地产项目免责文字说明汇总

地产项目免责文字说明汇总

鉴于之前项目的广告宣传内容造成过业主的投诉甚至诉讼，故针对项目在做前期推广广告宣传时，为避免广告内容构成要约承担合同责任，建议在广告资料中使用提示语（应采用足以引起对方注意的文字、符号、字体等特别标示，位置要醒目易见，字体不得小于同一版面的主要文字）。具体内容如下：

一、提示语举例：

（1）售楼书：本售楼书为要约邀请，并不视为商品房买卖合同的内容或交房标准和条件，最终以商品房买卖合同的约定为准。

（2）报纸广告、户外广告牌、海报：本广告仅为要约邀请，买卖双方的权利义务以最终签署的商品房买卖合同为准。

（3）沙盘/模型：本沙盘/模型因制作比例和材质所限，与实景可能存在一定差异，不作为交房标准。

（4）应在显著位置对户型模型设置提示语：本模型仅为户型结构示意，相同户型单位因楼栋、楼层、单元不同，局部结构、面积等可能有所不同。

（5）效果图：非实景图，仅为效果图。

（6）户型图：本户型图所标尺寸仅供参考，交房尺寸以最终签署的商品房买卖合同的约定为准；相同户型单位因楼栋、楼层、单元等差别，局部结构、面积等可能不同。

（7）本平面图以政府规划部门批准的规划方案为依据绘制，其细节以规划方案为准。在建设过程中可能因政府强制性要求而修改，同时，在不违反法律法规、不违反合同约定前提下，本公司亦有权做出细部调整；本图仅作**项目规划效果示意，与实景存在一定差异，敬请注意。

（8）介绍项目周边信息的文字，“本页中对项目周围环境、交通及其它公共设施的介绍，旨在提供相关信息，不视为本公司对此作出了承诺。”另外，对于项目周边道路交通状况、文体商业服务设施介绍等，应温馨提示，“以上资料为截止于×年×月×日的项目周边情况”。

（9）对政府规划中待建的项目如地铁、轻轨、公园、公交线路等的介绍，应提示“以上信息来源于……”。

(10）现场销售人员在引领客户和对项目进行现场解说时可将开场白中设置如下

提示内容：“本公司要求工作人员热情、详细地向客户介绍楼盘信息，但由于口头传递信息的不确定性，还请广大客户阅读本公司提供的正式文字资料，且买卖双方的权利义务以最终签署的商品房买卖合同为准。

(11)样板房（示范单位）

装修（销售）示范单位：本单位仅为装修示范，非交付标准，室内装修、家具、家电、陈设等除注明外均不属于交付范围。

交付标准样板房：本单位为**户型交付标准示范，相同户型单位因楼栋、楼层等不同，局部结构、面积、层高等可能有所不同。

准交付标准样板房：本单位为经过装饰的交付标准间，除特别注明外均属于交付范围（或未注明“随楼配置”的设施和家具、家电、装饰品均不属于交付范围）；相同户型因楼栋、楼层、单元不同，局部结构、面积等可能有所不同。

二、其他注意事项

为区分受到广告影响的客户。建议：

（1）明确宣传范围：**项目***期总平面图

（2）表明制作日期（报纸广告除外）：本手册印制时间：年月日

在此时间之前买房的客户，广告内容对其不适用，开发商只对广告发布后买房的客户承担责任。

房地产项目总年度总结

2015年滨水天悦项目部年终工作总结 及2016年工作规划 尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！ 值此辞旧迎新之际，我谨代表滨天悦项目部向滨水全体员工致以最崇高的敬意和衷心的感谢，感谢大家在过去的一年中对天悦项目部工作的大力支持和辛勤付出。回顾过去的一年，天悦全体员工在公司各位领导的正确指导及公司各部门的全力支持下，积极、稳妥应对地产市场变幻的大环境，适时调整工作思路和应对策略，在项目建设前期任务繁杂、对内对外协调工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过全体同仁曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了年度主要工作任务，取得了一定成绩。 一、2015年工作总结 1、工程建设方面 从年初项目部初步组建、施工现场临时配套设施等零星工程的完成，到销售中心土建、装饰工程、土石方开挖、基坑支护以及旋挖桩的施工，整体完成情况较好，全年共计完成建安产值约1350万元。 土石方的开挖受今年雨水天气的影响，施工持续时间较长，但基本按照施工节点在8月10日全部完工。基坑支护以及支护桩的主要问题是对到周边建筑和道路的影响，在施工过程中，产生过基坑轻度位移，坡顶土方下沉造成狮强电气厂、兴业路、四化建阀门厂路面下沉、开裂等现象。对此问题，项目部及时与周边单位、政府部门协调沟通，取得他们的理解与支持，及时安排施工单位采取相应措施处理。最终，基坑达到稳定并且没有给相邻单位的生产和生活带来影响，也保障了基础施工能够正常进行；基础工程桩施工基本按照施工节点进行，施工单位投入4台旋挖机，加班加点施工，工程部全体人员和监理单位人员作息时间与施工单位同步，进行现场监督，对桩深计量一丝不苟，对桩基施工质量更是严格管理，并要求勘察单位派专人每天坚守工地，对每根桩的岩样进行现场确认，在施工过程中也有少部分桩出现塌孔，岩石太硬钻不到设计深度的情况，经与设计、勘探等单位研究改用了泥浆护壁成孔、空心钻成孔等工艺克服了这些困难，有效处理了场区存在多条地质破碎带等地质条件不良的技术难点，经科正公司检测，桩基质量良好。 销售中心的建设也是2015年工程建设的重点之一，虽然建设投资不大，但工期紧、质量、形象要求高、配套单位多。工程部在项目建设进度管理上，采取了很多办法，每天对照计划进行进度检查，对滞后的工作及时采取多种措施

土地收储提供资料清单

附件2： 被审计单位需提供的资料清单 一、项目立项审批依据及流程资料 （一）市政府同意进行项目开发的授权批复； （二）市储委会批准的土地储备实施方案及所包含的具体内容； （二）项目实施范围： 1．项目所在区位图； 2.项目所在0.6m分辨率的航拍图； 3.项目储备土地范围红线图； 4.道路红线图。 （三）签订土地一级开发委托合同，包括与县（市）区人民政府、市征地处、街道办事处（乡、镇）、社会投资人等相关单位签订的征地拆迁的委托合同（协议）； （四）项目片区控制性详细规划及相关批复文件； （五）收储范围内土地的土地使用权证权属文件； （六）收储范围内地上建（构）筑物情况调查文件； （七）收储范围内的可行性研究报告及立项批复； （八）市土地储备中心报相关部门批准的年度土地收储计划 （九）土地移交确认书及相关附件； （十）土地申请规划条件文件、二勘及评估等土地前期供应文件； 二、土地收储费用审计需提供的资料 （一）成本测算报告（包括成本测算结果、费用组成、文件依据等）； （二）昆明市土地收储（宗地）基本情况调查表（附表由审计人员拷贝电子版），填表要求如下： 1.对新增建设用地的，按附表1-1内容逐项填写； 2.对一般划拨土地及属于市、区财政金额拔款的行政、事业单位使用的划拨土地，按照附表1-2内容逐项填写； 3.对协议出让和以招拍挂方式取得的土地，按照附表1-3内容逐项填写； 4.对“清理整顿”完善的用地，按照附表1-4内容逐项填写； 5.对军事用地及其他特殊用地的，按照附表1-5内容逐项填写。 对地上建（构）筑物，按附表2分类进行： 1.对房屋结构类型，按照附表2-1内容逐项填写； 2.对附属结构类型，按照附表2-2内容逐项填写； 3.项目情况及资金的来源、管理、使用情况，按照附表3内容逐项填写。 （二）相关账本、报表、凭证、税费缴纳依据、财务成本测算方法及依据； （三）征地、拆迁、安置所执行的补偿标准及制定依据、拆迁公告、拆迁许可等； （四）与征地拆迁受补偿人签订的协议（合同）及附件（包括测量、测绘、评估报告及相关单位签认单等）； （五）征地、拆迁、安置工作所依据的相关文件、通知、会议纪要等； （六）财务成本及投融资公司承担融资贷款本息及其它项目贷款分摊资金的计算依据及相关文件；（七）土地一级开发所涉及的市政基础设施配套建设、场地平整等项目的项目批复文件、招投标文件、中标通知书、施工合同、工程预（结）算书、施工（竣工）图纸、竣工文件等； （八）其它经市政府批准需纳入土地收储的费用文件资料。 三、片区涉及基础设施建设的，应提供以下资料： （一）可行性研究报告及其审批文件； （二）初步设计文件及其审批文件（含最后修正的设计概算）； （三）明确投资来源的文件及年度投资计划批准文件； （四）环境影响可行性报告及批准文件；国有土地使用权证、土地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证、开工报告； （五）招投标文件、勘察设计合同、监理合同、施工合同、设备采购合同及各类服务合同；（六）建设单位的内部管理制度（含内部财务管理的制度）及规定。 （七）审定的全部工程结算及汇总表、与项目有关的会计账册、会计凭证、会计报表； （八）《基本建设项目竣工财务决算报表》全套； （九）建设单位预付工程款、预付材料款及建设单位供料明细表；

土地储备中心职责及机构设置情况说明

土地储备中心职责及机构设置情况说明 一、部门职责及机构设置情况 部门职责： 负责土地收购储备。核定土地收储、开发成本；负责全区国有土地上房屋征收补偿工作。 综合股工作职责： 负责会议组织和学习教育；负责单位印章管理及使用工作； 负责起草和上报文书；负责制定和完善土地储备中心内部各项管理规章制度，并对实施情况进行督导；负责党建和宣传工作； 负责文件、报刊收发、档案归档、整理、保管和保密工作；负责网站管理、信息发布及保密工作；负责信访、稳定和安全保卫等工作；负责工会、妇联等群团工作；负责土地储备中心综合协调、环境卫生督促检查工作；负责落实区委、区政府交办的其他工作。 收储股工作职责： 负责全区国有土地收回储备工作；负责全区集体土地收购储备工作；负责组织实施全区范围内

土地一级开发并对储备宗地进行日常管理及相关业务；负责编制土地收储计划、台账、报表等工作；负责土地收储其他相关工作。负责全区国有土地上、集体土地上房屋征收补偿安置工作；负责已征收房屋和其他地上附着物拆除清运、场地平整和围栏保护等工作；负责房屋征收其他相关工作。 机构设置： 部门机构设置情况 预算单位构成情况 土地储备中心为一级预算单位，无下属单位。

二、部门预算安排的总体情况 本年年预算收入合计为78.56万元，其中：财政拨款收入78.56万元，上级补助收入 0 万元，事业收入 0 万元，其他收入 0 万元。 本年支出合计78.56万元，其中：基本支出71.41万元，项目支出7.15 万元，上缴上级支出 0 万元，对附属单位补助支出 0 万元。 2020年预算收支安排78.56万元，较2019年预算增加5.17万元，主要为人员经费增加。 三、2020年机关运行经费安排情况 2020机关运行经费预算安排2.86万元，其中：办公及印刷费0.9万元、邮电费0.3万元、福利 费0.46万元、办公用房水电费0.47万元、工会经费0.73万元。 四、三公经费预算情况说明 2020年土地储备中心单位“三公”经费公共预算财政拨款决算支出 0 万元，比上年减少 0 万元，同比增长0%。具体支出情况如下：（一）公务用车购置及运行维护费支出 0 万元，同比减少 0 万元，同比增长0%。①公务用车购置支出 0 万元，同比增长0%。②公务用车运行维护费支出 0 万元，同比增长0%。（二）公务接待费支出 0 万元，同比增长0%。（三）因公出国（境）费支出 0 万

房地产项目总经理应该定位

房地产项目总经理应该定位 房地产项目总经理应该如何定位 屈指一算，我上任50万平米的明天第一城项目总经理的时间已经一年零三个月了！从2004年从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，后来负责营销，再后来曾兼职负责过一级开发，到今天全面负责50万平米的项目，四年四大步。随着三期交房后压力小了许多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理的责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应如何定位? 项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！ 一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者 房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。 承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。 二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！ 我在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。 采用这招跑手续，效果不一般。我负责昌平项目时，早上6点从市区走，经过八达岭高速，7点半就到了政府部门，8点前一般事都办完了，到单位也就是8点40左右，不耽误上班！ 处理突发事件也很重要!在去年6月我刚负责明天第一城时，正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了10几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。 处理好周边关系还会受益呢!有一次，负责电力的张**经理在我刚刚上任几天时，便向我介绍地铁5号线电力路由与我项目一致，计划最好能促成合作。经过了解方案后，我迅速将此事向董事长汇报，抓住机会与之签订了合作合同.这次“借力”，不仅直接节约了近1300万的外电源施工费用，而且争取了时间，使明天第一城在入住前通了正式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起的一户一户的灯光，我都会有一种强烈的成就感！

土地储备工作绩效考评方案(最新)

土地储备工作绩效考评方案 为全面完成我市土地储备目标任务，根据《X市人民政府办公室关于下达X市X年土地储备工作目标任务的通知》（市政办〔X〕18号）和市人民政府与各县区人民政府、有关单位签订的《工作责任状》要求，特制定本方案。 一、考评组织机构 成立由分管副市长任组长，市国土资源局主要领导任副组长，市发展改革委、市财政局、市人社局、市规划局为成员单位的市土地储备绩效考评工作组（以下简称考评工作组）。考评工作组下设办公室，办公室设在市国土资源局，具体负责组织日常检查、考核评比等工作，并定期通报考评情况。 二、考评对象 （一）市本级单位（5个）：X区、X区、X区、X区X区、X区； （二）县区、园区单位（14个）：X县、X县、X县、X县、X县、X县、X县、X县、X县、X县、X族自治县、X区、经济技术开发区、X高铁经济带合作试验区X园高铁经济产业园（以下简称高铁经济产业园）。 三、考评内容 （一）市本级单位的土地储备、报批、出让、划拨、征收、已出让地块宗地结算率、闲置土地处置等指标；

（二）县区、园区单位的土地储备、报批、出让、划拨、近五年供地率、闲置土地处置等指标。 四、计分方式 考评总分100分，由年度考评分和月度考评平均分组成，年度考评分占70%，总分70分；月度考评平均分占30%，总分30分。计分公式如下： 全年考评总分=年度考评得分+月度考评平均分 五、评分标准 （一）市本级单位评分标准 1.年度考评 年度考评由土地储备、报批、出让、划拨、已出让地块宗地结算率、征收、闲置土地处置7项指标组成，具体评分标准如下：（1）土地储备（21分）、报批（7分）、出让（14分）、划拨（10.5分）、已出让地块宗地结算率（3.5分）、征收（14分）6项指标，完成任务不足50%的该项不计分，完成任务50%以上（含50%）的，根据完成比例计分；对完成土地征收5000亩以上（含5000亩）的，每超额完成1000亩任务，奖励5分的加分； （2）闲置土地处置指标为额外扣分项，闲置土地面积超过8公顷的，额外扣5分。 2.月度考评 月度考评由土地储备（9分）、报批（3分）、出让（6分）、划拨（4.5分）、已出让地块宗地结算率（1.5分）、征收（6分）

保利地产内控环境分析

课题：保利房地产（集团）股份有限公司内部控制环境分析 小组成员： 熊辉会计四班83100209 苗苛会计四班24100412 高雪会计四班46090505 张玉静会计五班24100521

一、保利地产概况 （一）公司简介：保利房地产（集团）股份有限公司前身为广州保利房地产开发公司，是由中国保利集团公司全资子公司保利南方集团有限公司于1992 年9 月14 日在广州市注册成立的全民所有制企业，成立时注册资本为1,000 万元；1997 年9 月，保利南方对本公司进行增资，其中以现金增资4,959.72 万元，以盈余公积转增资本40.28 万元，增资后注册资本为6,000 万元。 2002 年8 月22 日，经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[2002]616 号文批准，公司改制为股份有限公司，名称变更为“保利房地产股份有限公司”。2006年7月，公司股票在广州证券交易所上市（代码（600048））。 （二）经营范围：目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖40个城市的全国化战略布局，拥有119家控股子公司，业务拓展到包括一级房地产开发，出租本公司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工，室内装修、冷气工程及管理安装，物业管理，酒店管理，批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。 （三）经营业绩：公司全年实现营业收入470.36亿元，截止2011年底，公司总资产突破2000亿元，实现销售认购732亿元，实现归属于母公司所有者的净利润65.31亿元，同比分别增长31.04%和32.74%。销售业绩稳步增长。全年实现销售签约金额732.42亿元，同比增长10.69%，销售签约面积达650.29万平方米，年销售去化率超68%。2011年，公司在广州地区销售额首次突破百亿元，在成都、佛山、北京、上海、天津等5个城市的销售额均超过50亿元。 （四）目前股票市场情况： 图（1）

房地产集团公司总经理职责

房地产公司总经理工作职责与考核 总经理是项目安全文明施工，项目质量、项目工期和效益目标实现的第一责任人，责任重大，详细职责。 1、全面负责房地产项目可行性分析论证、报批、招投标管理 1.1 针对工程项目组建招标小组（小组成员由总工及经管部、财务部、开发部、工程部、材料设备部等部门经理组成）。 1.2 严格拟定招标工作各阶段工作期限并实施。 1.3对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责；对标单位的考查及确定、开标、评标、定标、合同签定负责。 1.3跟进招标小组的招标工作，审核招标小组的评标、决标，并将决标报告报请董事会审查确定。 1.3 同工程部、开发部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判，并将谈判结果报董事长审查。 1.4 组织完成拆迁工作，实现“三通一平”。 1.5 落实建设工程所需外部市政、公用设施条件。 1.6 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。 1.7 组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算，并向有关部门领取建设施工许可证。 2、预算控制 2.1 严格审核拆迁费用，合理压缩和降低拆迁成本。 2.2 详细审查工程预算（包括材料设备定价、定额套用、费率计取等各项成本费用），设置编审预算的误差率要严格控制在百分之二以内。 2.3 3、资金、成本、费用的管理 3.1公司用款按用款计划拨付 3.2 公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要 3.3 根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本； 3.4 严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。 3.5 固定资产及管理费用（包括：办公费、业务费、工资、房租等）的管理。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。 施工管理、、竣工验收及营销等工作；

土地储备等专项债比较表【2017.8】

土地储备专项债 相关 发文 资金 用途 财预[2017]62 号文
收费公路专项债 财预 97 号文
项目收益专项债 财预[2017]89 号文
为土地储备举借、使用、偿还债 为政府收费公路发展举借、使用、 保障重点领域合理融资需求 务 土地出让收入，包括： 偿还债务 项目对应并纳入政府性基金预算 专项债券对应的项目取得的政府
1. 以项目对应并纳入政府性基 管理的车辆通行费收入、专项收 性基金或专项收入 还款 来源 金预算管理的国有土地使用权 入 出让收入 2.或国有土地收益基金收入 ——专项收入包括政府收费公路 项目对应的广告收入、服务设施 收入、收费公路权益转让收入等 应当与土地储备项目期限相适 与 政 府 收 费 公 路 收 费 期 限 相 适 89 号文无明确规定。 应，原则上不超 5 年 期限 要求 应，原则上单次发行不超 15 年 但财库[2015]83 号《地方政府专 项债券发行管理暂行办法》：专 项债券期限应为 1/2/3/5/7/10 年，但 7/10 年期合计规模不超 50% 应当在国务院批准的分地区专 应当在国务院批准的分地区专项 应当在国务院批准的本地区专项 额度 限制 项目 对应 ? 项目 要求 ? ? 债券 设计 命名 格式 特殊 条款 土地储备项目应有稳定的 对应政府性基金收入应能 项目收益和融资自求平衡 项债务限额内安排 债务限额内安排 债务限额内统筹安排，包括当年 新增专项债务限额、上年末专项 债务余额低于限额的部分。 可以一（债券）对一（项目）、一对多 ? ? ? 政府收费公路项目应有稳定 ? 能够产生持续稳定的反映为
预期偿债资金来源。 保障偿还债券本金和利息
的预期偿债资金来源 保障偿还债券本金和利息 项目收益和融资自求平衡
政府性基金收入或专项收入的现 ? 现金流收入应能完全覆盖专
对应的政府性基金收入应能 金流收入 项债券还本付息的规模
鼓励地方政府通过结构化创新 鼓励地方政府通过结构化创新合 无明确限定 合理设计债券期限结构 理设计债券期限结构 ×年×省、自治区、直辖市（本 ×年×省、自治区、直辖市（本级 ×年×省、自治区、直辖市（本级 级或×市、县）土地储备专项债 或×市、 县） 收费公路专项债券 （× 或×市、县）×专项债券（×期） 券（×期）——×年×省、自治 期）——×年×省、自治区、直辖 ——×年×省、自治区、直辖市政 区、 直辖市政府专项债券 （×期） 市政府专项债券（×期） 条款 x 金 x x 土地储备机构举借政府债务 提前/延迟偿还债券本金的条款 不得通过其他项目对应的 x x x 专项债券资金不得用于非收 x 严禁将专项债券对应的资产 府专项债券（×期） 可以约定提前偿还债券本金的 可约定根据车辆通行费收入情况 -
土地出让收入偿还到期债券本 费公路项目建设 不得以土地储备名义为非 性支出和公路养护支出 不得通过地方政府债券以 占/挪用债券资金 地方各级财政 / 交运部门不 不得通过地方政府债券以外 不得为任何单位 / 个人的债 专项债券对应项目形成的基 得通过企事业单位举债 不得以储备土地为任何单 x x x
用于为融资平台公司等企业融资 x 不得通过其他项目对应的项
专项债券资金不得用于经常 提供任何形式的担保 任何单位个人不得截留 / 挤 目收益偿还到期债券本金
禁止 事项
外的任何方式举借土地储备债 x 务 x
位和个人的债务以任何方式提 的任何方式举借债务 供担保 务以任何方式提供担保 础设施资产和收费公路权益不得 用于抵质押 周转 偿还 可在专项债务限额内发行土地 无明确限定 储备专项债券周转偿还 可在专项债务限额内发行土地储 备专项债券周转偿还

保利集团背景

保利集团背景 篇一：保利地产外部环境分析 保利地产外部环境分析 学院：土木工程与建筑学院 班级：工程 小组成员：李锴 1301 班罗荣基 张帆 邢烨映 本文分为以下几个方面进行阐述： 1.企业的经营状况及行业背景 2.经营目标及发展路径 3.宏观环境分析 4.微观环境分析 5.企业的市场定位 6.总结 1.企业的经营状况及行业背景 中国保利集团公司（以下简称“集团公司”）系国务院国有资产监督管理委员会管理的大 型中央企业。集团公司于 1992 年经国务院、中央军委批准组建，1993 年 2 月在国家工商管理 总局注册。1999 年 3 月，集团公司由军队划归中央大型企业工作委员会领导管理，成为国有 重 要骨干企业。2003 年，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责。2010 年，中国 新时代控股（集团）公司涉军业务并入集团公司。 29 年来，集团公司已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投 资开发民爆器材生产及爆破服务为主业的“五业并举、多元发展”格局。截止 2012 年底，集团 公司合并总资产 3829 亿元。 集团公司下辖保利科技有限公司、 保利南方集团有限公司、 保利 （香港） 控股有限公司、 保利文化集团股份有限公司、保利 能源控股有限公司、保利化工控股有限公司、保利财务有 限公司、北京新保利大厦房地产开发有限公司等专业子公司，旗下拥有保利房地产（集团）股 份有限公司 （股票代码：S.H.600048）与保利置业集团有限公司（股票代码： H.K.00119）两 家境内外上市公司。企业及项目遍及国内的北京、天津、上 海、重庆、广州、深圳、香港等 60 多个城市和地区，在十几个国家设有子公司和办事处。 改革开放以来，我国经济社会发展成就举世瞩目，作为促进经济发展重要因素之一的房 地产市场也从无到有，再到发展壮大。房地产已不仅是基本的生产要素或者生活资料，而且成 了家庭财产的重要部分，既是一种商品，也是一种资产，甚至是投资、投机的主要对象。房地 产市场的发展变化不仅影响金融安全和社会稳定，而且影响整个国民经济的健康运行。 随着我国房地产市场的不断发展和规范、行业集中度的逐渐提高及各种资本力量的大举 介入，行业的竞争也日趋激烈；同时房地产行业因牵涉多方利益，是国家调控政策较多、调控 1 / 12

房地产项目开发总控计划

XX项目 总控制计划书 审批： 审核： 执笔： 参与： XX有限公司

目录 绪论 第一章.项目概况 一.市场定位 二.项目简介 第二章.项目控制目标 一.投资规模 二.投资收益目标 三.总成本控制目标 四.销售及推广目标 五.招商目标 六.质量目标 第三章.项目实施工程进度控制计划 一.前期工作进度控制计划 二.项目建设进度控制计划 第四章.项目实施成本控制计划 一.前期工程费用 二.工程建设费用 三.销售推广及招商费用 四.管理费用 五.财务费用 六.营业税费 七.不可预见费用 八.总成本控制目标 第五章.项目实施销售及推广计划 一.销售计划 二.推广计划

三.销售目标 第六章.项目实施招商计划 一.项目商业业态配置 二.项目商业业态布局 三.招商目标 四.项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定 五.招商时段划分 第七章.项目实施风险控制计划 第八章.项目组织架构及工作流程 一.项目组织架构 二.项目实施工作流程 第九章.项目控制流程图

绪论 《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX 概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。 编制依据： （一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》 （二）《XX·XXXXX项目策划书》 （三）《XXXXX项目经济测算报告》 （四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》 （五）XX项目部提供的工程进度计划 （六）成本控制中心提供的成本信息 （七）营销中心提供的销售推广计划 （八）购物中心发展管理公司提供的招商计划

保利地产外部环境分析.docx

保利地产外部环境分析 学院：土木工程与建筑学院 班级：工程1301班 小组成员：李锴罗荣基张帆邢烨映

本文分为以下几个方面进行阐述： 1.企业的经营状况及行业背景 2.经营目标及发展路径 3.宏观环境分析 4.微观环境分析 5.企业的市场定位 6.总结 1.企业的经营状况及行业背景 中国保利集团公司（以下简称“集团公司”）系国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业。集团公司于1992 年经国务院、中央军委批准组建，1993年2月在国家工商管理总局注册。1999年3月，集团公司由军队划归中央大型企业工作委员会领导管理，成为国有重要骨干企业。2003年，由国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责。2010年，中国新时代控股（集团）公司涉军业务并入集团公司。 29年来，集团公司已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发民爆器材生产及爆破服务为主业的“五业并举、多元发展”格局。截止2012年底，集团公司合并总资产3829亿元。 集团公司下辖保利科技有限公司、保利南方集团有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化集团股份有限公司、保利能源控股有限公司、保利化工控股有限公司、保利财务有限公司、北京新保利大厦房地产开发有限公司等专业子公司，旗下拥有保利房地产（集团）股份有限公司（股票代码：S.H.600048）与保利置业集团有限公司（股票代码：H.K.00119）两家境内外上市公司。企业及项目遍及国内的北京、天津、上海、重庆、广州、深圳、香港等60多个城市和地区，在十几个国家设有子公司和办事处。 改革开放以来，我国经济社会发展成就举世瞩目，作为促进经济发展重要因素之一的房地产市场也从无到有，再到发展壮大。房地产已不仅是基本的生产要素或者生活资料，而且成了家庭财产的重要部分，既是一种商品，也是一种资产，甚至是投资、投机的主要对象。房地产市场的发展变化不仅影响金融安全和社会稳定，而且影响整个国民经济的健康运行。 随着我国房地产市场的不断发展和规范、行业集中度的逐渐提高及各种资本力量的大举介入，行业的竞争也日趋激烈；同时房地产行业因牵涉多方利益，是国家调控政策较多、调控频率较密集的产业。特别是近年来，针对房地产投资过热、房价上涨过快的局面，国家综合运用产业政策、信贷政策和税收政策等进行了多次调控，采取了一系列严厉措施。面对不断增加的外部风险，越来越多的大型房地产企业已经开始调整自身发展战略，寻找新的发展机会，制定更加有效的 发展战略成为新一轮竞争的开始。 2．经营目标及发展路径 一、中长期发展定位与目标 致力于把保利打造成为主业领先，管控高效，治理优良，具有高度社会责任感的世界一流跨国企业集团。 二、“十二五”发展规划 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求，以国家“十二五”规划为依据，全面落实科学发展观，倡导和树立包容性增长的理念，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，密切关注政策和市场，努力提高集团管控能力，积极实施“走出去”战略，

怎样才能做个称职的房地产项目总经理[1]

房地产总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！ 一、房地产总经理在公司既是决策者又是执行者 房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。 承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。 二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！ 我在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。 采用这招跑手续，效果不一般。我负责111项目时，早上6点从市区走，经过

万科宏观环境分析

万科宏观环境分析 ·政治法律元素 ·经济环境 ·社会文化环境 ·科学技术环境 1.政治与法律环境 近些年来，由于房地产市场投资规模过大，房价上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 如专项整治房地产市场秩序治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉价房，经济适用房制度等措施。 2.经济环境 随着房地产行业的超速发展，国外游资不断涌入，各大城市的房价持续攀升，整个经济呈现过热态势。 国家限制外商投资及热线涌入，银行存款准备金率连续上升，对房地产市场的资金来源起到明显抑制，同时加强商业性房地产信贷管理耶一定程度上抑制了房地产的需求。 3.社会文化环境 我国的经济发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费点。我国已经由温饱迈入小康社会，房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地产产业相应禁入攻速增长阶段。 4.科学技术环境 我国房地长框架已确立，房地产数字化创新将进一步推进，信息技术将改造传统的房地产业，推动长夜的现代化进程，以环保，节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。 万科微观环境分析、 ·消费者调查 ·合作者调查 ·竞争者调查 ·企业自身活动调查 1.消费者调查 随着人们生活水准的调高，对于住宅刚性要求大量出现，更将房地产作为投资增值的手段，形成房屋需求，使得在房产买卖中，客户议价能力相对较弱。 但近年来，消费者对于住房多方面均有所提高。此外，眼看不断高涨的房价，消费者的持币观望情绪加重，又一定程度上提高消费者对于购买的议价能力。 2.合作者调查 对于房地产开发我也来说，其主要供应商有 ★土地供应商 ★建材供应商 ★开发类供应商 3.竞争者环境分析 ?房地产市场存在着多个巨头（中海地产·恒大地产·绿城地产·保利地产） ?行业增长成程度迅速 ?高额固定成本 ?高的退出成本 潜在竞争者分析

房地产开发公司项目总监述职报告

述职报告 营销部** 尊敬的各位领导，各位同事： 我作为公司营销部项目总监，在项目已经工作半年，在这半年的工作当中，我完成了项目正式销售开始前的各项准备工作，并从中总结到了很多宝贵的经验，下面我通过以下几点对我这半年的工作进行一下汇报。 一、工作总结 这半年的主要工作可分为：市场、方案策略、销售、人员储备、工程对接及参与、执行等方面进行划分： 1、市场方面的工作 主要包括卫辉本地房地产市场调研、房地产市场监控、卫辉市区所有商品房项目数据库建立及潜在客户与当地居民生活习惯的调查分析； 2、方案策略方面的工作 主要包括项目整体营销推广方案、内部认购方案、

价格方案及公司运营制度的参与与执行； 3、销售方面的工作 主要包括项目销讲制定、项目推介PPT讲解、销售部管理制度的制定及置业顾问培训、管理等； 4、人员储备方面的工作 主要包括招聘置业顾问、筛选置业顾问及设计人员的招聘、筛选等其他各项细节性的工作； 5、工程对接及参与方面的工作 主要包括项目整体设计任务书的参与、项目整体物业规划建议、产品细化、配合工程部与设计单位对接及考察及配合工程部完成各项规划指标的采集； 6、执行方面的工作 主要包括推广公司的筛选与洽谈、销售物料的设计与比价、项目办公区域包装的建议与比价及领导交代的其他事宜。 在公司的半年里，按照公司关于部门的管理制度，我严格要求自己，按照公司的要求较好的完成了自己的本质工作，通过这半年的工作，我在工作模式上有了新的认识，工作方式也有了较大的改观。

二、关于自律及反思 要想征服世界，首先要学会控制自己。世界上最难征服的就是自我本身，只有战胜自己，克服我们人性自身的缺点，才能成就大事。 在这半年的工作当中，我认识到了自律的重要性。 我本身是第一次承担项目总监的角色，不再是像之前一样有部门领导约束，现在是需要自己管理一个部门，对于部门的管理我一直信奉规矩与标准。但在制定好规矩与标准时，我却忽略了自己，忽略了只有领导自身严格按照规矩与标准工作，才能让部门所有的员工也严格按照规矩与标准工作。这半年的工作当中，我并没有百分之百做好领头羊的角色，并没有时时刻刻把部门规章制度执行到位，从而使得整个部门在实际运作当中会出现一些错误。现在我清楚的认识到，一丝一毫的错误如果不及时制止和改变，有可能会发展成为巨大事故的导火索。 一个公司是由诸多部门组成的。部门与部门之间很好的分工配合才能最高效的完成工作，如果我一个部门出现问题，会导致公司整个运作链出现问题，如果每个部门的负责人都不能有很好的自律心态的话，那么公司各项规章制度也就是一纸空文，各部门单兵作战，会导致整个公司效率的滞后。

【标准】碧桂园企业土地储备统计口径与经营计划报送范围标准

第一章总则 第一条为及时、准确掌握集团土地储备情况，发挥“经营计划”工具在土地储备统

计、分析工作中的作用，现在融集通字【2017】年137号《关于预土地储备情况报送要求的通知》基础上，进一步完善有关预土储、土储定义及报送经营计划的范围，特制定本标准。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团各部门、各区域集团及公司。 第三章正文 第三条预土储的定义 1、与政府/合作方签订协议，有明确供地计划和违约责任的，根据协议约定的一年内供地计划所对应的销售指标作为依据，计算预土储； 2、协议内没有明确供地计划和违约责任，但已为获取该地块支付了相关款项（含前期投入、保证金等），支付金额大于500万的，根据区域安排的一年内供地计划所对应的销售指标作为依据，计算预土储； 3、协议内没有明确供地计划和违约责任，但已获取其中一部分土地的，剩余待获取土地根据区域安排的一年内供地计划所对应的销售指标作为依据，计算预土储。 第四条土储的定义 1、收并购项目：已签订正式收并购协议且已取得土地出让合同的部分； 2、招拍挂项目：已取得土地成交确认书的部分。 第五条经营计划报送范围 1、预土储项目：符合上述预土储定义范畴的项目，须在次月报送经营计划，并同时向集团项目管理中心、营销中心报送《预土储供地计划》统计表（附件）。预土储项目经营计划的各明细附表中的分期须以“预土储”字样作为前缀，以示区分。如“预土储1”“预土储2”； 2、土储项目：符合上述土储定义范畴并于本月25日前已召开过启动会的项目，须在次月报送完整版经营计划；符合上述土储定义范畴但本月25日前尚未召开启动会的项目，须在次月报送简版经营计划，即《现金流量》与《融资计划》表。 第六条土地储备的统计规范 土地储备（含预土储与土储）相关的面积、货值信息以各区域报送的最近一版经营计划中的未售资源为基础。本月25日后各区域新取得的各类项目（含新获取的预土储和新确权的土储项目），月底前须向集团投资发展中心报备土储信息，由集团投资发展中心

万科集团环境分析报告、

万科集团环境分析报告 引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 万科2013年在美国市场的举动主要是：在2月与铁狮门房地产公司(Tishman Speyer Properties)宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。 1.万科外部环境分析 1.1政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。整体来讲，国家对房地产的政策是经历了这样一个思路：扶持——抑制房价过快增长——打压房价。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。 1.2经济环境分析

房地产项目总经理

项目总经理要求 房地产项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是对项目总经理的角色定位！ 一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。 承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。 二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。 在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！ 处理突发事件也很重要!赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了十几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。处理好周边关系还会受益呢!一个好的外部关系的处理就能节约1300万，一件扰民纠纷处理不好就影响工期，一个公章盖不下来房子就交不了……，这决定了项目总经理必须要挑起在外部为项目创造好的开发条件。 三、开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责 在交房中，特别强调了电、自来水、中水与物业公司的交接，保证开发商不再承担任何费用，而改由物业公司从收上来的物业费中支出，为公司最大限度的节流。在移交