绩效薪酬设计

绩效与薪酬设计

企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。

大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。

本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以

第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢

1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理

着眼点：“要我干”转为“我要干”。

目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。

目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA）

特点：1）目标由上下级共同制定2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩）

2.1 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。

（1）设置步骤

B

C

（2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致

2.2 目标实施管理

（1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。

（2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的

2.3 实施评估及奖惩

奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。

重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。

3. 应用例解：

3.1 目标确定与分解

表1-3 总体目标说明表

总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、

（2）目标分解

相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体系。

A 将总体目标分解到部门目标

B 目标的进一步分解与落实：部门内小组（个人）的目标管理，由部门各级管理者与员工协商确定。

3.3 评定成果

各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会； 企管会核实后，也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。

技术2. 目标分解----让绩效目标落实 1. 定义： 从纵向、横向或时序上分解 （1） 控制： 总目标

（2） 告知： 让员工清楚应做什么，做到什么程度。

自上而下

层层分解 企业 部门 小组 员工

2. 应用：分解方法P9表1-6 2.1 将大目标分解成小目标

（1） 指令式分解：由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。比较难以落实或不利于下级积极性的调动和能力的发挥。

（2） 协商式分解： 总目标的分解和层次目标的落实 2.2 目标确认与沟通

对小目标进一步确认与沟通。 （1） 6W 内容说明

What 做的是什么以及描述命令事项后的状态。

When 什么时候完成。工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。 Where 各项活动发生的场所

Who 完成指令要接触或关联的对象

Why 理由，目的，根据。让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。 Which 各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。

（2） 3H 内容说明

How 方法、手段、怎么做

How many 需要多大、多少、让事情具体化

How much 预算、费用

大目标管理中，运用6w3h 能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有正确性，从而具体无误地理解领导下达的任务。

2.3 形成书面化的文件

目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。对制定的目标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。

重点：在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图，以保证目标执行效果。分目标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。

工具：目标管理卡（示例）

说明：

1）按使用期限划分：长期（3-5年）、年度、季度（或月份）

2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。

3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门）

4）前提：完善岗位说明书，加强培训和考核，实现员工自我管理

重点：

1. 通过看板展示目标进程

2. 及时总结与反馈

管理者：在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序，从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。

员工：既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。

第二章绩效辅导

技术1. PDCA循环

实施阶段

P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

D (实施DO) :实施行动计划。

C (检查CHECK) :评估结果。

A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

作用

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用

PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。

改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。

不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

特点

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环

PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步

PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的

八个步骤

步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，步骤

把导致题目产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估

效果的重要性一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

PDCA要点：

1. 管理者所扮演的是绩效合作伙伴的角色，与下属在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务。

2. 管理者应以辅导的身份与员工保持积极的双向沟通，帮助员工解决工作中的问题，授予其与工作职责相当的权限。

3. 同时管理员要扮演记录员的角色，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。（积极的关键事件和消极的关键事件）

面谈要点

1. 面谈内容：工作态度，工作方法，工作绩效

2. 绩效辅导内容：了解工作进展，探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法，提供资源支持

3. 面谈时机：员工希望管理者对某些情况发表意见时；希望解决某个问题时；发现一个需要采取改进绩效的机会时；员工通过培训掌握某项技能时。

4. 面谈前的准备工作：收集员工绩效计划书，职位说明书，绩效监控等

5. 面谈进行中：选择适宜的场所，陈述面谈的目的，了解工作现状，双方达成绩效共识；合理引导员工行为（员工心理：找准员工关注点，调整员工心理；工作内容：提醒员工的工作目标，调整目标，纠正工作方法，提供支持）

6. 适时制订绩效改进方案

走动式管理

1. 步骤：看、问、查、追

看现场，问问题，检查工作，追问题（问题的发生与解决）

在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

Step1. 目标分解与制定：每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标

分解时先从公司到部门，对岗位，依次进行。

目标分解后需要进行相应的检验。检验按以下五个方面进行：

1）SMART检验：目标是否符合SMART原则。

2）协调性检验：部门或岗位之间的目标是否冲突；相互制衡的，以何种方式调节。

3）资源齐备性检验：所需资源是否具备。

4）全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标。

5）重要性及紧迫性：运用矩阵，来确定优先顺序。

Step2. 制订计划和业绩评价标准：目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。

制作目标协议书

1）具体、明确的目标内容

2）目标完成的衡量标准

3）目标完成的时间期限

4）目标达成的方法和步骤

5）目标执行的难点和措施

6）目标达成所需的资源

7）目标的变更条款（以应对内外部主客观因素的重大变化）

8）违约后的处理措施

Step3. 过程指导与检查：监督目标执行过程，适时进行目标修正。

绩效目标的调整，出下以下的情况时

1）由于新项目带来了新的工作任务。

2）正在实施的项目被取消

3）由于人员变化，需要重新分配工作任务。

Step4.业绩评价：对照设定的目标和业绩一位我所服务，对员工完成目标的情况做出具体的评价。

评价在过程中开始进行，在员工期末评价中完成。

不同阶段，评价内容不同。

期中评估的内容

期末评估的主要内容有阶段性目标是否达成，以后借鉴的，需要改进的，此阶段目标进度对下一阶段目标的影响。

注意：

1. 平衡经营目标与管理目标的关系，避免“重结果轻过程”

2. 要做好目标的追踪管理：对目标实施的进程进行监控。这个环节非常重要，决定着制定的工作计划和目标是否能够完成。

1）观察是否有偏差

2）观察当前任务与目标任务的差距

3）对阶段性计划实施过程中表现得好的人员进行奖励，以更大程度激发出员工的工作热情。

技术2. KPI 考核法-----抓住员工20%的关键行为

能很好地将员工的个人目标与企业目标有效结合起来。

通过对输入（出）端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

标式量化管理指标。

设计需符合SMART原则。

S- 即具体、明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

M 即可衡量，目标可量化或者可行为化

A 可达成，在付出努力的情况下可以实现，为被执行人所接受。

R 绩效指标是实在的，可以通过证明和观察得到的

T 目标的完成有时间限制

此原理是基于“二八原理’:20% 骨干创造80%的价值

Step 1. 建立企业级的KPI

企业级的KPI由公司的战略目标演化而来。

由战略目标，分析出企业的关键成功因素，再从每一个关键成功因素提炼出一个或几个KPI（P60）

Step2 . 分解出部门级的KPI

1）业绩指标

2）行为指标

Step3. 分解出个人的KPI

分解出作为员工考核的要素。

Step4. 设定评价标准

定量指标（较容易）

定性指标（较难）：方法见下表

Step5. 审核KPI指标

主要是该指标的信度和效度。

1）是否被考核人所理解？

2）是否可控制？

3）是否可实施？

4）是否有可靠的数据来源支持？

5）是否可以衡量？

6）是否可低成本获得？

7）是否与公司战略目标相一致

8）是否与整体指标相一致

9）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致

10）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。

方法: 用鱼骨图

重点：

1. 设定的指标是否合理

2. 设定的指标是否抓住了重点

3. KPI 指标信息来源是不是明确。

532模式（P70-74）主要针对销售

将单件商品的销售提成假设为10，其中个人获益部分为5（50%），小团队（个人所在部门或小组）为3（30%），大团队（整个公司或事业部）为2（20%）.

1. 销售532

假设某公司一个事业部下设两个销售团队，每个团队有6人，事业部总计20人，假设该事业部销售1件产品的业务提成为100元。如果员工A销售了10件产品。

员工A的个人直接利益：100元×10件×50%=500元

销售一队的分配利益为：100元×10件×30%=300

整个事业部为：100X20%=200

员工A因销售了10件产品，总收益应为500+300/6+200/20=560（元）（不包括因他人销售而转移给他的收益）

其他类似

适用范围：如果该工作是高独立性，低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配。如果是低独立性，高结构性的，应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433.

主动上门的客户，所产出的销售与销售人员产生的绩效，可以按销售人员“主动争取客

户”50% 的比例实施。当然，也要因产品的种类，市场本身的情况作权衡。

案例：绩效薪酬设计方案(1)2(精)

x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系 背景 总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。 在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。 在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。 主要内容 为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。 在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以

绩效薪酬设计

绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以

第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢 1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA） 特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩） 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。 （1）设置步骤 （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 实施评估及奖惩 奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。 重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、 （2）目标分解

KPI绩效考核与薪酬体系设计蔡巍

KPI绩效考核与薪酬体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月22-24日 地点：中国·上海 费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改 革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、 乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 绩效考核课程大纲：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

某企业《绩效管理与薪酬设计》整套方案

某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 划，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更，需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案

适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。

川大《绩效管理与薪酬设计2165》19秋在线作业1答案

《绩效管理与薪酬设计2165》18春在线作业1-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题(共10 道试题,共20 分) 1.绩效沟通的重点在于（）。 A.表扬 B.惩罚 C.批评 D.解决问题 答案:D 2.绩效管理培训最关键的在于（）。 A.选择培训者 B.制定绩效管理培训计划 C.实施绩效管理培训计划 D.评估绩效管理培训效果 答案:C 3.工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因，解决这种问题最好的办法是（）。 A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言对考核标准加以界定 C.加强员工的理论教育 D.加强组织文化的建设 答案:B 4.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。 A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法 D.行为锚定等级评定法 答案:A 5.绩效工资的制的关键是（）。 A.设置合理的业绩衡量指标 B.员工认同组织的文化 C.提高员工的综合素质 D.有和谐的内容气氛 答案:A 6.事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是（）。 A.平均分布法 B.因素考核法 C.强制分配法

D.配对比较法 答案:C 7.培训时机一般选在绩效管理实施（）为最佳。 A.前 B.中 C.后 D.随时 答案:A 8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。 A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性 答案:B 9.目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是（）。 A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制 D.计件工资制 答案:A 10.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。 A.360度考核法 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 答案:B 二、多选题(共10 道试题,共40 分) 11.目前对绩效的界定主要有以下几种观点（）。 A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是态度 D.绩效和员工潜能密切相关 答案:ABD 12.品质特征型的考评指标有（）。 A.思维判断能力 B.计算能力 C.语言表达能力 D.创新能力

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

绩效考核与薪酬管理考试试题复习

绩效考核与薪酬管理复习资料 一、单项选择题（共20小题，每小题1分，共20分） 1．设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ C ）。 A．②③①④ B．③①②④ C．②①③④ D．①②③④ 2．在360度考评中，主观性最强的维度是（ D ）。 A．上级评价 B．同级评价 C．下级评价 D．自我评价 3．（ A ）是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．工作岗位分析 B．工作岗位评价 C．企业绩效考核 D．员工薪酬设计 4．“以近代远”的绩效考评偏差属于（ D ）。 A．优先效应 B．首因效应 C．后继效应 D．近期效应 5．绩效目标确立的过程是（ B ）。 A.绩效促进 B.绩效计划 C.绩效反馈 D.绩效辅导 6．绩效管理的主要目的在于（ B ）。 A.规模效益 B.系统地保障业绩目标的实现 C.评价 D.考核 7．区别职类的主要依据是（ C ）。 A.工作对象的不同 B.工作范围的不同 C.工作性质的不同 D.工作目标的不同 8．胜任力识别通常使用（ C ）。 A.面谈法 B.观察法 C.行为事件访谈法 D.行为错位法 9．一般而言，高层的固定薪资约占报酬的（ C ）。 A.70％～80％ B.50％～60％ C.30％～50％ D.20％～30％ 10．报酬设计的主要依据是（ B ）。 A.管理 B.绩效 C.领导意见 D.员工建议

11．组织中员工参与管理属于薪酬的（ D ）类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 12．最适宜实力雄厚对科技水平要求高的高新技术企业采用（ C ）的薪酬方式。 A．基于目标导向 B．基于绩效导向 C．基于技能导向 D．基于工作导向 13．基于技能为导向的薪酬设计方案的设计依据有（ A ）。 A．员工技能分析 B．职位薪酬因子评价 C．员工绩效评估 D．薪酬市场调研 14．薪酬设计中（ A ）环节有利于解决外部公平。 A．市场薪酬调查 B．支付范围内的薪酬标准 C．职位评价 D．工作分析 15．下列有关薪酬级差的说明中，（ D ）是不正确的。 A．级差越大，激励性越强 B．级差越大，成本越高 C．级差越大，等级越少 D．一般来说，职位等级高的薪酬增长速度要明显低于职位等级低的薪酬增长速度 16.一般地说，设计技能薪酬体系或能力薪酬体系，要以（ B ）为基础。 A.职位分析和评估 B.员工能力评估 C.职位分析和评估以及员工能力评估 D.员工工作表现评估 17.职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个（ B ）的过程。 A.组织结构 B.职位等级结构 C.薪酬关系结构 D.薪酬系统结构 18. 组织为员工提供医疗保险服务，这属于（ B ）薪酬类型。 A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报 19.利润分享计划在直接推动绩效改善方面所起作用( B ) A.很大 B.不大 C.几乎没有 D.不一定

伊利集团薪酬与绩效管理设计方案完整篇.doc

伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名： 学号： 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。 二、薪酬分配原则 （一）价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 （二）公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。 （三）绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 （五）激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位

销售人员绩效薪酬设计

——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法

市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，当业绩水平较高时，提升的空 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式

薪酬全绩效方案设计

绩 效 核 能 方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25

薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全

面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。 12、部门层面：①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。 13、员工层面：①保护酒店强者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、本计划奖励上限值参照集团规定比例，预算的人工成本人工占比26%以内，超预算部分结合集团人工占比要求及行业水平比率奖励**%，从中提取**%作为积分商城运营成本（用于基层员工），另余**%作为核心管理团队奖励。 15、思维导图

公司薪酬绩效体系设计

山东省XX市 XX生态科技有限公司 管理岗位薪酬与绩效体系 （设计稿） 编制：XX 时间：2020年XX月XX日 XX生态科技有限公司

一、管理岗位薪酬体系整体构架 1、本体系适用范围 《管理岗位绩能等级薪酬体系》所涉及的范围：只涵盖传统意义上的以岗位责任目标完成绩效来衡量工作价值的经营管理和行政管理岗位上的员工。 2、绩能等级工资制 公司经营和行政管理岗位员工的岗位薪酬额度，采用动态的“绩能等级薪酬制”。 绩能等级薪酬由岗位职务等级（简称：职等）和个人业绩与能力等级（简称：职级）综合确定，其中：职等职级是确定在职员工月度岗位薪酬额度的基础。 本体系由员工的职等职级相对应确定的员工的月度薪酬额度，只是员工入职后应享受的岗位月度薪酬额度（含个人应缴纳的保险），不包含：员工应享受的各种津贴、福利及公司应为员工缴纳的各类社会保险、其它专项奖罚（如：合理化改进建议奖、质量攻关奖、节能降耗奖、管理创新奖等）、以及员工履行公司管理制度的奖罚。 上岗员工的月度实际所得薪酬，要根据公司月度对上岗员工的绩效考核情况和履行公司管理制度的程度，以及参与专项活动的绩效才能确定。 3、岗位职等对应表 职等的确定因素：确定的主要依据为岗位责任、复杂程度、能力要求等方面。特别注重岗位责任目标实现的相对价值。具体综合考虑的因素包含： 1）、承担工作所需要的知识、技能、综合能力或体能； 2）、工作的目标、任务与责任，以及责任范围； 3）、工作的重复性； 4）、工作的复杂性； 5）、工作差异性； 6）、工作的难易程度及压力； 7）、工作的环境、 8）、所管辖员工的素质与人数的等方面。

嘉信科技管理岗位职等对应表 说明： 1）公司管理岗位职等评定，采用对岗不对人和由民主到集中的方式进行评定。通过采用了民主评议的方式对岗位进行排序，然后由公司决策层汇同企业管理委员会进行了适当调整。 2）其它未列入职等的岗位，在定等定级时参照相应岗位进行。 3）如果岗位性质发生改变，原则上有公司决策层重新确定其职等后，报企业管理委员会批准。 4、员工的职级确定 公司经营和行政管理岗位的员工的职级确定，主要依据在岗员工的岗位工作绩效和贡献确定的。公司确定岗位薪酬调整周期后，在岗位薪酬调整周期内，在岗员工的职级随岗位绩效目标完成的评价情况上下升降。 员工职级的初次确定，主要参考上岗员工的岗位性质，初次确定的职等职级和当时员工的实际薪酬情况，而综合考虑确定员工的职等职级。 如果员工的职位（职等）提升，原则上，依据员工升职前的岗位薪酬等级，以及在新

企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧

长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？ 勿小看国内市场 笔者认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。 转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。 勿忽视转向过程中的复杂性 出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。 要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。 成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。 勿抱短线思维 大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。2000年前后成立的外贸企业，在此轮危机中多数都倒闭了。打国内市场，要求企业已经积累了一定的实力，可以将收入的20%～30%投入到国内市场的建设中去。 中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了，并且渠道越来越下沉。国内市场的竞争将日益残酷。期待在短时间内在国内市场站稳脚跟，是不现实的。企业一定要有耐心，要敢于投入。[!] 勿轻视人力资源 经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。转向国内市场后，为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入，招贤纳士，扩充市场部和营销部的人才配备。同时，原有的决策团队要提升自己的能力，尤其是战略和投资管理的能力。 勿坚持产品经营 另外，出口导向型企业原来所处的产业层次低，赚钱相对容易。但要在国内市场经营，停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，一定要升级做品牌经营，赚取品牌溢价。

绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计 课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；

3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到

很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

某某公司薪酬结构设计方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目例如： ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 ●（1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 ●（2）理论研究 ●（3）聚焦式定位，中期汇报

● （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 ● （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理走 势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮业行政职员流动率偏高（月流动率达6%），为了留住人才，公司采用了一些福利措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向，为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即工作环境

企业绩效管理与薪酬设计方案(59页)

某 企业《绩效管理与薪酬设计》 整套执行方案 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、 务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手 段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公 司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不 是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 适用范围 本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理

部门经理 员工 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划用战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责

公司薪酬与绩效考核设计方案

公司薪酬与绩效考核设 计方案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

薪酬与考核设计 1.目的：为确实达到或接近多劳多得，更充分发挥人员的潜力，更充分调动人员的能 动性，从而提高人均产能和团队产能。 2.适用范围：本公司生产车间人员。 3.薪酬结构：基本工资+绩效工资=月工资 4.设计方案 本公司车间人员实行日薪制，月出勤天数28天。 基本工资=底薪+全勤奖金+工龄奖金。 底薪：是指月出勤满28天的全勤性工资；底薪级别依据技能绩效级别确定；基本技能级1000元/月，一级技能级1200元/月，二级技能级1400元/月，三级技 能级1600，全能技能级1800元/月；出勤不满28天的，应得底薪=底薪-底薪 /28天*缺勤天数。 全勤奖金：是指该月出勤满28天的奖励；缺勤一天扣除本奖金的一半，缺勤两天本月全勤全部扣除；全勤奖金100元/月。 工龄奖金：是指员工为公司服务一定年限的奖励；服务期满6个月，工龄奖金100元/月；服务期满12个月，工龄奖金200元/月；以后服务期每增加12个月， 工龄奖金增加100元/月。 绩效工资=产能绩效+技能绩效+动能绩效+管理绩效；技能绩效、动能绩效按员工基本情况分级；管理绩效是给予车间管理人员的，没有明确管理 岗位的员工不享有此项绩效工资。 产能绩效：是指依据本月本单位（车间、班组）已经按时保质交付的产品总数确定的产能，而进行考核的奖励性工资；产品统一折合成米， 轻型线按:元/米.人计算,重型线按元/米.人计算； 技能绩效：是指依据所指产能，按员工所掌握的岗位技能进行考核的奖励性工资；分为：基本技能级，按元/米.人计算；一级技能级，按1 元/米.人计算；二级技能级，按2元/米.人计算；三级技能级，按3 元/米.人计算；全能技能级，按5元/米.人计算。 动能绩效：是一项定性指标，是依据员工的工作面貌和表现，由本单位人员每月一次的无记名投票进行考核的奖励性工资；分为不合格级- 200元/月.人；合格级100元/月.人；优良级300元/月.人；优秀级 500元/月.人。 管理绩效：是指车间按时保质完成月度生产订单，给予车间管理人员的绩效奖励性工资；班组长300元/月.人，车间主管500元/月.人。 5.分级管理办法 线型分级

绩效薪酬体系设计步骤

绩效薪酬体系设计步骤 实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。以下就是小编整理的绩效薪酬体系设计步骤，一起来看看吧! 绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。 (一)量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。 (二)提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计

划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 (一)实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。 (二)存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。 (一)确保绩效信息和资料的可信性