战精神、持续改善、现场现物、尊重和团队合作。
4.丰田喜欢从内部培养领导者。通过慢慢培养，进行广泛的轮岗使其在每一部都获得深刻的经验，从而胜任领导岗位。
5.当需要从外面雇佣领导者时，选拔程序非常严格，需要寻早具有现场现物意识的丰田文化精髓的人。
6.丰田在美国工厂的经营层面已经实现了高水平的TPS,尽管几十年一致致力于将美国员工培养成丰田领导者，但是在理解和实践丰田模式方面，美国丰田的管理文化仍然落花于日本丰田的管理文化。
本篇小结
人力资源支持系统既包括正式的有组织的程序，比如定期的会议、质量圈、早期症状调查，也包括领导者和团队成员一起完成工作的日常行为。如果没有这种正式和非正式的支持，团队成员就无法再人力资源价值流中充分发挥其潜力。
从本片锁描述的众多实践中科院发现丰田文化的缩影。从丰田的运作过程来看，就会清楚地看到召开许多会议，白板上记录很多内容，用图表进行各种度量，对团队成员进行安全审查等。我们常常听到别人（即使是到乔治城工程进行短暂藏的人也这么认为）说丰田的员工看起来积极工作、精力充沛，另外丰田的会议也非常独特，因为多数会议都是在车间召开，而不是坐在会议室进行。
这些实践实际上反映了丰田支持团队成员的规范和价值观。这些规范和价值观包括提供有助于团队成员身体和心理健康的安全环境，通过仆从领导培养团队成员，强调清晰和经常交流的重要性（如图3-1所示）。客观解决问题的强烈理念构成了大量日常持续改善的基础，解决问题的重担是改进系统而不是批评责任人。
所有这些内容的目的是维持成员与团队之间的合作，增加价值。每个内容都为暴露问题提供了极大的计划，这些问题成为PDCA 循环的主题。这些支持程序的最终目标是使所有团队成员在其日常工作中身心舒适。
任命经常问及为什么丰田总在讨论质量、成本、配送而不考虑安全和士气呢？因为丰田已
经优先考虑了员工的安全和士气，所以根本就不用提。例如，管理质量会议首先汇报安全问题。没有什么比安全更重要。仆从领导的概念也是从增加价值工作的角度提出的。管理者不增加价值，因此他们只能通过支持那些从事价值增加工作的人增加价值。不管是召开日常团队会议、强调按照正确的人体工程设计螺栓的技术、向其他团队成员演示问题分析，还是在经理领导的交叉培训部门大声发言，重点是鼓励参与，保持价值观，并积极支持致力于持续改善。]
Chapter 11
小结 ：我们所熟悉的很多都认为就业安全是公司发展的绊脚石。这遗憾地说明，目前这些公司看到的还只是短期利益而不是长期利益，还只是将员工看做成本而不是财富。只有在转变了这种观念之后，才能在学习丰田模式的道路上走得更远。不要等到经济滑坡、面临员工过剩时，才开始解决这个问题。要未雨绸缪，先树立正确的价值观，然后在创建各种制度防止过度雇佣，促进组织及其用过的灵活性。一旦领导团队认同了该价值观（包括获得董事会的支持），组织就可以根据“计划-执行-检查-处理”的步骤做出详细规划。首要的一步是，在观念上实现从“我们所在的行业无法这么做”到“我们公司也要这么做，让我们琢磨应该如何做”的转变。 你得公司应该考虑的要点
1. 关心员工的长期就业安全。
2. 制定和实施长期及短期计划，以预测和应对市场的波动。
3. 制定跨越多工厂甚至全球性的用工计划，实现跨地区和跨工厂的用工平衡。
4. 实施很多能够帮助提高组织及团队成员柔性的政策和实践，比如日常加班、公司发动的调动、多技能员工、改变生产节拍等。
5. 使用临时员工的方式应对市场的波动，同时在经营处于增长期时，为其提供转为正式员工的机会。
6. 在严重的低迷期，通过培训来提高员工持续改善和解决问题的能力，以保持生产效率。
人造物品和行为
规范和价值观
基本隐性假设
我们所看见的：小团队、标准化的问题解决程序，5个原因链、5S 、岗位轮换、日常安全会议、早期症状干预、时事通讯、资讯查询系统、调
查、精力充沛的领导者
我们所重视的：相互支持的团队成员，清晰的标准，改进的计划，生理和心理的安全感，双向交流，坏消息也没关系，非正式渠道比如日常娱乐和运动小组，对事不对人。
我们所深信和践行的：领导者是老师、是教练，从企业的角度思考，不断保障安全的文化，面对面的会议确认教练，领导者将生产和人力价值
流结合到一起，领导者支持增加价值的人。
关于公司员工关系的两种观点
商品式合作关系信任式协作关系
短期的一对一交易长期的公平交易低风险高风险
易于矫正不好的交易背叛很难修复
每次交易后都需要更新关系开放式的关系
通用条款个性化条款
双方都以牺牲对方的利益追求己方利益的最大化双方都能为了共同目标作出让步
以各自利益为目标以共同成长为目标
以金钱为流通货币以信任为流通货币
乔治城工厂的价值观：
我们的愿景
在安全的环境中以最低的成本生产出质量最高的汽车，并因此而赢得全世界的尊重。为了实现上述目标，我么需要遵循丰田生产方式的原则，增进彼此之间的尊重、遵循丰田的价值观，保持一个持续学习的环境。
我们的价值观
●安全：安全和健康至上。愿意为自己和他人的安全承担责任。
●消费者满意：为了获得和保持国内外消费者对我们的尊重和忠诚，我们必须坚持“下一
个流程就是消费者”的理念。
●尊重：创造一种所有团队成员互相尊重、彼此信任、共同关注事业的环境。激发员工的
积极性和创造力。
●正直：在所有的互动中，表现出最高的道德水准。我们要践行自己的承诺，勇于承认自
己的缺点，做一个队环境、社会和经济负责的企业公民。
●团队合作：为了确保公司的成功，每个团队成员都有责任与他人合作。我们要坦诚地叫
了、分享观点、保证彼此之间的相互理解。
●持续改善：为了提高公司的竞争力和促进长期的成功，我们有责任以创新思维改进自我、
改进生产流程和产品。我们要不断地调整自己去改进、以集资的工作为荣，为创建一个更好的TMMK发挥积极作用。
一想到工会，首先进入我们脑海的就是员工与管理层之间的冲突------罢工、不满以及谈判等。在传统的观念里，发生冲突时工会站在员工一边，代表员工的利益而管理层则站在另一边代表公司的利益。员工希望能有一个安全的工作环境，包括无需过度劳累在内的良好工作条件，与付出相匹配的收入，用于养家的有竞争力的薪水以及就业安全等。而管理层则希望实现公司利益的最大化，尽管管理层也关系企业的形象，但盈利仍然是他们的首要目标。在这种背景下，仅仅讨论公司文化是不够的，至少还需要讨论员工文化、管理文化，甚至可能还需要讨论公司内部许多辅助群体的文化。
Chapter 12
小结：很显然，丰田理念的推动力就是，在追求尊重和信任的文化中做正确的事。共同繁荣才是长远利益。丰田产品价值链和人力价值链的共同理念是：做正确的事，才能得到好的结果。
合作关系中的公平一致并不意味着公司要随时随地满足团队成员的任何要求，这样做在短期内能给员工带来满足，但长此以往，会促成一种权利文化，并最终导致失业文化，当然，丰田的目标也不是授予管理层绝对的权威，由他们来决定团队成员的未来。管理人员也不完美，他们也有自己的个性。
丰田在某种意义也同意某些工会拥护者的观点，即管理过程中的公平一致时最重要的，不能完全指望工作团队的管理人员能够始终保持公平一致。必须建立一种机制，能够听到所有员工的声音。听取员工意见是丰田持续性改进文化的基础。所以，丰田通过人力资源部门建立相应的机制，允许团队成员提出意见。但我们看到，即便是人力资源部门也可能被认为是有偏向的。解决这一问题的措施是建立一个独立的"I"小组，由该小组来代表工程的各个部门对员工问题进行调查。我们是否可以认为，多数公司里的管理人员都足够成熟，足以进行自我监督，并自觉维护企业和员工的利益？很不幸，答案是否定的。然而精益企业的成功取决于不断暴露并解决问题。只有在团队成员相信系统是公平一致的前提下，才能去发现和解决问题。立志成为精益企业的公司，必须做出变革，让自己看起来足够公平公正或者既能代表员工利益也能估计公司长远发展的工会进行有效合作。
在丰田的合作关系中，团队成员和企业的利益受到同样的关注，有时候这就意味着为了长远的利益必须接受短期的困难。
你得公司应该考虑的要点：
1, 丰田致力于公平一致地对待员工。
2.丰田不相信可以单凭主管人员就能保证升迁、奖励以及惩罚等标准的同一性。因此将人事变动权交由人力资源部门掌握。
3.丰田的人力资源部门比其他公司的人力资源部门发挥更大的作用，例如对所有提升（甚至主管的提升）的最后决策权。
4.丰田人力资源部门的代表被分配到整个组织，去了解每个员工的状况，积极听取员工的心声。
5.丰田会结合相关条件来看待公平，但不会把目光局限在正式合同的范围内，而是把目光放的更长远，更看重个性化的条件和长期交易。
6.丰田文化建立在“信任式协作”的基础之上，其逻辑假设是，随着时间的流逝，公平交易会自己显现出来：而商品型合作关系的假设是，我为你做了这件事，你必须为我做另一件事作为回报。
7.在商品型合作关系中，双方为了追求自身利益的最大化，不惜以牺牲对方的利益为代价；信任式协作关系的目标则是共同成长，实现共同繁荣。
8.丰田致力于创建相互信任的环境，将人力资源部门视为守护公平的“警察”，尽量不需要用第三方来代表员工的利益。
你的公司应该考虑的要点：
1.缓慢培养管理人员和经理，让他们既能获得纵向经验也能习得广泛的横向经验，具备多种技能（例如T型员工）。
2.丰田致力于从内部员工包括计时制员工中培养管理人员，提升那些学会培养他人、能够秉承丰田价值观的员工。
3.奖励和表扬的根据是整个团队表现而不是个人成就。
4.奖励和表现既重视结果也重视过程。-
5.纠偏行动的目标不在惩罚而在于解决问题和指导。
6.奖励和表扬系统背后的理念与丰田模式始终是一致的，虽然为了适应当地文化做了一些具体细节上的改变。
7.利用人力资源部门以及各种审核委员会的参与，甚至在纠偏行动中利用同事审核委员会来加强奖励和表扬系统的公平性。
8.在改变奖励和表扬系统时，要采用按部就班的方法而不是一步到位。
Chapter 14
西方文化：人们的向往东方文化：人们的向往
因个人成就获得表扬把成功归于团队，把失败归于自己。个人表扬会让人尴尬掌握自己的选择，巨大自己的命运融入团队，通过团队合作实现目标
关系和队友往往妨碍个人目标的实现高度重视人际关系，多数业务都有长期合作伙伴人们为高工资而“跳槽”以短期的损失换取长期的稳定和收益
认为自己具备良好地素质并工资完成很好不需要完成本职工作而表扬，希望获得批评性反
馈意见以促进改善
强调人际关系平淡，在等级分明的关系中
希望是掌权人接受自己在等级制中的职位，愿意接受管理人员
的指示。
以简单分类和绩效评价体系为基础的规则突出积极和消极的行为，并详细了解发生的背景。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 你得公司应该考虑的关键点：
1.配置中期及长期计划系统，将公司使命、愿景和价值观与实现经营目标所需的日常活动联系在一起。
2.要采用既能自上而下也能自下而上传递的程序，配置沟通系统以获得各层次的投入和信任。
3.计划系统既要横向展开又要纵向深入，还要具备协调功能，在简化方面起到带头作用。
4.计划系统既要关注过程也要关注结果。
5.在组织内设置可视化管理展示区，工各级管理人员和团队成员跟踪关键绩效指标和程序结果。
6.计划系统和可视化管理系统的焦点要以问题解决和团队成员的成长为中心。
你得公司应该考虑的关键点：
1.丰田汽车销售公司的实例说明，丰田模式相互信任、持续改善等价值观可以成功地移植到服务型组织中。
2.丰田汽车销售公司对丰田模式及其工具进行了改造，使之适应于自己的文化及所处的行业。
3.丰田模式的核心价值观及其做事方式是由主管层自上而下进行传授，主管扮演的事老师的角色。
4.丰田基因不是通过课堂教学传递的，而是通过工作的实践及解决问题来传递的。
5.高级主管关注转型所带来的发展，而不是投资所带来的经济回报。
方针管理目标管理
以结果为导向的评价既关注结果也关注过程
自上而下传达指令自上而下设置方针，自下而上传递信息及方法
命令式参与式
只要以职权为导向只要以职责为导向
线性图（没有反馈，没有第二次机会，螺旋式或循环式实现目标
每次从0开始）（增加了反馈循环，改进留有空间）
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Chapter 16
你的公司应该考虑的关键点：
1.丰田汽车销售公司的实例说明，丰田模式相互信任，持续改善等价值观可以成功地移植到服务型组织中。
2.丰田汽车销售公司对丰田模式及其攻击进行了改造，使之适应于自己的文化及所处的行业。
3.丰田模式的核心价值观及其做事方式是由主管层自上而下进行传授，主管扮演的是老师的角色。
4.丰田基因不是通过课堂教学传递的，而是通过工作的实践及解决问题来传递的。
5.高级主管关注转型所带来的发展，而不是投资所带来的经济回报。
典型的精益六西格玛丰田模式
推广一种方法论培养员工的能力
资深黑带导师
收集数据现地现物（到现场去看）
持续改善事件（迅速改善事件）自主研修(自己自愿学习)
实施项目系统/流程的持续改善
推广标准化的方法掌握标准化工作的团队
传播最佳做法传播（移植和照顾树苗）DMAIC 丰田工作方法
推广度量标准车间管理系统
负有实现度量标准的责任方针管理（以流程和结果为中心的政策推广）裁员减少岗位
改造方法目标方法主要的活
动推动改造
的领导层
次
社会支持
系统的角
色
如果成功结
果是什么
全面质量管理整个价值
流的质量
跨职能团
队利用统
计学的问
题解决方
法
-统计质量
培训
-调整度量
标准
-团队项目
CEO 跨职能团
队
较大的质量
改进
六西格玛降低成本自上而下
实施黑带
项目-黑带培训
-减少变异
项目
-结果度量
标准
CEO 多数以个
人为基础
降低成本和
解决问题的
技巧（尤其
是黑带）
精益减少浪费自上而下
的指导和
现场的项
目-用现场项
目，缩短交
货期
-在现场传
授TPS管理
COO或制
造副总裁
工作团队局部的完全
改变和局部
强化学习
组织开发促进社会
向期望的
方向发展简单的团
队介入
-真实的交
流
- 愿景
- 团队合作
- 行动计划
主管或部
门经理(取
决于范围)
层叠式团
队结构
尤其促进目
标员工敬业
度的改变
丰田模式通过
QCDSM实
现长期共
同繁荣自上而下
的领导挑
战、传授和
发展文化
-领导是
老师
-日常管
理
-持续改
善
-人力资
源流
CEO和整
个管理层
仆从领导
和工作团
队
可转变的经
营结果（尽
管丰田之外
很少有这样
的例子）
丰田培养员工和改善流程的方法
重复，思维能力 并没有提高 重复，思维能力提高了
学习 实施
思考
自主学习 教授
Chapter 18
小结 ：文化的变革是一个挑战，文化的巨大变革更是一个挑战。实现本书所展示的丰田的所有方面很难，事实上也是不明智的。每个企业都有自己独特的历史和经营环境，必须建立属于自己的文化。深入思考你的企业文化的优点、企业的价值观，并在这些优势的基础上培养遵循这种价值观的员工是非常重要的。丰田可以提供一个灵感和创意的典范，以及改进人力价值流所需要组织结果方面的实务。
很多方法可以实现变革。我们将以实现精益六西格玛为典型特征的攻击法与以培养员工和建立文化为目的丰田方法进行了对比。我们认为丰田的方法更广泛、更深入，能够带来更多可持续的竞争优势。但是，他不是一个一次性实施的流程，而是一个通过解决问题持续改善的历程。 对于一个设立以久的企业来说，大规模的文化变革是不可能的。首先从了解企业的优势开始，设定一个积极的愿景，实施最初的几个步骤。从文化的逐步发展到实现期望的未来状态很漫长，你希望在干中学，不断激化、实施、检查和行动。
机械的以工具为基础的精益改造方式可以使用精益项目实现短期结果，或者利用一种有组织的方式培养员工、建立一个学习型组织。精益工具非常适合将问题显露出来，挑战员工不断成长，支持持续改善文化的建立。 另一个方面是尊重员工。我们没有理由为一个不尊重自己的企业付出一切。对于丰田来说，尊重的基础是互相信任和长期的安全感。对于领导者来说这也许是最基本、最具挑战性的问题。你是否能否长期尊重自己的员工呢 ？还是讲他们视为可以任意使用的商品呢？做出承诺需要领导者的稳定，这依赖于对继承者的培养，并与企业的所有者达成一致的意见。
我们提供了一些证据证明有可能在全球范围内建立一种精益文化---------丰田已经完成了，其他许多企业在个别工程和卒子已经实现了巨大的进步。这是可以实现的。你是否希望它可以长期存在呢 ？如果答案肯定的，那么就需要从现在开始一步一步去实现。每一步都是一个学习、强化员工和文化的机会。我们希望你们能在这个历程中取得成功！
来自导师的指导 流程的改进（大多数人认为这是目标
导师通过询问问题检查学习情况：面临什么样的挑战？如何克服的?其他人的观点是什么？为什么按照这种方式去做？你会发生什么样的变化
导师的目标是：培养那些深刻理解并传播丰田理念的领导者
所有的领导者都是老师
深化学习
平衡和扩展能力（更多的结果
你的公司应该考虑的要点：
1.在对所采用的方法进行计划之前，你必须对精益转化的目的非常清晰、明确。是以短期结
果为导向还是建立长期持续改善的文化？
2.如果你想实现长期的目标，以典型的短期工具为导向的精益六西格玛不会实现你想要的文
化。
3.领导者必须深入地了解文化，并使这种文化具体化，这需要在导师的帮助下认真地实现个
人的成长。
4.不要复制丰田模式，但是可以吸收丰田的很多原则和价值观。
5.文化的变革是必需的，但是直接的文化变革很少有成功地。在导师强有力支持下的精益项
目为集中精力和瞬间感悟来培养员工提供了很多机会。
6.从分析文化的优缺点开始，并发扬你的优缺点。
7.在局部地区深入实施精益推动文化的变革还是在整个公司广泛推广精益，要找到二者之间
适当的平衡。
8.将整个历程分解成便于消化的步骤，任何机会都是试探性的，需要反省和调整。
9.在经过良好训练的精益指导者的指导下通过具体的改进活动培养员工，然后逐步将责任移
交给直线型组织。
10.首先慢慢建立人力资源支持结构，应对实施的障碍，然后建立支持尊重员工和持续改善的
结构。
11.投资于优质人力价值流，因为员工是竞争优势的来源。
稳定的雇佣关系的承诺及保障强大的人力资源
支持公平一致的
政策和实践
缓慢提升
与奖励团
队成员
方针管理/
政策部署
招聘
选拔
初始定位角色
训练/督导
在职培训
遵从标准
改进标准
解决问题
融入小组
领会/丰田
文化社区/
家庭环境
融入公司
吸引发展聘用激励实践计划
处理执行
可训练的可胜任的
绩效忠诚的
检查
工作组合问题解决型团队清洁(5S)和安全工作
场所
通过可视化管理实
现双向交流
仆从领导
输入
理念和价值观，生产方式原则，合格的人力资源优秀的人
力价值流
输出给予
共同的丰
田价值观
的优秀员
工一起持
续提高
目标
通过生产
高质量，低
成本。即时
的产品实
现公司的
长期繁荣。
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词：丰田汽车企业文化 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田企业文化管理
丰田质量的文化之魂 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。 在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则： ·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ·在互信的基础上建立劳资关系。 ·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。 在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。 丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。 不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。
论丰田企业文化的核心价值观
论丰田企业文化的核心价值观 摘要丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。 关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神 1、丰田汽车公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1 370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 2、丰田的企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景 丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。 2、2 丰田的核心价值观 丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面： 2、2、1 杜绝浪费 作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的
浅谈丰田的企业文化
宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师： 学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引 着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 三、丰田企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 1、丰田的企业愿景 丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为
《丰田文化》读后感资料
《丰田文化》读后感
精品文档 《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
丰田企业文化
丰田企业文化 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领 丰田企业文化概述 主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会； 以最低的成本生产质量最高的汽车； 对顾客负责，顾客是上帝； 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务； 杜绝不必要的多余； 重视员工的思想工作； 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。； 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。丰田生产方式TPS(Toyota Production System) TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“质量体现于全部工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time）”这两大理念。 “人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 2、带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心 【篇一：浅谈丰田的企业文化】 宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名 企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、 经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展 运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年 年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了 丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业 精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心 价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成 就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成 功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一， 日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田 于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成 为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公 司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过 很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到 了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它 有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种
丰田企业文化：丰田企业文化-丰田纲领,丰田企业文化-经营宗旨 丰田公司企业文化
丰田企业文化：丰田企业文化-丰田纲领，丰田企业文化- 经营宗旨丰田公司企业文化 丰田企业文化:丰田企业文化-丰田纲领，丰田企业文化-经营宗旨丰田公司企业文化 话题:丰田公司企业文化成功经验企业价值观的作用丰田 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”丰田公司企业文化_丰田企业文化 -丰田纲领管理哲学:事业在于人;上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家;潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端;切戒奢侈浮华，力求朴实稳健;发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱;丰田汽车尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价 值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。丰田公司企业文化_丰田企业文化 -经营宗旨“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。创造财富，贡献于社会 ;以最低的成本生产质量最高的汽车 ;社长丰田章男对顾客负责，顾客是上帝;下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务;杜绝不必要的事务;重视员工的思想工作 ;当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。丰田公司企业文化_丰田企业文化 -经营理念丰田企业文化对客户--客户至上、服务至
丰田案例分析1
案例分析——丰田企业文化 丰田企业文化概述 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的多余。 重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上；
对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变…终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 2、带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。 为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。 这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”，是自身的
论丰田企业的核心价值观
论丰田企业的核心价值观 汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。 关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神 1、丰田汽车公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方
式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 2、丰田的企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景 丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。 2、2 丰田的核心价值观 丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：2、2、1 杜绝浪费 作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好
丰田企业文化
丰田企业文化 车到山前必有路，有路必有丰田车。 一、丰田汽车公司简介 1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰 田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2、丰田大事记 ?1867丰田佐吉诞生 ??1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部 ??1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。 ??1936丰田AA型轿车问世 ??1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 ??1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 ??1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功 ??1950经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司。??1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951开始推行“动脑筋，提方案”制度 ??1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。 ??1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司??1959元町工厂建成投产 ??1962签订《劳资宣言》 ??1965荣获Deming奖 ??1966COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作??1967开始与大发工业公司进行业务合作 ??1972日本国内累计汽车产量达到1，000万辆 ??丰田邀请中国汽车工业代表团访日
丰田企业文化概述
每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 丰田纲领 ?管理哲学：事业在于人； ?上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； ?潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； ?切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； ?发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； ?尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 ?创造财富，贡献于社会 ?以最低的成本生产质量最高的汽车 ?对顾客负责，顾客是上帝。 ?下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。?杜绝不必要的多余。 ?重视员工的思想工作 ?当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 ?对客户--客户至上、服务至上； ?对员工--以人为本； ?对生产--以精简为手段，追求低成本； ?对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 ?植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 ?以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。
丰田生产方式对丰田企业文化影
丰田生产方式对丰田企业文化影响 丰田生产方式不仅是一种生产方法或管理方法，更上升成一种企业文化。从生产方式来看，丰田企业文化的本质是精益文化下的以人为本的理念、团队合作精神和探索钻研精神。正是在这种企业文化的推动下，丰田生产方式才得以实现并不断发展。 丰田生产方式;丰田企业文化;精益文化;文化建设;传统 文化丰田汽车公司之所以能够在激烈的国际竞争中处于领先地位，其中的秘诀之一就是其独创的丰田生产方式。如今提起丰田生产方式，人们想到的往往是“看板管理”、“目视化管理”等外在的管理手段，却忽略了丰田背后的企业文化的力量。事实上，就像张瑞敏先生说的那样，“丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化。” 一、企业文化简述 企业文化是指企业在长期的生存和发展中建立的为企业员工共同认可并遵循的企业的价值观念、企业精神、思想理念、行为准则、道德规范的总和。按照企业文化结构“四层次”理论，企业文化由外及内被分解为物质层、行为层、制度层和核心层。物质层是企业文化的外溢，包括企业的形象、名称、商标、产品等。行为层以人的行为为形态，包括工作作风、工作态度、工作氛围、员工关系等，它是企业价值观和精神的反映。制度层表现在企业的各项制度安排组织结构。核心层则是企业文化最重要的部分，它包括企业的价值观和企业精神，是企业在长期发展中形成的为大多数员工认同并遵循的基本信念。 二、丰田生产方式与丰田文化的关系 对于文化和生产方式之间的关系，王祥伍和黄健江在《企业
文化的逻辑》一书中有过“任何文化的形成都与该群体获得生存所需的物质生产方式相关”的论点。按照这一观点，是丰田生产方式造就了丰田的企业文化。但事实上丰田的企业文化不是从丰田生产方式诞生时才有的，而是在丰田公司的成立和发展过程中逐渐形成的，二者相互影响、相辅相成。一方面，丰田的企业文化在一定程度上促进了丰田生产方式的产生，并在一定程度上保障了丰田生产方式的实现。另一方面，丰田生产方式是丰田文化的外在表现，丰田生产方式的成功在证明了丰田文化的先进性和适用性的同时也不断丰富了其内容。因此在认识丰田文化之前有必要先了解丰田生产方式。再者，虽然企业文化包含的内容很多，每个人都可以从不同的角度有不同的理解，但丰田本质上仍然是一家汽车制造公司，因此认识丰田的企业文化还是应从生产方式出发。 三、丰田生产方式简述 提到丰田生产方式，人们常常会走入一个误区，那就是把丰田生产方式简单地同“看板”等同起来。而事实上“看板”只是一种工具。丰田生产方式发展到今天，不仅仅是一种生产方式，而是上升到一套较为完整的管理体系。我们对丰田生产方式进行剖析，从单纯的制造方法来看，丰田生产方式是在现场建立起流水作业线，按工序布局机器，由一人管一台变为一人管多台来提高生产效率的一种拉动式的生产方法。在这一过程中，看板作为“取件指令”或“搬运指令”起到了重要作用。从管理理念来看，丰田生产方式是以降低成本、保证质量为目标，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上，以准时化和自働化的方法追求制造产品合理性的一种管理理念，准时化和自働化是丰田生产方式的两大支柱。准时化是指在需要的时间按需要的数量取得需要的
丰田企业文化
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 丰田企业文化 车到山前必有路，有路必有丰田车。 一、丰田汽车公司简介 1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰 田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2、丰田大事记 ?1867丰田佐吉诞生 ??1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部 ??1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。 ??1936丰田AA型轿车问世 ??1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 ??1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 ??1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功 ??1950经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司。??1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951开始推行“动脑筋，提方案”制度 ??1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。 ??1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司??1959元町工厂建成投产 ??1962签订《劳资宣言》 ??1965荣获Deming奖 ??1966COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作??1967开始与大发工业公司进行业务合作 ??1972日本国内累计汽车产量达到1，000万辆 ??丰田邀请中国汽车工业代表团访日 ??1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280
丰田的企业文化
丰田的企业文化 丰田企业文化概述 丰田纲领 治理哲学：事业在于人； 上下同心同德，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与制造，持续开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求淳朴稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲恩爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。如此的企业精神差不多牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人一辈子目标。正是在这种企业精神的鼓舞下，丰田人忠于职守、舍命工作，持续提升劳动生产卒，制造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做奉献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上专门多国家和地区的用户提供了使他们中意的优质产品——丰田汽车。 制造财宝，奉献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来制造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的余外。 重视职员的思想工作
当你发觉咨询题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对职员--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会进展做奉献。 以开展业务关系为全然，互相致力于研究制造，实现长期稳固的进展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“和谐进展”，让公司与国际社会“和谐进展”让个人与社会共同进步。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所制造的一套进行生产治理的方式、方法，以排除白费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_ti me)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，确实是将需要的工件，在需要的时刻，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一样差不多上前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不明白后道工序何时需要多少零部件，专门容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产打算，指出所需的车种、需要的数量、需要的时刻，装配线则能够按打算到前道工序领取各种零部件。如此就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，同时能将治理工时减少
详解丰田企业文化
管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的多余。 重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。 生产文化—丰田生产方式编辑本段丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
口号标语之丰田企业文化标语
丰田企业文化标语 【篇一：浅谈丰田的企业文化】 宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名 企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、 经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展 运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年 年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了 丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业 精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心 价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成 就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成 功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一， 日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田 于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成 为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公 司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过 很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到 了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它 有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种
17.丰田企业文化的剖析及借鉴意义
丰田企业文化的剖析及借鉴意义 关键词：丰田生产体系；丰田工作方法；PDCA；改善；标准化 丰田汽车公司成立于1934年，用了73年时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂商。丰田的快速发展掀起全球学习丰田生产体系（Toyota Production System，简称TPS）的浪潮。福特汽车公司打造出福特版TPS，克莱斯勒公司向福特学习TPS。但国内很多企业学习和推广TPS往往是照猫画虎，效果不佳，使学习TPS蒙上神秘的面纱。笔者以为，丰田成功的秘诀是企业文化，仰仗企业文化把庞大的企业团队凝聚起来向着成功的方向不断前进，创造和复制出一个个成功的案例，使企业不断发展壮大。学习TPS，首先要积极地从本质上认识TPS。 1 丰田企业文化简述
1.1丰田生产方式 全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS的定义见表1。 表1 丰田对TPS的定义 丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。 1.3丰田工作方法 2005年1月张富士夫签批丰田工作方法（Toyota Business Practices，简称TBP）。TBP是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。TBP要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。 1.3.1 丰田的问题及问题意识 丰田对问题的定义为：理想状态－现状=差距=问题（见图1）。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种（见图2）。前者是已经明确了的理想状态（已有明确的目标值）和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态（设定更高的目标值），有意识地创造出来差距。