ITIL V2基本理论及流程解析
第一章 ITIL流程解析
总体来说，ITIL的包括六大操作性流程（五大服务支持流程+一个服务台流程，严格来说，其中服务台应该属于功能，而非流程）和五大战术流程（五大服务提供流程）。如果说企业的IT战略属于“战略层”的话，我们可以把服务提供称之为“战术层”，把服务支持称之为“运作层”。每个ITIL流程都包括五大要点：流程目标、基本概念、主要活动、好处与风险，以及关键绩效指标与报表。所有流程的结构图如下：
图1：ITIL十大流程及其服务台结构图
从ITIL的整体架构来看，2002年Paul Graham等专家所著的《ICT Infrastructure Management》一书中，把ITIL流程之间的关系描绘成如下图。该图中突出了安全管理的重要性。信息系统的安全管理也正是IT治理（IT Governance）的主要内容之一。
图2：ITIL整体架构
以下我们简要地分析10大流程和帮助台的模块。
一、ITIL的五大战术流程（五大服务提供流程）框架图如下：
1、服务级别管理（Service Level Management）
本流程通过对IT服务绩效的协商、监控、评价和报告等一整套相对固定的运营流程来维持和改进IT服务的质量，使之既符合业务需求同时又满足成本约束的要求；通过采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务。
2、 IT服务财务管理（Financial management of IT Services）
该模块主要用来全面核算IT服务运营成本，并按照向客户提供的服务项目进行分摊，同时为管理层提供IT投资决策所需的详细资料；还用来对支持IT服务运营的IT资产和资源进行成本效益管理。IT服务财务管理的主要工作包括：预算、会计、收费和报表。
3、 IT服务持续性管理（IT Service Continuity Management）
IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的流程。它包括：灾难恢复设施的需求分析、灾难恢复计划的制定、计划的更新、测试的执行以及必要时进行实际的灾难恢复等方面。持续性管理主要通过确保服务运营所需的IT技术和服务设施能够在要求和约定的时间期限内得到恢复，为总体的业务持续性管理提供支持。
简单地说，可用性管理是在正确使用资源，方法及技术的前提下，保障IT服务的可用性。当企业营运越来越依赖IT，为了维持竞争力，IT必需避免或减小预期外的当机时间。可用性管理在深入探讨那些资源和测量是维持最佳营运状态所必要的，希望能让资源的使用最有效。该流程确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别；对实际的可用性、可靠性以及可维护性进行测度和监控并提交相应的报告以确保有关协议目标的实现；优化IT基础设施的可用性并为改进服务绩效提供建议；减少某段时间内事故对IT可用性影响的频度和持续时间。
5、能力管理（Capacity Management）
能力管理的目的主要是调整营运需求和IT资源的平衡。简单地说，能力管理是要确保在合适的时间合适的地点以合适的成本提供合适的资源。该流程用来分析当前的业务需求和预测将来的业务需求，并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑；确保当前的IT资源能够发挥最大的效能，提供最佳的服务绩效；确保组织的IT投资按计划进行，避免不必要的资源浪费。
二、ITIL六大操作性流程（五大服务支持流程+一个服务台职能，严格来说，其中服务台应该属于职能，而非流程）框架图如下：
图4：服务支持流程框架图
1、服务台（Service Desk）
服务台就是通常所指的帮助台和呼叫中心，只不过服务台的概念应该更广一些。它是一种服务职能（Function），而不是管理流程。服务台每天为IT用户提供服务窗口。用户对IT服务存在不满、疑问和建议等，可以反馈到服务台。服务台同时也是用户使用IT服务的登录点，因此服务台直接映射到IT服务品质。另外，服务台也要负责尽快地协助顾客恢复服务的运作，比如提供使用索引、修正，或针对某一意外事件的补救措施。但是服务台不负责意外事件的分析，这种深入分析属于问题管理和事故管理的范畴。
配置管理指识别和确认系统的配置项、记录并报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。配置管理的目的：维持配置管理数据库(CMDB)中每个IT基础建设的配置记录；提供配置项目（CI）的报表，报表包括一些管理信息如问题记录、变动记录、版本信息、状态信息和关系信息等。配置管理相当于ITIL的实体控制中心，用来控制和协调各个IT 基础架构组件，从而能够更好地支撑服务台的工作。
3、事故管理（Incident Management）
事故（Incident）是指任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件（Event）。事故管理的目的就是在出现事故的时候，能够尽可能快地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。事故管理是处理IT的危机并要从中恢复运转，例如有一段时间无法提供服务，这需要将工作转移到另一套系统，而这并不应是平常会遇到的。我们必须发展一套在面临IT危机时能够恢复正常运转的计划和应急解决方案。
4、问题管理（Problem Management）
问题是导致一起或多起事故的潜在原因，问题管理的目的尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程，以维持一个稳定的IT服务环境。问题管理一般有发现问题、记录问题、分类问题和分析问题几个过程，从而达到持续维护问题数据库，并实现错误控制的目的。
5、变更管理（Change Management）
变更是指，对已批准构建或实施的或已在维护的硬件、软件、网络、应用系统、环境以及相关文档所做的增加、修改或移除。变更管理的目的是要确保在IT服务变动的过程中能够用标准化的方法，有效地监控这些变动，以降低或消除因为变动所引起的问题。这里的“变动”是指一些在IT基础建设项目上的动作所造成一个新的状态；所有在配置项目上的变动都必需纳入变更管理的控制范围。变更管理不仅要求找到解决问题的方法，更需要变更IT基础设施，以从根本上解决问题或事故。
6、发布管理（Release Management）
发布管理流程从全局的角度监察IT服务的变化，并确保经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运作环境。发布管理设计和实施有效的程序来分发IT系统的变更，保障所有软件模块的安全性，确认所有的最终软件库中软件是安全可靠的。同时发布管理还要结合变更管理，准确发布确切内容和首次发布计划。
以上我们简单分析了每一个功能模块的主要目的。从总体来看，IT服务管理不同于IT管理的一个重要原因在于，IT服务管理更加追求主动式管理的效果，ITIL主动式管理的思想就体现得比较明显，如下图所示的主动式管理。
图5：主动式管理框架图
第二章 ITIL系列专题
ITIL(IT Infrastructure Library)是事实上的IT服务管理国际标准。IT基础设施库(ITIL) 包含着如何管理IT基础设施的流程描述，它以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT 服务与企业业务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。ITIL可引导组织离效和有效地使用技术，让既有的信息化资源发挥更大的效能。
（一）透视IT服务
我们来谈谈IT服务的组成（基本的示意图如下所示）。
1、服务对象－这是IT服务组织存在前提，正是由于服务对象对IT服务的需求，才使得IT服务组织出现，设计和运营IT服务。IT服务组织必须清晰认识自己打算服务的对象，这对后面的IT服务设计是非常重要的。就象做餐饮服务，我针对的是什么样的消费群体，这决定了我要经营一家酒店、饭店、小吃店，还是饮料店。
2、服务产品－这是IT服务组织存在的基础，正时IT服务组织能够针对客户对IT服务的需求，设计和运营不同的IT服务产品，才使得客户愿意为此付费。就象餐饮服务中，要有一本菜单，告诉客户你都有哪些服务产品。
3、基础设施－这是IT服务组织提供服务的基础，包括各种环境、各种IT组件等等，它们使得你承诺的服务产品得以实现。这些也是IT服务成本的重要组成部分。就象一家饭店，必须有餐厅、厨房等环境，也必须有厨具等。
4、服务职员－这是IT服务组织实现服务最核心的要素，他们拥有不同的技能，在服务的各个环节承担不同的角色，履行其相应的职能，使得IT服务得以运营。就象饭店中，有服务员，有大堂经理，有大厨，也有配菜，还有采购的。
5、合作伙伴（供应商）－这是IT服务组织保障服务正常运营的重要资源，他们提供基础设施或基础设施组件以及相关的技术支持，提供IT耗材等，有时他们本身也是IT服务组织。
IT服务与其它服务行业有很多相同之处，也有不同之处，这就象其它服务行业间一样。IT服务逐渐会从IT技术中分离出来，成为一个产业，它的发展主要取决于服务运营模式，而不是IT技术的创新。就象饭店，菜样翻新固然能够吸引客户，但使饭店长期生存的还是它的服务运营模式。这样的例子不胜枚举。
（二）透视IT服务管理
其实前面已经谈到，IT服务管理与其它服务管理在原理上是相通的，在IT服务管理中所定义的术语“事故”、“问题”、“变更”等等并不是IT服务管理所特有，在其它服务管理中是通用的。（参见专题二）。所以说管理的原理是相通的，管理的对象是独特的。
在服务支持的五个流程中，分别是都有其独立的管理对象，但在流程间这些管理对象又是相关的，这些管理对象可以实例化，形成记录，与IT服务相关，但不是IT服务的属性。所以可以采用面向对象的设计方法来设计这些管理流程，也就存在如下的通用方法：
一、设置流程经理，负责设计和改进流程，实现对管理对象生命周期的全过程管理；
二、对管理对象进行分类，一般分为三个层：类别（Class）、类型（Type）、条目（Item）；
三、确定优先级，优先级由影响范围和紧急程度矩阵来确定，所以需要对影响范围、紧急程度进行分级，以便构成优先级矩阵；
四、设计对象的属性和生命周期状态；
五、管理对象实例化后，每个实例必须有其所有者（Owner），负责该实例生命周期的状态变化。执行活动导致状态变化的人多数情况不是实例的所有者。
分类的一般思路：
事故分类：事故是与服务紧密联系的，所以事故的分类应该与服务的分类一致。
问题分类：首先可以在类别上分为流程、操作、故障，故障细分与配置项的细分一致；
变更分类：变更的分类与问题的分类一致；
配置项分类：按照IT组件的类型逐级细分；
发布分类：与服务的分类一致；
服务交付的五个流程的管理对象都是IT服务，这五个流程分别管理IT服务的五个属性。例如，我们提供了打印服务，通过这五个流程分别管理打印服务的可用性、持续性、容量、财务、服务水平，这些属
性都可以为其规划所要达到目标，通过流程来保障目标的实现，对这些流程的管理采用“PDCA”环的方式来提高。
如果用应用系统分类的观点来看，服务支持流程是“交易系统”，每条记录反映了一个事件或一个实物，服务交付流程是“管理信息系统”，通过对“交易数据”按“服务”汇总，反映了“服务”在一定时期的各个方面的状态。即如果建立相应的IT系统的话，服务支持平台用数据库就能实现，服务交付平台则要用数据仓库才能实现。
（三）企业文化影响
大家可能经常可以看到讨论实施ITIL失败或效果不佳的原因，考虑得较为全面的，会从两个方面来分析，一是管理，二是技术。在这里我谈一下第三个方面－企业文化。
“企业文化”这个概念很难定义，所以从以下方面，结合实际案例，谈一下企业文化的影响。
服务意识－在IT组织实施IT服务管理时，在这个组织内就得推广服务意识的文化：IT部门不再只是技术的提供者，而是把自己看作信息技术服务的提供者。
例子：当IT部门只是技术提供者时，业务部门向IT部门提出需求：我部门需要一台打印机。IT部门说没问题，我买一台打印机提供给你部，告诉我你想要什么型号的。
当IT部门是服务提供者时，业务部门向IT部门提出需求：我部门需要一台打印机。IT部门向业务部门询问：你是用来打印交易流水，还是打印办公文件？如果打印办公文件，可能用到的纸张型号是哪些？需要彩色打印吗？是一个人使用还是会多人共享？确定服务需求后，IT部门会建议：根据我们对市场的了解，可以给贵部提供一台XX型号的打印机，并把设置成网络打印机，使得贵部所有人都可以使用。这样你们就得到了我们提供的打印服务。这项服务的成本是XX。或者建议：根据你们的使用人数和频度，贵部可以与XX部共享一台彩色打印机，这样你们同样得到了打印服务，而且分摊到贵部的成本是XX，同时也降低了XX部门成本。
在一次ITIL培训中，我曾经讲到IT组织的成长模型，见下图。参加培训的人员就说我们已经达到了第二阶段，我们把自己看作了服务提供者，当我用上面的例子来问时，他才认识到，他所在的组织并没有在实际工作体现出来服务提供者，也难怪业务部门不把他们看作服务提供者。
绩效考核－在实施服务管理时，做的最多的事情恐怕就是建立或梳理各种管理流程，使得管理流程化、管理数字化。其目的是要每个IT职员（包括管理者）遵循流程办事，通过流程中记录的数据反映IT职员的绩效，反映的绩效一定要与IT组织的绩效考核、奖惩相联系，否则实施IT服务管理就不会有明显效果，甚至肯定要失败。例子：某个IT部门，建立了工作日志系统（类似于HELPDESK的系统），要求每个员工都要在工作日志系统记录自己接受的工作、完成的情况等，到了年底，部门评优的时候，还是采用无记名投票的方式，一些大家公认不错员工被评上了，还有一些与领导关系紧密的员工被悄悄地加上了。在第二年，大家纷纷找出各种理由不再使用这个工作日志系统，诸如，耽误工作时间了，设计得不够方便了，等等。最本质的不再使用的原因大家都应该很清楚了。
在谈到ITIL失败原因时，有人强调管理层的不支持是一个原因，但在实际工作中，可能经常遭遇到的“假支持”。例如，管理层会在各种场合说：实施ITIL是对组织有利的好事情，我们就是要把问题暴露出来，我们就是要全面反映每个人的工作成果。但是在真正遇到问题时，管理层却采取的是掩盖问题的做法，涉及到利益时，管理层却是首先考虑自己，照顾自己的小团体。当企业内，管理的基本原则就不被遵守时，企业都可能失败，IT服务管理注定是要失败的。
语言统一－ITIL的推出，最重要的是它能够用来统一IT服务管理的“语言”。统一管理术语、统一技术术语，是企业文化建设的重要环节，也是推广IT服务管理的必要基础。例如，在当前的一些ITIL中文资料中，有的将Incident翻译成“事故”，有的翻译成“事件”；在讨论配置管理时，有人理解的配置管理数据库不仅只是记录配置项信息，还包括配置项自身（特别是软件配置项），而有人理解配置管理数据库只是包括配置项信息，软件配置项实际存贮在最终软件库（DSL）中；ITIL中的配置管理与应用开发中的配置管理是什么关系？
这样的例子不胜枚举，想信大家都会有同样的经历：争论了半天，我们的思路是一致的，只是由于大家对同样的词汇，所理解的定义不同才造成的。统一语言的方法最好是遵循同样的标准文档，例如，都采用ITIL中的定义，但事实上，现在众多的出版物带给IT组织困扰，同一个词汇在ITIL、COBIT、ISO2700 1、PMBOK等书籍中出现了有差别的定义，或者找不到定义，这时，只要在组织内确定一个多数人认可的定义，要求大家都遵循这个定义就可以了。
只有“语言统一”了，在组织内大家才可以方便、有效地交流，才能对目标认同，就象“一中两表”，肯定是不能达成共同目标的。
（四）启动管理改进的项目
我们都知道：ITIL是一种最佳实践。所谓最佳实践，就是指导做事的最好的方法，方法是用在特定环境，解决特定的问题。所以，在一个组织内，实施ITIL就是向大家营销最好的解决IT管理问题或实现IT 管理目标的方法。那么如何才能让大家认识到它是最好的方法呢？
我们需要通过“IT管理改进”项目证明！在ITIL中的《规划实施服务管理》一书中，给出了实施管理改进项目的方法，见下图。
建立IT服务台，实施事故管理、问题管理等流程都不是IT管理改进项目的目标，只是进行IT管理改进的方法，而实施项目是为了完成特定目标的，目标是根据当前面临的管理问题来确定的。可以通过下述方法来确定当前项目需要完成的目标。
通常来说，当我们面临一个事故或需要解决一个问题时，我们应该从三个方面来看：
工具方面：我们是不是缺少工具或工具落后，使得事故前兆没有被发现才导致事故的发生？
流程方面：这个事故是第一次出现吗？我们有没有相应流程来防止同样或类似的事故不再发生？
人员方面：发生这样的事故是操作人员的技能不足吗？有没有相应的知认管理使得人员的经验不断积累，技能不断提升？
上面就是经常看到ITIL中提到的P（人员）、P（流程）、T（技术）。当通过上述方法找到了IT管理问题的根本原因，才能确定“IT管理改进项目”的目标，才能启动IT管理改进项目。许多ITIL项目的失败的主要原因就是没有明确的项目目标就启动项目。
（五）流程的管理
在实施“IT管理改进”项目时，一个重要的管理对象就是—流程，下面谈谈流程的管理。
关于流程的基本概念
流程—由执行人执行的一系列连接的动作、活动、变化等，以满足目的或达到目标。流程的主要输出就是目标的结果。
流程控制—为了有效果和有效率地执行流程，所进行的流程规划和调整。
流程的效果—如果流程的输出达到了业务目标所要求的规范，那么流程就是有效果的；
流程的效率—如果流程中的活动只需最小的努力就可以完成，流程就被看作是有效率的。
流程管理中的角色
在流程的管理活动中，我们定义以下角色并赋予其相应的职能：
流程管理员或流程总监
其职能类似系统架构师，负责：
负责组织内流程管理的规划，避免流程目标的重叠和遗漏；
制定和发布流程文档规范，指导流程文档的创建；
创建和维护流程文档库，在组织的不同层级、不同范围发布流程；
受理流程建议，组织、协调和跟踪流程建议的落实；
向组织各层级提供流程建设的报告。
流程所有人
其职能类似程序员，负责：
制定实现特定目标或达到特定目的的流程，并遵循流程文档规范将其文档化；
对所属流程的执行效果和效率进行跟踪和改进；
向流程管理员提交流程执行效果和效率的报告。
建议人
“建议人”可以是组织内的任何成员。负责：
向流程管理员提出创建或改进流程的建议；
例子：
在一个公司的IT部门，流程管理员根据组织的需要，制定了整个IT部门的流程框架和流程建设的路线图。流程框架包括管理领域和流程，例如组织内的管理领域包括系统开发、系统运行、综合管理等，在系统开发领域需要制定的流程包括：需求管理流程、项目管理流程、应用软件配置管理流程、软件开发质量控制流程等，在系统运行领域需要制定的流程包括：事故管理流程、问题管理流程、生产环境配置管理流程、生产环境变更管理流程等，在综合管理领域需要制定的流程包括：IT采购管理流程、IT资产管理流程、I T供应商管理流程等。
系统支持团队经理被分配给事故管理流程的所有人，那么他将负责制定该流程，设计事故管理流程中的角色及职能，设计事故管理流程图，确定事故管理过程中的流程文档（或单证）的规范（或格式）。它将设计一些KPI来反映事故管理流程的执行效果和效率，如反映效果的指标有事故的电话支持解决率，一线的现场解决率等，反映流程效率的指标有事故的平均解决时间，分类的事故平均解决时间，分类的事故平均解决成本，平均解决时间的变化趋势等。分析事故管理流程中每个活动的人员技能、工具、成本等，寻找事故管理流程的效果提升、效率改进的办法。
第三章 ITIL：简约而不简单
7月28日那期的《来自最佳实践的结晶：ITIL》简要介绍了ITIL的产生和发展过程，以及ITIL的架构、内容和主要特点。在下面的几期中，我们将首先简单地介绍ITIL架构的6个模块，然后分别详细介绍服务支持和服务提供中包括的10个服务管理流程和1个服务管理职能。
英国商务部（OGC）颁布的ITIL，已经成为风行全球的信息服务管理（ITSM）事实上的业界标准。关于IT IL，我们可以将其概括为六大模块、十个流程、一个职能和三个比较。
六大模块
ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Serv ice Management）、应用管理（Application Management）和安全管理，如图1所示。这六个模块的含义以及它们之间的关系分别介绍如下：
图1 ITIL的架构
业务管理 ITIL所强调的核心思想是应该从客户（业务）而不是IT服务提供者（技术）的角度理解I T服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解ICT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中的作用，以及协助他们更好地处理与服务提供方之间的关系，以实现商业利益。
服务管理服务管理模块是ITIL架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法最不同的地方，即以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。我们将在下面分别解释这十个流程和一个管理职能。
ICT基础架构管理 IT服务管理的本质也是对ICT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对ICT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。ICT基础架构管理模块覆盖了ICT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作。
应用管理 IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由客户或IT服务提供者或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于客户的业务。
安全管理安全管理模块是ITIL1.0版本发布之后加入的，其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。
IT服务管理规划与实施 ITIL基本上只告诉我们要做什么（What），没有告诉如何做（How），因此提供一个一般性的规划和实施方法是非常必要的。IT服务管理规划和实施模块即是用于解决这个问题的。它为客户如何确立远景目标，如何分析现状、确定合理的目标并进行差距分析，和如何实施活动的优先级，以及如何对实施的流程进行评审，提供全面指导。
十个流程
ITIL的核心是服务管理模块，即服务支持和服务提供两个子模块中包括的十个典型服务管理流程和一个服务管理职能。前面已经指出，服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT 服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务台职能组成。其中服务支持几个流程的含义分别解释如下：
事故管理所谓事故是指任何不符合标准操作、且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故时尽可能快地恢复服务的正常运作，避免其造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。为了实现这个目的，事故管理流程必须最佳地利用资源支持业务、开发和维护有效的事故记录以及设计和应用统一的事故报告方法。
问题管理问题是导致一些或多起事故的潜在原因，问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。发生事故并不一定表明存在问题，问题也不一定要等发生事故后才能发现。
事故管理和问题管理的目标是相同的，但两者的侧重点不同。前者是强调“尽快恢复服务”，为此可以采取各种各样的措施，包括一些临时性的措施；而后者强调“从根本上解决问题”，即让事故不再发生，或者即使发生也有很好的应对措施。
变更管理变更是指对IT基础架构组件（包括硬件、网络、软件、应用、环境、系统及相关文档）进行增加、修改或移除。变更管理的目的是使用标准方法和规程来快速有效地处理所有变更，以减少事故对服务的影响。
配置管理配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求，检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程，其目的是提供IT基础架构的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运作。为此，配置管理需要计量所有IT资产，为其它流程提供准确的信息，为事故管理、问题管理、变更管理和发布管理提供基础，验证基础架构记录并在必要时纠正有关记录。
发布管理发布（版本）是指一组经过测试后导入实际运作环境的新增的或经过改动的配置项。发布管理的目的是为了保证发布的成功，主要应用于大型的或关键硬件、主要软件及打包或批处理一组变更。这五个流程之间的关系如图2所示。
图2 服务支持流程之间的关系
服务提供的五个流程的含义分别说明如下：
服务等级管理服务等级管理是有关定义、协商、签订和测评提供给客户的服务的质量水准的流程。服务等级协议中说明了有关所提供的服务和这些服务的质量水准，并规定了服务双方各自的责任、权利和义务。服务等级管理是IT服务成功运作的重要保障。
就像服务台是服务支持各流程的“联系点”一样，服务等级协议是服务提供各流程的连接处，它定量说明了IT服务过程中的财务、持续性和可用性等方面的数据指标，并规定当这些定量指标没有被满足时的处理方法。同时，服务等级协议还详细说明了处理事故的升级方法。
IT服务财务管理 IT服务财务管理是负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。
IT服务财务管理流程包括IT投资预算、IT服务成本核算和服务计费三个子流程，其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。
IT服务持续性管理 IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程。IT服务持续性管理关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务，从而支持组织的业务持续运作的能力。因此，IT服务持续性管理必须立足于组织的业务持续性管理。
可用性管理可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。
可用性管理是一个前瞻性的管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位，使得IT服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免IT服务运作中采用了过度的可用性级别，节约了
IT服务的运作成本。
能力管理能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。
能力管理流程包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程，其中业务能力管理子流程主要关注当前及未来的业务需求，服务能力管理子流程主要关注当前IT服务的品质是否能够支持正常的业务运作，而资源能力管理子流程主要关注所有服务提供赖以进行的技术基础，确保IT基础设施中所有组件能发挥最大的效能。这五个流程之间的关系如图3所示。
图3 服务提供流程之间的关系
一个职能
这里的一个职能即指服务台职能。在服务管理中，服务台处于非常重要的位置，因为它是客户（用户）与服务提供方之间最重要的沟通渠道。我们可以将服务台的作用归纳为以下几个方面：“应答机” 当客户或用户提出服务请求、报告事故或问题时负责记录这些请求、事故和问题，尽量解决它们，在不能解决时可以转交给相应的支持小组并负责协调个小组和用户的交互。此外，服务台还负责回答客户和用户的一般性咨询问题。
“灭火器” 客户总会有不满意的地方，因此这里的关键是如何化解他们的不满意之处。服务台此时就相当于“灭火器”，通过各种方式（有些是标准的、预定的）消除客户的抱怨，提高客户满意度。
“传声机” 服务台根据支持小组的要求进一步联系客户、了解有关情况，并把支持小组的处理进展及时通报给用户。此外，服务台还为其它管理流程如变更、配置、发布、服务级别及IT服务持续性管理提供了接口。
在接下来的几期中，我们将分别较详细地介绍这些流程和服务职能。
三个比较
当谈到ITIL的时候，我们不可避免的要提到COBIT、ISO17799、CMM和ISO9000等标准和方法。作者将ITIL与这些标准和方法之间的关系归纳为三个“比较”：
（1）ISO9000、CMM和ITIL
ISO9000最初是为制造业开发的一个通用质量审核模型，但也可以应用到任何生产/服务组织。ISO9000强调的是审核，只是提出一系列组织需要达到的目标，并没有指出如何达到这些目标。CMM是特地为软件开发和维护组织开发的，它归纳了一组有关软件开发和维护的最佳实践，并将这些实践划分为五个有序的层次，即五个级别的成熟度。而ITIL是特地为IT服务管理和运营组织（机构）开发的、有关IT服务管理和运营方面的最佳实践框架。
对IT组织而言，三者的相同之处是都只告诉你要做什么（What），没有告诉你如何去做（How to），一个实施了ITIL的组织可以很容易通过ISO9000。它们的不同之处在于，ISO9000虽然适用于各类组织，但它显得太过“通用”，只是相当于给组织制定了一个最低的质量标准；CMM和ITIL适应对象不同：前者主要是面向软件开发，对软件维护有所涉及，但不是重点，而ITIL更多关注的是软件（当然还包括硬件和网络等其它IT基础设施）的维护，对软件的开发涉及不多。（2）COBIT、ISO17799和ITIL
在国内，经常有人讨论COBIT、ISO17799（主要根据BS7799制定的）和ITIL之间的异同或是谁将替代谁之类的问题，其实这三者之间的相互交叉和相互补充的，不存在谁替代谁的问题（正如COBIT阵容宣称ITIL是属于它的一部分，而ITIL方面把COBIT看作它的一个方面一样，这最少在目前为止还是一个很有争论的问题）。它们都是IT管理方法，但各自的侧重点不同。COBIT 侧重于IT控制和评价，对IT流程和安全方面涉及不多；ISO17799主要是关于安全控制和管理的；而ITIL主要针对的是IT流程，对安全和系统开发关注不多。
普华永道曾在2002年7月份发布一个研究报告，提出一个统一的框架定位这三个标准。该报告认为，为了战略整合信息技术和业务、提高服务质量和效率、降低服务成本和控制安全，企业应当重点关注人、流程、技术、结构和角色、评价指标和控制等6个方面。从这6个方面来考察，COBIT、ISO17799和ITIL之间的定位如图4所示。
图4 COBIT、ISO17799和ITIL三者的定位
正如前面所分析的一样，图4较好地说明了三个标准的联系与区别，以及它们的不足。
（3）MOF、HP ITSM Reference Model和ITIL
ITIL虽然已经成为了IT管理领域的事实上标准，但由于它没有说明如何来实施它，因此以ITIL为核心，世界上的一些IT企业开发了自己的IT管理实施方法论。其中影响较大的有微软公司的MOF（管理运营框架）和HP公司的HP ITSM Reference Model（惠普ITSM参考模型）等。
MOF和HP ITSM Reference Model都是以ITIL为基础，一方面将ITIL中原有的核心流程按照生命周期的观点加以重组，形成特地的实施方案，另一方面对ITIL进行加强，增加一些ITIL 中没有的重要流程，以使其更为完善。
至于MOF和HP ITSM Reference Model之间的不同，主要表现为前者是特地针对微软的产品和服务开发的，而后者是惠普公司根据自身特点和优势提出的本公司使用的ITSM实施方法论。
提案改善管理办法
提案改善管理办法 一、目的： 为了促使全体员工活用头脑思考，发挥潜力，谋求生产、技术、管理、流程的改善，提高产品品质及工作效率，降低成本，完善管理制度，以拓展公司营运。 二、提案一般要求： 1、提案人资格 1）凡本公司员工，不论职位，均可参加提案； 2）可以个人、几个人、小组及QCC活动等形式参加。 2、提案范围及分类 1）生产类： A.生产或检验操作方法的改善； B.作业程序或动作程序改善； C.节省原材料、废料再利用以及其它降低成本的事项； D.生产设备、工作布置、工艺流程的改善。 2）技术类; A.品质改进或零部件改良； B.生产技术重大问题的改善； C.治工具、自动化、省力化、省人化设备的创新性改善； D.产品设计、性能、结构、外观的改善。 3）管理类： A.个人工作业务的改善； B.职业健康安全、6S、ISO等方面的改善； C.对生产制造及相关部门内部管理办法、规章制度等管理方面的改善。 4）流程类： 1)生产车间内的流程改善； 2)公司内其它部门与生产车间有直接关系的流程改善。 5）除以上四类外，其他所有积极、有助于公司发展和员工提升的改善提案 注：不符合提案要求之范围：
A.非建设性的批评及个人人身攻击； B.只是反映状况和问题，自已无具体可行改善内容（可向相关主管咨询或讨论后再提案） C.个人工资及人事调整问题； D.与已经提出的提案内容雷同者； E.上司交办事项及日常工作的职责范围； F.既无经济效益，也无管理效益； G.提案内容填写不完整者。 三、提案填写格式要求： 提案人应依要求格式，将提案填写于《改善提案表》上，必要时附上图纸、说明、照片、样品等，提案内容必须包含现状描述、改善方法、预计经济效益或节省成本等三方面内容。 1、提案资料：应写明提案名称、提案类别、单位、提案人、提案日期等，若有多人进行提案，则必须 逐一写上各人姓名； 2、现行问题点：指明目前实际运行状况，存在问题点、不足之处等； 3、改善方案：详细说明改善方法。技术类提案还必须说明改进的具体办法和细节，必要时请附上图纸 或模型说明； 4、预期经济效益或节省成本：阐明改善实施可达到的预期效果，尽量预估预期效益的数据。 四、提案的评审流程： 1、提案评审流程图（附1） 2、组织架构：提案管理评审委员会 3、提案的评审流程图说明 1)提案人填写提案表； 2)提案人将表交行政人事部，必要时由提案人直接主管帮助完成效益计算，协助进一步完善对策； 3)行政人事部对提案进行筛选，选取出符合提案要求的提案，并根据实际情况对提案进行编号，计提案 名称、提案人、评审单位、送出日期等，并送至各相关部门/负责人进行评审；
职代会提案办理流程
职代会提案办理的程序 一、提案的征集 工会应在职工代表大会召开30天前下发征集职工代表提案的通知,各二级单位工会应在职工代表大会召开前,要深入宣传职工代表大会的中心议题,并组织职工代表调查研究,严肃认真地履行提案权,抓住重点提出提案,使提案能集中反映全局性、重点性工作(闭会期间也可以提出提案) 下列个人或集体可提出提案: 1.职工代表大会正式代表可以个人名义或联名提出提案。一般由1名代表提议,1名或1名以上代表(职工)附议,共同签字后方可作为有效提案提出。 2.职工代表大会代表团(组)可以代表团(组)的名义提出提案 3.职工代表大会专门工作委员会可以委员会名义提出提案 4.代表团(组)、专门工作委员会提出的提案须由代表团(组)长或专门工作委员会负责人签字 5.对临时突发的、影响面较大的热点问题,可由职工代表大会团(组)长会议研究讨论,提出提案。 二、提案收集整理
1.提案初审。提案提出后,要求各二级公司工会进行收集并对提案进行初审,按照集团公司工会的要求对提案进行认真筛选,并经二级公司提案工作委员会讨论同意后,提出初审意见,统一上报集团公司提案工作委员会。 2.登记造册。公司提案工作委员会依据有关规定,对提案进行登记造册,以单位为序,对报上的提案进行编号,确定标题 三、提案的立案 1.提案工作委员会本着尊重和维护提案者的民主权利、保证提案质量的原则,对收到的提案能否立案进行初审,拿出立案、不予立案、并立案等初步意见 2.召开提案立案会议,对每条提案进行讨论,最后确定立案或不立案。会议由总经理(委托人)主持,工会主席和提案工作委员会成员参加 有下列情形之一的,不子立案 (1)属于揭发和举报问题的 (2)涉及民事纠纷或进入刑事、行政诉讼以及仲裁程序的 (3)属于学术研讨的 (4)为本人或亲属解决个人问题的。 (5)内容空泛、建议笼统的。 (6)对属于应由提案部门自身解决的议案,不予立案,发
各种流程图大全(doc 69页)(完美版)
辞职辞退工作流程图 符合要求 申请条件：符合辞 职辞退条件 辞职由个人提出书面申请 辞退由单位领导集体研究 公务员管理股审核(对申报材料进行初审 主管部门进行审 核签署意见，报县人事局 接受申请 提出初审意见，提交领 导，进行集体会审，并报任免机关审批 辞职所需材料：辞职报告、辞职审批表、聘用合同 辞退所需材料：辞退审批表、单位请示及能证明符合辞退条件的材料 印发批复文件，发至申请人、申请单位、编委办、财政部门 档案移交县人才中心，本人到人才中心办理人事代理 公务员辞职自接受申请之日起30日审批完毕，专业技术人员辞职三个月内审批完毕 申请人补齐所需材料
公务员培训工作流程图 根据上级人事部门部署下达 的培训任务、工作要求和政 策法规 根据我县实际以及相关部门工作需要自选拟定专项培训县人事局公务员 管理股组织实施 培训及相关考试 将培训情况及考试 成绩登记到公务员 培训证 将公务员培训情况及考 试成绩登记备案
政府系统公务员(参照公务员法管理事业单位工作人员)科员和办事员任职工作流程图 本人申请并对其工作进行总结单位对其进行考 核，并提出评鉴 意见和拟任职定 级意见 单位集体研究，填写 《干部任职审批表》 按干部管理权限 报县人事局审批 申请人需提交的材料：1、单位报告； 2、《新录用国家公务员任职定级审批表》； 3、毕业证书复印件办理相关工资手续，文件资料存档
政府成员单位科级领导人事任免流程图公务员和事业单位工作人员考核工作流程图 考核单位到县人事人才网下载文件和各种表格 各单位自行组 织考核，并依 据测评结果确 定考核等次 将考核 结果在 本单位 进行公 示 将考核结 果报县人 事局审批 将个人 考核登 记表存 入本人 档案 各单位依据 考核情况， 办理获得优 秀等次人员 奖励审批 事宜 单位填写 《机关事业 单位工作人 员年度考核 等次比例审 批表》并上 报本单位当 年受省级以 上表彰凭证 人事局根 据上报有 关文件精 神对各单 位优秀比 例审批 申报条件：政府组成局的主要负责人和县长、副县长任免申报材料：任免文件政府组成局的 主要负责人和 县长、副县长 的任免提案 代表政府起草任 免文件(1日内) 印发任免文件存档
提案改善制度(含附属表单及流程图)
XXX有限公司 提案改善管理办法文件编号 :KQ-XZ-026 版本/版次: A/1 页次：1/7 1.目的 为激发员工的工作积极性和创造力，发挥广大员工的聪明才智，利用提出“改善提案”并付诸实施的有效方式，来推动整个公司在生产及管理方面的总体改善工作，以达成公司的整体经营目标，并促成整个公司的全面提升。 2.适用范围 提案改善适用于公司内部各流程，本管理办法中提案人主要指各部门一线人员和定额员工。 3 权责 3.1提案人：提案人在提出提案改善时需按要求填写《提案改善建议表》（见附件四），并以书面形式提交相关部门签核；提案人可以是个人或小团体。 3.2各部门部长：主导本部门提案改善达成目标；向员工宣导改善理念和改善手法；收集本部门改善提案建议书；配合执行提案改善。 3.3工程部、执行部门及其他相关部门：提案可行性评估及提案实施效果评估，提案涉及的标准化的推行。 3.4变革项目组：汇总各部门提案改善；各部门提案改善复审；提案改善公告的宣导；提案有效性判定；提案执行部门的界定；提案实施过程监控。 3.5行政人事部：提案活动宣传，奖金发放。 4 提案改善的界定： 4.1提案的主旨包括但不限于以下的范围：产品质量的提升、生产成本的降低、工作动作的节约、生产效率的提升、生产设备的改良、工作失误的减少、管理模式的改良、安全性的提高、能资源的节约、工作环境的优化等等。 改善提案此处主要指短期（一个月）内可以快速见效的改善措施。一些实施周期较长、涉及范围较广的改善可以专项项目立项方式进行（详见《项目立项管理办法》）。 4.2提案改善不包括以下范围：空洞的无具体实施内容和步骤的、曾被重复采用的、非建设性的批评、已公开或正在实施的改善、本属于工作职责之内的作业和活动、在业务或作业上被上级要求过、众所周知的提案以及其它完全不符合提案改善范围，视情况而定。 5 评分标准及奖励办法 详见附件一《提案改善奖励办法》进行等级评定和奖励。 6 作业流程 详见附件三《提案改善流程图》。 7其他说明