白皮书 通过托管应用管理来提高企业应用的业务价值

作者：Barry Rubenstein 2006年11月

简介

对企业应用进行管理是一件复杂又高成本的事情，而它往往对企业的成功有着深远的影响。随着套装商业应用软件(Packaged Applications)越来越多地被各种规模的企业采用，保证这些应用软件的可用性和高性能变得越来越重要，它们需要能够对不断变化的业务条件快速做出反应，而且要为遍布全球各地的最终用户群提供24 x 7的无间断支持。对许多 IT 部门来说，这是他们所难以应付的。因此，许多 IT 部门开始转向应用管理（Application Management, “AM”）和托管服务，这样做不仅能保证企业关键应用的平稳运行，而且还能为企业带来以下收益，包括： 降低应用软件和IT 架构的维护和管理成本 提高业务灵活性

获得优秀的人才

提高系统正常运行时间和性能

加速新的实施方案的上线速度以及功能的变化和升级 提高财务费用的可预测性

使 IT 人员重新将工作重点放在更具价值的，更具有专业成长性的或者能够提高营业收入的计划上，而不是将时间浪费在维护和操作性事务上

白皮书内容

随着各种规模的企业越来越多地采用 SAP 、Oracle 、PeopleSoft 和 Siebel 这些国际一流供应商的应用软件，同时，这些应用的管理日益复杂而且对日常业务运作来说变得日趋关键，更多的企业开始考虑应用管理（AM ）服务。此 IDC 白皮书对四个关键问题做了解答：

企业如何进行有关应用管理外包的决策？

全球总部：5 S p e e n S t r e e t F r a m i n g h a m , M A 01701 U S A P .508.872.8200 F .508.935.4015 w w w .i d c .c o m

维持服务水平。随着企业应用越来越多地涉及到企业每一位员工的日常业务流程，应用故障造成的影响也越来越重要。举个例子，假如财务应用出现故障，就可能影响结账时间，这对企业造成的影响是巨大的。然而，对许多 IT 部门来说，保证使命悠关型服务的性能水平和应用的正常运行是一个很大的挑战，它需要广泛的技术——从 IT 架构到操作再到服务台。对以前不需要维护高可用性 IT 系统的中等规模的企业来说，服务管理更是一个挑战。无论大型企业还是小型企业，为了在面向服务的架构（SOA）道路上更进一步并且让应用突破防火墙界限，会进一步加大对高性能应用环境的需求，从而使得本来就很拮据的预算更加雪上加霜，进一步加大工作人员的工作负荷。

保持灵活性和快速的新系统上线速度。过去十年来一个重要的发展动态就是： IT 是业务战略的一部分已经被高级管理人员广泛认同。在这种观点的启发下，许多 IT 部门需要突破传统角色，与各级业务部门合作，提高企业销售收入和盈利能力。然而，这一点必须与企业日常运行中的 IT 传统角色进行平衡。当面临有限的资源时，应该后者优先：IT 必须始终保持优先。因此，不幸的是，随着 IT 人员专注于日常操作和维护工作，对新业务计划的支持能力有所下降。某些情况下，复杂企业应用的实施会使这种情况进一步恶化，原因是运行应用需要大量的资源。结果往往是，IT 部门无法帮助企业保持足够的灵活性，因此无法对不断变化的业务条件进行快速适应。

为全球最终用户提供24 x 7的无间断支持。随着中等规模企业的业务向全球范围扩展，为最终用户提供24 x 7无间断支持的需求也在不断上升。更为复杂的是，许多企业正在将应用功能向供应商、合作伙伴和客户进行扩展，从而使得需要支持的最终用户生态系统变得更大。而且，这对中等规模企业来说是一个可怕的挑战，即使对非常大的企业来说，如果没有专门的知识和资源，要想维持24x7的服务台，也是望尘莫及。结果往往是，上述的全球范围生态系统内的用户只能在当地正常上班时间得到应用支持，其它时间就变得孤立无援。某些情况下，尤其是当用户需要及时帮助才能完成业务时，企业在系统扩展和全球运作方面的投资优势就会荡然无存。对许多 IT 部门来说，保持任务关键型服务的性能水平和正常运行是一个很大的挑战。

随着中等规模企业的业务向全球范围的扩展，为最终用户提供24 x 7无间断支持的需求也在不断上升。

保持以服务为导向的企业文化并实现 IT 集中管理。以更高的服务水平来管理企业应用意味着服务成为企业 IT 部门的核心主题。不幸的是，对许多企业来说，情况根本不是这样，原因是要么IT 职能部门比较分散，遍布于整个企业，要么是IT 在企业的眼里只不过是一个成本中心。因此，对 IT 部门来说，如果没有以服务为导向的思想，要想满足当前企业对企业应用性能水平和正常运行时间的要求，是一个非常大的挑战。换句话说，许多 IT 部门的结构与他们所运行的集中化应用的结构不符。

应用管理选择

由于企业通过内部来管理企业应用存在上述问题，因此，越来越多的企业开始转向 AM 服务，从自己的 IT 投资中获取最大的业务价值。AM 服务表现为多种形式，其中包括“传统”的 AM 服务和托管 AM 服务，这些都是本文的讨论重点。总的来说，AM 服务旨在为企业应用提供日常操作、支持和维护。AM 服务包罗万象，其中包括：最终用户支持，被动的应用维护，主动的应用功能增强，应用性能和正常运行操作责任等等。AM 服务的主要价值在于，它们可以将 IT 预算和 IT 人员从内部企业应用管理（通常情况下这种管理成本会更高）中解放出来，使他们能够享受到 AM 提供商提供的更高水平的服务和 AM 专业知识。

应用管理服务中的创新：托管模式

托管应用管理指的是应用管理服务，例如 IBM 的Applications On Demand，这种服务的特点是：将客户的套装商业软件应用在供应商管理的数据中心进行托管。托管应用管理是一项标准化的服务，它和传统的应用管理（定制的外包服务）之间有着重大差别。对托管应用管理来说：

客户应用在供应商数据中心之外进行托管。

低级架构的支持资源和特定要素在客户之间实现共享（一对多模式）。

供应商采用自动化的配置、管理、监督和维护技术来实现对多个客户环境进行管理的规模经济优势，因此，与传统外包模式相比，能够进一步降低成本。

在绝大多数情况下，供应商为每位用户设定一个统一价格（具体价格取决于多种变量，其中包括：承诺的正常运行时间，支持响应时间等等），合同期限一般比较短。托管应用管理是一项标准化的服务，它和传统的应用管理（定制的外包服务）之间有着重大差别。

托管应用管理传统应用管理

缺乏资源

改善服务质量

现有基础设施无法满足发展需求

来自第三方的建议

内部成本分析的结果

硬件升级

经济问题

新法规的出台

内部流程改进

并购

来自服务提供商的信息

其它原因

改变服务水平的影响

第二个主要困难是，TCO 从本质上来说只对成本进行衡量，而不考虑其它解决方案能够为企业带来的好处，也就是说没有考虑外包能够为企业带来哪些好处。让我们以 X 公司为假设来看，这一点就很好理解了。在对先前确定的各个成本方面进行评估后，X 公司确定自己对 SAP 应用进行内部管理的成本大约是60,000美元/月。现在，将这一成本与外包解决方案相比，会得出怎样的结论呢？如果外包的报价为55,000美元/月，那么，每月的成本差价是否就是5,000美元呢？当然不是。

企业需要弄清楚的下一个问题是，这55,000美元还能为企业带来哪些额外的好处呢？也就是说，企业能获得哪些增值？举个例子，按照 X 公司的人手资源，只能提供每周40小时的帮助台服务，而实现外包之后，服务提供商可以提供24 x 7的支持。再者，X 公司的操作部门最多只能保证98%的系统正常运行时间，而实现外包之后，可以保证99.9%的系统正常运行时间（系统故障停机时间下降了98%）。这里所要表达的一个主题是，内部 TCO 与外包 TCO 对比只有在考虑可比的服务水平时才有意义。内部 TCO 与外包TCO 对比只有在考虑可比的服务水平时才有意义。

内部 TCO

IDC 对30家企业做了分析，这些企业通过上述 TCO 方法对企业打包应用进行内部管理。如图3所示，分析结果显示，此分析样本中的企业在对 SAP，Oracle，JD Edwards 或 PeopleSoft 单一应用（应用可以是财务、人力资源、制造、供应链管理、销售、采购或其它功能的任意组合，平均用户数为329名）情形进行管理时，平均每月开支为56,442美元（每年677,304美元）。此 TCO 分析并不包括软件许可证成本或软件维护合同成本，因为，无论应用采用内部管理方式还是外包给服务提供商，这两者都需要单独购买。

通

外包供应商需要对 IT 架构、基础设施以及必要的流程非常熟悉，以便能够尽快地将应用投入使用。在对生产应用进行更改或者升级时，这一点显得尤其重要，因为确保向 IT 环境实现平稳实施的变更管理流程绝对是至关重要的。

通过将服务交给应用管理外包供应商，企业可以将 IT 人员解放出来，对业务具有直接影响的应用快速进行功能改变。这样，企业就可以改变资源的利用方式，由原来的操作改为向最终用户提供增值服务，最终为整个企业带来增值。我们认为，通过这么做，可以帮助那些利用外包应用管理服务的企业提高产品和服务的上市速度，因为他们的 IT 人员可以在职能层面上工作，为各个业务部门提供支持，而不是单纯负责 IT 操作。例如，一家中等规模企业的 IT 工作人员可以把工作重点放在创建推出新产品所必需的功能上，或者为面向客户的交易创建一个电子商务平台，而不是把时间用在对后台供应链系统的维护上。

通过将服务交给 AM 外包供应商，企业可以将 IT 人员解放出来，对业务具有直接影响的应用快速进行功能改变。

核心与背景：您在哪方面做得最好？

外包的基本原则之一就是，企业应该将重点放在他们的资源上，将自己的人才应用到核心业务中去，而不是后台操作。可能更重要的一个问题是：如果企业在开展某项功能方面与服务提供商相比没有优势，那么，企业是否还应该自己来开展这项功能？无论这些理念性的观点如何，我们不可否认这样一个事实：绝大多数企业都缺乏大型服务提供商所拥有的优秀的 IT 操作人才、经验和资源，而这些服务提供商的核心业务就是 IT 运作。如此说来，问题就变成了：如果企业的核心业务不是 IT 运作或者应用管理，如果企业对应用进行内部管理不会带来任何增值，如果企业能够访问服务提供商的全球资源、技术和经验，那么，企业是否应该考虑外包策略呢？我们相信，答案是肯定的。

提高可执行 SLA 的正常运行时间和价值

随着企业内部和外部的关键业务流程对企业应用的依赖程度日益提高，企业的成功对这些应用的依赖程度也在日益提高，系统故障停机引发的成本也越来越高。不幸的是，许多 IT 部门无法为使命悠关型应用提供必要的服务支持。他们往往不是缺乏资源就是缺乏技术，或者不具备为企业内各个部门提供高可用性服务的结构。通过将服务外包给可以提供托管应用管理的服务提供商，可以帮助企业缓解这方面的压力；因为，外包一个最大的好处就是能够签署可执行的服务水平协议（SLA ），明确规定客户要求服务提供商提供的系统正常运行时间和性能水平。

托管应用管理服务非常适合那些需要系统正常运行时间保证的企业，因为服务提供商能够在自己的数据中心内实现规模经济优势和产业化流程，因此，他们可以凭借自己全面的知识和能力为企业带来好处。托管应用管理服务供应商还可以利用灾难恢复策略来确保最恶劣环境下的业务连续性。对许多不具备以服务为导向的 IT 部门的企业来说，通过 SLA 协议的方式与服务提供商达成合作关系是最理想的情况，能够在最大限度上保证应用性能水平，从而使企业能够从中获益。这样就能让 IT 部门能够更好地为最终用户提供服务，对这些用户来说，系统故障停机造成的影响远不止是“应用故障”那么简单。

除此之外，托管应用管理服务企业所拥有的技术能够对从网络到存储设备、服务器、数据库操作系统的应用环境进行主动监控。通过这种主动监控，往往能够提前发现问题，以便服务提供商或企业及时采取预防措施。这对那些不在外包合同范围之内但仍然接受监控的 IT 资产来说尤其有帮助，由于企业 IT 操作部门不具备实现24 x 7无间断监控所需的资源，因此，供应商可以充当他们的第一道防线。对许多没有以服务为导向的 IT 部门的企业来说，通过 SLA 协议的方式与服务提供商达成合作关系是最理想的情况。

获取技术和流程

促进企业采用外包方案的一个根本原因是能够获得本来对企业来说无法获得、太过昂贵或者难以留住的技术。外包供应商拥有规模优势，能够凭借先进的技术吸引并留住各个领域的优秀人才，这些领域包括 SAP 和 Oracle 技术，IT 架构，运作和安全。在我们调查的企业中，他们普遍表示，这一点是通过外包获得的一个主要好处。即使最优秀的企业在留住优秀的企业应用管理人才方面也会存在困难，即便他们拥有这样的人才，然而由于缺乏人才的多样性，没有志同道合的同事，或者没有足够的工作让他们去做，他们往往也会产生不满。对那些没有处于大城市区域的企业来说，这一点尤其是一个问题。

还有另外一个更加微妙但却同样重要的因素——IT 流程的成熟度。为了保持竞争力，外包供应商必须要跟上最新的 IT 流程质量标准。在许多方面，这是他们赢得大型外包合同的根本，同时也能为各种规模的企业带来收益。因此，无论是有关开发质量方面的CMMi，还是有关 IT 运作方面的 ITIL，或者有关安全性方面的 SAS 70，外包供应商往往都具备最高水平的认证。（如果他们没有获得这些认证，应该寻找其他的供应商）。而且，由于他们采用共享的服务模式（资源在客户之间实现共享）以及他们全球的采购网络，外包供应商在变化管理、知识转让、帮助台等等的整体流程方面更加成熟。总之，企业能够从外包供应商之间激烈的竞争中获得巨大的收益，这些外包供应商在质量、安全方面拥有最新而且最严格的认证，并且拥有卓越的流程。企业能够从外包供应商之间激烈的竞争中获得巨大的收益，这些外包供应商在质量、安全方面拥有最新而且最严格的认证，并且拥有卓越的流程。

改善最终用户支持

很明显，任何 IT 部门的主要职责都是为整个企业（有时候甚至超出企业范围）的最终用户提供支持。然而，对那些资源有限的 IT 部门来说，他们大部分预算都花在维护和操作上，因此，只能为最终用户提供最低标准的服务。随着 IT 日益成为企业战略的一部分，这种情况必须改变。通过将维护活动和应用环境的操作部分外包给服务提供商，IT 可以重新回到满足最终用户业务需求的重点上来。例如，当某个应用出现故障无法工作时，IT 部门可以帮助最终用户创建新的功能，或者更好地利用企业内的其它应用来促进业务发展，而不是现场打电话给专业的技术公司等待解决方案。通过外包，能够让 IT 部门从维护的角色向业务角色转变，从而更好地为最终用户提供支持。通过外包，能够让 IT 部门从维护的角色向业务角色转变，从而能够更好地为最终用户提供支持。

能够减少人员规模，使 IT 部门将重点放在业务问题上

对许多企业来说，维护并操作企业应用是一项成本很高的业务；据我们以前的估计，某些企业花费75%的 IT 预算仅仅是为了保持应用能够正常运行。这样就使得只有很少的资金和时间可以用于提高营业收入并进入新市场的新计划或工作。随着 IT 现在逐渐成为绝大多数企业战略的关键组成部分，许多企业竭尽全力在快速发展的市场中保持竞争力也就不足为奇了。企业选择外包还有另外一个原因。通过将操作职责转移给外包供应商，IT 部门可以对资源重新进行分配，把重点放在业务问题上。在企业应用领域，这一点意味着，IT 工作者不必把时间浪费在修复补丁、bug 和保证应用正常运行上，而是可以集中精力于应用的功能上，从而提升业务价值。从更高的层次上来讲，这么做能够让 IT 部门将工作重点从操作转为支持业务战略和增长，从而能够更好地保证企业内 IT 战略的安全性。

财务可预测性

对许多 IT 部门来说，将固定成本转化为可变成本是一个重要的目标。托管应用管理服务能够帮助企业通过多种方式来实现这一目标。首先，外包合同往往能够让企业将硬件资产从会计账簿中去掉，或者根本不用采购这些硬件，因为硬件价格已经算入合同范围。其次，托管应用管理合同往往以支持的用户数量和固定的编程小时数为基础。这就建立了一种可预测的模式，企业能够明确了解到底需要花多少钱才能，比如说，为财务系统添加100个用户，或者进行一项需要50小时编程时间的功能转变。它还能够使成本随业务的增减而变化。

正如我们前面所讨论的，为了确定外包是否划算，IT 经理们需要展开详细的 TCO 和 ROI 分析，要考虑整个劳动力活动生态系统和应用环境的资产成本。这种全面的分析方法非常重要，因为分析需要全面了解外包供应商的责任范围。对那些正在考虑对新软件实施进行外包的企业来说，这种分析更加困难，而且，实际上，对这些情况的不确定性只是企业选择外包的众多原因之一：因为他们无法明确地知道自己进行内部管理需要付出多大的成本。

总的说来，成本问题可以归结为各个不同的情况。每个企业都有不同的内部运作成本结构，因此，每个 ROI 和 TCO 分析都是不同的。据 IDC 调查，潜在的应用管理服务客户能够保证套装商业应用的托管应用管理服务能够为他们带来正的 ROI（虽然并不必低于TCO），尤其是他们需要确保高可用性时，更是如此。

控制

对任何 IT 经理来说，他们最担心的就是失去对 IT 操作和企业数据的专有控制，而外

包无疑会加重他们在这方面的担心。对那些主要担心信息安全和法规遵从或者系统故障

停机将对业务造成重大影响的企业来说更是如此。选择采用托管交付模式的服务提供商

也可以消除这些顾虑，因为，应用和数据库都位于一个在多个客户之间共享的远程数据

中心。在知道这些阻碍客户采用 AM 服务的担心后，服务提供商们采取各种措施，确保

客户数据的安全，保证系统和应用的正常运行，不仅提高了安全性，而且客户仍然能够

保持对专有流程的控制。

外包供应商方案中一个最重要的工具就是远程监控门户。在通用系统管理平台（例如，IBM 的 Tivoli，HP 的 OpenView，CA 或 BMC）的基础上，供应商们建立专有指示板，用来向客户显示他们的系统状态，是否达到 SLA 要求，以及正在进行哪些开发项目。通过这些远程监控工具，企业可以详细了解自己的系统和应用情况，从而消除他们

有关外包出去的东西就成为不透明的“黑盒子”的担忧。

“托管应用管理”服务提供商还采取重大措施，确保数据的安全性。许多供应商都已经

通过 SAS 70 安全标准认证并利用行业标准 ITIL 流程进行系统管理。虽然在诸如托管应用管理这样的共享服务模式下不可能100%地将专用资源用于各个单独的客户端，但是，服务提供商们在自己的流程和系统中采取了各种安全措施，在客户端之间建立现实和虚拟的防火墙。在很多情况下，客户端有权允许或拒绝个别供应商员工访问他们具体层次（从应用层往下）的 IT 系统，从而确保更高的控制水平。托管 AM 服务提供商还采取重大措施，确保数据的安全性。

目标成本管理在企业经营管理的应用.doc

目标成本管理在企业经营管理的应用- 摘要：目标成本管理作为企业成本管理中一个非常重要的部分，他在企业的经济管理当中起着重要的作用，能够在保证质量的基础上，最大限度地降低各个项目的成本，从而能够提升企业的经济利益。目前，有许多企业都已经广泛的运用目标成本管理的管理方式，它能够使企业更好地适应当今经济快速发展、竞争日益激烈的社会环境，从而可以提高企业的竞争力和经济效益。本文分析了企业在运用目标管理出现的问题，并且提出了相关的改进措施。 关键词：目标成本；经济管理；管理制度；对策措施 一、前言 随着全球经济化的快速发展，市场的竞争越来越激烈，对成本进行控制和管理十分重要，成本管理的传统方法已经无法满足市场的需求，因而目标成本管理的方法开始出现。目标成本管理要以企业的预算和经营目标为基础，依据市场价格，将流程设计和中心作为中心，对成本进行预测、决策，将目标成本进行分解、控制、考核以及评价的成本管理工作，主要工作内容是对成本进行管理，通过核算来为企业谋求盈利的目的，将成本和利润进行战略性规划，进行控制和系统的管理的一种管理程序，能够将企业的经营策略与市场的竞争相结合。 二、目标成本管理出现的背景 目标成本管理这一管理方法最先出现在美国，我国实行改革开放后，随着经济的全球化发展，目标成本管理被我国所引用，最先使用目标成本管理的是机械工业，此类行业对目标成本管理的内涵和理念进行初步了解和运用。在20世纪八九十年代，我

国结合了中国企业的特色逐渐形成了我国适用的目标成本管理体制。随着经济全球化的发展，市场的竞争越来越激烈，为了能够提高企业的竞争力，目标成本管理的运用越来越广泛，它为企业的长远发展提供了保障。[1] 三、目标成本管理的重要意义 在市场竞争越来越激烈的环境下，企业的经营管理主要是为了降低企业产品的成本，从而能够提高企业产品的在市场上的竞争力，最大限度的为企业谋求利润。在当前的局势下，企业实行经营管理的目的和措施主要是：采取成本竞争的方式，全面降低产品的成本。成本作为企业的主要资金投入，它对产品的价格有着直接的影响，耗费的成本越低产品的价格就会越低，产品价格降低，那么产品的竞争力就会提升，有着强劲的市场竞争力就能够使企业获得更高的经济利益。因此要对企业的成本进行科学的管理。目标成本管理作为现代企业广泛应用的管理方式，它将目标和成本进行有效的结合，从而可以得出公式：目标收入-目标利润=目标成本，从中可以发现目标成本管理不仅仅要具备着成本的普遍特点，还要具备目标的远见性、可行性以及经济性等一系列特点。[2]目标成本管理需要对成本进行提前预测、现场控制、以及对事后进行反馈，这一系列的控制与管理，可以更好、更准确的实现对成本的管理。这种成本的管理方法，能够由传统型的核算方法改进为核算管理的方式，更多的是注重未雨绸缪，从而能够形成一个运用于整个企业当中，以及运用于整个经营管理过程当中的成本管理系统。对于目标成本进行科学的控制与管理，能够提高企业在整个行业市场当中的竞争力，从而可以大幅度的提升企业的经济效益，使企业可以实现未来的可持续发展。 四、目标成本管理在企业运行中出现的问题

KM知识管理的价值链分析

知识治理的价值链分析 [摘要]本文应用价值链对知识治理运作流程进行深入的分析，从而明确知识治理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识治理培养和猎取竞争力。 1 引言 当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、职员及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。因此随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨不信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。企业(Knowledge Management，KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。本文应用价值链对KM进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM的一体化运作流程，通过实施KM猎取核心竞争优势。 2 知识治理概述

2.1 知识治理的起因新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项至关重要的竞争规则：1)易于与业务伙伴合作；2)治理专业人才流淌率；3)分散决策权。整体而言，这三个缘故正是近年来KM趋势的主流。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人。 2．2 知识治理的含义企业知识治理是把知识作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财宝和核心，对信息的猎取和传播、知识的学习和运用、知识的创新和传播、知识交流及企业内部知识的分享和共享的结构、知识水平的提高进行治理，发挥企业职员和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力和企业的可持续进展。从上述定义能够看出，KM的实质确实是对知识价值链进行治理，使组织的知识在运动中不断增值。

然而到目前为止，KM仍停留在观念的时期，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。 3 知识治理价值链分析 下面利用迈克·波特的价值链模型来分析KM的价值链(如图1)，从而进一步明确知识运作流程的环节，确立企业KM的核心竞争力。 3．1 差不多活动 3．1．1 知识的制造KM是从知识的收集开始

作业成本法在成本管理中的应用

作业成本法在成本管理中的应用 摘要：目前，与国外的研究相比，国内的成本计算与应用存在很多不足的地方，早已制约企业的竞争与发展。作业成本法在20世纪90年代的时候就开始得到企业比较广泛的应用，而且还取得了比较明显的成效。而在国外，作业成本法的应用研究水平已经相对较高，对现代的企业管理水平和宏观的经济发展都产生了相当大的影响。 关键词：作业成本法；成本控制；差异分析 随着新世纪的到来，人类进入了新的经济发展时代，企业也在不断地变更管理观念，随着社会技术的不断发展和不断往密集型转变的技术，在生产成本的构成中，间接费用（制造费用）的比重正在逐渐地变大，企业工人的工资总额在生产成本中所占的比重和之前相比有了一定程度的降低，使得部分企业按照传统的成本分配方法，即按照人工的总量、材料的总量、机器工时的总量等为基础的成本分配方法都已经不再适合于企业的生产经营决策的需要，不能够正确地进行产品成本的计算和价格决策，因此，作业成本管理应运而生。

作业成本法的一般程序分为以下几个方面，首先，以进行作业分析为基础，确认企业的作业、主要作业，并进行作业中心的划分；其次，以作业中心作为成本库，归集企业的间接费用，在企业的作业成本库建立之后，重要内容是如何将各类资源的价值耗用分配向对应的作业成本库；最终，把不同的作业成本库所归集的成本，分配计入对应的产品，计算产品的成本，这一步该遵循的计算规则是，由产出量决定作业的耗用量，这种作业消耗量与产出量之间的关系也体现在作业动因上，作业动因，就是将生产过程中的、各个作业成本库中的成本，最终分配到产品中去的标准，同时，是作业耗用与最终产出相沟通的中介。 由企业主要属性的依存关系理论可知，需要考虑的最主要的问题，一是由于企业的问题所决定的企业的集成水平，以及在这一集成水平对系统的准确性和复杂程度的影响；二是企业的成本是受到企业提供基本数据的时间频率和报告频率对整合度的影响。 通过对比发现，在两种产品中，传统成本法和作业成本法核算成本存在差异，而作业成本法能够更好地反映企业的真实成本，产生这样的差异的原因主要有以下几个方面： 第一，成本核算对象的差异。对于传统的成本计

风险控制与业务发展

风险控制与业务发展 一、自商业银行产生，风险就与之相伴、形影不离。随着银行业务的不断和市场竞争的加剧，银行业风险也呈现出复杂多变的特征。宏观层面，风险控制和商业银行自身发展密不可分，控制风险、减少风险正是为了商业银行自身更好地发展。从微观层面，小到一线从业人员大到行长董事，任何一个职位都需要清晰认识风险控制在我们从事的行业中所起的关键作用。 作为现代商业银行，其合规风险管理目标不仅是管住风险，而且必须与企业经营的总体目标保持一致，与股东权益长期提高的价值取向保持一致，即风险控制要服务于企业实现利润最大化的核心目标，风险管理能够提高承担风险所带来的收益。 二、目前，存在一些不足之处，主要存在以下几方面问题：管理幅度不能涵盖银行全部风险；风险和收益的管理衔接性不够；粗放型规模扩张依然存在等等，需要我们在长期的实践中逐渐加以完善、规范。 三、建立合规风险管理体系的具体措施 （一)树立科学的风险管理理念，全力营造风险管理的文化氛围 风险管理是现代商业银行经营管理的灵魂，通过营造合规风险管理的文化氛围，及时准确把科学的风险理念传导给每一位员工，形成惯性思维，是做好风险控制工作的重要保证。根据风险回报的差异，对不同的客户、业务、产品发展战略进行量化的比较和选择，在经营工作中正确处理资本。在风险和收益的平衡中实现资本的保值增值，确保风险和收益应匹配。 （二）建立健全内部控制体系，严格控制各种风险。 应当逐步建立一套有效的内部控制体系，其中应包括：以整体风险控制为目标的资产负债管理制度，以局部风险控制为内涵的授权授信、审贷分离及岗位操作与责任约束制度。在贷款考核方面，首先要坚持贷款第一责任人制度，即谁贷谁收；存量方面除密切注意监测贷款的流动性比率外，还要对那些即将形或已经形成的风险贷款划分责任，建立贷款风险抵押承包制和责任人比例赔偿制度，定期考评，根据任务完成情况兑现奖罚。通过完善的规章制度使各业务部门相互制约，相互监督，既要给予业务部门应有的权力，又要防止将权力过于集中。 （三）调整业务结构，提高经济资本回报率。 首先，对现有业务进行在全面考察、充分估计风险因素后，进一步明确业务发展的重点和方向。要大力发展负债业务，努力调整存款结构，降低协议存款等高成本存款的占比，大力发展储蓄存款业务，发展其他资产业务，也可以将吸收的资金上存上级行，既不增加经济资本，又可获得稳定的利润。其次，转变业务增长方式，大力发展无资产占用的中间业务、少占用经济资本的低风险信贷业务和表外业务，如全额保证金的承兑业务等等。最后，在发展资产业务时，不能因经济资本约束而减缓业务的发展，对于发展前景广阔、经济回报水平高的项目，虽然占用一定的经济资本，只要风险可以控制，仍然可以进行贷款支持，以扩大资产业务，抢占客户空间。 (四)建设高素质的员工队伍，奠定实施合规风险管理的人力资源基础 人又是风险管理实践的首要对象，人的风险是最大的风险，要实现两者的有机统一，必须建立一支高素质的风险管理队伍。因此，人力资源管理理论的要求，各业务条线负责人对

知识管理流程范本

知识管理流程

知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要

是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识

管理会计应用指引第300-301号-成本管理

附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。

（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

运营管理工作如何做好全行业务发展与风险控制之间的科学平衡

凝心聚力抓管理求真务实促转型 -----运营管理工作如何做好业务发展与风险防控的科学平衡根据董事长在年度工作会议上提出的2014年我行“战略转型，提速发展建设质量效益型现代化商业银行”的目标，要求全行牢固树立“效益、风控、和谐”三大观念，围绕战略抓落实，加速发展增效益，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。 运营管理作为银行各项业务的基础平台，在操作风险管理中承担着过程控制的关键职责，是全行的服务支撑部门。我部将围绕”防风险、促转型、优服务”三大主题，按照“运营有序，保障有力，风控有效，服务有名”的总体工作思路，秉承“以人为本，技术领先，价值创造，科学布局”的运营理念，完善现代运营管理体系，强化集中管理，以先进的服务理念，完善的服务设施，扎实的服务管理、过硬的专业素质为提升服务质量奠定良好的基础，为全行前台产品营销和客户服务做好保障支持工作，同时不断强化风险闸口作用，提高运营管理水平，努力实现运营管理的专业化、规范化，加快促进转型升级，筑牢科学发展机制。 一、充分认识实现业务发展和风险防控科学平衡的重要意义，树立先进的风险管理观念 银行是经营信用和风险的特殊行业，如何在风险控制和业务发展之间取得平衡是银行业的典型问题。业务发展应该是在控制风险前提下的理性发展，风险防范是在以高质量发展为目标的全面风险

管理。加快业务发展是为了增强我们的抗风险能力，风险防范是为了保持业务健康持续的发展，因此在业务运行的同时，既要有效控制风险，又要确保提高业务发展速度，从而最终提升银行的价值创造能力。商业银行的价值和收益直接体现在对自身的风险控制能力上。寻求保持业务发展与风险防控的相对平衡，以最小的风险代价换取最大程度的业务发展是商业银行经营的核心目标。 操作风险是银行面临的最重要的风险之一，是指因内控、系统及运营过程中的错误或疏忽而可能导致潜在损失的风险，包括办理业务时出了差错、内部人员的作案、外部欺诈、各种系统发生的故障以及不可抗力等给商业银行带来损失的风险。操作风险具有分布广泛、涵盖全部业务、隐蔽性较强的特点，每一个业务点都是操作风险点, 每一名员工都是操作风险防范的第一责任人，任何一个看起来微不足道的业务操作上的违规，都可能造成巨大的风险和损失。因此大家要充分认识到自身责任的重大以及加强操作风险防范意识的重要性。要坚信风险的控制过程能给银行带来价值，引导全体员工树立对风险管理的认同感，真正意识到风险管理人人有责，使风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、各级支行及每位员工的行为规范和工作习惯之中。 我行正处于转型发展的关键时期，与农信社时期较为单一的业务种类不同，产品业务种类不断推陈出新，各种新系统、新设备也不断上线，规章制度及操作规程也相应随之更新，提高操作风险防控水平刻不容缓。经过两年多的努力，全行柜面业务操作不断规范，内控制度体系不断完善，会计核算质量逐步提高，但是违规操作仍时有发生，部分内勤员工操作风险意识有待加强，业务操作有待进一步规范，内控制度体系有待进一步完善，在发展业务的同时要以

知识管理在现代公司中的应用1.doc

知识管理在现代企业中的应用1 知识管理在现代企业中的运用 摘要：随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上,具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。 关键词:知识管理知识库产品创新客户管理邓立治版权所有随着知识经济的初显峥嵘,迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源,并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯(Laurence Pruｓak）指出:唯一能给一个组织带来竞争优势,唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想,它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出

了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效创 造、获取和使用知识的过程”(Ｂassi,19９7)。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程,目的是改善雇员对待特定问题的理解。”(E．Mａise,1９９8)。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上,通过创造一种环境,让每位职员能获取,共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识,并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个,如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 (1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具,从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识,在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2)内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知:认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。(二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制,来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素

泛系论在企业成本管理的初步应用

泛系论在企业成本管理的初步应用 1.成本竞争优势是企业综合竞争优势（技术、质量、服务、成本）的核心。成本管理 水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标。日本和欧美一直对成本管理进行 研究，并从九十年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯特？卡普兰（Robert Kaplan）和罗宾？库珀（Robin Cooper）为代表所建立的面向流程管理的“作 业成本法管理”。 2.我国企业在成本管理无论从理念上或者手段上比西方国家落后20多年。无效的浪 费没有得到控制。这种现象在大中型企业比较严重，根据估计，仅企业两大管理不善成本（质量成本和效率成本）就占企业生产总值的2%以上。如果按国民生产总值GDP计算，那就是GDP的2%以上。为此，国家经委在1993年在全国倡导学习邯郸钢铁厂的“目标成本法”。“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法。但是，由于“目标成本法”并 没有从理论上进行总结和存在局限性。因此，它在我国并没有得到普遍性应用推广。 3.随着全球经济的一体化和我国进入WTO，企业的竞争环境发生结构上的改变：企业 之间的竞争发展成企业全程供应链之间的竞争。而企业全程供应链的竞争反映在供应链之 间的技术、质量、服务、成本四个方面的竞争。在技术和质量方面，我们看到ISO 9000质量体系在整个供应链进行认证；在服务方面，我们看到第三方物流的产生；但在成本管理方面是个空白。因此，创立以供应链成本管理理论和体系认证就成为当今企 业管理的迫切问题。从市场上，我们可以看到不绝于耳的价格大战就印证了这一点。 二、泛系论与成本管理的关系 在把泛系理论应用在成本管理里的整个过程中，我主要采用了泛系相对论。确定了： 1）成本控制体系的观控模式 成本控制体系={（组织——PDCA观控模式（方法）\环境）/对象（属性，关系）} PDCA代表：P–计划（Plan），D–执行（Do），C–控制（Control），A–改善（Ameliorate）。 2）关系结构 基于泛系论提出对象之间存在的12种一般性关系：宏微、因果、局整、主次、模拟、生克、形影、串并、观控、集散、异同、动静。著名的管理学专家Katz & Kahn提出：社会系统表现出各种各样的相互关系。一个组织能够经历重大波折而依然生存下来的原因是各种事物的关系而不是事物本身。这些原因使系统保持了始终如一的 连贯性。这与泛系理论侧重关系的研究异曲同工。因此，建立有效的成本控制系统必须是 从分析成本管理对象之间的关系出发。 3）泛箱原理

关于企业知识管理的发展与重要性

论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。一、企业知识管理的发展由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。二、企业知识管理的重要性(一)知识管理的目标与核心通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。[!--empirenews.page--][1][2][3]下一页(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。(四)知识管理是管理知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实

如何进行全面有效的知识管理

知识管理与培训体系架构 当今社会，知识成为企业最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键。完整的知识管理包括：有效地管理知识创造价值的流程及环节，包括业务流程中的每个环节；实现知识管理和业务流程活动的融合，将工作中的知识自然而然地积累，让知识辅助做好工作；建立支持知识创造价值的条件，营造良好的分享、创造的环境，形成知识管理的文化。 一、有效管理知识创造价值的流程：知识管理应当是对知识创造价值的全过程中的这四个环节进行有效管理： 1、知识的产生与获取环节：管理知识来源的各个渠道，重点是提供一个便于获取知识的平台，将可能产生知识的源头与渠道都纳入到管理的范围中。包括如下几个方面： （1）建立企业内部图书馆，丰富员工知识。 （2）引入外部专家或组织参加各种专题学习与培训，获取和丰富某方面的专业知识。 （3）员工内部就某项工作的沟通交流、项目的阶段汇报等等。 2、知识的整理与存储环节：重点是建立一个良好的知识分类体系，以及一个便于将知识文档化、归档管理的平台。例如多维度的分类体系、便于查找使用的知识库等。 3、知识的发布与分享环节：不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工

不去分享知识的三个主要原因。所以提供一个便于发布与分享的平台，建立激励知识分享与创新的环境。 4、知识的学习、使用与创新环节：即利用已有的组织知识、提高个人工作绩效；对组织而言，表现为知识应用与创新成为组织日常工作的有机组成部分、在企业内部形成河蟹的知识管理文化，重点是提供一个便于员工的学习与应用、鼓励分享与创新的环境。 二、实现知识管理和业务流程活动的融合。 知识管理应当为企业的业务服务，所有的业务活动都要以知识管理为基础。一方面借助于信息技术，建设一个将业务流程活动与知识管理结合起来的平台。（例如：提供给每一个员工的“工作助手”，将与本岗位有关的制度、规范、岗位责职、工作说明、前人在工作中积累的经验窍门、以及与本岗位有关的业务流程，推送到员工的桌面，从学习到工作成为一体。）另一方面，员工通过完成自己的本职工作，也会自然而然地将相关知识积累到知识库中，丰富这个员工学习与工作的平台。例如：员工与客户交往的记录（可以是邮件交往，也可以是一次拜访的活动记录），给客户传送一份文档，向上级呈报一份工作总结，在完成这些本职岗位应当做的工作后，相应的知识也就留在了这个工作平台上，而这一部分知识可以被有权限的其他人员检索、引用，从而创造出更大的价值。 三、建立支持知识创造价值的条件 促进知识在个人之间、个人和组织之间的转移，形成一个以知识分享的环境与氛围是知识创造价值过程中非常重要的环节。不具备条件、缺乏动力、缺乏信任是员工不去分享知识的三个主要原因。

知识管理系统设计说明书

东方钢铁公司 知识管理系统设计说明书 东方钢铁集团股份有限公司 2010年10月

目录 目录 (2) 1．引言 0 1.1 编写目的 0 1.2 背景 0 1.3 参考资料 (1) 2. 概要设计说明书 (1) 2.1 知识管理系统功能模块图 (1) 2.2 知识管理系统数据库概念设计 (3) 3. 详细设计说明书 (5) 3.1 输入输出设计 (5) 3.2 处理模块详细设计 (6)

1．引言 1.1 编写目的 本文档是东方钢铁公司知识管理系统详细设计文档。用于指导知识管理系统编码与单元测试，主要为程序设计师和测试工程师进行代码设计和测试提供依据。 系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 1.2 背景 东方钢铁集团具有公司的局域网，直接与internet系统相联。同时规划与AA集团、AA股份及AA国际总公司的主干网接口。东方钢铁集团信息节点覆盖公司所有业务点，即人人网上互联。此外，公司还提供了远程拨号服务，供移动办公使用。 不论是网络基础设施条件、用户群体，还是在办公电子化和网络化方面都有较好的基础。多数职工对计算机特别是对信息技术的应用有较高的水平，具备了实施知识管理及协同工作项目的必要条件另一方面，现有的系统中仅实现简单的信息发布和信息

沟通功能，且信息分布零散无序。 因而对东方钢铁集团原有OA系统进行整合和升级是有必要的，应建设与其组织结构、业务方向相适应的知识管理系统，搭建统一的工作界面，建立完善的工作流程、提高内部信息共享程度、提升公司知识积累和应用的水平，最终实现利用信息化提升企业竞争力的目标。 1.3 参考资料 信息系统分析与设计（第3版）北京清华大学出版社，2006 东方钢铁集团面向新世纪发展规划和需求分析报告 东方钢铁集团组织OA系统用户使用说明书 2. 概要设计说明书 2.1 知识管理系统功能模块图 根据需求，系统用户主要有管理员和普通用户，管理员操作有分类管理，人员管理，组织结构管理，知识审核，普通用户操作有个人知识管理，评论管理，参与培训及考试。具体的功能模块图如下：

知识管理应用价值

知识管理创造企业价值 知识管理在国外已是非常成熟的作法，彼得杜拉克说，进入知识经济时代后，管理中一个很大的课题是研究如何扩大知识员工的管理，新的经济时代里，面临很大的一个挑战，如何把各级管理者的效率提升，主要的一个途径就是知识管理。 中国很多企业也在做知识管理，因为遇到了很多现实的问题： 比如企业中有人能解决问题，但是我们不知道是谁。我们发现很多企业领导和管理人员非常怀念创业时期，大家互相经常见面，经常交流，有什么心得想法都能很好地交流。而企业越大感觉越孤独，员工进来之后不知道自己该怎么走，管理人员也很困惑，碰到很多问题应该以前是有过的，但不知道过去的解决方法是什么，供自己参考。 还有一种问题，我们知道谁能解决，但这个人不在，我们只能等他。 还有一个问题，张工能解决，但是我已经忘了以前是怎么解决的；说明以前的东西没有保留存档。 还有一种，张工记得以前怎么解决，但是张工不想说出来，因为企业内部有竞争，员工不想教会别人，这在企业中是很多人比较本能的想法，这就涉及到在知识管理中如何通过机制去激励大家分享。 总结一下，企业里很多问题是和知识管理有关联，企业想通过知识管理的体系、系统去解决这个问题。 这些年，我在企业里努力推动知识管理工作，因为知识和资金一样是很重要的资产，或者说知识就是钱，我们必须要把它管好。现在很多好的企业对自己有多少钱是清楚的，固定资产有专门的帐册，都上了财务管理软件，对自己的成本管理也是很精细的，甚至有专门的软件系统去管理，但对知识这种很重要的资产没有管理，或者是很粗放的管理。 对比一下，知识管理和资产管理的管理方式是一样的，首先是要建立一个帐套，其次是盘点。所以你首先要去建立自己的知识体系，好象图书馆的目录体系，让我们知道知识的总量有多少？知识分哪几类？缺哪几类？下一阶段是资产的保值增值。任何一个公司如果有10亿现金，都不会只放在银行里，肯定会通过投资的方式使它能得到更大的增值，对应到知识管理中，是知识如何增值的问题，怎么样把企业当中每天都在产生的知识搜集上来，存储起来，利用起来，不让它进下水道，让企业的人不再犯总是会犯的一些低级错误，这是很多老板最深的认识和最低的要求。 资产的保值增值工作，是知识管理要实现重用的功能，所以知识管理的核心是通过企业对已经积累的知识最大限度地重用，使知识的价值发挥出来。财务中有一个指标是资产周转率，能衡量资产运转的水平，一笔资产周转二次和周转十次所产生的价值是不一样的。如果企业里的知识只用一次，成本是很高的，但是如果能够反复用上成百上千次，这种成本就能大大摊薄，价值就能被大大发挥出来。 为什么要搞知识管理，因为它是企业的资产，所以企业有责任有权利把它收集上来，但

战略方案成本管理的观念方法与应用

战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位着名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化 SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的范围拓展 SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、

运营管理工作如何做好全行业务发展与风险控制之间的科学平衡

凝心聚力抓管理求真务实促转型 -----运营管理工作如何做好业务发展与风险防控的科学平 衡 根据董事长在年度工作会议上提出的2014年我行“战略转型，提速发展建设质量效益型现代化商业银行”的目标，要求全行牢固树立“效益、风控、和谐”三大观念，围绕战略抓落实，加速发展增效益，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。 运营管理作为银行各项业务的基础平台，在操作风险管理中承担着过程控制的关键职责，是全行的服务支撑部门。我部将围绕”防风险、促转型、优服务”三大主题，按照“运营有序，保障有力，风控有效，服务有名”的总体工作思路，秉承“以人为本，技术领先，价值创造，科学布局”的运营理念，完善现代运营管理体系，强化集中管理，以先进的服务理念，完善的服务设施，扎实的服务管理、过硬的专业素质为提升服务质量奠定良好的基础，为全行前台产品营销和客户服务做好保障支持工作，同时不断强化风险闸口作用，提高运营管理水平，努力实现运营管理的专业化、规化，加快促进转型升级，筑牢科学发展机制。 一、充分认识实现业务发展和风险防控科学平衡的重要意义，树立先进的风险管理观念 银行是经营信用和风险的特殊行业，如何在风险控制和业务发展之间取得平衡是银行业的典型问题。业务发展应该是在控制风险前提

下的理性发展，风险防是在以高质量发展为目标的全面风险管理。加快业务发展是为了增强我们的抗风险能力，风险防是为了保持业务健康持续的发展，因此在业务运行的同时，既要有效控制风险，又要确保提高业务发展速度，从而最终提升银行的价值创造能力。商业银行的价值和收益直接体现在对自身的风险控制能力上。寻求保持业务发展与风险防控的相对平衡，以最小的风险代价换取最大程度的业务发展是商业银行经营的核心目标。 操作风险是银行面临的最重要的风险之一，是指因控、系统及运营过程中的错误或疏忽而可能导致潜在损失的风险，包括办理业务时出了差错、部人员的作案、外部欺诈、各种系统发生的故障以及不可抗力等给商业银行带来损失的风险。操作风险具有分布广泛、涵盖全部业务、隐蔽性较强的特点，每一个业务点都是操作风险点, 每一名员工都是操作风险防的第一责任人，任何一个看起来微不足道的业务操作上的违规，都可能造成巨大的风险和损失。因此大家要充分认识到自身责任的重大以及加强操作风险防意识的重要性。要坚信风险的控制过程能给银行带来价值，引导全体员工树立对风险管理的认同感，真正意识到风险管理人人有责，使风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、各级支行及每位员工的行为规和工作习惯之中。 我行正处于转型发展的关键时期，与农信社时期较为单一的业务种类不同，产品业务种类不断推出新，各种新系统、新设备也不断上线，规章制度及操作规程也相应随之更新，提高操作风险防控水平刻不容缓。经过两年多的努力，全行柜面业务操作不断规，控制度体系不断完善，会计核算质量逐步提高，但是违规操作仍时有发生，部分勤员工操作风险意识有待加强，业务操作有待进一步规，控制度体系

企业知识管理平台建设方案

企业知识管理平台建 设方案

企业如何建立特色知识管理平台 知识管理平台建立，其基于的功能特点包括：知识采集、知识存储、知识分类、知识获取、下载预览、显性知识共享、隐性知识挖掘。有这些基本功能支撑的前提下，深度的去扩充企业个性化需求，建立特色的知识管理平台便可无后顾之忧了。 第一点，知识采集。对于知识采集当然不会仅仅限制于本地文件的上传，目前有许多企业拥有自己的OA，ERP，业务系统，而这些系统不仅仅用于实现公司制度存放、流程运转。许多企业已经将大量知识存放到系统中了。在这样的情形下，可以通过API接口，让业务系统与知识管理系统无缝集成，让文件自动导入至知识系统中，统一集中的管理，实现单点登录。 第二点，知识存储。知识上传后，统一集中存储在服务器端，不受数据库，系统影响，我们的系统不绑架文件，随时可取。 第三点，知识分类。按照企业特点自定义文档元数据，树状目录结构，标签分类文档，深度梳理企业知识。 第四点，知识获取。通过全文检索、条件组合检索、标签来主动搜索你要的信息，也可通过定向关注、被动推送等形式获取知识。 第五点，下载预览。支持200多种文档格式在线预览/播放，线下需要使用的文件，也可下载到本地。 第六点，显性知识共享。实行生动有趣的积分式管理，员工上传、下载伴随着积分的流动，上传文档、文档被下载、系统奖励、

充值均可获得相应积分，而个人下载，处罚都会伴随着积分的消耗。用户积分排行、下载数量排行、上传文档排行、消费积分排行、热门文档排行，直观展示在你的面前，随时掌握热点动态。营造积极向上的工作氛围，调动员工的积极性，给予充分的满足感，让共享成为一种习惯，在协作中享受快乐。 第七点，隐性知识挖掘。企业注重人才的培养，而要想能人辈出，挖掘资源共享便显得尤为重要了。对于企业元老，其丰富的工作经验，摸索出的窍门方法，分享给企业新人便是他们快速成长的捷径。新增知识专辑功能对知识进行组织整合，便于快速查找阅读最新最具价值的经验信息。 基于上述功能要点，润普知识库更加注重于用户的体验效果，简单、易用之余，轻松交流、共享创新才是用户的终端感受。

公司精益成本管理应用案例研究论文.

公司精益成本管理应用案例研究论文2018-12-14 1精益成本管理的概念 精益成本管理（LeanCostingManagement，LCM）是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。 精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。 2精益成本管理的要素分析 2．1成本规划 成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。 2．2成本抑减 企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方