招聘误区

不能犯的招聘错误 HR你一定要知道

对的人才，为团队带来一种特殊、和谐的工作方式，他会提出各种创新的想法来改善业务。如同好的投资，对的人才带给组织的回报，将远远超过任何人的期望。然而，找到一个优秀的人才如同找一个好的投资项目，需要你的勤奋、用心、时间，包括：找出最佳候选人、谨慎地面试、深入的背景调查、适当地入职辅导等等工作。

招聘另一个你

有很多研究表明，对于我们觉得与自己相像的人，会让我们觉得这些人与自己有更多“连接”的可能性。我们会给他们更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。

每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先，我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。较好的沟通，意味着较少的冲突，所以，我们很难避免「聘用与自己相似的人」的冲动念头。

然而，雇佣相似的人，展现了你自己未察的歧视倾向；这意味着任何人与你不同，就会被你驱逐在外，可能为你带来法律上的麻烦。

更重要的是，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。

能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。

除非你不想成功，否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。快餐式招聘

在用人压力下，不成熟的管理者，会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才，认为是一种不现实的奢侈想法。

这种理念会造成严重的后果，因为，一旦你踏上这条路，“差不多”就会成为你日渐接受的标准。你会让自己相信，刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”，

代表了全部的候选人的水平。你永远不知道，有多少真正的优秀人才在候选人里面，因为你的“差不多”心态，让你从未认真地在人选中的去寻觅。

让人失望的招聘方式，就像一次次的快餐，留给你长期持久的伤害。快餐式招聘来“差不多”的员工，可能会损害客户关系、做出不好的决策，让现有员工（包括你）花费宝贵的时间来救火。

因此，当你下一次面对“差不多”候选人时，扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。也许，你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实，结束这场面试，因为你手上还有工作等你去做。

招聘一份履历，而不是一个人

因为候选人有一份令你印象深刻的简历而雇佣他，就像是因为喜欢说明的小册子而买辆汽车。

候选人的学历、技能和经验是吸引你注意的第一件事。当然，它会说明他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。

但是，你无法在简历上，找到你真正需要的候选人素质，我把这些素质称作「大脑」和「心脏」，也就是一个人能够挑战未知的本源，让人展现智慧与判断，并升华为团队可贵的一部分。

「大脑」不仅指的是一个人的基本心理能量，这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。多元智能使你能够探索未知的情境，并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。他能分辨值不值得冒险吗？他能快速吸收知识并加以应用吗？他有能与他人协作的社交智能吗？

「心脏」是我对一系列候选人价值观的速记，这是他赖以选择和动作的信仰体系。他是否投入工作？他是否能应付艰难的挫折？是否勇于承担和共享成果？即使

疲惫不堪，也能在关键时刻扮演关键角色？一个顶级的候选人，你会看到上述问题的答案，必然是肯定的。

让你的团队置身事外

我们常认为招聘是个一对一的过程，管理者隔着桌子对候选人面试，稍后即可决定谁录取。

但是，就像大部分业务，如果以团队来完成工作，你会得到更好的成果。你最好的成员，对谁能录取，能提供给你宝贵的意见。他们将能看到你忽略的候选人细

节，诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。你的团队可以给你做招聘决策所需的全面看法，对于该如何设计候选人的定位与职责，他们也会有很好的建议。

英雄识英雄：高绩效的员工，倾向要求与能够强化团队的人共事，他们也认知由富有成效、自我驱动的人所组成的团队，会互协助彼此展现卓越绩效。你的招聘是否完美，正攸关他们的自身利益，所以你应该好好使用团队的力量。最好的工程师能负责评估技术能力、最好的沟通者负责描绘候选人的人际技能、你负责尝试找出大脑“和”心脏“等更深层次的人格特性。”

招聘也是建立互信的最佳实践：当你邀请团队参与招聘过程，你正向他们送出一个信号：你不仅信任他们的业务直觉，还信任他们对人的判断。新员工必将是团队的一份子，因此团队对于招聘的评估，就是团队一起作出的投资决策。如果决策的成果卓越，每个人都会因为优秀人才的加入而获益。如果投资失败，那么大家无一幸免，只有重新爬起，在下一个候选人的评估，做到面面俱到。

如果你是一个新员工，团队式聘用的价值对你也显而易见：你早已经与即将共事的上司、同事和下属，进行多次意味深长的交流。如果这些人都同意你入职和渴望与你共事，你已经成功了一半。在你尚未入职前就能感受到如此良好的团队氛围，那么，你可以确信自己获得了一份好工作。

轻忽新人到任的蜜月期

一次成功招聘，“欢迎入职”仅仅是另一个开始，即使是职场的资优生，在刚入职的90天内，都非常需要支持、辅导和鼓励。这90天掌握在你的手上，做得好，可以帮助团队新成员对角色定位、同事协作，上手顺利；做不好，很可能会让新人弃你而去，这绝非你想要的招聘败笔。

如果你期望新人顺利上岗，我建议你采用以下方法：

（1）人人参与：

必须提醒您的团队，在迎新活动上要付出额外的努力。正如人体会排斥移植的器官，现有团队如果缺少正确的基础工作，也会排斥新成员。让你的团队参与招聘过程，是一个良好的开端，但那样还不够。

要求团队拿出使新人感到宾至如归的想法，如同自己刚进入公司时所受到的礼遇。提醒团队，回想自己进入公司第一天的焦虑，就可以知道该在迎新工作上，下多大的功夫。

（2）替新人减压：

新员工会给自己马上展现好绩效的巨大压力，好让团队看到他的能力。你应该要求新人不必立马使尽全力在绩效上，最初几个月应该花在倾听、观察、了解队友、建立互信。

告诉新人，你有信心他未来会做的很好，这就是为什么你雇用他。但现在，“第一项工作”是建立互信和向同事学习。

（3）保持双向反馈：

要求新人向你坦诚、及时的反馈。同样地，告诉他，你很想听到，在他尚未被组织同化前，对你的工作方式的质朴意见。

为了让双向反馈的过程更加有效，请记住，最好的反馈时机就在当下。如果你能抓住当下、打铁趁热的辅导机会，效果远比几天或几周后，让新人到你的办公室进行绩效辅导有效多了。（4）理念明确：

新员工的角色应该非常明确，例如：他向谁汇报工作。一旦他融入角色，他的成果将指日可待。但是，真正成功的招聘，从长远来看，远远超过「完成工作」。提醒你，人们因为「能做什么」而被聘用，但是往往因为「如何做」而被请离。好的员工透过以下方式完成工作：授权他人、构建组织、管理冲突、创造协调。请谨记，你必须让新员工明白「如何做」远比他「做什么」重要多了，你必须提供必要的辅导，以便让他们明白做事方式的重要性。

（5）价值观：做而言，不如起而行

每个企业都喜欢谈论诚信、合作、社会责任的重要性，要你讲述组织价值观，也一定能朗朗上口。但是，如果你期望大家从员工手册里学会这些价值观，那不过是自欺欺人罢了。

组织价值观，来自于时间、金钱、精力的投入。还不止如此，团队的每一个行为、每一次决策，都是建立价值观的机会。

靠钱解决一切

当招聘决策进行到新员工的薪资时，你要能做出正确的决定。

薪资太少，新人不用多久就会变得不满与愤慨。只要一有更好的工作机会，他们就会离开。

薪资太高，他们会高兴一阵子。然而，如果高薪是他们的主要奖励，他们就会开始发现自己为经济考虑出卖了自己的自由。一群人为了最高工资而凑在一起所形成的组织，是个令人痛苦的工作环境。这些人往往满怀猜忌、政治、排斥新员工。你招聘的目标，应该是建立一个“志愿军”的组织，每个成员的参与，都是因为他们自愿加入。今日许多的知识工作者，如果感觉自己不受赏识、报酬过低，他们随时都会换工作。这就是为什么优秀的领导者都知道，单靠高薪留不住人才。您需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资。

许多拿高薪的人都在忍受者工作的痛苦，希望在办公室以外的地方弥补自己的“生活”。长远来看，这是失败的策略。在人生中，大多数人都在寻找幸福、理解、意义、以及在我们与所喜欢、尊重者之间的情谊。那么，我们为什么不创建一个让上述成为真实的工作场所？

这不是全部靠钱可以解决的，必须设计如下的其他报酬方式，以便能让员工获得工作意义、认可与尊重：

1. 接触权和发言权

如果员工接触不到高阶管理人员，他们会为因此无法传导意见而恼火。大多数人并不会永远坚持己见，他们只是想知道自己的看法是否被充分尊重。

2. 平等头衔

我工作过最好的组织中，头衔是相对平等的。在捷蓝航空，从CEO到最新的空姐，都称作“机组人员”。

3. 有效肯定

“当月明星”或“年度服务奖”是常见的员工肯定方案，看起来很好，其实早已流于形式，大部分的人都对这种活动早已无动于衷。你必须让大家明白，奖励与肯定只为卓越绩效者而准备的。

4. 持续学习

工作的意义，对于许多人来说，就是持续地成发展、学习、发现自己的潜力。不要成为一个只会画大饼，而不投资时间与金钱在员工发展的企业。让人们有轮岗的机会来学习新技能或体验新的挑战，就是对员工强有力的的报酬。

5. 我为人人

人们会为自己所爱做出奉献，所以，请为员工制造机会，让他们能帮助同事、捐助社区基金、参与义工项目、为弱势团体送餐、与同事携手回馈社会。

比起上述报酬，更喜欢金钱的人，可能是“求职枪手”。那种人在你这里过个水，一旦遇到更好的薪资就会出走。然而，能在环境中茁壮成长、赢得尊重和机会的员工，才是可能与你走下去的人。所以，请在工作上给予他们更多地投资，并让他们能为自己与组织创造价值，这都是金钱所不能做到的事。

来源：中人网2013.07.31

招聘误区论文：企业招聘的误区及对策

招聘误区论文：企业招聘的误区及对策 摘要：本文探析了企业招聘工作中的六大误区，并从招聘的系统优化的角度，提出了相应对策。 关键词：招聘误区对策 一、招聘工作的误区 1．招聘要求不切实际。一是用人理念的偏差。如果超出岗位需求过分追崇高素质人才，或盲目降低要求，均会导致人岗不匹配和人员流失。二是对行业、企业自身及人才供求状况认识不足。有些企业未能正确认识自身资源能力、行业发展阶段和人才供求状况，片面追求过高的招聘条件，结果往往招不到人。三是hr规划、招聘计划缺乏准确性和前瞻性。有些企业的hr规划、招聘计划并非基于系统、明晰的企业战略和专业的分析预测，而是流于形式，造成招聘要求设定失误。 2．薪酬观念在招聘中的错位。常有企业由于薪酬低而招不到人。从企业的角度分析，一或由于视人才为成本而非可增值的资本，想廉价取才；二或想测试应聘者的忠诚度，希望员工具有创业者当年特定环境下艰苦拼搏、不计得失的热情和耐力，如愿接受低起薪历经时日磨练，忠诚无私地奉献并有所作为者，再予重用并增加远期回报。 3．依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和hr在内的相关人员的主观

评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。 4．过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。 5．招聘只是hr部门的工作。常有用人部门认为招聘只是hr的工作。而hr经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，hr只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。 上述招聘误区，在实际中具有广泛代表性，且相互间存在系统关联性。 二、走出招聘误区的对策

员工招聘工作标准流程图

员工招聘工作标准流程图 第一阶段：确定人员需求阶段 第二阶段：制定招聘计划阶段 第三阶段：人员甄选阶段 第四阶段：招聘评估阶段 员工招聘标准流程相关规定 一、《人员增补申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》; 2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。 3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。 5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划阶段 1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 (1) 大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘; (2) 招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 (3) 招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： (1) 招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。 (2) 公司宣传资料。 (3) 《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。 三、人员甄选阶段 1、收集应聘资料，进行初试 (1) 进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。 (2) 符合基本条件者可参加复试(面试。 2、面试程序： (1) 一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 (2) 财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： e人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理; e部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部; e人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。 (3) 关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

企业招聘存在的问题及对策

企业招聘存在的问题及对策 摘要:招聘是企业人力资源管理的关键一环。当前在企业的招聘过程中存在诸多问题,如招聘信息不对称、招聘标准不合理,以及新《劳动合同法》带来的新挑战等。应积极发挥政府的信息调控作用、制定严格人员甄选方法,以及合理合法规范企业用人方式等,使企业的招聘工作更加有效。 关键词:企业招聘;问题;对策 随着经济全球化进程的不断深入,企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。招聘是企业获得优秀人力资源重要途径,只有先获取与培养企业适宜的人力资源,再通过采用科学的方法,才能最大限度地实现组织的目标[1]。可见,招聘不仅是企业获取所需人才的必经之路,而且招聘的成败还影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存及发展。本文试图对我国企业招聘存在的主要问题进行分析,以期提出对实践者有积极借鉴的对策。 一、我国企业招聘发展现状及问题分析 我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布招聘信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅,从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。社会招聘在中国企业对员工的录用中占主体,体现出我国企业招聘已日趋成熟,并逐步迈向市场化。企业在人员甄选方面依靠的主要是面试与知识考试, 企业招聘存在的主要问题: 1.企业招聘存在信息不对称。所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势[2]。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才[3]。 在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象[4]。结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。 2.企业招聘标准不合理。一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围,而是正确确定本企业所需要人才的能力标准,寻求适应该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才,又提高工作效率。这几年有的领导片面理解“企业竞争的根本是人才的竞争”,大量招聘高学历人才,结果用非所学,既增加内耗,提高了管理成本,又浪费了人才[5]。招聘

招聘面试工作流程精选范文

招聘面试流程图

招聘面试流程管理规定 一、目的。 为保证招聘面试工作制度化、流程化，提高招聘面试工作效率，特制定本规定。 二、范围。 本制度适用于公司的招聘面试。 三、责任。 公司招聘面试工作由人事负责，其他部门协助配合。 四、需求。 1、工作分析。人事根据公司人力资源规划，确定所需岗位、人数、工作内容、任职要求等；用人部门根据公司与部门目标，部门职责分析确认本部门所缺岗位、人数、工作内容、任职要求等。 2、拟定用人需求。人事和用人部门根据工作分析结果和薪酬福利制度填写《招聘申请单》，交分管领导；一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、员工异动后要及时提出。 3、审批用人需求。董事长根据人力资源规划和工作分析结果审批用人需求的必要性、报批程序的规范性，并批示。 五、招聘。 1、招聘渠道与方式。根据《招聘申请单》、对各种招聘渠道的了解和情况调查分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或多个招聘渠道和方式。 2、拟定招聘方案（含费用预算）。根据《招聘申请单》和拟定的招聘渠道与方式制订招聘方案，并预算招聘方案费用。 3、审核招聘方案。分管领导根据规划和《招聘申请单》或人才储备的必要性审核招聘方式及费用在预算范围内的招聘方案的合理性。 4、审批招聘方案。董事长根据规划和用人需求或人才储备的必要性审批招

聘方式及费用在预算范围内的招聘方案的合理性。 5、招聘方案开展。根据《招聘申请单》和招聘方案开始具体实施工作。 6、人才搜索、初步筛选。根据《招聘申请单》和招聘方案对不同岗位通过 不同招聘方式来获取人才；网络、电话、现场填写应聘登记表等形式接受应聘者报名并做初步筛选。 六、甄选。 1、初试。应聘人员填写《应聘的登记表》，对应聘者进行资格审查并进行综合素质了解； 2、复试。根据公司用人标准采取面试的方式对初试合格者进行测评，并确 定重点候选对象。用人部门对应聘者进行专业素质面试。（总经理对关键岗位的面试候选人进行面谈） 3、背景调查。对面试人员调查背景证件与资料真实有效；工作经验技能和业绩真实性；执业记录良好无重大不良记录与违法犯罪行为和其他根据岗位需要调查的内容。 七、录用。 1、确定拟录用人选。人事根据最终甄选结果、用人部门提名、背景调查与录用意向洽谈结果；薪酬福利、合同管理制度确定拟聘人员，并拟定其岗位、合同期限、试用期限、试用期薪酬。 2、录用通知。根据录用审批结果对录用者电话通知录用；告知报道时间及所需准备入职材料（身份证、学历证明、户口本、解除劳动合同证明、失业证或居住证、四张一寸照片等）。 3、入职手续办理。收取新员工提交的相关材料，监督其填写《员工履历表》；为其办理其他入职手续。 八、试用。

企业招聘中存在的问题及策略论文

人力资源招聘是企业获取符合需要的人才的重要手段，是提高人力资源管理效益的重要起点和基础，也是提高企业声誉和知名度的重要途径，能给企业增添新的活力，招聘工作关系到组织的生存与发展，是企业人力资源管理的一项经常性的工作。那么企业人力资源招聘存在哪些问题呢？ 第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理 这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的适应不了工作岗位。 第二，观念意识、文化背景的惯性影响 在我国企业招聘过程中常常表现的唯学历论、职称论、海归论，以及性别歧视、年龄歧视、学历歧视、地域歧视等，甚至一些违法乱纪等不良行为的产生。在很大程度上，这些落后、不良的工作方式或行为与我们长期形成的思想观念和文化背景有着很深的联系，如“万般皆下品、唯有读书高”的封建观以及对西方盲目崇拜的思想等都导致在招聘过程中一些招聘工作者在潜意识中存在一种认为只要是出过国的都是人才的心理偏好；其次，计划经济中的机械招聘模式的负面影响，也致使我们的一些管理者或招聘工作者仍留有一种居高临下的工作方法或长官作风。不难发现这些落后观念和工作模式的形成具有很深的文化背景和时代烙印。而这种负面的惯性影响对现代招聘理念、招聘技术的顺利推进和积极运用所形成负面阻力还未给予足够重视。 第三，落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强的制度障碍在市场经济中，现代企业管理制度是人力资源开发与管理的华础，现代人力资源的管理与开发更要求与现代企业管理相适应，但我国很多企业都是以经验管理为主。虽然己有很多企业认识到当今人才的重要，管理的重要，但常常由于观念、资金、技术等方面的限制和影响，致使现代企业管理制度一直在大多数企业(特别是中小企业)没有规范的建立起来;在管理上，虽然有些企业各种制度也是比较齐全，但具体运作上由于没有真正理解和掌握，却很难推行;在决策上，虽然

招聘工作标准流程

招聘工作标准流程 员工招聘工作标准流程图 第一阶段：确定人员需求阶段 第二阶段：制定招聘计划阶段 第三阶段：人员甄选阶段 第四阶段：招聘评估阶段 员工招聘标准流程相关规定 一、《人员增补申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》； 2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。 3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。 5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划阶段 1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 （1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘； （2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 （3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： （1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

中小型企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避

中小型企业招聘过程中存在的问题(误区)及其规避 内容提要：中小型企业常见的误区有七条：(一)、招聘和选拔是突发性的应急工作，用不着规划；(二)、招聘就是从外面招人，缺什么就从外面补什么；(三)、招聘是我们施舍给求职者的机会，我们不用太认真了；(四)、招聘是人力资源部门的事情，其他部门只管用人就行了；(五)、既然招聘了就招最优秀的，最优秀的一定是最合适的。(六)、招聘中面试时存在的细节问题：1.考官对各要素评比标准的理解缺乏一致性。2.考官的组成结构缺乏专业性。3.招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧。（七）、招聘思维，走不出的篱笆。规避的方法：(一)、管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划：1．根据规划，确定招聘人员的数量、质量和类型。2. 指定切实可行的面试目标并组织整个面试过程。3．明确胜任某工作岗位所需的预期业绩，准备与工作岗位相关的面试问题与回答。4．面试官在面试的过程中以书面的形式进行适当的、及时的记录是非常重要的。(二)、面试环节要抓重点。组织好招聘工作尤其重要 关键词：企业招聘；问题；误区；规避 当今信息技术发展和知识经济时代的特点，决定了影响企业发展速度的，不再单是物质资本和物质资源，企业的人力资本已经成为核心竞争力的关键——谁拥有了人力资源并使其增值，谁就会获取竞争力，赢得市场。而人力资本获取的基础则是企业的日常招聘工作，其质量对企业的未来发展有着深远的影响。［1］每增加一名新员工，企业的成本就会上升，而招聘中的失误往往使企业承担着人才流失等带来的风险。在日常的招聘工作中，不少中小型企业仍存在着一定的招聘误区，如何证实并走出这些误区，值得企业的关注。 一、常见的误区 (一)、招聘和选拔是突发性的应急工作，用不着规划 许多中小型企业人力资源部经理在收到部门经理的书面招聘需求表时都会犯愁，深圳某家公司部门经理说，我要招人了，你看总经理也签字了，你快点给我招过来，我急着用哪！别忘了招点好的，用的住的！于是人力资源部经理开始登广告、联系招聘网络或者亲自去人才市场，瞪大了眼睛希望“好”人能自动送上门来，赶紧应付交差罢了。 这样的招聘，又怎么能确保质量呢？看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中，招聘部门永远在救火而又永远扑灭不了火。为了扭转这个被动局面，人力资源部应该制定企业的人力资源规划、深入了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。 某公司的招聘要求如下："XX岁以上年龄，硕士(MBA)学历，Y年以上相关工作经验，富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力……"念着这些耳熟能详的词句，感觉不同类型的企业对人才的要求却很一致。这些标准可能是放之四海而皆准，却并没有给出详尽的岗位工作描述与工作目标要求。 在不同的环境背景下，即使完全相同的职位其工作内容也可能有着极大的差异，所以应聘者要借助于岗位工作描述判断自己的工作经验与能力是否与职位要求相符，并且，对于高级管理人员而言，他还要获得更为详细的企业背景资料。 这么多的企业没有提供岗位描述，是企业忽略了这个问题，还是偶然忘记？

招聘工作流程

招聘工作流程

招聘管理工作标准

招聘制度 编号：SRET-HR-01– 01 版本号：01（05-06-2010） 节选公司《人力资源管理制度》第二章“招聘制度” 第一节总则 第一条公司依靠自己的业务和文化，机遇与发展，薪酬和福利，吸引和招揽优秀人才。公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。 第二节招聘原则 第二条人力行政部统一制定公司的人事招聘、录用制度，供子公司参照执行。 第三条多种渠道、选贤任能、广揽人才；招聘人才首先面向内部，立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才；确定用人标准时，以适用人才为主；公司各部门的员工在性格特征、结构上形成互补。 第三节招聘申请 第四条计划审批 1、每年度末，公司各部门根据业务发展和工作需要，对下一年度的人员需求做出计划，报人力行政部，人力行政部根据公司各部门下一年度发展计划、现有人力资源储备情况及预计人员流动等因素，结合人员需求计划，制定出下一年度人力资源编制计划报总经理批准。 2、经过审批的年度人力资源计划是员工招聘的依据。在年度人力资源计划确定的人员编制范围内，用人部门可根据不同阶段的具体情况，按程序填写“人才需求申请表”。重点落实岗位描述，提出具体的招聘需求，包括需求职位、任职要求、所需人数、基本条件、到位时间等报人力行政部审核。 3、人力行政部在对各部门提出的人员需求做审批时要根据是否在计划范围内、用人部门的业绩状况、用人部门现有人员情况来决定。人力资源主管制定招聘计划、费用预算，填写“招聘计划表”，报总经理审批。 4、经审核通过的招聘需求，作为实施招聘的依据； 5、不包含在年度计划内的人员需求，需经上述同样的报批程序，经批准后执行； 6、为集中岗前培训和降低招聘成本，招聘统一安排进行。 第四节招聘渠道

浅析企业招聘中存在的问题及对策

浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等

浅谈企业招聘存在的问题及对策分析

浅谈企业招聘存在的问题及对策分析 姓名：王爱民 单位：河南XXXX集团有限公司 摘要：当今世界最重要的资源是人力资源，21世纪的竞争的实质就是人才的竞争。在竞争日益激烈的市场环境中，如何“选人、育人、用人、留人”，并且最大限度地发挥他们的作用将直接关系到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存。招聘是企业获得优秀人才的重要途径，成功的招聘工作不仅为企业注入新的活力，增强企业的创新能力，更是组织在市场竞争中处于不败之地的前提条件。近年来，随着市场经济的发展和人才竞争的日益激烈，众多企业在招聘中的弊端逐渐显现，制约企业的可持续健康发展。本文试就企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 关键词：人才招聘发展战略 一、企业人力资源招聘现状分析 （一）、招聘缺乏长远规划。 人力资源规划是指组织根据其组织发展要求，对现实组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行统筹安排的过程。有效的人力资源规划可以通过一系列的计划和安排，实现人员的适时、适量、适当的补给，促成战略目标的达成。 招聘工作对企业至关重要，但目前有很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略，人力资源规划与企业发

展战略不匹配。没有按照企业发展战略需要制定包括人力资源选拔、开发、培养、任用、激励的系统规划。并没有意识到人力资源工作的紧迫性和重要性，未能制定完善、可行的企业人力资源规划，缺少固定的人员配备和补充计划，员工招聘往往都是随机进行的。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。 （二）、未选择合适的招聘手段。 选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定，权衡在特定情况下内外招聘的优劣。招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工，也不能只考虑外部人员，避免打击内部人员的积极性，选择适合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。 （三）、招聘过程有待规范。 目前多数企业并没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序。其次是选才者自身素质不高，没有接受过企业管理专业教育，缺乏应有的招聘技能。再加上招聘渠道狭窄、招聘方法单一等因素，致使招聘而来的员工往往不能满足企

企业招聘中存在的问题及处理对策3

企业招聘中存在的问题及处理对策 摘要 当前，随着经济全球化趋势的进一步加深，以及我国经济发展方式的转变的进一步调整，行业间、企业之间的竞争力已经不再单纯的依靠资金、规模、劳动力等低端要素之间的竞争，而是越来越体现在人才、人力资源的竞争上。因此，目前的企业发展，人才的招聘就凸显出其重要的作用。然而当前很多企业尤其是中小企业，在招聘过程中却存在这样那样的问题。如何精准高效的开展招聘工作，及时获得企业理想中的人才资源，保障企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就成为当前很多企业亟需补充的一项课程。本文主要从阐述招聘的含义、目的、意义、方式和渠道入手，从七个步骤详细分析了企业的招聘流程，然后以X企业为例，介绍了该企业的招聘现状，从招聘现状中分析了该企业在招聘工作中存在的问题，并深入探讨了存在这些问题的原因，在此基础上之，针对该企业的招聘工作提出了具体的意见建议。 关键词：企业；招聘；流程；对策

目录 一、引言 (3) 一、招聘概述 (3) （一）招聘的含义 (3) （二）招聘的目的和意义 (3) （三）招聘的方式和渠道 (4) 二、招聘流程分析 (4) （一）召开会议确定招聘工作 (4) （二）制定具体招聘需求计划 (4) （三）针对招聘计划进行具体需求 (4) （四）选择渠道发布招聘信息 (5) （五）组织招聘工作，筛选录用合格人员 (5) （六）组织入职培训、考核上岗 (5) （七）做出工作总结 (5) 三、X企业招聘现状 (5) （一）企业发展概况 (5) （二）企业招聘情况 (5) 四、X企业招聘招聘存在的问题及其原因分析 (6) （一）X企业招聘中存在的问题 (6) （二）X企业招聘中存在问题的原因分析 (7) 五、X企业招聘对策 (8) （一）高度重视招聘工作，多方面加大投入 (8) （二）建设科学规范的招聘体系 (8) （三）提前准备，确保招聘工作顺利进行 (9) （四）有效组织面试，最大程度选择优质人才 (9) （五）关注招聘后续工作，最大努力留住人才 (10) 结束语 (10) 主要参考文献 (11) 致谢 (12)

招聘工作流程及图

招聘管理流程 1招聘目的 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔合格、优秀的人才。 招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的选择、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。 2适用范围 本制度适用于集团公司所有的招聘工作。 3招聘原则 公司招聘录用员工遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘岗位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。 所有应聘者机会均等原则。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。 4.招聘政策 招聘工作应根据每年人力资源管理工作计划及人员定岗定编计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经公司总裁审批后方可进行。 5招聘工作程序 招聘需求申请和批准步骤 各部门根据年度工作进展状况，核查本部门各岗位及人员配置情况，于每年年底根据公司下一年度的整体工作计划，拟定人员需求计划，报公司人事部。 人事部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人员需求计划，制定公司的年度招聘计划，经集团领导批准后，按计划实施。 各部门根据实际业务进展，需要增补人员时，要提出正式的员工需求申请，

填写"人员增补表" (附件 )，详列拟聘岗位的增补理由、职责范围和资历要求，并报人事部审核。 招聘申请审批权限 在人员编制计划内的部门负责人及以上管理人员，招聘申请由集团公司总裁批准；其他员工、临时用工、实习学生的招聘申请由人事分管领导批准。 计划外招聘申请报集团公司总裁批准后方可执行。 人事部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。 招聘周期 招聘周期指从人事部收到“人员增补表”起，到人员到岗的周期。 招聘步骤 确定招聘渠道：

企业招聘过程中存在的误区及其规避对策

企业招聘过程中存在的误区及其规避对策 施淑燕 摘要：人力资源是企业最重要的资源，人力资源招聘则是整个人力资源管理过程的首要环节，通常比喻为人力资源管理系统的“进口”关。针对目前企业人力资源招聘活动中存在的误区，企业应建立起有效的人力资源招聘体系，来适应社会和经济的发展。 关键词：招聘；误区；对策 人力资源是企业最重要的资源，招聘是企业与潜在员工接触的第一步。招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。有效的招聘不但能够提高企业竞争力，促进企业持续发展，同时也能降低员工流动率，增强组织的凝聚力，进一步为企业赢得效益。但是眼下招聘渠道和形式五花八门，而求职者群体更是鱼龙混杂，素质参差不齐，招聘活动难免走入各种误区，或者使招聘流程流于形式，或者招聘到并不符合企业需求的人员，重复的招聘不仅使企业的正常工作不能步入正轨，而且增加了企业成本无谓的支出。因此分析招聘过程中存在的各种误区以及产生的原因和一定的规避和解决的应对之策有着非常重要的意义，可以帮助企业提高招聘的有效性。 一、企业招聘过程中存在的误区及其产生的原因 1、缺乏人力资源规划和招聘规划 根据企业的经营战略，下一阶段将会出现哪些人力资源缺口，需要在何时进行补充？需要招聘的是具备哪些素质的人员？是内部招聘还是外部招聘？外部招聘通过哪种渠道更加有效？由谁来组织和实施招聘？采用什么方法进行人员选拔？以上这些问题并不是所有企业在招聘前都会去思考的，更多的企业只是凭当前的人员需求，甚至对所空缺的岗位还没有一个明确的概念时就匆匆进行招聘。这样的招聘，往往忽视企业的发展目标和长期利益，说难听点，只不过是人力资源部门和用人部门为了完成自己的工作，找人充数的行为而已。 2、工作分析和岗位胜任力分析的缺失，招聘标准不合理 很多企业在招聘中一味强调的是应聘者的学历、经验，甚至对性别、年龄和外貌都有着严苛的要求，却忽视应聘者潜在的特质和价值观。比如招聘一名前台文员，有些企业要求学历必须为本科、英语六级以上、精通电脑操作、身高165CM以上、外形甜美等等，不可否认，前台确实是企业形象之一，但这种招聘标准是否考虑到应聘者与前台工作和企业文化的契合度？是否考虑过符合这些条件而来的应聘者其潜在的动机？ 工作分析主要针对岗位进行研究，分析的是完成岗位中多项任务所需要的技能，主要是显现的一些能力，比如电脑操作、外语能力等等，而岗位胜任力分析则是对人进行研究，分析的是做好这项工作所应具备的关键能力、知识和人格特质，主要是潜在的能力。制定合理的招聘标准，不仅仅要对岗位进行分析，更要对人进行分析研究，才能够招聘到与企业和岗位都契合的人才。 3、招聘渠道不适合企业及岗位的实际情况 不了解招聘渠道和没有做任何招聘规划的企业在招聘活动中就往往会忽视企业和空缺岗位的实际情况，产生“病急乱投医”、“拿到篮里就是菜”的现象。招聘渠道包括企业内部招聘和外部招聘两大类型，外部招聘又包括人才交流中心、招聘洽淡会、传统媒体、校园招聘、职业介绍、员工推荐、猎头和网络招聘等等。并不是所有的招聘渠道就适合所有的岗位，比如说招聘较为低端的岗位像保洁员、保安员时，网络招聘不一定会比职业介绍、员工推荐的效果要好，因为这受制于应聘者的知识、学历等客观因素。

浅析企业招聘中存在的问题及对策精选版

浅析企业招聘中存在的 问题及对策 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其着作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔

人才招聘过程中HR遇到的问题及解决方案

招聘作为企业人力资源管理活动的一个重要环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，其质量的高低直接影响着企业人才输入和引进的质量。随着我国经济的快速发展，优秀人才招聘已经越来越受到企业管理者的重视，能否招聘到合适的高素质人才直接关系到企业未来的生存和发展。 然而HR在人才招聘过程中往往遇到以下几类问题： 第一类：招聘工作未得到足够重视。 科学的招聘流程应该是结合企业的战略规划，既符合企业远景目标又切合企业现实需求。从某种意义上来说，招聘工作应该是有目标有计划有步骤的进行，在企业内部得到高度的重视，毕竟招聘不仅仅是人力资源部门的事情，还涉及到企业所有用人岗位和部门。许多企业却忽视了这个重要环节，导致招聘工作和实际脱离，效果不够理想。 第二类：缺乏合理的人力资源规划。 企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行分析和预测，判断企业未来发展过程中各岗位的人力资源是否达到综合平衡，包括数量、结构、层次等多方面的平衡。作为企业的一种战略规划，人力资源规划是企业制定人力资源政策和实施人力资源管理活动的依据，企业招聘必须按照人力资源规划要求进行。然而现实中的招聘工作往往带有盲目性、随意性。 第三类：没有建立招聘管理制度。 招聘作为人力资源管理的一个重要内容，理应建立招聘管理制度，包括各岗位的招聘要求、岗位说明书、招聘流程和标准。科学地制定人力资源规划有助于检验和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，保证人力资源管理各个环节的有力协调和相互支持。企业在招聘之前应当制定完整的人力资源需求计划，以使招聘工作有依据。 在实施人力资源规划时应当强调动态观念，从长远出发，考虑组织战略、目标及其长期利益，这样才有利于企业可持续人才发展战略。人力资源规划中的人员需求量不仅是当前所急需量，还应包括企业为自身的长远发展而建立的人才储备库，并不是需要人手时才招聘。 第四类：招聘渠道单一，招聘人员素质不高。 随着经济社会的发展，信息越来越便捷，单一的招聘方式如校园招聘、人才市场、报纸电视刊登、网络招聘、专业机构、猎头公司等模式已经满足不了新的招聘要求。

招聘工作及流程

招聘系统流程指导书 第一章概述 一、招聘系统目标:为了优化公司人力资源配置,为公司持续稳定发展提供人力资源保障,同时明确、规范公司招聘工作原则和操作流程,提高招聘效率,为公司打造具备最适合的技能又相对稳定的员工队伍.根据公司的实际情况,特制定本制度。在一定期限内，为公司找到合适的人才。为公司寻找具备最适合的技能，具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的员工。 二、招聘系统定义：招聘系统是从招聘需求分析、评估到发布招聘信息、接待应聘者应征、面试、试用期管理与评价的过程阶段。 三、人力资源规划与招聘工作：招聘工作的基础是根据企业战略发展来规划人力资源的需求分析。人力资源规划是对公司人力资源需求和供给的分析和预测过程,其结果是能够确定企业究竟缺少哪些岗位；需求分析是对企业中各岗位的责任是什么以及什么样特点的人才能胜任这一岗位进行分析，其结果是使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺. 四、招聘系统作业流程： 一、集团公司招聘机构设置及职责说明

1、潮流集团目前设三个招聘专业小组及各部门招聘负责人:总部人力资源部招聘小组,惠州水之乐公司（工厂）人事行政部、江西石城九寨公司人事行政部；各用人部门设一名招聘负责人和一名招聘代理人。 人力资源部是本制度的主责部门，负责集团公司招聘计划的编制、审核与报批,负责招聘信息发布、简历筛选、组织面试、录用审批及入职手续和劳动关系的办理,并负责对分公司员工招聘管理工作进行指导、检查和监督。 2、集团总部人力资源部招聘小组主要负责中高层管理人员、专业技术人员的招聘工作;惠州水之乐公司（工厂）主要负责招聘一线生产工人及一些普通岗位人员;江西石城九赛主要负责招聘景区服务人员及普通岗位人员。 ３、以集团总部招聘小组为中心,指导、配合两个分公司的一线员工招聘工作。４、总部招聘招聘小组职责说明： （1）总裁办负责业务规划与人才配置(Ａ）; (２)人力资源总监负责用人需求与招聘计划（B); （3）招聘组负责人才信息收集与预选（C）-面试与人才测评(D)； (４）人事经理负责面试与人才测评（D）-谈判与合约（E）-试用期管理（F）; (５) 用人单位参与用人需求与招聘计划（Ｂ)-面试与人才测评（D)-试用期管理（Ｆ）； （6）领导小组根据需要参与业务规划与人才配置（A）－用人需求与招聘计划（B）-面试与人才测评(Ｄ)-谈判与合约(E）-试用期管理（F)。 ５、各用人部门职责 (１）编制部门年度人力需求计划,提出正式人力需求申请,新增岗位或岗位职责发生变化的需明确具体的用人要求(提交招聘岗位信息表）； (2)协助人事部做好对职位职责和任职资格的调查分析； （3）对新员工的入职引导、培训、试用期管理和考核: (4）参与候选人专业技术水平测评，做出决定.

企业招聘存在的问题

企业招聘存在的问题 通过对中国企业招聘现状的调查，我们发现了诸多普遍性的问题，大致可归纳为三方面：一、规划性的缺陷 在一套标准化的招聘程序中，包含前期的筹备和规划、中期的操作和控制、后期的效果评估和总结三个阶段。通过本次调查，我们发现，在中国现阶段，多数企业在这三个阶段的招聘过程中都凸现了较大的问题。 从调查结果可知，有书面的、正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。而依照公司发展规划，有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到，对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略，这也是与中国企业发展现状相吻合的。 大部分企业都会对招聘的具体操作非常重视，但是在招聘过程中如何有效控制方面还有很大的不足，集中表现在普遍缺乏成本预测及控制意识。调查结果表明，仅有35.82%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。 在后期效果评估方面，国内大部分企业没有对招聘工作形成完善的招聘质量考核体系。从调查结果中可以看出，企业对招聘结果的评价往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面，但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价。换句话说，招聘最终结果与期望值之间的差距，最根本的原因是整个招聘过程缺乏规划性所导致的，如果企业能够在招聘策略及计划、成本控制和招聘效果跟踪评估这三方面进一步完善的话，招聘的效果就可以有很大的改善。 二、科学性的不足 纵观整个调查的结果，能够感觉到中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化、流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化、系统化的理论还未能普及开。 从目前整体情况来看，企业招聘时可选择的途径有很多，从传统的媒体广告、招聘会到时尚的网络招聘，都提供了充足的求职信息，但从实际效果来看，无论是企业还是求职者，都一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。但实际上也从一个侧面表明，无论是招聘会、媒体广告还是网络招聘，都只能达到一种信息互通的目的，却很难在效果和信任程度上为大众所认可。 对于企业自身而言，招聘最大的困难不在于信息的获取，而在于如何在大量的信息中进行有效的整理和分析，利用客观的手段来对信息进行判断。要达到这一目的需要双方面的努力，一方面是企业自身具备较为成熟的人力资源体系，尤其是明确的组织结构、清晰的职责要求和明确的能力素质需求，以便于准确的判断出企业对求职者的全面要求；另一方面，需要有一整套客观的评价体系来判断求职者是否符合企业的需要。只有这两方面的工作都十分到位的情况下，招聘才会变得理性化、客观化。 剖开问题看本质，国内招聘现状与国外相比，最大的差距在于缺乏理论体系的支持。在法制极为健全的美国，各行业职位体系已经相当完善，与之配套的能力素质模型和人才测评体系也已经十分成熟，所有人才在国民经济中有序的流动。而现阶段，中国还没有一套具备极高实际应用价值的职位体系，在缺乏标准的情况下，各类招聘机构各自为营，也仅仅能