主要工作目标任务量化指标完成情况表

主要工作目标任务量化指标完成情况表

目标如何量化

在这里,通过分解职能部门目标的432１法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4个标尺：数量、质量、成本、时间 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等; 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等; 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 ３个步骤:量化、细化、流程化

能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么,不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,我们可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化:职能部门有很多岗位，工作比较单一,往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对

医院中层干部考核方案样本

医院中层干部考核方案 1、医院中层干部年终考核方案 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人, 又是部门的管理者, 她们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩, 既决定着所领导部门的命运, 又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核, 就是经过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息, 按照事先的规定标准, 采用科学的方法, 检查、对照和评定职工对职务履行程度, 以及确定工作成绩的有效管理方法［1］。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部, 使干部的动态管理落到实处, 为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分: 职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。 考核的指导思想及原则 为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩, 进一步规范中层干部考核工作, 逐步建立科学、规范、系统的考核体系, 提高工作效能, 建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、

透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。 考核目的 考核的目的是让干部知道自己的工作效果, 分数不是主要的, 主要的是发现存在的问题, 并得到及时的解决, 这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围, 杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。 ( 一) 职能中层干部 1对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价; 2激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律, 忠于职守, 廉洁奉公, 奋发进取; 3考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。 ( 二) 临床科室、医技科室科主任 1作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据; 2作为确定医院学科发展规划的重要依据。 考核内容及办法 医院对于干部考核项目的制定, 代表着医院管理文化方向, 能够

目标如何量化

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4个标尺：数量、质量、成本、时间 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，

目标如何量化

目标如何量化 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。4个标尺：数量、质量、成本、时间 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数

量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清

技术部：绩效考核指标量化表

（技术部）技术人员绩效考核指标量化表

备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。

能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）

医院中层干部年终考核内容及办法

医院中层干部年终考核内容及办法 摘要：干部考核是为了科学公正地量化评价中层干部，为任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。本文从干部考核的指导思想、原则、目的、可行性等方面进行了探讨，重点分析了考核的内容和办法。 关键词：医院;干部;考核;探讨 医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。 一、考核的指导思想及原则

为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。 二、考核目的 考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。 (一)职能中层干部 1.对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价; 2.激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取; 3.考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。 (二)临床科室、医技科室科主任 1作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据; 2作为确定医院学科发展规划的重要依据。

目标和指标

修改状态：0 4.3.3目标和指标 1.0目的 为确保HSE方针中的各项承诺的实现，确保公司所确立目标的合理性、针对性、可行性和符合性，特编制本文件。 2.0范围 适用于本公司HSE目标和指标的制定、实施、评审和修订的控制。 3.0定义 无 4.0职责 4.1公司总经理负责公司HSE目标和指标的批准。 4.2品质保证部负责协助各部门对该部门的HSE目标和指标的制定、实施、评审和修订, 并对HSE目标和指标的实施过程进行监控。 5.0内容 5.1目标和指标的制定 5.1.1各部门依据本部门识别出的重要环境因素及不可容许风险、环境方针和适用的法律法规来制定HSE目标和指标。 5.1.2目标和指标的制定应尽量予以量化。 5.1.3各部门将形成的HSE目标和指标送品质保证部确认、汇总，报管理者代表审核，总经理批准。 5.1.4目标和指标制定须考虑以下因素： a应符合环境方针并包括对污染预防的承诺； b、应符合职业健康安全方针并包括对持续改进的承诺；

c、自身的重要重大的环境因素； 修改状态：0 d、应考虑自身职业健康安全风险； e、应考虑适用的相关法律法规及其它要求； f、应考虑可选技术方案、财务、运行和经营要求； g、应考虑相关方的观点，如员工、供方、业户、周围居民等的要求； h、应将重点放在环境污染预防和员工职业健康安全的防护措施的持续改进上。 5.2目标和指标的实施和监控 521目标和指标经批准后，由品质保证部受控分发至各相关部门。 5.2.2各相关责任部门负责HSE目标和指标的落实。 5.2.3品质保证部负责对HSE目标和指标实施过程进行监控，如发现实施过程未达要求，按照纠正/预防措施的要求执行。 5.3目标和指标的评审和修订 5.3.1各部门每年负责召集相关人员对本部门 HSE目标和指标的适宜性进行评审。 5.3.2根据监测结果、内审记录和管理评审的结果或有新的开发或建设项目时，根据评价的结果（必要时），由相关部门制定或修改HSE目标和指标。 5.3.3目标和指标的修订由原制定部门进行，如因特殊情况原制定部门不能进行更改者，管理者代表可授权他人进行更改。 5.3.4目标和指标更改的审批权限与该目标和指标制定时的审批权限一致，如有特殊情况者，总经理可对审批权限予以适当范围的授权。 5.4文件控制 HSE目标和指标的控制依照《文件控制》执行。 6.0相关文件

绩效考核指标量化分析过程

绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺； 2、考核指标量化分析流程说明

第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则

设置绩效考核指标应注意的问题： 1、 被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺兑现绩效目标的完成； 2、 关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个； 3、 结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、 灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步 设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部 确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例：

第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据；

(项目管理)职能部门考核项目的量化法

职能部门考核项目的4321量化法 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过量化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。 4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多

一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化： 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。

中层干部薪酬与绩效考核管理办法

管理人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力, 确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。 第二条管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。 第三条绩效考核遵循以下原则： （一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成； （二）坚持实事求是，以数据和事实为依据； （三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。 第四条本办法所指管理人员为：公司中层干部。 第二章考核内容与方法 第五条本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管理重点。 第六条主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的年度经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。 第七条薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考

核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考核结果。 （一）年初：公司年度经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与考核委员会根据公司年度经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责 任书”以此作为该年度绩效考核和确定收入分配的依据。 （二）年中：在每个会计年度中期结束后，参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。 （三）次年初：年度结束后，管理人员向董事会提交年度述职报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核意见后提交），述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定下一年度该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及年度财务决算对管 理人员进行年末考核。 第八条考核程序 （一）年度财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。

职能部门绩效考核目标的量化管理

职能部门绩效考核目标的量化管理 职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质

量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版—交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果

人员绩效考核量化表

人员绩效考核量化表 一、公共考核项目 指标与考核内容与分值评分标准分值 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投 玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。 律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当 年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。 诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)

标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致 以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。 抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高 分) 1元扣0.5分。

班级考核量化评分标准

电气工程系学生日常行为规范 班级量化考核评分细则 第一章 总则 第一条为提升我系学生管理工作水平，加强学生管理，规范学生日常行为，促进学生养成良好的学习、生活习惯，根据学院《学生日常行为综合素质测评办法》、《学生违纪处分规定》及《学生考勤请假制度》并结合我系相关规定及实际情况，特制订本办法。 第二条日常量化考核本着“公平、公正、公开”的原则，以“教育学生、成长成才”为宗旨开展工作。 第三条考评对象为我系各班级和全体在校生。 第四条考评结果将作为先进班集体、先进团支部、学生综合奖学金评优评先等荣誉称号的评选以及学生党员发展的重要参考依据。 第二章 领导机构及实施办法 第五条由系主任、分管学生工作副主任、团总支、专职辅导员和学生会纪检部主要负责人成立“电气工程系学生量化考核领导小组”（以下简称考核领导小组），负责对学生日常行为考核的领导、监督及实施。 第六条各班级成立以班主任、辅导员为组长，以班长、团支书、纪律委员等主要学生干部为组员负责本班级日常行为考核。

第七条系纪检部具体负责每天对学生的日常行为进行考核。 第八条每日考核结果经系考核领导小组审核后对外发布，考核结果（盖团总支章）张贴于系办公室外宣传栏，并在班长和纪律委员QQ 群发布；每周/月汇总各班级学生日常考核情况，在系办公室外宣传栏张贴并将电子版发至班长群及分管副主任、团总支书记及各辅导员、班主任办公平台。 第九条每周考核汇总后扣分最少的授予“最佳班风”班级流动红旗，班主任工作例会予以表彰，考核结果计入每月各班级量化考核成绩。每月汇总一次量化排名，向班主任、辅导员及各班级公示。每学期末进行学期汇总，第二学期予以表彰。 第三章 考核内容及扣分标准 第十条日常行为规范满分为100分。凡纪律委员无故不参加例会的每次扣10分。 第十一条每日早操、上课期间必须按要求规范穿着工装或校服，佩戴胸卡。未穿校服或工装者，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分；上课期间检查不穿工装者每人次扣1分。未佩戴胸卡者由系纪检部登记班级、姓名并收取10元补办费用由纪检部代为补办，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分。同时多项未按要求穿戴的则累计扣分。 第十二条校园内严禁吸烟、醉酒闹事、打架斗殴。凡在校园内吸烟、醉酒闹事，被发现者每人次扣5分，五人（不含）以上扣20分；打

中层领导干部绩效考核办法

中层领导干部绩效考 核办法 Revised on November 25, 2020

中层领导干部绩效考核办法（试行） 为准确评价中层管理干部的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理制度，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，公司研究决定，每年对中层管理干部进行一次绩效考核，现将考核办法（试行）公布如下。 一、目的意义 实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。 二、总体思路 对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。 三、考核维度 考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。 1.关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 2. 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：⑴组织协调能力；⑵决策和分析判断能力；⑶管理和专业知识；⑷创新能力；⑸用人授权能力；⑹人际关系能力。

高校中层干部考核量化指标体系的设计原则

高校中层干部考核量化指标体系的设计原则 施鲁莎,李争光 (盐城工学院组织部,江苏盐城　224051) 摘　要:根据中组部制定的《党政领导干部考核工作暂行规定》、江苏省委组织部印发的《关于加强和改进党政机关省管干部年度考核工作的意见》等文件的精神,探讨、研究建立以工作 实绩为主要内容的分类考核指标体系,在此基础上,深入讲座了干部考核量化指标的设计原则,从而使高校中层干部年终考核工作更加科学合理,为干部的奖惩、晋升提供科学的依据。关键词:干部考核;指标体系;设计原则中图分类号:G647 文献标识码:A 文章编号:1008-5092(2008)01-0084-04收稿日期:2007-05-17 作者简介:施鲁莎(1959-),女,江苏盐城人,盐城工学院副研究员,研究方向:高教管理。 高校中层干部队伍是一支重要的办学力量,是学校事业发展的中坚力量,从一定意义上说,这支队伍素质的高低决定着学校的事业发展和前途。高校一向重视中层干部的选拔、任用工作,干部考核环节却时常被忽略或者没有得到学校领导的高度重视。各高校在建立、健全干部考核制度方面做了很多有益的工作,积累了丰富的经验,取得了很大成绩。但是也存在考核指标体系不够科学与没有对不同类型的中层干部采用不同考核指标等方面的不足 [1] 。本文根据中组部制定的《党 政领导干部考核工作暂行规定》与中共江苏省委组织部《关于加强和改进党政机关省管干部年度考核工作的意见》等文件的精神,就干部考核工作尤其是如何就不同类型中层干部建立相应的指标体系的设计原则。 一、党管干部原则 党管干部,主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线方针政策,严格按照党的原则选拔任用干部,并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。党管干部的原则,是巩固党的执政地位的一个重要保证,是党和国家干部管理制度的根本原则,也是坚持党的领导在干部工作中的具体体现,是实现党的政治领导和思想领导的组织保证。党管干部的实质,就是要保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权,包括制定干部 人事工作的方针政策,管理和推荐重要干部,做好对干部人事工作的宏观管理和监督等。作为一个执政党,如果不直接管理选人用人,党的事业就失去了保证,党的领导就会成为一句空话。因此,党管干部的原则,必须始终不渝地坚持,在任何时候、任何情况下都不能有丝毫的含糊和动摇 [2] 。 同时,随着建立社会主义市场经济体制和社会主义民主政治的发展,赋予党管干部原则以新的时代内容。最重要的,就是要由党来领导、组织和支持人民群众按照党的干部标准和干部政策,参与选拔、管理、监督干部。具体说来,就是要落实人民当家作主的民主权利,使群众对干部的选拔任用有充分的知情权、参与权、选择权和监督权,实现干部人事管理的民主化;就是要遵循干部人事管理的客观规律,建立公开、平等、竞争、择优的用人机制,实行宏观管理和分类管理相结合的管理体制,广泛采用先进的管理方法和手段,实现干部人事管理的科学化;就是要以制度建设为根本,建立健全干部人事管理的法规体系,推进依法管理,实现人事管理的制度化。 1、在新的历史条件下,坚持党管干部原则,必 须同改进干部管理方法结合起来。 改进是为了更好的管理。现在,我们干部工作中存在的种种问题,并不是因为党管干部原则本身造成的,而是由于干部管理的一些方法与新的形势、任务和情况不相适应造成的。比如,随着 盐城工学院学报(社会科学版)二○○八年第一期

农村综合改革示范试点考核评价量化评分表

农村综合改革示范试点考核评价量化评分表填表日期：填表人：考核内容相关指标分值细化标准考核得分备注 工作保障领导重视 5 党政领导高度重视，做出工作部署或批示。 宣传超过三次的加1分，得到省级以上领导批示 的每次加2分。 工作机制 5 建立了与有关职能部门的协调机制或充分调动了有关部门的积极性，形成协调配合 的良性互动。 人员经费 5 有专门机构（2分）、专人（1分）负责此项工作，安排了一定的工作经费（2分）。 宣传培训 5 在省级以上媒介进行专门宣传（2分），至少召开一次工作培训会议（3分）。 资金保障预算安排10 省级财政安排资金数达到中央奖励数规模。省级财政安排资金数超过或少于中央奖励数规 模20%的，加或减1分，依此类推最高不超过5 分；预算执行率每少10%，扣1分，扣完为止。预算执行10 省级安排资金（含中央奖励资金）执行率100%。 制度保障资金管理8 专门制定了奖励资金管理办法（6分），按照规定在有关科目列支反映（2分）。项目管理 6 有专门的项目管理办法（3分），项目管理档案规范（3分）。 监督管理 6 制定专门的监督考核办法（3分），年度内至少开展过一次检查（3分）。 工作成效对照方案10 公布下发了实施方案及有关制度办法（4分），按规定向工作小组报送备案（3分）， 实现了试点工作方案预定的目标（4分）。出现以下问题：加重农民负担引起上访，倒减 10分；出现违反财经制度和纪律行为，倒减10 分； 检查评审20 对试点情况从农民满意度（10分）、可推广性（10分）方面做出评价。 遵规守纪10 没有发生违纪违规行为得分，否则倒减分。

合计100 得分以文件、会议纪要等为依据。

中层领导干部绩效考核办法

中层领导干部绩效考核办法（试行） 为准确评价中层管理干部地工作绩效，逐步建立科学有效地绩效管理制度，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，公司研究决定，每年对中层管理干部进行一次绩效考核，现将考核办法（试行）公布如下. 一、目地意义 实施干部绩效考核是干部管理地重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有地放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部地重要手段.目地在于通过考核，及时肯定中层管理干部地绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标地一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又好又快发展.干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作地规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰地选人用人机制，强化管理干部地竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先地浓厚氛围，提高干部队伍地整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作地顺利进行具有重要地现实意义. 二、总体思路 对职位进行归类，区分不同类型地职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”地原则，在突出关键绩效指标考核地基础上，同时实施一般绩效考核. 三、考核维度 考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度.每个考核维度由相应地测评项目组成. .关键绩效维度.指考核对象所取得地工作成果，从以下三个方面考核.⑴任务绩效：考核本职工作任务完成地情况.对不同职位地考核对象分设不同地任务绩效指标.⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导地绩效.⑶周边绩效：考核同相关部门地协作精神，以促进工作流程在部门间地顺利推进. . 能力维度.指考核对象完成各项专业性活动所具备地特殊能力和本职岗位所需要地专业能力.主要包括：⑴组织协调能力；⑵决策和分析判断能力；⑶管理和

考核指标量化说明表

能力考核指标及评分标准1.1人际交往能力 维度及 权重 评分标准 关系建立60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与 他人建立长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 解决矛盾40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 遇到矛盾不知如何 解决 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 1.2影响力 考核指标评分标准 说服力40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 基本能说服下级、 同事 能说服下级、同事、 上级接受看法与意 见 能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某一看法与意 见 影响能力60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 有时能影响他人能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向

1.3沟通能力 考核指标评分标准 口头沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 含糊其词，意图不 明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 简明扼要，具有出色 的谈话技巧，易于理 解 倾听20％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不注意倾听，常常 不知对方所云 能够倾听，有时一 知半解 能够注意倾听，力 求明白 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明白 倾述人的想法和要 求 书面沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 文理不通，意图不 清，需作大修改 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔 1.4基础及专业技能 考核指标评分标准 电脑应用能力 10％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不会使用电脑，不 能利用电脑提高工 作效率 会使用电子邮件系 统及其他办公软 件，但不会解决遇 到的问题 能熟练使用电脑， 能解决工作中遇到 的简单的电脑问题 能熟练应用各种常 用应用软件，大大提 高工作效率，能帮同 事解决小问题 岗位专业技 能 90％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不具备本岗位所需 专业知识 具备本岗位专业知 识，但是技能并不 熟练 掌握的本岗位专业 技能能够符合岗位 的要求 熟练掌握本岗位专 业技能，能总结经验 不断提升工作效率