PMBOK-项目管理知识体系指南第六版十大知识领域49个过程组汇总

一、整合管理

二、范围管理

三、进度管理

四、成本管理

五、质量管理

六、资源管理

七、沟通管理

八、风险管理

九、采购管理

十、相关方管理

五大领域知识

五大领域只有：语言、健康、常识、社会、艺术 教育的五大领域 一、感官教育 1、训练幼儿各种感官，如视觉、听觉、触觉、嗅觉。 2、训练幼儿辨别力及手眼协调能力。 3、训练幼儿观察、分类能力，培养注意力。 4、建立几何图形意识，自由拼组。 5、培养幼儿审美能力。 6、培养幼儿学习兴趣及求知欲望。 二、数学教育通过操作活动，将难以理解的数学知识具体化、形象化、使幼儿易于理解。 三、语言教育 1、培养幼儿认读能力。 2、培养幼儿书写能力。 3、培养幼儿听、说能力。 4、欣赏文学能力。 5、培养幼儿早期阅读。 6、培养幼儿良好的思想道德品质。 四、科学文化教育 1、培养幼儿爱科学的情感。 2、培养幼儿掌握认识事物的方法。 3、培养幼儿的好奇心、求知欲。 4、引导幼儿接触周围世界，增强环保意识，获得科学经验。 5、学习民族文化，培养民族自豪感。 五、日常生活教育 1、培养幼儿掌握基本生活技能，养成良好的生活习惯。 2、培养幼儿独立性、自主性、专注力、手眼协调能力、自信心。 3、引导幼儿学习礼貌用语。 4、培养幼儿大小肌肉的灵活性。 5、培养幼儿初步的自控能力。 6、培养幼儿交往、合作意识。 7、培养幼儿健康的情绪、情感。 8、培养幼儿初步的责任感，促进幼儿个性、社会性的发展。 9、培养幼儿社会适应能力，学会做事，学会生活。 中国幼教网有教案答案补充依照几点原则 1 教学内容 2 教学目标 3 教学准备 4 教学过程 5 教学延伸 6 教学重点及难点答案补充重点就是目标准确而且上课要能达到，过程可简写，重点和难点要写清。延伸有就写，没有就不写答案补充目标要清楚简练，不过多用夸张的词汇，最好2条目标就好了 追问： 亲.我需要的是教案!

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

项目管理知识领域案例集

《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。

十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

pmbok项目管理知识重点笔记

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目？ 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？ 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。

项目管理PMP的ITTO简单记忆法则[基于PMBOK第五版]

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 1、输入和输出 【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【4.2制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准 工具和技术：专家判断、引导技术 【4.3指导与管理项目执行】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见再实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新相关计划和相关文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的【工作绩效信息)；

项目管理知识体系(PMBOK第五版)47个过程

启动过程（2个过程）： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程（24个过程）： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理； （5）收集需求：收集要做什么； （6）定义范围：确定要做什么； （7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 （8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理； （9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动； （10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理； （15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （17）规划质量管理：确定合格的标准； （18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；

（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险； （21）识别风险：风险，你在哪里； （22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （23）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （24）规划风险应对：定义如何应对风险； （25）规划采购管理：买什么，如何买； （26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目； 执行过程（8个过程）： （27）指导与管理项目工作：按图索骥； （28）实施质量保证：通过过程保证质量； （29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （30）建设项目团队：激发团队的潜能； （31）管理项目团队：大家好才是真的好； （32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西； 监控过程（11个过程）： （35）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （36）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （37）确认范围：让用户接受项目成果；