《服务精神-马里奥特之路》
服务精神
THE SPIRIT TO SERVE
马里奥特之路
-Marriott’s Way
J. W. Marriott, JR.
And
Kathi Ann Brown 著
目录
作者的话 ................................................................................................................................................. - 2 - 校译序言 .. (3)
序言 (4)
前言 (6)
亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 (7)
差错发生在细节，成功取决于系统 (10)
善待员工，员工会回馈 (12)
听得多，学得多 (16)
在变化中有所不变 (18)
在不变中有所变化 (21)
没有一棵树会长得像天一样高 (26)
不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 (28)
团队重予个人 (30)
团队精神是成功之母 (31)
倾听自己内心的声音，不要瞻前顾后 (35)
决定去做决定 (38)
后记 (40)
作者的话
自从1997年9月本书的硬面版出版以来，马里奥特国际的业务涵盖住宿、老年公寓、配送服务等，这个新企业使用马里奥特国际的名字。
马里奥特的餐饮和设施管理业务和索迪斯(Sodexho)北美业务合并，成立了索迪斯马里奥特服务公司。
到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际；马里奥特主公司；马里奥特服务主公司；和索迪斯马里奥特服务公司。每家企业都在统一的服务理念和价值观指导下运营，而该价值观和理念被七十多年的实践证明是成功的。
校译序言
做经济型酒店确实受雅高那本《一个银河系的诞生》影响不小，我清晰记得我们几个携程的创始人，看完了此书，都露出一种激情和冲动，在心里默默地想：我们是否也能干一番这样的大事业？后来就将能找到的关于酒店的传记和书籍找来一一拜读：假日创始人威尔逊的《抓住机遇》，希尔顿的《T o be my guest》，Day’s Inn的《Day by Day》，当然还有马里奥特的《服务精神》。第一次是在Amazon上看到这本书的，通过我在美国的同学转给我。第一次看就深深吸引住了，虽然是英文版，看起来没有中文版快，还是很快看完了。当时就有翻成中文的冲动，还认真地翻了第一章，但花去我很多的时间。后来不知哪个如家同仁找到一本台湾出的中文版，是繁体的，就毫不犹豫地将它翻印成了简体中文，作为内部资料给如家店长们阅读。我不知道到底这本书给如家各位同仁多大启发和帮助，但对我的帮助很大，对我的影响很大。这一次做汉庭，和前两次创业的心态也不一样，准备作为一辈子的事业来做。因此心态很平，立点更高远，再看一遍马里奥特的书，心得也不一样。第一次在如家翻印，因为时间匆忙，有许多文字上的错误(因为是使用OCR识别系统，许多字认错了，校对也不仔细)，而且原来的翻译稿，有许多用词和造句也不贴切，大概是台湾中文和我们中文的差别，还有就是翻译者不懂得酒店行业的术语，翻错了，比如“老年公寓”翻成“高级社区”等等。这一次决心自己重新校译此书！在校译过程中，有很多冲动，写下我的“点评”，但考虑到给我们的员工看到最原始的文字，还是没有写。
通过对酒店历史和世界酒店集团的研究，力山将来的发展应该是在公司架构和企业文化上向马里奥特学习，公司的品牌和产品向雅高学习。这一次将《服务精神》校译出来，希望同仁们仔细品味马里奥特的管理理念和企业价值观，留心她的发展轨迹和历史，为各位的发展和力山的发展提供借鉴和帮助。
随着“中国造(Made in China)”在全球的兴旺，整个中国经济处于一个大的发展期，其中的机会太多，尤其是服务业，几乎是一片空白：过去的所谓“百年老店”在国营体制下，几乎所剩无几，或者品牌耗损得也差不多了，如上海的“大壶春”生煎等；计划经济下只是围绕领导和政府意志走，没有产生任何可以称得上品牌的东西(严格意义上说，“锦江”不是一个酒店品牌，只是一个集团的名字，“锦江之星”才是真正意义上的品牌经营)；国外的品牌集中在高档产品，中国酒店业的高端和豪华端市场几乎给国外企业垄断，剩下几个“孤岛”、——锦江、首旅、白天鹅、金陵等在苦苦支撑，但显得力不从心。因此整个服务业是创建品牌的大好时机，中国目前在纳斯达克上市的企业几乎清一色是所谓“现代服务业”：中介，如携程、51Job、艺龙；媒体，如新浪、搜狐、分众；服务平台，如盛大、百度等。他们倾向于利用新技术，开创的新商业模型，在中国更多的是在“传统”行业，利用新理念，新机制，创造出新的机会，新的品牌。酒店行业的如家、锦江之星是一个好的例子。这样的事情是刚刚开始，前面的机会很多，路很长。力山致力于在中国住宿业建立自己应得的地位，起到自己应起的作用。
我们的发展是和中国的发展一起发展，我们的发展是和员工的发展一起发展，我们的发展是和中国酒店业的发展一起发展。在发展过程中我们需要不断学习和借鉴前人及其它企业的经验与教训，在实践性很强的酒店行业更是如此。这是我校译这本书的目的所在。
季琦
2005年10月7日上海
序言
常常听到人说：我真的很想开家公司，大展鸿图，只可惜没什么好点子。而我总是提醒他们，如果老约翰威勒特·马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)也这样想，那马里奥特(Marriott)企业就不可能诞生。我非常乐意讲述马里奥特先生的故事：其创业伊始，并没有伟大的想法，也没有精明的策略，只是单纯的希望能白手起家，而且永续经营——这是最重要的。今日势力庞大的马里奥特企业，曾经是A$W生啤(Root Beer)连锁店的一家分店，而这和电或个人电脑的发明，也扯不上什么关系。
如同所有永续经营的大公司一样，马里奥特企业长久以来的成功，并非来自某项伟大的构想、精明的策略、幸运之神的眷顾或是某位英明的领袖。即便公司拥有以上的每一项优势，也未必能永久存续，绩优公司的基础在于更根本的特质。(正如杰瑞·包瑞斯(Jerry Porras)和本人合著的《基业长青》(Build to Last：Successful Habits of Visionary Companies；中译本，智库出版)一书中，针对绩优公司得以永续经营的原因，进行为时六年的研究后发现：马里奥特企业和宝洁公司(Procter & Gamble)、惠普公司(Hewlett-Packard)、3M、诺斯壮公司(Nordstrom)一样，共同拥有以下经得起时间考验的基本法则，最终享有盛名。
1．一贯的核心价值观和宗旨。
真正的绩优公司，为应变瞬息万变的世界，会不断地调整其商业策略和经营方式，但在应变的过程中，他们还是坚持一贯的核心价值观和宗旨。他们了解，哪些是永远不能改变的，哪些可以因时而变；哪些是神圣不可侵犯的，哪些则不是。和所有的绩优公司一般，马里奥特的核心价值观，并非出自商学院教授的想法，也非跟随时尚的流行，更非听从管理顾问的狂言。其中心价值观可追溯到老马里奥特先生七十年以来的个人价值观。他将这套价值观植入公司的结构中，并传承给他的儿子比尔·马里奥特(Bill Marriott)。公司的核心价值观和其领导者的核心价值观是密不可分的。价值观是发自人们的内心深处，诚心诚意地彻底而热诚地被遵循着。马里奥特的核心价值，包括：坚信员工是公司最大的资产。关心好马里奥特的员工，员工会关心好马里奥特的客户；承诺不断地改进，不断地克服困难、乐于奉献、勤劳工作的优良传统，并且乐于工作，这些造就了稳固而历久弥新的特质。
同样的，该公司的中心宗旨使远离家园的人，感受到友情的温暖，觉得自己真的被需要，引导着员工，鼓舞他们。这个宗旨，不但可以成功地激励公司应时调整策略(从快餐店到空厨，到老年社区和酒店，到下一世纪可能产生的产业)，更可以引导策略思考哪些是不能做的。也许最重要的一点是，这个宗旨提供给更多的人以精神支柱公司是基于更多的理由存在而非只是赚钱。当然，公司也一定要赚钱。绩优公司创造大量的财富，但是不会因为追求利润而改变其中心宗旨。马里奥特企业遵循其中心宗旨时，事业达到巅峰。在本书中，马里奥特先生提到，该公司曾经因为忽略根本的宗旨，而一度误入歧途。
马里奥特企业能否在下一世纪维持优势，完全看该公司能否遵守其核心价值观和宗旨，同时还要激励在其他方面有所改变、进步。在未来一百年内，马里奥特企业可能会发展和目前完全不同的事业但是要历久不衰，必须对这些原则，保持一贯的热诚：不受其事业的成长或追求其他的商业机会而有所影响。
2．追求进步的动力，生生不息。
单凭中心价值和宗旨，是无法发展成大公司，还必须拥有生生不息的动力，求变、求进步以及自我的更新。威尔，罗杰斯(Will Rogers)常说：如果你只是坐着不动，即使你是在顺向的车道上，也会被碾过。
马里奥特企业创立之初，其家族对于固守成规就表明了厌恶。该企业从一家快餐店发展成资产数十亿的国际公司，其动力并非来自追求成功的企图心，而是追求自我成长、进步的热诚。
一九六零年初，比尔·马里奥特表示，希望有朝一日，马里奥特企业可以和豪生公司(Howard Johnson)一样成功：当时豪生公司的营业额远远超过马里奥特企业，而且已经闻名国内。如今豪生公司在哪？马里奥特企业为何可以在过去数十年间，击败大部分的竞争对手，而居世界的领导地位？原因很简单：当成功家族企业的继承者，躺在父母的桂冠上休息时，比尔·马里奥特(Bill Marriott，Jr)却在其家族的桂冠上放满尖锐的刺，一旦他不可避免地在上面休息时，就感觉很不舒服。他应用客户满意计分卡、走动管
理、假扮客户，到竞争对手处收集情报以及其他的自我激励的方式寻求不断完善。比尔·马里奥特个人在几年前已可轻松的退休，享受富裕、舒适的休闲生活。但是，他并没有退休，因为马里奥特企业的精神建立在这些观念上：凡事没有终点，世上没有绝对的最高峰，没有已经完成之事。
比尔·马里奥特在本书述及，当马里奥特企业一贯的原则偏离轨道时，他们曾经迷失了方向，然而，藉着恢复固有的原则，他们又回到了正途。评价一家公司是否能永续经营，除了根据该公司的成功纪录外，还要考核其克服挫折、失败、困境的能力。没有一家公司的纪录是完美无缺，毫无瑕疵的；在发展的过程中，一定会有困难期。我们要评价的是他们的韧性，而非他们是否完美。以我的观点来看，本书最精彩的部分，并非马里奥特成功的故事，而是他们承认错误，并从错误中学习。马里奥特企业在登峰造极时，不是踌躇满志地回答，我们做得有多好？而是问自己：我们如何能使明天做得比今天更好？这种谦卑的态度以及不断寻求新的挑战，勇敢地承诺要达到目标，从成功及失败中学习，从来不认为已经够好了，这些可使该公司在下个世纪维持蓬勃的发展。
3．领导个人不在时，公司依然茁壮。
最后一点，从马里奥特企业的行事风格，我们可以看出，前瞻性的公司和具前瞻性领导的公司其间最大的差异。老马里奥特先生是位了不起的人物，但是公司最终并没有依赖他。比尔·马里奥特先生也同样表现出不凡的性格，但是该公司也不只是具备前瞻性的个人领导的公司。比尔·马里奥特在撰写本书时表示，希望能将他的智慧传承下去；如此，即使他不是每天在场，公司可以发展得更好。绩优公司创办人的象征意义，不在其不可或缺，而是历经数代，该公司仍能不断的超越自我。老马里奥特的做法正是如此，而比尔·马里奥特也展现出相同的企图心。
我希望马里奥特企业下一代的管理仍能秉持七十年以来相同的中心价值观和宗旨，同时展示出不断地求新求异，改进作业方式和企业策略的动力。事业要成功，并且能适应未来数十年快速的变迁，其关键首要了解清楚：你所坚持的是什么？为什么要坚持到底：永不改变？然后果断地去实践。接着，你必须果敢而乐意地去改变他的一切。能同时管理变与不变的能力并不多见，而这是马里奥特企业过去成功的秘诀，也是它未来成功的关键。
吉姆·科林斯
一九九七年九月于科罗拉多州的保德
前言
经验不是发生在某人身上的某个事件；经验是人如何处理发生的事件
—赫胥Experience is not what happens to a man；it is what a man does with what happens to him．
— Aldous Huxley 每一家大酒店里，隐藏在顾客的眼睛和耳朵后面的是一座无形的城市。在门后面，在地板底下，在连接厨房和货运卸货通道处，清洁部和洗衣间，会计部门和康乐中心。二十四小时全天候的厨师、清洁人员、工程师、服务生、洗碗工人、电机师和其他的专家，在这些通道里忙进忙出，每个人让自己负责的酒店的一部分正常运作。酒店业有个专有名词，来形容这个隐形的世界，我们称之为(heart house)后台。
就像酒店一样，每家公司都有他们自己的“后台”。产品研发、制造、市场、财务以及其他重要的功能，都在这个地带热热闹闹地展开，其中绝大部分是顾客看不到的。构想经试验后遭放弃，辩论决策、决定、后悔，而后修正，系统经过调整，事业起起落落。幸运的是，就这样，我们学到一些教训。
我在马里奥特工作，超过了四十年。在那期间，公司从价值五千万美元的餐厅和空厨与一家酒店连锁，扩展到十二亿美元的国际公司，管理一千五百家以上的酒店、游乐区、度假村，许多老人社区，好几千个饮食服务合同以及其他的特别服务。给你一个概念，我们每天准备的餐点、铺的床，除了美国军队可能比任何人都多。我父亲于一九二七年，由A&W生啤的小店做起，并以此为基础发展到今天的局面，如果我假装不以此为荣，那我就是说谎大师了。
当然，马里奥特从创业到今天，并不是一帆风顺。我们做了一些正确的事(有些写在本书里)，但是，我们也犯了一些错误，大部分是小错，但有些则非常严重，这些也写在书里。
你可能会很奇怪，为什么我有意把焦点集中在失败的情形？当我们可以庆祝胜利避开失败时，为什么我还要强调负面的结果？这很简单：不论成功或失败，我们都一样可以从中学到许多。我希望这本书的重点是“学习”。因此，你在翻阅本书时，不要期望有马里奥特光彩夺目、精彩万分的故事。我只是提出过去关键性的事件。这也不是一本教你如何创业成功的教科书，里面没有创新或修正的管理观念，我把这部分留给国内商学院的专家。
你能在本书里找到的，是几个简单坦诚的教训，说明“服务的精神”，这是我一生在马里奥特企业里所学到的。这些教训主要是以一般常识为基础，经过时间的考验，再从经验中学习，而经验是最具智慧和雄辩力的老师。
J. W. Marriott, JR.
一九九七年九月于马利兰州内司达市
就我个人而言，虽然我并不总是喜欢被人教育，但我一直保持学习的心态。
—邱吉尔Personally，I’m always ready to learn，Although I do not always like being taught．
— Winston Churchill
第一章
亲历亲为式管理的好处
(Hands-on Manager)
一八七零年，美国随笔作家爱默生(Ralph Waldo Emerson)说过：“真正检验一个国家文明的程度，不是靠政府的统计数字，也不论城市的大小，更与粮食收成无关，要看的是这个国家培养出怎么样的人民。”真正检验一家公司的好坏，要看的是它培养出什么样的经理人。我要将爱默生充满智慧的思想，赋予现代的意义。当然，我希望马里奥特企业将这套检验方式传承下去。
最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他符合我所说的公司应该培养的经理人的特质。他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们一起巡视酒店时，他全身散发着活力，而且满腔热忱。他了解店里的每一个地方，对我询问的细节也总是对答如流。
我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我满意的是，当我们巡视到酒店的后台和公共区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。
这有什么了不起？我为什么这么开心？
在马里奥特企业里，员工对总经理的反应是评价该酒店经营好坏的重要指标。这套标准也适用于公司的每一个部门。当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。他一定花很多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工交谈，衷心地关心他们，才可能赢得如此友善的问候。
我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点为什么如此重要？因为当经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。他可以立即发现问题、担心的事或值得讨论的议题，而且在恶化之前处理掉。相反的，不认识员工姓名的经理，不肯每天花时间巡视酒店的后台，最后一定会发生问题。他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好的关系，也缺乏必要的资讯来做决定。
这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉得受到鼓舞。长久以来，我们在设施、员工、顾客的服务以及公司的表现上，都是首屈一指。当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。
这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J. Willard Marriott Sr.)，是最彻底的亲历亲为的经理。他几乎每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在后面。当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。等到年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为，了解自己事业最好的方法，也是唯一的方法，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。
我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。一九五七年_月，，当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(Twin Bridges，位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。
我个人早期在马里奥特企业工作的经验，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我奉命创立第二家酒店——凯桥酒店(Key Bridges，亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我负责所有的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(City Line Avenue)开幕的前一个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚板。如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。
这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，加强了我的信念。你若想真正了解你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的方法。我知道，并不是每个人都能够在众目睽睽之下，做这样的事情，而不会觉得尴尬；但是，每位经理人、企业的领导者，最少都应该试一下亲自动手。假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发现：以前丧失了许多和员工及顾客接触的机会；也失去了直接评价你企业的机会，以及设计出提升顾客及员工满意度的新方法。
光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时间，事实上我每年大约要飞行十五万英里；但对我而言，却是非常有价值的。我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要对抗一个概念：那就是“庞大的企业是冷酷的机
器”这个概念。如果你从事服务业，你的大名又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。我想要让我们的员工了解，世上真的有个人叫马里奥特，他关心他们，虽然他只能在来访之时才亲口告诉他们。
我也想要让我们的工作员工了解，我非常重视他们的工作，因此我才会抽出时间来做检查。没有他们的协助，马里奥特企业不但不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，检查床底。我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、熨衣板以及足够的衣架。
我巡视的地方不限于公共区域，我也会巡视酒店的后台。我检查洗衣间、账房、厨房以及其他我觉得需要看的角落。而我这种检查的狂热，也是有方法的。如果我看到工作人员面带微笑，四周的环境都刷洗得很干净，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不错。
我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(Hot Shoppes)，而我不一样，我很少没有事先通知，就到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。但是，先让员工知道我要来，有时也会发生有趣的事。经过多年的经历，我已经很能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也会不可避免地会沾上油漆，所以我的旅行工具箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦掉。
巡视马里奥特企业，除了能和员工保持密切联系之外，我还学到了许多在这个行业里成功的方法。这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。工作员工的创造力常常令我印象深刻。每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多想法：包括我们应该着手进行的事，或是目前做得不理想，需要改进的地方。这些想法很快就送到总部有关部门手上，由他们把问题解决，或者寻找可行的构想。
我想说，与马里奥特的各个企业保持密切的联系，事实上最有收获的事情之一是能够观察到许多好的构想，进而相互影响。举例来说，马里奥特开始试验发展特许时，第一次的目标是七十年代收费公路上的餐厅。这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希望能赋予新的活力，于是将这些餐厅改挂我们洛罗(Roy Rogers)和大男孩(Big Boy)的餐厅品牌。结果生意兴隆！旅客很喜欢在长途旅行中，可以休息一下，享受熟悉的菜肴。
不久，马里奥特在机场特许经营的商店，汲取他们的伙伴在收费公路上成功的经验，采用这个构想来满足客户的需求。我们首先挂起必胜客(Pizza Hut)，接着是其他有知名度的快餐店。很快的，我们在机场的商店营业额大大提高，真要感谢品牌的强大威力。在进行马里奥特的品牌实验时，我真正扮演的唯一角色是正式的批准它。看到构想终于成功，然后推展开来，令人非常兴奋。举例来说，今天我们整个酒店部门，是在“品牌管理”的模式下组织成的。最今人欣慰的是：我知道，不论是收费公路或机场特许商店，只有亲历亲为，随时保持敏锐的态度才能使得原有的构想得以持续，而且发扬光大。
年复一年的巡视马里奥特企业，也丰富了我做决策的知识。因为我一直参与公司里的日常细节，员工都知道，一旦他们因某件事或某个构想来找我，通常都不需要花很长的时间来让我明白。他们一般都能很快得到我的赞同或反对，然后立刻就采取行动。
例如几年前，马里奥特的度假村部门——马里奥特国际度假俱乐部(Marriott Vacation Club International，简称MVCI)提出将波士顿市中心老旧的贵宾酒店(Custom House)翻新的预算。我很欣赏这个计划，但是这个计划的经济效益太小。从这个酒店高层的房间往外眺望波士顿港，美得令人屏息；就像不久前，我巡视夏威夷考威岛海边的马里奥特酒店时，在“景观客房”所看到的美景一样。面临太平洋的客房，自然价格比较高，两者之间的关系是显而易见的。贵宾酒店高层的客房可以看到美丽的港湾景色，为何不能收费高一点？我们立刻采取差异的价格政策，面临港湾的客房价格较高，如此一来，财务方面就大大的改善。
我们所做的另一个更大规模的决策是廉价出售一九八零年并购的两家餐饮服务公司的高档餐饮业务。当时，马里奥特企业从事餐饮业，已经有六十年左右的历史，而且在过去一直拥有自己的高档餐饮业务。我从个人的实践经验，已经深入地了解这个行业，我当然知道，我们不应该再拥有这样的业务。因此，当我们在一九八六年，用七亿美金，并购西卡(Saga)这家大餐饮供应商时，我们立即以美金三亿五千万的低价，出售他的餐厅。如果我们没有亲历亲为的管理方式，可能会花很多时间、很多经费，来经营这些餐厅，而不是很快地将这些餐厅，转手给急于从我们手中买走的人。
有时候，我们可能要多花点时间，才能找到正确的做法。然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得很快。大约十年前，我们重新检讨已经运行六十年的内部配送系统，结果发现，我们有很大的潜力来做外界的配送业务。从创立新鲜快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各企业间食物的运送。我们的配送点很多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。而这么多年来，我们一直没有将这个配送的经验推销出去。当我们发现，我们配送的成本低于其他的竞争对手时，这个点子就出现了。有了这层认识，再加上我们对
配送事业有深入的认识，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(Marriot Distribution Services,简称MDS)的接单工作。目前，马里奥特配送公司百分之五十以上的营业额是来自别的公司委托。
亲历亲为还有一个优点，就是你可以不付学费，而从商场中学习。亲身倾听你自己顾客的声音是无可取代的。你不但可以知道自己当时做得对不对，有时还可能会有新的点子，可以开创新的产品、新的事业。
马里奥特企业先前的空厨部门(In-Flite)，就是我父亲身体力行的结果。一九三七年，他巡视紧邻华盛顿市郊的胡佛机场的新鲜快餐店时，他注意到乘客买三明治和热咖啡带走。经过简单的询问和回答，他就抓到这件事情的核心，那就是乘客喜欢在飞机上吃东西。
我父亲很快飞到迈阿密，向东方航空运输公司(Eastern Air Trans-port)的总裁艾迪．瑞肯贝克(Eddi Rjckenbacker)提出机上供应饮食的计划，后来全世界最大的空厨公司就此诞生了。这都是因为我父亲刚好在那个情景下，而且用他的眼睛看到崭新的机会。
马里奥特在一九八零年初期筹划庭院酒店(Courtyard)是另一个例子，说明在商场上如何用眼睛看、用耳朵听，来创造成功的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只专心提供全服务的酒店业务。其他类型的酒店对我们来说，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的酒店时，就立刻着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么？我们充满激情的研发小组成员马上住进这些酒店，逐一观察并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上，坐在竞争对手的酒店客房里，详细记下房间的装潢、摆设以及服务。他们同时访问商务旅客，以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯非常重要，使马里奥特对庭院酒店有了全新的构想、全新的设计。
和庭院酒店的小组一样，我自己亲历亲为的管理方法，也包括在马里奥特企业内部，广泛地搜集信息……我从不犹豫打电话给企业低阶层的员工，听取他们的看法，或简短地询问他们。我担心这种特别的处理方法，有时会使组织上下颠倒，使各地的员工都要跑来回答我的问题。但这有利于在拥有这么多员工的企业中阻止层级观念和官僚作风的蔓延。我同时坚信：公司里任何人都可以打电话给我，这一点使公司和我个人都从中获益良多。
然而，为深信亲历亲为哲学的老板做事并不轻松。这一点我很了解，因为我已经为我父亲工作了将近三十年。除了前面谈到的关于我个人的亲历亲为的管理风格外，我觉得，我们今天的员工所面对的经理，和四十年前我父亲经营新鲜快餐店时相比，已经不那么严峻了。
回顾新鲜快餐店鼎盛时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲坚持每一种菜都不能缺货，而且不管什么时候，都必须是新鲜的。通常餐饮行业是绝对做不到这一点的，但是，我父亲不接受这种说法。如果我父亲走进一家新鲜快餐店，发现他们无法提供某些菜式，就会大发雷霆。经过几次经验后，经理就用自己的方法来解决。当我父亲出现在某一家餐厅，点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新鲜快餐店，看看他们有没有该道菜。如果有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶快把莱肴拿回来给我父亲，而我父亲并未起疑。
我父亲很信任员工，对不对？我不知道这是不是符合亲历亲为的例子。但不管你怎么称呼它，我倒是比较同情这些跑堂的。我整日奔波，按照预定的行程，从这个地方巡视到另一个地方；巡视结束后，我已精疲力竭。即使当我忙碌一天之后，在享受轻松的热水浴时，我还是宁愿选择四处巡视，也不愿坐在全世界最舒适的办公室时办公。
实际上：经历了四十年后，我还是以四处巡视为乐
第二章
差错发生在细节，成功取决于系统
小小的疏忽，可能造成很大的伤害……缺一根钉子，就做不好马蹄铁；缺一只马蹄铁，马就不能飞跑；没有了马，骑士就发挥不了威力。
—班·富兰克林
A little neglect may breed great mischief…for want of a nail the shoe is lost, for want Of a shoe the horse is lost, for want of a horse the rider is lost．
— Ben Franklin 大约四十年前，我和妻子杜娜结婚时，我父亲来看我们，很习惯地，他用食指检查我们的家具、门槛以及活动百叶窗，看看有没有灰尘。
不用说，我妻子快给我老爸逼疯了。
而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义里。当我还是小孩子时，我的日常工作之一，就是在星期六把父亲的皮鞋擦得又干净又光亮，好让他星期天穿着上教堂。我记得有一次，几乎花了整整一个下午的时间，和母亲坐在浴室里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东西。我和母亲花了好几个小时，终于把它弄干净。从这件事，我学到一个教训，而且受用终身，那就是做一件事情要专心，不能丝毫放松，直到做好为止。
你可以想象，和我父亲一起生活是一项挑战，替他工作也是一样。他从不对任何事表示满意，他要的结果比完美还高。
当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是这样。每件工作都有特定的作业程序，当某个员工没有遵照马里奥特的标准作业程序(简称SOP)做事而被我父亲看到时，那就要靠上帝保佑了。我知道新鲜快餐店里不只是一位厨师看到公司的董事长站在身边，还问他烤薯饼时要在烤架上翻几次时，当场呆住了。如果答案不是“一次”，我父亲就会怀疑，这个员工也可能没注意到其他的作业程序，因此会不停询问他工作上有关的事情，直问到厨师精疲力竭为止。
我比我父亲容易满足多了，但是，我和他一样，相信做事情有正确的方法，也有错误的方法，而用正确的方法来做事的习惯是值得培养的，这包括关注到最琐碎的细节。就像大家常说的，细节最容易出错，那么特别注意这些细节的好处也是显而易见的。
我们有时会取笑自己对马里奥特做事的方式，如此的钟情。如果你正巧在旅游业工作，你可能已经对我们的作业手册很熟悉，其中最“臭名昭著”的一项是：在半个小时内，打扫一间酒店客房的六十六个步骤。
或许我们太热衷于以标准的方式来做事。然而，我们认为，每件事情都按其系统和程序，是非常自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写下来，进行实践，并不断地修正，直到不需要再改进为止(当然，马里奥特人相信，总是还有可以改进的地方)。
为什么我们认为做事前后一致那么重要？这个答案很简单，这是马里奥特所有观念的基础。如果我们的系统确定了，那每件事情就变得顺利很多。
最基本的是，系统可以将企业的复杂性管理得有条不紊。比如，交代一百个人做同样一件事，但是没有提供基本的规则，那么，即使不是有一百种，最少也有一打以上不同的方法。数千人进行同样的试验时，结果一定是一片混乱。有效率的系统、明确的规则，可以使每个人传递一致的产品和服务。
在外包服务和住宿产业，一致性是必需的，至少在我们眼里是这样的。我在第一章引用了爱默生的话，这位先生有一次很不以为然地认为，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖魔”。糊里糊涂的遵从和用心的设计标准是不能混为一谈的。就我们而言，后者是我们之所以成功的重要动力之一。
我们的主要目标之一是给顾客提供方便和可预见的服务。实践检验的程序和标准作业程序，可以消除使顾客感到意外的因素，因为顾客并不想感到惊奇。我们尽力提供可靠的服务水准，即使一个睡意朦胧的顾客走入我们的大门，经过登记手续后，送他到客房，连一声呼噜也不会错过。
将服务维持在一定的水准，让顾客对你的品牌有信心，他们会一而再、再而三地光顾。如果每次有新的酒店、休闲度假村、餐厅或者社区要开幕，我们都必须重新规划营运的方法，或必须向全世界重新介绍自己的话，我们就不可能拓展得如此迅速、分布范围那么广，或是利润那么好。许多顾客会光临我们新开的酒店是因为他们已经有了别处的马里奥特经验。顾客可能没有意识到，其实有一部分是我们的系统和标准作业程序使他们继续光临。
长久以来，各种系统已经根深蒂固融入我们的企业文化，有时候看到别的公司不像我们这样重视系统，我都会有点惊讶。在旅游业同行当中，我常看到有人错失改进的机会，好像没有人注意到要改进系统和标准，更别说是去执行以及维护了，结果就是服务品质参差不齐、不可靠，
而且不好。或许你在旅行时已经发现：虽然是投宿在两家同一品牌的酒店，可是其客房和服务却有很大的差别。
马里奥特已经发展出一套连锁体系，来避免上述的事情发生。当你走进华盛顿市区的马里奥特酒店，你所受到的接待，一定和洛杉矶机场马里奥特酒店经历过的一样，而这两个地方差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(Residence Inn)所提供的贴心服务，和在加州圣塔克拉拉市——你重要客户身边的良居客栈，也享受到同样贴心的服务。每家马里奥特酒店都有一套自己的后台系统以及标准作业程序，来规范并提升一贯的服务品质。
这些系统当然不是一天就拟订完成的，七十多年来不断地加强、修正，这就是马里奥特对细节精益求精的企业文化。就像我们亲历亲为的管理哲学一样，马里奥特追求一致性的特性，可回溯到二十年代末的新鲜快餐店。几乎是从那时开始，我父母，尤其是我父亲，开始规划做事的正确方法，并且记录下来。从清洗窗户到擦亮银器，到自助餐桌的摆法，以及如何处理顾客的支票，没有一项逃过我父亲喜欢把事情系统化的天性。
马里奥特最早，也是用得最久的标准作业程序之一，是我们的食谱卡片系统。这套系统是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs. Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验厨房里，她为新鲜快餐店试验新的菜谱，而后成为批量生产的最佳食谱。食谱卡片也成为我们酒店餐厅的标准作业程序。任何不遵循萨维基夫人指示的人，或者更糟糕的是在准备食物时，没有把卡片放在眼睛看得到的地方——我父亲一定会狠狠训他一顿。
你可能会认为，到了五十年代中期，当我加入公司时，我们的公司已有三十年的历史，我们的系统应该没什么需要改进的，我父亲当然不同意这种看法。我在马里奥特第一个全职的工作，是在餐饮部，主要工作是继续改进我们餐饮服务的标准。
虽然我刚完成海军蓝道夫航空母舰(U. S. S. Randolph)的出航任务，我担任补给官；但是，马里奥特还是可以教导我许多效率方面的事情。刚开始的几个月，我在设法解决新鲜快餐店因为缺少盘子、碟子、银器等，而使服务速度缓慢下来的问题。我的工作还包括不断地将处理菜单——从厨房收到菜单到服务生将菜送到客人桌上——的时间缩短。
当我要求父亲让我参与新组建的酒店“分部”时，(分部？我们仅拥有一家酒店，在一九五七年才开始营运！)我渐入佳境的餐饮服务事业就中止了。和新鲜快餐店相反，这家酒店的系统还没有建立，而且和快餐店的差异也很大。
缺乏酒店方面的经验，或许我应该更战战兢兢；但是，说真的，这还真有趣。我们完全凭直觉做事，对自己的勇气，有点兴奋又有点惊讶。开始时，我们就胸怀大志。我们的第一家酒店——双桥酒店，占地很大，有三百六十五个房间。我们第二家酒店——凯桥酒店开张时，有两百个以上的房间。在原设计图的墨水未干前，我们在这两家酒店里，增加更多的房间，加大公共空间；同时着手规划第三及第四家酒店。
我们可以将新鲜快餐店的某些系统，转换到酒店来用，但是，真正重要的是转换对系统的态度。从一开始，我们就检讨这些系统，并加以修订、实验。但在前几个酒店实施时，情况并不理想。我们同时很勤奋地记下所有可行的构想。我们的酒店是慢慢从平地建起来的，而营运酒店的系统，同样也是慢慢地规划出来的。
我记得客房服务(Room Service)是双桥酒店首创，大约在该酒店开幕后四个月左右，第一次提供这项服务。这也是一次亲历亲为，随时学习的经历。我刚刚正式从公司的餐饮部调过来，我并不是这项服务的专家！在新职务的第一个月底，我自己来清理客房服务的餐盘，自己来准备客人所点的东西，接着培训二、三个人来接手。
成本控制是另一项挑战。我所参与的第一个“行政决策”是关于冰桶。当时我利用几个星期的时间，查看双桥酒店营运成本时，注意到“其他”这个项目的金额很大。经过调查后发现，顾客觉得我们的冰桶非常坚固方便，他们装上冰块、饮料，就带上路了。这个冰桶是用硬纸板做的，有塑胶盖子，每个一元，一年损失数千个，很快就把我们微薄的利润吃掉了。(一九五七年的客房价格平均为一晚九元)。于是，我订购了可以永久使用的冰桶，把每个房间的冰桶换掉之后，我们酒店的营运就正常了。
先前，我曾赞誉马里奥特的系统和标准作业程序是整个企业的“坚固基石”。你可能在怀疑，是不是知道怎么炸薯饼，知道怎么处理客房服务，更换永久性冰桶，就真的够资格担任这个重要的职位。或许你还在等我谈及库存管理、员工和会计。
当然，我们有好几套管理系统；而精打细算的财务系统绝对扮演重要的角色。但是，如果我们没有什么东西可以卖，那么，即使具有全世界最好的管理、财务系统，也不能让我们生意兴隆。以马里奥特而言，我们的主要产品，你却可能没想到。没错，我们是从事餐饮及酒店事业(还有其他的事业)，我们“出售”房间过夜、食物和饮料以及度假村。但是，我们真正出售的是我们的管理专长，它使“出售”上述的产品成为可能，而这些专长，就表现在我们数千种琐碎的作业细节上。
让我来向你解释，如果你不是从事旅游业，你可能不知道，你所投宿的主流连锁酒店，很少是真正属于酒店品牌公司的。一九九七年以来，有一千五百家以上的酒店挂着马里奥特的招牌，但是，真正直接属于马里奥特的，只
有六家左右。到了公元两千年，挂我们招牌的酒店，达到全球两千家的目标时，我们真正拥有的比例，将低于百分
之一。
最近我们酒店数量的增加，主要是靠特许马里奥特的品牌。但是，在一九七零年晚期到一九九零年初期，我们酒店的成长，主要是来自兴建酒店，并卖给投资者，我们只持有长期管理合同(通常为七十五年)。一九七八年到一九九零年间，我们客房的数目从大约两万间成长到十五万间以上，由马里奥特管理，而非马里奥特自己拥有的房间比例每年都有成长。
为什么这种财务方式对我们有意义；在此，我不多做解释，我只是要凸显出，马里奥特主要的卖点，也是一九七八年以来我们成长的动力，是我们向投资者展现出我们的能力——我们知道如何经营酒店。这是烤薯饼、客房服务，以及冰桶(以及其他上千种的琐碎事情)之所以重要的原因。我们十分注意细节，因此而有稳定的品质。稳定的品质，提升了顾客的满意度；顾客的满意度提升，则出租率提高；顾客会再度光临，客房价格也可提高；结果则为投资者带来可观的利润和回收。
总而言之，如果我们不能创造极高的顾客满意度，则其他的酒店也不会和我们签约。马里奥特可能就不会有一百家酒店，更别说有一千五百家的酒店用这个品牌。只有能够向投资者证明，我们拥有强大的顾客基础，能够创造利润，才能赢得他们的信心以及长期的管理合同。因此，当我说公司能赚钱，是靠诸如清洁房间六十六个步骤这类手册时，我并没有夸大其词。
第三章
善待员工，员工会回馈
善待他人，帮助他人发挥潜能。—歌德 Treat people as if they were what they ought to be and you help them to become what they are capable of being．— Johann Wolfgang von Goethe 一九九零年，马里奥特遣散了一千多名员工，他们大部分属于总公司的两个部门。如果你觉得很奇怪，为何以遣散员工的故事作为开头来谈论关心员工。请你继续看下去，我会解释清楚。
如果你经历过一九九零年初期的经济衰退，你可能会回想起，马里奥特在一九九零年到一九九三年，走过一段艰难的日子。八十年代，马里奥特的事业非常成功，兴建了好几百家酒店，卖给投资者，然后签订长期的管理合同。在业务蒸蒸日上的时候，我们想出拓展自己事业的方法。一九八五年时，我们是国内最大的房地产开发公司之一。每年开工的新工程金额平均高达十亿美金。一九八九年时，我们每星期最少有一家酒店开张。
但是，美国房地产市场在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯湾战争爆发，伴随着经济大萧条和房地产的崩盘，我们遭受了沉重的打击。当时许多公司有同样的遭遇，在经济衰退下，很多行业都发生困难，我们也受困于野心太大的发展计划里。
为了拯救我们的事业，我们必须采取某些紧缩的措施。其中最令人痛苦的就是放弃酒店开发和营建两个部门。房地产已经没有市场，积压了许多的酒店又卖不出去，我们不需要，也无法负担这些闲置员工的薪水。
在过去十年里，美国许多公司经历裁减、调整、再出发；而马里奥特从二十多万的员工中，只裁员一千多个人，比较起来好像是小事一桩。但是，对我们而言，这可是我们所遭遇到最困难的事。我们企业文化的基础是“关心你的员工，他们就会关心你的顾客”。裁掉这么多曾经努力工作，且对公司成功有贡献的员工，感觉上好像违背了这个原则。
遣散员工确实很糟。对外界的观察家而言，这可能是九十年代，美国企业劳资关系已经紧张的情况下，又一个打击。当然，对被遣散的人来说，这可不只是“看起来”很糟，而是“确实”很糟。
马里奥特内部的人，一面尽量减轻这次遣散所造成的不便和痛苦，同时这次的企业减肥也是以痛苦为代价，给我们换来了重申“关心员工”的长期政策的机会。
在说明我们如何进行裁员之前，让我先告诉你们，
“员工第一”的想法是从哪里来的，为什么它是我们企业文化的根本。
我父亲老马里奥特先生，个性十分外向。他是家里八个小孩中的老二，非常喜欢结交朋友，没有一件事比生动的聊天和友善的辩论更让他高兴。
我父亲尤其喜欢和员工聊天。马里奥特公司流传许多这样的故事：我父亲舒适地坐在酒店大厅的沙发上，倾听员工诉说家庭的问题，而经理则在一旁等着父亲回办公室。
我能证实这些故事都是真的。我父亲非常强烈地认为：员工关心的事以及他的困难：永远值得去倾听。成功的企业一定把他的员工放在第一位。
我百分之百赞同。当员工了解，他们的问题被重视，他们的想法和意见有价值，他们就会觉得更自在、更有信心。结果，他们在工作上、在对待顾客上，会有最好的表现，造成公司、员工、顾客都赢的三赢局面。
“员工第一”的原则，在我们企业里特别重要。因为马里奥特是关于“人”的企业，并不只是服务业。
这是什么意思呢？当你的工作是提供顾客两项最基本的生活必需品——食物和住宿时，你接触到的是人性中一个特殊的领域。也许顾客并没有意识到的一点，就是他们除了期望明确的有形服务——精致的食物、舒适的床铺外，还有无形的感受，包括：如何接待他们，如何回答他们的疑问，如何解决他们的特殊困难等等。这种人与人的接触，可以区分出服务的品质：是低劣的、糟糕的，还是正面且今人永远难忘的。
很自然的，负责提供这种人与人接触服务的人，如果他本身不快乐、疲倦、焦虑、缺乏培训、心存不满，或心里有事，就不可能把工作做好。他们家里的或其他的问题，会显现在工作上，并影响到顾客的感受。如果员工对自己满意、有信心，以自己和工作为荣，他们积极的态度，可以从每件事情上感觉出来。
过去几年，我们许多员工，对顾客表现出了不起的慷慨和善意。这些是标准作业程序所无法涵盖的。如果这些员工不是这么看重自己，我觉得他们不可能做出已经做出的这些事迹：有些借钱给忘了钱包的顾客；有的扮演临时的保姆；订购(并取回)隐形眼镜；以业余的机械知识来帮忙顾客修理抛锚的车子。我还听说员工将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘了带它们的顾客。最感人的一个故事是：一位员工将整套服装借给一位神经紧张的顾客，让他去参加一项重要的求职面试。
当你拥有这些热心地将自己的衣服借给顾客的员工，公司还有什么理由不好好关心他们呢？然而，很多公司缺乏让员工看重自己的观念，就像他们没有发展管理系统和标准作业程序，并加以修正，以达完美的境界一样。如果企业一开始就致力于关心员工，其生产力可能提高，劳资关系的紧张情势就会降低。或者说，如果企业间的劳资关系，不需要一而再、再而三的经诉讼来取得彼此的平衡，则美国的企业可以增加多少的竞争力？
不要误会我的意思。我并不是说，每位马里奥特员工，每一次都得到公平的待遇，每一次都可以获得支持，当然不是。没有一个机构，每一次都能把人的问题处理得很圆满。但是，我认为我们是在平均水准以上，这要感谢我们一直强调的：我们是一个团队，团队里的成员要互相关心。
另一个我喜欢的故事也证实了这种观念：两位马里奥特的员工主动担起责任，照顾正罹患癌症的另一位员工。这两位员工每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达两年多。有一次我到了那个地区，就去拜访这位病人，这两位天使也正在她的床边。大约一年后，她过世了；我很荣幸地将公司的董事长特别奖(President’s Award)颁给这两位女士，因为他们对同事表现出如此热忱的奉献。
但是，马里奥特员工间互相帮忙，并非只限于发生病痛时。有时，只是简单的彼此支援，使每个人能够腾出时间参加特别的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我知道有员工收集整卡车的食物、衣服、必需品，装箱后运到几千里外的地方，给暴风雨、洪水、火灾、地震及其他天然灾害后的受害居民。当然，这样慷慨解囊并非只发生在马里奥特，但是，如此密切的团队概念是个好现象。
讲讲“员工第一”是一回事，但是，让它成为企业文化里永久不变的特质，则需要实际行动，口说不足为据，我喜欢去实践。
举例来说，从早期的新鲜快餐店开始，培训就是一项最重要的活动。每天，全球好几百位员工，不论是资深的，还是新进的，都要走进厨房教室，提高他们的技术。从烹饪、电脑、团队的沟通、时间的管理，全方位品质管理等，只要你说得出的，我们可能都教过了。早期，我们每位经理及主管都要接受翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精通该项工作的资深员工。如果经理无法通过同事的考核标准，他就必须再改进，才能“毕业”。就这样，没有任何藉口。许多年来，我们派出财务主管以及其他不参与实际营运的主管，参加公司“饮食学院”的培训，得到一些对产品及服务亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。
我们强调所有的工作、任何层次的人员都要培训，部分反映我们的企业文化，即你在前几章读到的--亲历亲为
的管理方式以及注重细节。这同时也是一种认知，如果我们没有教员工怎么做事，就很难期望员工能把工作做得很好。他们有权利知道：公司愿意投资来加强他们的技术和知识，让他们对工作更有信心，同时提供他们晋升的机会。我们“员工第一”的核心理念，就是在提供给员工机会的同时，还授予他们取得成功的能力。
我们最近推进的一项员工福利计划，称之为“独立之路”(Pathways to Independence)，由人力资源部门规划，旨在培训低技术或无技术的工人，让他们可以为企业工作。经过六个星期没有酬劳的实习，以前领福利金的人，学会了基本的工作技术，可以担任以小时计酬的工作。对很多人来说，这是他们第一次可以有机会学会一门技术，而我们大概都认为，有这些技术是理所当然的。并不是每个申请的人，都可以参加“独立之路”计划；经过面试后，只有百分之二十五的人可以参加。但是，即使培训人员帮助受训者克服自信的问题、家庭的问题以及其他的挑战，结果也并非每个参加的人都坚持到最后。“独立之路”也遭遇到挫折，引起争论，但是我们希望它成为一种模式，使其他企业也乐于采用。
基于我们对系统的偏好，你可能不会感到惊讶，我们对员工还提供很大的保障网络。所谓保障网络，我指的是一种支援系统，让员工知道，他们不是单独作战，当他们需要时，有人可以求助。有人认为这是“过度管理”。我们认为这是亲历亲为管理哲学下的自然产物，也是我们要把细节的事都作好的结果。
我们整个系统以及培训计划，理所当然地提供了部分的保障网络；但是，还有其他的因素。我举我们开张一家新酒店的过程做例子。酒店开幕前几个星期，其他马里奥特酒店的资深人员组成特别小组，进驻该酒店，协助新进员工测试系统，完成布置细节，在开幕当天卷下红地毯。干部们一直在四处帮忙，直到不需要为止。这样的小题大做，好象太劳师动众；但是，我没听说过，哪位新开业酒店的总经理不感激这种支持、这种协助的。我们投注相当的精神和心力，来提供另一项支援系统，那就是我们的工作——生活计划。和其它美国大公司一样，马里奥特意识到员工的生活日趋复杂这一现实，但是我们最早地实施了计划，帮助员工更好地处理这些事情。这正是我们有机会清楚表达“员工第一”这一企业文化的地方。
马里奥特公司所面临的最大挑战之一是：如何帮助员工在家庭的责任以及工作的职责之间取得协调。当国内计时劳动力市场呈现越来越多元化时，这个工作就更困难。以前我们的员工，最多来自二十多个国家，现在则来自八十多个国家。许多临时工必须处理复杂的移民程序、人与人之间的文化冲击以及社会的歧视除此之外，还要面临照顾小孩、老人的压力、家庭的经济、社会的陋习及住房问题。
这些问题使我们的员工，甚至公司整体，付出怎样的代价？如同我前面所说的，如果员工不满意自己，他们在工作上就不会有好的表现。当保姆请假时，员工一定会急着另外找人替代；当接到移民律师的电话时，一定会感到不安，在这种情形下，不可能完成好至关重要的“人与人之间的接待服务”。这位备受困扰的员工，他本身正需要这些人性化的帮助，即他人的了解和协助。
很多时候，我们的员工互相帮助，度过难关。但是，有时候，同事和主管也帮不上忙。我们还有其他的支援。其中一种就是为酒店员工开办的免费咨询服务。这项服务由社会工作者承担。他们征询问题，然后找出解决的方法。他们几乎可以处理所有的问题，而且可以用一百种以上的语言来沟通。
经过两年区域性的试用后，我们在一九九六年推出免费的800“员工资源专线"(Associate Resource Line,简称ARL)。虽然这个计划是仔细研究员工需求的结果，但是，其想法其实很简单。讲讲真心话--这就是我父亲那种“让我们坐在沙发上聊聊”的方式来关心员工的升级版本。每一位员工，当他遭遇到任何问题、困难或危机时，都可以打免费的“员工资源专线”，立刻就会有受过培训的专业人士来倾听、咨询、帮助，直到找出解决的方案。
这项计划，除了提供实质的帮助，更显示出我们对员工的承诺。大多数和“员工资源专线”联络过的人，在问题获得解决之后，对于在马里奥特公司工作、服务更持正面的看法。这点对我来说，尤其重要，我希望员工认为，公司不只是上班、下班的地方。
当然，“员工资源专线”帮助了员工，同时也使马里奥特受惠了。如果这个专线没有效果，那我们就无法为它辩护。但更重要的是，使用过这项服务的员工，其流动率、缺勤率、做事拖拉以及早退、旷工等情形，都大幅降低，这是好现象，这表示很多员工能够更好地驾驭他们的生活，这就是这个专线的目的。
帮助员工掌握自己的命运，也是促成公司利润分享计划的一项因素。利润分享计划始于一九五九年，我想不必要对它的理念多作解释，也不劳烦解释它的机制。可以说，利润分享计划反映出我们企业文化里对团队的重视。我们许多资深的员工，退休时都有丰厚的退休金，因为他们和我们一起工作了二十年、三十年，甚至更久。这些员工照顾马里奥特这么多年，我们也要回报他们。
在遵循“员工第一”的基础上，马里奥特的另一长期传统是内部晋升。以一九八三这一年为例，大约三分之一的新任经理，是由兼职的员工升上来的。一位以前马里奥特的主管最近告诉我，他认为我们公司最“牛”的地方，是把每位员工视为经理。我不确定是否做到这一点，因为
每个组织里都需要将和兵，但我想他是对的。我们通常把努力工作和乐于奉献看得比证书来得重要，这也是我们在今后要秉持的。
每位马里奥特员工只要写信给我，我习惯上一定回信，这是另一项长期的作法，我一点也不想改掉这个习惯。当员工花时间写信给我，他就应该得到回音。员工找我，通常都是有问题或抱怨，希望我能注意到。不论事情大小，我们都会调查，然后回答他。你一定猜得到，是我亲历亲为的习惯驱使我这么做的；同时，我也要确定：每位马里奥特员工都有发表意见的公平机会。即使后来问题没有照员工的期望解决，我最少要让他了解，他被尊敬、被重视。
前面所说的都很重要，包括培训、工作——生活计划、保障网络、利润分享、内部升迁、意愿调查等，但是，最重要的是有位亲历亲为的经理，具备与人相处的技巧，能够支持、鼓励、领导、鼓舞员工，并倾听他们的声音。缺乏这些技巧的经理，即违反了公司的根本以及长达七十年的企业文化。在短时间内，他或许能够交出亮丽的财务报表，但是到最后会因为缺乏与人沟通的能力而阻碍他的发展。
我来举个例子。几年前，当我到各公司巡视时，注意到一家酒店的新任经理，到任后的九个月内，表现非常杰出，但是，酒店里其他的员工好像被压抑住。即使是前台的接待人员(通常都由个性比较外向的人担任)，看起来也紧张不安。
我很好奇，想知道当经理不在附近时，员工是怎么工作的。我很巧妙地摆脱了这位总经理，自己去巡视。很快的，就我所看的、所听的，就足以证明所有的员工都战战兢兢，如履薄冰。经过仔细调查后，我发现：员工害怕这位总经理，因为他欺压弱小，惩罚员工，而且对员工所关注的事情毫不关心。
不论这位经理的业绩有多好，这对员工的健康可不好。他没有遵守我们“员工第一”的理念。解决的方法非常清楚：必须让他离开。
谈到请人走路，让我回到马里奥特遣散人员的故事。
一九九零年秋，我们遭遇到困难，必须在很短的时间内，缩减业务。我们做了许多痛苦的决策，其中之一就是：彻底解散酒店开发和营建部门。八十年代后期，我们每年开发一百家左右的新酒店。营建部门已经成长为一个巨大的生产线，这么大的动作在美国酒店业，甚至在其它产业，都是惊天动地的。
几乎在一夜之间，我们必须关掉这个生产线。马里奥特在长达六十三年的历史里，从来没有面临关闭两个部门的情况。成长一直是我们的座右铬；我们习惯于聘用人员，而非解雇员工。但是，我们没有选择的余地；当大部分马里奥特计划的酒店，不是喊停，就是勉强维持时，我们不能假装还要继续兴建酒店。
我们唯一能做的，就是将遣散造成的伤害尽可能减到最低一对离开的人，也同时是对留下来的人。
我要强调，在企业裁员期间，有两种人要关心。我们应该尽最大的努力来帮助所有的员工面对未来的焦虑。离开的人，我们应该帮他找到其他的工作；而留下来的人，我们感谢他们努力工作，确保他们不需要浪费精力去烦恼他是否也会失去工作。
我们对企业裁员毫无经验，有幸在无意间找到一位杰出的顾问，他协助我们，在总公司的附近建立工作咨询中心。负责工作咨询的小组，花了很多时间，尽可能帮助失业的人准备履历表、找工作以及对付就业市场异常紧缩的压力。在这个中心，离开的员工可以得到专业的咨询，可以练习面试的技巧；还有一整排装有电话的小房间，他们可以每天来这儿找工作。
宣布遣散员工时，我们已经准备好了。通常，被遣散的愤怒都会转为法律诉讼；有人警告我们，不管我们为员工做了多少的努力，也无法避免被起诉的命运。
结果这个顾虑是多余的。被遣散的一千人当中，只有两个人采取法律程序控告我们，而其起诉并不严重，而且平和地解决了。事实上，当有些离开的员工特别来谢谢我们帮助他们找工作时，我是很感动的。我也很高兴--最后我们使百分之九十以上的人都找到了工作。
虽然这无法证实，但是我相信那些必须离开我们的员工，他们在马里奥特工作时一定很快乐；事实上，他们曾经获得很好的关心，才会有这么不同的结果。如果这些员工觉得这几年被虐待，我怀疑站在他们的立场是否还能这样谅解我们。马里奥特“员工第一”的理念尤为鲜活。我们不会有改变它的想法！
第四章
听得多，学得多
讲真话需要两个人——其中一个人讲，另外一个听。
—亨利大卫·梭罗It takes two to speak the truth - one to speak, and an other to hear．— Henry David Thoreau 许多年前，一些马里奥特的干部，在我们的董事会会议室，准备调整我们的一个酒店项目，而且是我特别感兴趣的项目。各主要部门的资深代表都来了，包括可行性研究、财务、设计、营造、营运等。很显然的，这些人为了消磨时间，大谈这个计划是多么的可怕。
几分钟后，我走进会议室，两手紧握着，热情地问道：“我的计划如何？”几乎每个人都这样回应：“比尔，这个计划很好，真的很好。”只有一个人例外，这位主管资历很浅，一直没有开口说话。
我转向他，说：“你还没发表意见呢？你觉得怎样？”
他开始提出所有的理由，说明如果执行这个计划，会造成很大的损失。这些理由，在我进来的几分钟以前，会议室里的每个人都这么说。
我停了一会儿，回应说：“你知道吗？你的想法完全正确，那就取消这个计划吧。”
我走了出去，会议室里大家七嘴八舌，而这项计划就到此为止了。
藉由这个马里奥特版本的“皇帝的新衣”，我说明两点：第一，大部分的人会尽量避免传达坏消息。第二是，感谢上帝，还是有少数人不这么做。这个故事提醒我，我要持续训练倾听的技巧。
在企业界打滚了四十多年，我有个结论：倾听是工作上最重要的技巧，优秀的经理人一定要培养这项技巧。无法倾听的领导人将无法掌握重要的资讯，会失去(或是从来没有拥有过)员工和同事对他的信心，同时放弃机会，无法成为主动且亲历亲为的经理。
我相信天生的倾听者几乎没有，优秀的倾听者都是学习来的。我怀疑他们发现“兼听则明”这个道理。
倾听要有效率，主要的因素之一是，知道在不同的情况下，哪一种倾听效果最好。举例来说，有时候好的倾听，只需要闭紧嘴。每次谈到这个话题，我就想起一位专家曾经建议的方法：在适当的时间，说适当的话；大部分的时间，则保持缄默。
保持缄默并不容易。事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及义，那实在是一种折磨。然而，这个技巧一定要学。同时也要学会身体语言，表示你对正在谈论的主题，很有兴趣。如果讲话者发现你的眼光呆滞无神，或是你不耐烦地敲着铅笔，一副心不在焉的样子，即使你保持缄默，也掩饰不了。
在训练我自己的倾听技巧时，对于我佩服他倾听技巧的人，或是因为他非常注意听我说话而让我喜欢和他交谈的人，我会观察他们的身体语言，然后加以采用，这是非常有用的方法。这类人有办法让你觉得：在那个特别的时刻，你好像是全世界上唯一和他们说话的人。有时候，只要模仿他们的姿势和眼神接触，你就会发现自己对谈话有了兴趣，而之前你还认为自己太累了，或是没耐心了。更妙的是，你很快就学会了，你只要保持缄默，就可以获益良多。
当你“洗耳恭听”时，同时也要打开你的心扉。倾听是一种学习的机会。还未听到别人的意见时，就打定主意，那你就什么都学不到。
以我的例子来说，在会议上，不要太早表示我已经做了决定，是非常重要的。我说的越少，我对讨论的影响就越少。我宁愿让员工很自在地提出疯狂的论点，或是不可能的构想，也不要让他们有了好的意见却不说出来--因为他们看出我已经做了决定。我特别希望员工不要拘束，觉得不合适就打住。如果我需要提醒我自己这一点，只要想想，如果那天那位年轻的主管没有说出他心里的话，会浪费多少钱在那个差劲的构想上？
另一位以前的马里奥特主管，现在他也当了总经理，他说在马里奥特工作，令他最感激的一点是：他可以推销他的构想，可以经由最后的投票而赢得支持。在他有机会提出最佳的案子之前，不管这构想有多么不可行，也没有人排挤他，撵他出局。
我同时发现，能对自己在倾听时的细微反应保持察觉是件好事——我们在倾听时，会发出轻微而不自觉的负面讯号，特别是经理们更要注意如何分配倾听的时间。有时我也会听到一些批评，说我听了很多人说话，却不论说话的人是否杰出，是否资深，我好像对每位员工都给予相同的时间。
让我们从另一个角度来看这个批评。如果我给财务部一个小时，却只给人力资源部短短的十分钟，或者我从来不给资深副总经理以下层级的员工超过三十秒钟的时间，那我对公司传达了什么样的信息？如果说倾听过多的意见，而做一个正确的决定不需要这么多信息，我倒宁愿
犯这样的错误；而在这过程中，要让每位员工都能表示意见。
顺着这个思路，我坚信要亲自倾听公司的脉动，而不是依赖报告和资深员工来获得资讯。我习惯直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音。这也体现我是一位亲历亲为的经理；而这也是因为我认为，我比资深员工还容易接近，这一点对公司来说是有好处的。而我也因为在公司有无数的接触点而受益。
有时候，好的倾听不可以保持静态，要有行动来对付员工报喜不报忧和多一事不如少一事的天性。这种更为主动的倾听，需要提出问题，使员工不再犹豫，然后直指问题核心。这个技巧对高级主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。我对这句话非常信服：“你认为呢？”它的效果很神奇。
最近我拜访了我们特许经营的一家酒店，我注意到，顾客对餐厅女服务生服务态度的评分低于马里奥特的标准。我问经理，问题在哪里。他说他不清楚。但是，从他不安的身体语言，我知道事情并不单纯。
接着，我问他女服务生的待遇是多少。他告诉我之后，我发现女服务生每小时的待遇，比市场标准少二元。这位经理解释，帮她加薪要报请总公司核准，而他不想提出来。
在为时三十秒的对话中，我发现了三个严重的问题。第一，总公司管得太多，经理应该可以自行将女服务生的薪水调高到市场标准，而不需要总公司核准。第二，高阶主管很显然重视利润胜过顾客的满意度。第三，这位经理竟然害怕询问可否加薪，这表示高阶主管并不友善。在本质上，他的上级表现出是个差劲的倾听者。
这三个问题很快就解决了，女服务生的顾客满意度也很快爬升到应有的水准。我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管显然不愿意做的事。
倾听的范围，绝对不只限于酒店的后台，在马里奥特，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要服务的唯一方法。在过去这些年来，我们的顾客提出了许多建议，以至于今天，我们大多数的客房都有熨斗、烫衣板、吹风机、亮度较高的灯泡、手用冷霜，还有一样所有女性顾客都想要的东西：有裙夹的衣架。
我们最近有一项创新的活动——“客房百分百”，就是倾听顾客意见的活动。几年前，我们针对商务旅客着手设计更好的客房产品。我们搜集几个特定团体的意见，很快就发现：在他们希望改进事项的清单上，第一项是改进房间内的插座。顾客希望插座能看得见，而且随手就够得到。这项要求乍看起来，觉得很奇怪。毕竟，在过去三十多年，我们的室内设计师尽量把插座隐藏起来。因为在墙壁上开孔会破坏美观。在笔记型电脑尚未问世之前，这个设计是没问题的。今天，商务旅客随身携带笔记型电脑，希望能很快接上电源，以方便处理文件、收看电子信件等。他们要移开家具，爬到桌子底下，才能找到插座。这件事已经让人感到厌烦了。
如果我们没有向顾客提出问题，而且愿意去倾听他们的回答，我们可能永远不会知道，这么简单的改变对商务旅客的舒适程度却是意义重大。
这些特定团体的意见固然很有价值，但并不是我们倾听顾客声音唯一的时间或地点。对于细节的更动以及采取某些行动，马里奥特的工作员工努力地听取每一位顾客的需要、期望，如果可能的话，还要预测顾客的需要。
几年前，我们一位高级主管投宿在某一家马里奥特酒店。一天早上，他走到餐厅，点了一碗麦片加新鲜水果，作为早餐。他从菜单选中了草莓。女服务生并不知道这位客人是何许人，告诉了他一个坏消息，说那一天没有草莓了，问他要不要香蕉？他犹豫了一下，说好吧，然后就回房去看报纸了。
几分钟后，这位女服务生端来麦片，两边各放上香蕉和草莓。原来她后来在厨房找到了草莓，他注意到顾客的音调听起来好像不太肯定要香蕉，于是，她就两种各放一些，这样顾客可以选择一种，或者他两者都喜欢。
她离开后，他开心地大笑。真感谢她听出顾客犹疑的语气，并做出相应的回应。这位女服务生让这位顾客的假日有了一个美好的开始。
不幸的是，并非每个人都像那位女服务生那样倾听。我至少可以想起一位工作了很久的主管，他因为不会倾听，而结束了他在马里奥特的生涯。他向来不喜欢别人说的话。如果有人提出新的构想，他会用千篇一律的理由拒绝：诸如太花钱啦，浪费时间啦，太冒险啦等。很快的，没有人愿意跟他说任何事情，因为他们知道他会怎么反应。他失去了作为倾听者的信用，结果，他把自己排除在实质的讨论和决定之外。他失去员工的支持，最后终于丢掉了工作。
切勿选择性倾听，选择性的倾听，几乎和完全不听一样不好。如果你排除坏消息，对自己、对别人都没有任何好处。我们学到这个惨痛的教训，就是在一九八零年底，酒店业已经严重过度扩张，而我们还不去重视这项警讯。我们非常相信自己是常胜军，于是将焦点放在正面的消息上，对于我们不想听的事，我们就装聋作哑。为了这样的“选择性倾听”，我们付出了非常高的代价。
我们有位主管非常有说服力，他口才极佳，经过若干回合，他排除了我们“觉得公司营运应该更谨慎”的想
法，更加强了“厄运不会发生在我们身上”的态度。他的论点是：不要理会经济萧条的征兆，我们要继续兴建酒店。他把这个论点说得那么悦耳，那么合理又合乎逻辑，我于是相信，一切都会顺顺利利。从这件事，我当然学到，一个人能言善道或善于表现，并不表示他的想法都是正确的。相反的，有些比较害羞、不善于发表的人，他的话可
能值得一听。对我而言，这件事情给了我一个绝佳的教训，虽然这个教训令人感到并不愉快。那就是：不要以迷人的表述方式来评断信息的准确与否。
最后，即使是技巧极高的倾听者，也有其极限。到了某个时候，必须停止辩论和事实的收集，而根据当时所有的资讯来做决策。这是测试公司整体倾听技巧的关键时候。如果提供一个公开讨论的氛围，人们知道他们的想法、观察关注的事都能得到尊重，结果就会是根据充分的信息做出的选择。当然，并非每一项决策都是十全十美。当我们发现决策错误了，但我们没有忘记询问那个价值64000美元的问题“你认为呢？”，我们也不会后悔。
第五章
在变化中有所不变
进步的艺术在于变化中有所不变；不变中有所变化。
—阿弗烈·诺斯·怀特海The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change amid order．
— Alfred North Whitehead 开创事业也会很无聊。
奇怪吗？不信去问问那些长年高居企业顶端的人看看。他们每天都在处理成千上万又烦又累的小事。公司的努力很少被人注意的，更不用说记者会上的闪光灯、大幅的照片或商业广告会去注意他们。
我为什么要用工作的辛劳这种不愉快的事情起头来谈论成长呢？没有辛勤的工作等于没有成长，没有成长等于没有未来。
举个例子来说，每个月我都要参加马里奥特主管组成的小组(那是我的一项例行工作之一)，检讨呈现“红灯”、“黄灯”的酒店，这些酒店的客户服务出了问题。你一定想得到，这个会议的目的是要想出办法，将这些酒店的管理回归到正常的“绿灯”类。
这个工作迷人吗？不。若说有趣，它会比度假胜地庆祝开幕的宴会更有趣吗？当然也不。这个工作必要吗？确实是。如果不能管好我们现在旗下的酒店，就不能期待将来有新的酒店能成功地纳入我们的系统里。
我前面谈到的这一类基层工作，对我们酒店事业的成长是非常重要的。它也反映了马里奥特作为一个“组织”的成长，这种成长与我们的健康和幸福的成长是同样的重要。
在过去几年，企业组织的成长是个热门话题。不论吸引到多少注意力，一般公司谈到成长，通常都根据营业地点的增加、营业额的提高、利润的增加以及股价的上涨。我们也不例外。我们总是驱策自己去创造业绩，创造利润。
在一九二七年到一九五七年间，到我们第一家酒店开张时，马里奥特的财务，从原来我父亲和合伙人休斯·卡
顿(Hugh Colton)借来的美金六千元，成长到每年的营业额达美金三千六百万。只有一九四二年那一年，因为世界大战爆发，导致盈余没有成长。自从我们在一九五七年进人酒店业起，一直稳定地成长。到了一九七七年，也就是我们创业的第五十年，我们的年营业额高达十亿美金。在一九九零年公司发生困难之前，我们每年都有百分之二十的成长。
事实上，百分之二十对我们而言，是一个神奇的数字。我们开始用二十∕二十这个符号来作为年成长的目标营业额成长百分之二十，利润成长百分之二十。这个容易记得的数字，给了我们这个大公司一个易记的任务。我们在第一线上服务的员工，在距离总公司几千里远的地方工作，当被问到年度目标时，依然能够回答“二十／二十”。一位离职的马里奥特高阶主管，目前是另一家大公司的负责人，对此事印象深刻。他告诉我，他的新公司就没有像这样的作战口号。
我非常高兴我们“二十／二十”的任务已经传达到每一个阶层。就好像我们每个月检讨酒店处于红灯、黄灯，还是绿灯状态一样，我知道．马里奥特核心的组织机制已经成功运作，它支持并维系了公司的成长。即使我们的账面数字受挫，我们的公司仍持续成长。
当你追根究底想知道成长是什么时，我想在这章开头，我所引用的话已很贴切表达出来：进步的艺术在于变化中有所不变；不变中有所变化。
对企业而言，这句话可解释为：想要成功地成长，即使正致力于改变自己，你也必须面对真实的自己。企业要永续经营，必须在变和不变这两种天生的矛盾中求得平衡。
企业要永续经营，必须在变和不变这两种天生的矛盾中求得平衡。维持原有的秩序，同时进行变革的能力，并不是雕虫小技。这有点像芭蕾舞，跳得好时，看起来好像毫不费力气。只有在踩错舞步时，才能看出哪里不对劲。
回顾一九五零年后期，我们酒店业的一位竞争对手，冲得很快而且积极地推出新产品。当时州际高速公路系统正开始蓬勃发展，这家公司立刻行动，拓展这个新兴的旅游市场，当酒店业在风景区几近饱和时，这个连锁酒店展现了选择地点的超人智慧和才能。但是这家公司很快的发现，其内部的结构还未发展成熟，无法处理这么快速的成长。这家公司无法在原有的秩序和新的变化中，取得关键的平衡。因为缺乏强有力的组织系统来适应并管理高速度的成长，这家公司终于失败了，丧失早期领先的地位，而且再也没有恢复。
六十年代，我们特许酒店品牌的经验，同样也是一个变与不变之间失去平衡的例子。一九六八年，我们对外宣布，将有限制地开始特许马里奥特品牌的酒店。我们开始特许这件事本身，对马里奥特的“不变”而言，是个很大的改变。我在前面的章节里说过，我父亲打从心里就不喜欢特许，因为他不喜欢我们无法每天亲历亲为地管理他的企业。
对我们这样以系统为导向的公司，我们在发展特许所需要的系统时，却遭遇了困难。首先，我们进行得太快；当我们发现有太多不够资格的申请人，想来试探我们，以换取马里奥特的特许时，我们被逼得仓促地撤退。
当我们控制了申请的程序，并限制了范围之后，我们就糊里糊涂地决定特许的马里奥特酒店，称之为马里奥特客栈(Marriott Inns)，这么安排是为了与公司自身的酒店做区隔。以今天的观点来看，当时的决定很奇怪。特许的优点之一就是：所有的酒店都是同一个系统。我们的选择是顾及我们最重要的目标：一致性。
总之，我们很快回到正轨，走到我们引以为荣，回到马里奥特成长的道路上。我们调低了目标，特许的家数减少。大体来说，我们的脚步放慢了，比原来计划的要慢。
表面上来看，问题的根本原因是缺乏组织的能力。但是，我认为问题不在“知道怎么做”。马里奥特的管理系统，对“秩序”有严格的管制，我们很久以前就已经有了良好的组织。毕竟，特许对我们来说是全新的领域；但是经营酒店，我们可是老手。真正的问题在于心态。我们对特许，并没有全心的付出，以达到成功。即使我们很积极地投入“改变”，但是，我们一项关键的“秩序”因素，排斥我们去采取必要的应变措施。我们不想让特许的酒店和真正的马里奥特酒店因为太相像，而混淆在一起。这可能是主要的原因。
今天，我们全力支持酒店的特许，特许是我们成长政策之一。事实上，在我们旗下的特许酒店，数量已经超过我们自己拥有、或是经营的马里奥特酒店。有这些改变，是因为我们已经有了马里奥特系列的品牌，可以用来特许。但是，最重要还是我们心态上的改变。一旦我们决定自己是个特许者，是个特许的公司，其他的就水到渠成了。
我们特许的经验，不只限于酒店业。我们也尝试餐饮业的特许，例如洛罗和大男孩连锁店。我们在一九六七年购买大男孩，一九六八年购买洛罗，原来叫做洛比(Robee's)。我不想谈购买的细节，但是这两件并购案，带领我们进人完全陌生的餐饮特许。我们从事餐饮业有二十年，也做得很好；但是，老实说，我们对餐饮业的特许，不像对酒店业那样热衷。而且，我们也受制于购买大男孩时合同的约束。但是，这是另一个例子，说明我们还没准备好做一个全心投入的特许者。结果呢？我们不像别人那样，积极寻求成长。到了八十年代末期，我们放弃了这两个特许项目。
七十年代晚期，我们重新检讨公司的财务观念。这
项重大的改变，影响了公司和企业的成长。单单这项改变，在过去的二十年内，一直得到公司上上下下的回响。
我们创业后的第一个五十年，我们对财务的想法是：赚钱、赚钱(Bean-counter)。租赁以及抵押贷款，是我们财务上常用的方式。
当我们租用或兴建小型的餐厅时，简单的财务方法运作得很好。但是，到了七十年代中期，当我们尝试大型餐厅时，这种财务方式就行不通了。酒店业让我们特别头痛，因为，单单一家提供全服务(Full Service)的酒店，动辄就高达上千万美金。庞大的抵押费用，不但限制我们兴建酒店的数量，同时，投资回收率也受到限制。
一九七八年初期，有几位财务专家，如盖瑞·威尔逊(Gary Wilson)、艾尔。薛奇(Al Checchi)(他们目前是西北航空公司的主要股东)，协助马里奥特改革整个酒店业的经营方式。其中最大的改变，就是我在前面提到过的观念：我们的重点在成为酒店管理的公司，而不是拥有酒店的公司。
这个决定的影响立刻在公司的财务报表中表现出来。我们开始将一些一九七八年以前兴建的酒店卖给投资者同时签订长期的管理合同。这样我们依然可以从这些酒店赚取可观的利润，而贷款的压力不再那么沉重，我们变得更有弹性。
接下来革命性的改变，是把我们自己变成大的房地产开发公司，但是，手中绝不保留房地产。为什么当我们能够自己建好酒店，将它卖掉，并签订长期的管理合同时，我们要等着别人兴建酒店，而我们去管理呢？当我们自己有能力盖舞厅，可以自己聘请交响乐团时，为什么要等别人来邀请跳舞呢？
对开发能力的需求，马里奥特的回应是建立庞大的营建系统。公司本来就有营造的团队，但是，目前兴建的规模当然比我们以前所做过的要大很多。要维持营建系统的运作，其财务的要求，比马里奥特一贯的方式要复杂。
这种创造性的财务构想，很快地在董事会会议室讨论，而一九八一年联邦税有了重大的改变，刺激了房地产的开发。要依照计划成长，我们必须将自己转变成做买卖的公司。再一次，公司适应了这个改变。我们发现自己轻松地拥有“让我们做买卖”的心态，而这是八十年代企业的特点。我们的法律部门很快弄清楚企业财团、有限的合作伙伴以及其他房地产投资工具。
做生意是会负债的。我父亲一直认为负债是很糟糕的，必须不惜一切代价来避免。他经历过经济大恐慌，对借钱这件事，一直很恐惧。但是，为了达到大幅度的成长，使马里奥特更上一层楼，负债式的财务策略是必须的。我向他分析，他注意地听；他不以为然，我则开始借钱。公司再次调整原有的秩序，以符合我们的需求。
我刚刚谈到的三“D”：发展、买卖、负债，是一整套的策略，对八十年代马里奥特的秩序，产生了全面的改变。改变带来了越来越多的痛苦，公司在这方面，大致上都处理得很好(八十年代，我们终于卖出美金六十亿以上的酒店)，但是到了后期，还是发生了一点错误。
我前面提到，公司全面性的改变和成长，其中最令人担心的一点是，对我们的企业文化有潜在的伤害。我们从拥有许多地方性的酒店，转变成多元化经营的国际性大企业，这对我们原有的企业文化是项很大的挑战。我们已经决定，绝不失去最根本的品质和重点，这些是马里奥特公司成立当初所定义下来的。
我们最重要的课题之一是：让公司有家的感觉，而公司目前的员工已达二十二万五千位。规模这么大的公司，如何能有效地和世界各地的员工沟通，就是个挑战。像其他的大公司一样，我们也必须因应员工快速的流动率以及社会力的负面影响。这两者，前所未有地冲击着员工服务的年限。
如果一定要我挑出一个对我们前途最有影响的公司原则，可能就是“亲历亲为”的管理方式。努力在马里奥特企业内维持家庭的气氛，这可能是我们最有力的武器。我们系统的酒店数目一增加，就表示我本人要到更远的地方去巡视、而我也更不容易如我所愿地常常出现在同一家酒店。公司将更依赖“亲历亲为”的管理方法，这个传统是我父亲创立的，也是我努力维系的。
公司成长后，控制品质是我们企业文化的另一项挑战。规模迅速扩大，营业的范围迅速增加，可能使公司对作业流程和产品失去了控制。在这方面，我们历史悠久的系统和标准作业程序，再加上大规模的内部培训计划，可以保证一定成功。这并不是说，改变没有任何影响；我们的计划会不断的修正，以符合顾客和员工的需求。我们追求一致性所用的方法可能会改变，但是，追求一致性的动机还是一样的。
我们企业文化的第三点：关心我们的员工，这是我们的首要工作。就像亲历亲为的管理方式一样，是维持公司有家庭精神的关键。如前所述的流程和态度不应该随时改变，它们应该随着时间而发展。事实上，大部分马里奥特的原则，在现在，在未来，都一样会抵消负面的改变，而这些负面的改变，会摧毁我们所追求的幸福。基本价值是一切的基础，不管公司的规模有多大，营业情形有多好，我们永远不能忽视在这些挑战之下的基础是我们的核心价值观。有件事提醒了我这一点，从此我再也不会忘记。
我父亲是位忠实的星草漆(Astro Turf)迷，他喜欢草绿色的颜色，要我们一有机会就用，走道上的混凝土、游泳池的池边、房间的阳台以及所有固定不动的东西，都涂上草绿色。父亲总是盯在我后面，要我多涂一点。甚至差