杜邦公司案例分析

杜邦公司组织结构的变革?

1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。?

4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

单人决策式经营

19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然

但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。

集团式经营

后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。这是其优势所在。

但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。

对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。

充分适应市场的多分部体制

企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。各分部是独立核算单位。

各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。

“三头马车式”的体制

后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。打破了原有家族式经管。

缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾

杜邦公司60年代组织变革的意义

①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。

②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。

但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：

内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；

②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。

外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；

②企业竞争者及舆论传媒等的批判。

4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。

现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。

首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构

股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。

建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制

以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。

建立有效的分权制衡体制

公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。

改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识

家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。

推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？

“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

阶段五：网络化组织结构。在经济全球化条件下，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，杜邦公司从“模块”的角度对企业重新审视。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，形成网络性的组织结构

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息

和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克?韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的

网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场

的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着

业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战

略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流

向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率

和绩效。

杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析 杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。 随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。 杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司 的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事 长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董 事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委 员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大 促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去 预测需求和适应市场变化。 3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副 董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取 通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最 高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上， 研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独 立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。 4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室 和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识 越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢， 并且引发一些家族内部矛盾。 杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。 、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。

杜邦财务分析法及案例分析

摘要：杜邦分析法是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的 相互联系，对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。 关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况 获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企 业财务分析的重要组成部分。 传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率(或净利润率) ，所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水 平，成本控制水平等。 这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全 面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能 够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析 评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系， 杜邦分析法就是其中的一种。 杜邦财务分析体系(TheDuP on tSystem )是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方 法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生 产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评 价企业提供依据。 一、杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在 联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企 业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净 利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公 司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在 联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。 杜邦财务分析体系如图所示:

杜邦分析实例

云南白药财务报告分析 （杜邦分析法） 学院:管理学院 专业:财务管理 班级:财务二班 小组成员:邢崇阳邓先锟赵骁雷浩成彭碧剑徐明龙小组长:邢崇阳

目录 一、杜邦财务分析体系 ------3 二、公司概况及15年财务摘要 ------4 三、财务分析 （一）杜邦分析各项比率表 ------6 (二) 净资产收益率分析 ------6 （三）总资产净利率分析 ------7 （四）销售净利率分析 ------7 （五）总资产周转率分析 ------8 (六)权益乘数分析 ------9 四、总论 ------9

一、杜邦财务分析体系 （一）杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦分析法，又称杜邦财务分析体系，简称杜邦体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。该体系是以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。 杜邦分析图如下： （二）对杜邦图的分析 ①图中各财务指标的关系 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率=总资产净利率×权益乘数=销售净利率×总资产周转率× 权益乘数 其中：销售净利率=净利润/销售收入 总资产周转率=销售收入/平均资产总额 权益乘数=资产总额/所有者权益总额=1/（1-资产负债率）=1+产权比率 资产负债率=负债总额/资产总额 产权比率=负债总额/所有者权益总额 ②杜邦分析体系提供了下列主要财务指标的信息 （1）净资产收益率是一个综合性极强的投资收益指标。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高

管理学案例分析(杜邦公司为例)

管理学期末考查作业 学院：文学院 班级：文秘１１１班 组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊

结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制： 一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1 二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题 a , 缺乏人力资源 b, 管理控制薄弱 c, 企业文化的排他性 d,企业产权界限不清 e,面临新的转型方向不明确 案例（家族化的案例） 杜邦公司发展的视频见附件２ 三，杜邦公司的成功案例 a,人力资源管理特色 行业交流和人材培训。杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。 首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。

其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。 ｂ，管理模式的转型 单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免

杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析 杜邦公司为什么要开展多元化经营？ 答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。 实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？ 答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。 从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？ 答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。 事业部制有何特点？ 答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

杜邦分析法及案例

杜邦分析法 杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。 1特点 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。 2应用 采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报 杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 3基本思路 杜邦分析法的的基本思路 1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。 2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。 3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。 4财务关系编辑 杜邦分析法的财务指标关系 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产)×权益乘数(总资产/总权益资本) 而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产) 即：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU,资产利用率)×权益乘数(EM) 在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系： （1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。净资产收益率是由销售报酬率，总资产周转率和权益乘数决定的。 （2）权益系数表明了企业的负债程度。该指标越大，企业的负债程度越高，它是资产权益率的倒数。 （3）总资产收益率是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映，要提高总资产收益率，必须增加销售收入，降低资金占用额。

杜邦分析法——完美编辑版

杜邦分析法（DuPont Identity; DuPont Analysis） 目录 ? 1 杜邦分析法的概念 ? 2 What Does DuPont Identity Mean? ? 3 Investopedia explains DuPont Identity ? 4 杜邦分析法的特点 ? 5 杜邦分析法的基本思路 ? 6 杜邦分析法的财务指标关系 ?7 杜邦分析法的步骤 ?8 杜邦分析法的局限性 ?9 杜邦分析法广泛应用的原因 ?10 运用杜邦分析法的建议 ?11 杜邦分析法案例 o11.1 案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析 o11.2 案例二：A、B企业杜邦分析法的案例分析 1、杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。 2、What Does DuPont Identity Mean?

杜邦分析的含义： 是将净资产收益率分解为三部分进行分析的方式名称：利润率，总资产周转率和财务杠杆。这种方式也被称作“杜邦分析法”。 杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： - 营运效率，用利润率衡量； - 资产使用效率，用资产周转率衡量； - 财务杠杆，用权益乘数衡量。 净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益）3、Investopedia explains DuPont Identity If ROE is unsatisfactory, the Du Pont identity helps locate the part of the business that is underperforming. Here is how the DuPont identity is derived: ROE = NI/TE Multiply by 1 (TA/TA) and then rearrange ROE = (NI / TE) (TA / TA) ROE = (NI / TA) (TA / TE) = ROA * EM Multiply by 1(S/S) and then rearrange ROE = (NI / TA) (TA / TE) (S/S) ROE = (NI / S) (S / TA) (TA / TE) ROE = PM * TAT * EM ROE = Profit Margin * Total Asset Turnover * Equity Multiplier When: ROE = Return on Equity NI = Net Income TE = Total Equity TA = Total Assets ROA = Return on Assets

杜邦分析法

杜邦分析法 杜邦分析法（DuPont Identity;DuPont Analysis） 目录 ?1杜邦分析法的概念 ?2杜邦分析的含义 ?3对于杜邦分析的解释 ?4杜邦分析法的特点 ?5杜邦分析法的基本思路 ?6杜邦分析法的财务指标关系 ?7杜邦分析法的步骤 ?8杜邦分析法的局限性 ?9杜邦分析法广泛应用的原因[1] ?10运用杜邦分析法的建议[1] ?11杜邦分析法案例 o11.1案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2] o11.2案例二：A、B企业杜邦分析法的案例分析[3]?12参考文献 杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。 杜邦分析的含义 是将净资产收益率（Rate of Return on Common Stockholders' Equity, ROE）分解为三部分进行分析的方式名称：利润率，总资产周转率和财务杠杆。这种方式也被称作“杜邦分析法”。 杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： - 净利润率，用销售净利润率衡量，表明企业的盈利能力； - 总资产周转率，用资产周转率衡量，表明企业的营运能力； - 财务杠杆，用权益乘数衡量,表明企业的资本结构。

净资产收益率=销售净利润率（净利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/总资产）*权益乘数（总资产/净资产(权益)） 对于杜邦分析的解释 如果净资产收益率表现不佳，杜邦分析法可以找出具体是哪部分表现欠佳。 净资产收益率= 净收益/总权益 乘以1（total asset/ total asset）得到： 净资产收益率= （净收益/总权益）* （总资产/总资产） = （净收益/总资产）*（总资产/总权益） =资产收益率*权益乘数 乘以1（sales/ sales）得到： 净资产收益率= （净收益/销售收入）* （销售收入/总资产）* （总资产/总权益） = 利润率*资产周转率*权益乘数 ?净收益（net income） ?总权益（total equity） ?资产收益率（ROA, return on asset） ?权益乘数（equity multiplier） ?销售收入（sales） 杜邦分析法的特点 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

2021年杜邦分析法及案例

杜邦分析法 欧阳光明（2021.03.07） 杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效净资产收益率逐级分解为多项财务比率企业经营美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。 1特点 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。 2应用 采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报 杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 3基本思路 杜邦分析法的的基本思路

1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。 2、资产净利率是影响权益净利率销售净利率资产周转率资产周转率的必要条件和途径。 ??、权益乘数表示企业的负债负债 ??财务关系编辑 杜邦分析法的财务指标关系 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产)×权益乘数(总资产/总权益资本) 而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产) 即：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU,资产利用率)×权益乘数(EM) 在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系： （1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。净资产收益率是由销售报酬率，总资产周转率和权益乘数决定的。 （2）权益系数表明了企业的负债程度。该指标越大，企业的负债程度越高，它是资产权益率的倒数。 （3）总资产收益率是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映，要提高总资产收益率，必须增加销售收入，降低资金占用额。

Intel公司杜邦分析法分析案例资料讲解

姓名：唐赋明 杜邦分析法分析案例 ——Intel 公司（2009-2010） 一、杜邦分析法的概念 杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。该分析法的基本思想是将企业的净资产收益率（ROE）逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩，并将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 具体公式如下： 净资产收益率（ROE）=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益） 其中： 1、净资产收益率(ROE)是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。 2、资产净利率(ROA)是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映

总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。 3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。 二、根据2009-2010年Intel公司财务报表数据进行杜邦分析法的案例分析 首先以2009年Intel公司财务报表数据为例，做杜邦分析如下： （金额单位：百万美元）

杜邦公司案例分析

第五章杜邦公司案例分析 1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？ 杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。 差异化的基础主要体现在以下两个方面： 1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。 2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。 ②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。 2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？ 杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。这些产品广泛地应用于航空航天、设备、汽车、消费品、电气、电子、工业品、运动用品等行业。 杜邦公司对尼龙材质的工程塑料的市场细分原则主要有两个方面： 1.可赢利性：例如，用某种工程塑料做零件替代金属零件不但减轻了汽车的重量（汽车塑化还可以产生节能减排的效益），而且在稳定性方面十分可靠，生产成本不断降低。这就使得汽车厂商对这种工程塑料的需求不断增加，这给企业带来了长期的利益。 2.可区分性：这些工程塑料拥有特殊的物理和化学性能，包括强度、韧性、抗化学性和耐高温性能，以及易于注塑和挤出的加工性能等等。由于不同行业的不同产品对于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司开发出了各种各样的工程塑料，以满足多元化的需求。 3、你的公司拥有什么样独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？ 安全性与可持续性是杜邦公司发展的核心竞争力，并且是杜邦在中国本土发展以来，一直坚持的理念。效率、创新、客户响应是杜邦公司的主要驱动力量。杜邦公司历来重视研究开发，拥有多项专利和重大发明，注重知识的更新与利用。杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润，这是客户响应的表现。

杜邦分析法案例

杜邦分析法案例 案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2] 一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。权益资本报酬率表示使用股东单位资金(包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的)赚取的税后利润。杜邦分析法从权益资本报酬率人手: (１) 权益资本报酬率=(净利润/股东权益)=(净利润/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)× 1 1-负债/总资产 式(1)很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素: 1.成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润\销售收人=1-(生产经营成本费用+财务费用本+所得税)\销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式(生产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收人.从而影响了销售净利润率。 2.资产的使用效率，用资产周转率(销售收入\总资产)反映。它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大.表明该公司的资产使用效率越高。 3.财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。若权益乘数为4。表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。 式(1)可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。 如图显示，MA公司获利能力相对较差(3.08%<7.41%)，经过分析可知这不是因为总资产净利润差(2.55%>2.37%)，而是财务融资能力差(1.21<3.21)。经过进一步分析可以发现，总资产净利润率对获利起了作用。而资产净利润高，不是因为资产使用效率高(0.63<1.03)，而是因为成本费用控制得好(4.03%>2.30%)。资产使用效率低，不是因为固定资产(3.97>3.76)、其他资产使用效率低，而是因为流动资产使用效率低(75<1.50%）成本费用控制得好，是因为制造

杜邦分析实例

， 云南白药财务报告分析 （杜邦分析法） 学院:管理学院 专业:财务管理 班级:财务二班 小组成员:邢崇阳邓先锟赵骁雷浩成彭碧剑徐明龙

小组长:邢崇阳 目录 % 一、杜邦财务分析体系------3 二、公司概况及15年财务摘要------4 三、财务分析 （一）杜邦分析各项比率表------6 (二) 净资产收益率分析------6（三）总资产净利率分析------7 ` （四）销售净利率分析------7（五）总资产周转率分析------8 (六)权益乘数分析------9四、总论------9 ：

一、杜邦财务分析体系 （一）杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦分析法，又称杜邦财务分析体系，简称杜邦体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。该体系是以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。 杜邦分析图如下： （二）对杜邦图的分析 ①图中各财务指标的关系 ] 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率=总资产净利率×权益乘数=销售净利率×总资产周转率×权益乘数 其中：销售净利率=净利润/销售收入 总资产周转率=销售收入/平均资产总额 权益乘数=资产总额/所有者权益总额=1/（1-资产负债率）=1+产权比率 资产负债率=负债总额/资产总额

产权比率=负债总额/所有者权益总额 ②杜邦分析体系提供了下列主要财务指标的信息 （1）净资产收益率是一个综合性极强的投资收益指标。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产净利率和权益总资产率的水平。决定净资产收益率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。 （2）总资产净利率是影响净资产收益率的关键指标，净资产收益率的高低首先决定于总资产净利率的高低。而总资产高净利率又受两个指标的影响，一是营业净利率，二是资产周转率，即为获利能力和营运能力的强弱。要提高营业净利率，一方面要扩大销售收入，另一方面要降低成本费用。影响总资产周转率的一个重要因素是资产平均总额，这就涉及到企业资源配置和使用是否合理，还要对其他资产周转率的因素进行具体分析。 （3）~ （4）权益乘数对净资产收益率具有倍率作用。权益乘数主要受资产负债率影响。 负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 二、公司概况及15年财务摘要 (一)公司概况 云南白药集团股份有限公司(股票简称“云南白药”,股票代码000538,深圳证券交易所)，前身为成立于1971年6月的云南白药厂。1993年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文批准,云南白药厂进行现代企业制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。经中国证监会证监发审字(1993)55号文批准,公司于1993年11月首次向社会公众发行股票2,000万股(含20万内部职工股),定向发行400万股,发行价格元/股,发行后总股本8,000万股。经中国证券监督管理委员会批准,1993年12月15日公司社会公众股(A股)在深圳证券交易所上市交易,内部职工股于1994年7月11日上市交易。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。公司被评为“2009年全国国有企业典型”，是历次评选中唯一入选的云南企业和医药行业企业。 经过30多年的发展，云南白药公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产亿多，总销售收入逾100亿元（2010年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。云南白药公

杜邦财务分析法及案例分析完整版

杜邦财务分析法及案例 分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

杜邦财务分析法及案例分析 2008/3/31/07:24来源：正略钧策管理咨询作者：苏李 摘要：杜邦分析法是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系，对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。 关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况 获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。 传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。 这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。 杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。 一、杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦模型最显着的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。 杜邦财务分析体系如图所示： 图1 杜邦分析图 二、对杜邦图的分析

杜邦公司案例分析

杜邦公司组织结构的变革? 1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？ 答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。 2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。 答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。 3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。 答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。? 4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。 答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。 杜邦公司案例分析 1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？ 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。 优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然

管理学案例分析杜邦公司为例

管理学期末考查作业学院：文学院 班级：文秘１１１班

组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊 结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业 乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制： 一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1 二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题 1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题 a , 缺乏人力资源 b, 管理控制薄弱 c, 企业文化的排他性 d,企业产权界限不清 e,面临新的转型方向不明确 案例（家族化的案例） 杜邦公司发展的视频见附件２ 三，杜邦公司的成功案例 a,人力资源管理特色 行业交流和人材培训。杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜

邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。 首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。． 其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了零目标，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。 ｂ，管理模式的转型 单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。优点是董事长一