全面质量管理手册

全面质量管理

第一讲

现代质量管理大体上经历了三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

全面质量管理阶段大约是从上个世纪60年代开始的。最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司的费根堡姆。这一时期的特点：使产品质量在整个形成过程中得到控制，以确保企业持续地生产符合规定要求的产品。

全面质量管理的基本要求是：“三全一多样”全员的质量管理；全过程的质量管理；全企业的质量管理；多方法的质量管理。

全面质量管理带来了管理思想的突破，“预防为主”，“下道工序是客户”的观念深入人心。

现在流行的ISO9000、QS9000（汽车行业质量管理体系标准）、TL9000（通信行业质量管理体系标准）均属于这一阶段。零缺陷的质量管理、6σ管理方法均是这一阶段的表现方式之一。

质量管理方法

一、PDCA循环

PDCA（计划——执行——检查——处理）循环又称戴明循环，是美国质量管理专家戴明发明的。

PDCA循环

1、PDCA循环的四个阶段八个步骤

（1）P（Plan）阶段——计划阶段，这个阶段的工作内容包括四个步骤：

第一步：分析现状，找出存在的问题。

第二步：分析产生质量问题的各种影响因素。

第三步：找出影响质量的主要因素（称为主因或要因）。

第四步：针对影响质量的主要因素，制定对策计划。计划和对策的拟定过程必须明

确以下几个问题：

①Why（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施。

②Where（哪里干），说明由哪个部门负责在什么地点进行。

③What（干到什么程度），说明要达到的目标。

④Who（谁来做），说明措施的主要负责人。

⑤When（何时完成），说明完成措施的进度。

⑥How（怎样干），说明何时完成此项任务，即对策措施的内容。

以上六点称为“5W1H”技术。

（2）D（Do）阶段——实施阶段，这个阶段只有一个步骤：

第五步：实施计划，即按照计划和对策，认真去执行。

（3） C （Check ）阶段——检查阶段，这个阶段只有一个步骤：

第六步：检查效果，即根据计划的要求，检查实际执行的结果，看是否达到预期的目的。

（4） A （Action ）阶段——处理阶段，这个阶段包括二个步骤：

第七步：总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准规定和制度，指导今后的工作。

第八步：遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一次循环去解决。 2、 PDCA 循环特点

（1） 不断上升的循环，固而复始地循环，每循环一次就上升个台阶，使质量问

题不断得到解决和提高。

（2） 综合性循环。PDCA 循环的四个阶段。并非是截然分开，而是紧密衔接，各

阶段存在一定的交叉现象。在实际工作中往往是边计划边实施，边实施边检查，边检查边总结边调整计划。

以下几点是制造系统实施PDCA 循环，寻求改进的方向： 1． 从不稳定的质量着手；

2． 重视不稳定质量比观注平均值更重要； 3． 以减少不稳定质量为管理目标；

4． 也要注意分析为何质量指标异常良好的原因； 5． 以QC 的精神来发现、解决问题；

6． 积极获取信息，利用统计技术帮助工作； 7． 提升质量可提高效率，降低成本； 8． 打破平衡，不断暴露问题； 9． 实施PDCA 管理循环。

二、 质量管理常用的工具介绍

21世纪初出版的质量管理书籍将质量管理常用工具分为“老七种工具”和“新七种工具”。

老七种工具指分层法、检查表、排列图、因果分析图、直方图、散布图、控制图。 新七种工具指关联图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图。

其他工具还有流程图、头脑风暴法、水平对比法/标杆管理、对策表、彩虹图、甘特图、推移图、柱形图、扇形图、雷达图等等。

三、老七种工具中几种适用方法介绍 （一）、 分层法

所谓层别法，就是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种方法。

分层法又叫层别法，分类法，分组法，是整理数据的重要方法之一。

1、分层的原则

分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能少，而层与层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。

2、分层的标志

分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人，机，料，法，环，时间等作为分层的标志：

（1）人员别：可按年龄，工级和性别等分层。

（2）机器别：可按设备类型，新旧程度，不同生产线和工具类型等分层。

（3）材料别：可按产地，批号，制造厂，成份，规范等分层。

（4）方法别：可按不同的工艺要求，操作参数，操作方法和生产速度等分层。

（5）测量别：可按测量设备，测量方法，测量人员，取样方法和环境条件等分层。

（6）环境别：可按照明度，清洁度，温度，湿度分层。

（7）时间别：按不同的班次，日期等分层。

（8）其它：如可按地区，使用条件，缺陷部位，不合格类别等分层。

3、分层步骤

（1）收集数据或意见（统计分析表）

（2）将收集到的数据或意见根据目的不同选择分层标志。

（3）归类分层。

（4）画分层归类图表。

附表：

（二）、排列表（柏拉图）

排列图（Pareto diagram）又叫帕累托图（又称柏拉图）它是将质量改进项目从最重要到次要进行排列而采取的一种简单的图示技术。

排列图中横坐标表示影响产品质量的因素或项目，按其影响程度从左到右依次排列。

左纵坐标表示频数（如件数、工时、吨位等），右纵坐标表示累计频率（累计百分比）。

1、排列图的应用程序

（1）选择要进行质量分析的项目。

（2）选择用于质量分析的度量单位，如出现的次数（频数）、成本、金额或其它度量单位。（3）收集一定期间的数据（日报、周报、月报）。

（4）将收集来的数据按一定分类标志进行分类整理，每层一个项目，填入数据统计表中。（5）计算各类项目的累计频数、频率、累计频率。

（6）按一定的比例，画出两个给纵坐标和一个横坐标。

（7）画横坐标：按度量单位量值递减的顺序自左至右，在横坐标上列出项目。将量值最

小的n个项目归并成“其它”项，放在最右端，数量可超过倒数第二项。

（8）画纵坐标：在横坐标的两端画2个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须大于或等于所有项目的量值和。右边的纵坐标应与左边纵坐标等高，用0%—100%进行标定。

（9）按各类影响因素的程序大小，依次在横坐标上画出直方块，其高度表示该项目的频数，写在直方块上方。

（10）按右纵坐标的比例，找出各项目的累计百分点，从原点0开始连接各点，画出Pareto 曲线。在左纵坐标的内侧上方注明累计频数。在累计百分比点旁注明累计百分数。（11）在排列图的下方注明排列图的名称，收集数据的时间以及绘图者等可供参考的其它事项。

（12）利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。

2、排列图的观察分析

首先观察柱形条高的前2-3项，一般说来这几项是影响质量的重要因素，通常把因素分成A、B、C三类。

A类，累计百分数在80%以下的诸因素。

B类，累计百分数在80%—90%的诸因素。

C类，累计百分数在90%—100%的诸因素。

对前2-3项影响质量的因素进行分析，看其包含问题的多少（从累积频率中看出）。预测对这2-3项采取措施能解决多少问题。

3、通常排列图的注意事项。

（1）纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以（1.5-2）:1为适宜.

（2）横坐标上的分类项目不要太多,以4-6项为原则.

（3）对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出几个不同的排列图加以分析,以便得到更多的情况.

（4）主要因素不能过多,一般找出1-2项主要因素,最多3项。如发现所有因素都差不多，有必要考虑重新分层原则，以便更好的反映“关键的少数”，如将按“件数”计算变成按“损失金额”计算。

（5）不太主要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他“项，排列然柱形条最又边。

4．排列图法在应用中常见的问题

（1）数据收集的时间过长或过短，影响了对问题的分析和所采取的措施。

（2）分层不当，结果造成主、次排列有些颠倒，未能折住主要矛盾。

（3）未能灵活运用好排列图法，主要表现在纵坐标一味只用质量特性质量值来表示，不从“损失金额”和“损失工时”等来分析，这样问题解决效果必然要受到影响。

（4）画法不规范，如分类项目过多或过少；标注不标比例不当，只有两个项目就画排列图等。

机芯C线机芯F线

（三）、检查表（调查表）

1．检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，它是用来系统地收集资料（数字和非数字），确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表。通常我们所使用的调试报表、检验报表、修理报表等都属于检查表。

2．检查表通常用于记录（记录原始数据，便于报告）；用于调查（用于原因调查、纠正措施有效性的调查）；日常管理，如首件检查、设备检查、安全检查等。

3．制作要点

①明确收集资料的目的；

②明确对资料的收集方法；

③格式要简单明了，内容全面，包括：检查者、检查的时间、地点和方式等栏目；

④根据使用情况作必要的修改。

（四）、因果分析图法

1、因果分析图概念

因果分析图（Cause-and effect diagram）,又叫石川图（由10个专家石川馨首先提出），特色要因图、树枝图、鱼刺图等。

因果分析图定以结果为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。因果分析图能简明、准确表示事物的因果关系，进而识别和发现问题的原因和改进方向。

一、因果分析图法说明

因果分析图法，是从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，然后再找影响大原因质量的中原因，并进一步找影响中原因质量的小原因，……依次类推，步步深入，一直找到能直接采取措施为止。

这种处理问题的方法是一种系统分析法。

二、因果分析图应用范围

（1）分析因果关系。

（2）表达因果关系。

（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的觖决。

三、困果分析图的作图步骤

（1）明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。

A、主干线的箭头要指向右；

B、特性结果要提得明确、引人注目。

C、尽可能做到定量标识。

（2）确定影响质量的大原因，画出大原因的分支线（大骨）

A、大原因的确定通常按MIE（人员、设备、材料、方法、环境）来分类，出可视具体情况

来定。

B、大原因分支线与主干线之间的60度—75度为好。

（3）分析、寻找影响质量的中原因、小原因、……画出分叉线。

A、原因之间的关系必须是因与果的关系。

C、分析、寻找原因、直到可采取措施为止。

D、分叉线与分支线之间的夹角以60—75度为好。

（4）

小原因中原因大原因

因果分析图基本型

5、使用因果分析图的注意事项

（1）因果分析图只能用于单一目的的研究分析，一个主要质量问题只能画一张因果图。

（2）讨论时，一般采用提问形式为好，易于启发大家深入讨论。

（3）要充分发扬民主，广开言路，畅所欲言。

（4）因果关系的层次要分明，最末层次的原因应寻求至可以直接采取具体措施为止。

（5）要对末端“要因”进行论证，论证合格的“要因”一定要在对“策表上反映出来。

（6）对关键“要因“采取措施后，再用排列图等方法来检查其效果。

6、因果分析图法在应用中常见的问题

（1）分析的每一个层次不是“果与因“的关系，有的分析层变成由小原因找出大原因，本末倒置。

（2）不是对分析到最终的原因（即末梢）采取措施，而是在分析到中间就采取措施，往往难以见效。

（3）对分板出来的原因没有进行确认和验认，就采取措施。

（4）不发动员工，集出员工的智慧，而是凭个人想象，搞“闭门选查”。

（5）画法不规范，如箭头的方向不对，经确认的要因没有标志，标注不齐全等。7、举例

质量人

2005年6月25日

全面质量管理及案例.doc

全面质量管理及案例 【文档内容】定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有 效的体系。意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的 士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述：tqm 的基础： * 系统工程与管理（系统工程） * 完善的技术方法（控制工程） * 有效的人际关系（行为工程）tqm

的演变： tqm 的演变过程tqm 的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制* 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述： 1. 在质量控制（quality control）这一短语中，质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指最适合于一定顾客的要求。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中，控制一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类： a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产 品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差

从顾客满意度探析酒店全面质量管理要点

首先如何提高酒店顾客满意度？? 1:酒店的宗旨是：宾至如归”这是最基本的前提，对待顾客就象对待自己家人一样，让顾客感觉来到酒店就象回到家里一样，对他们的服务，始终保持着…热情,微笑?的态度,,顾客就是上帝”他们说什么,做什么都是对，要绝对服从，，但是违法的事除外。 2:加强培训，不断组织员工参加培训，提高服务意识和服务水平。 加强管理，发现员工违反规定，服务不到位的，采取必要的处罚措施。 加强激励，对服务质量优秀的员工，给与必要的奖励，提拔职务。 3:严禁拉帮接派，严禁有同乡在同一个部门，要以部门领导为核心，同心协力完成任务。 酒店行业市场竞争的日趋激烈，是业内人士普遍认同的一个事实。在这种情况下如何保持并增加酒店的销售额就成为诸多酒店经营者考虑的首要问题，业绩不佳的企业尤为如此。 那么如何才能够保持并增加酒店的销售额呢？显然仅仅依靠可口的菜肴，良好的就餐环境是无法达成这个目标的。根据国外酒店的成功经验，正确把握客户消费心理,重视培养客户忠诚度并提供满足客户个性化需求的服务，才是增加酒店销售额的关键。 许多国际知名酒店早已将视角焦点落在了客户关系管理上。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，目标是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，提高客户忠诚度，以使这些客户在任何时候、任何地方都会选择在同一家酒店进行消费，最终为酒店带来利润增长。这一策略的执行涉及到关系型营销、客户关系管理信息技术的创新性使用以及经营运作上的卓越表现。 F面将就酒店比较关心的几点进行简单的阐述

第一，创建单一的客户观 酒店行业作为服务业的典型，每天要接待来自四面八方的顾客，发现并留住具有消费能力的回头客，就能为酒店创造稳定收入。这种行业的固有特性决定了在酒店业实施客户关系管理有别于其他行业，对顾客服务的关注比起市场营销更为重要。 卓越的客户服务联系建立在对客户认知的基础上。作为酒店一线员工，通过客户关系管理系统提供的资料，可以让客户有被重视的感觉。作为酒店管理者，从宏观角度对顾客的认知，可以使管理者对酒店经营方针做出更好的决策。 国际知名的希尔顿酒店具有丰富的定制顾客体验，通过建立顾客档案，记录顾客的偏好，使得饭店能够为顾客提供量身制作的服务。例如，考虑一个总是预订拥有双人床的无烟房间的顾客。这些信息会被存储在顾客记录里，当该顾客下次预订房间时，不管他身处何处，即使他不提出相关要求，他也能得到他想要的房间。用希尔顿的话说,只要每年有十分之一的老顾客光顾，饭店就会永远客满。 为了建立完善的客户信息数据库，酒店需要对信息技术进行必要的投资。目的是要从不同的信息渠道中搜集客户数据资料，对数据进行综合，并存储起来留作以后分析之用。其中部分的数据来源可以来自中央预订系统和酒店信息管理系统，但更多的要依靠酒店员工关注顾客的需求而获得。客户数据库里面的资料包括顾客的基本资料、联络途径、过往的消费记录、每次入住离店的日期时间、酒店名称、房间类型、订房渠道、特别服务、个人喜好和取消预订的记录、投诉和处理记录、累积消费积分、奖励记录、忠诚度评估等等。 第二，多层次的客户智能分析 许多人都知晓巧妇难为无米之炊”的道理,却又可能忽视了即使有米，也未必人人都能煮出好吃的饭。客户关系管理也是如此，酒店在收集顾客的消费习惯时，不能只限于简单的资料堆积，而忽视了对已有的顾客信息进行细分及客户生命周期管理。

全面质量管理推行方案

**汽车全面质量管理推行方案 一、目的： 通过推行全面质量管理，提高公司各部门关于产品、服务、安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又快又好及构建和谐企业文化的需求，实现企业增收、品牌度提升、巩固和提高公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造享誉国际的知名品牌企业。二、范围： 本方案适应于**汽车制造有限公司 三、目标： 1、实施全面质量管理从基础现场5S、看板管理、产品“三检制”（自检、互检、专检）推行，再到全面质量改进小组活动（简称QC活动）实现工作和服务效率提升、人员组织结构优化、职责和权限明确化 2、通过全面质量活动推行，增强员工自主改善意识，实现快速提升工厂的过程控制能力 四、职责 1、**汽车制造有限公司厂长为全面质量推进组组长负责整个活动推进中的资源协调支持。 2、质量部负责整体方案的策划、跟踪。负责全面质量推进各项活动的组织、跟进、协调及管控工作。 3、技术部负责制定、修改完善公司的生产技术文件（如作业指导书、检验标准等） 4、生产管理部、物流及各车间负责整改内部非标准作业及推近“三不原则”，各工序坚持自检、互检。 5、其他部门部门负责人向所在部门宣贯TQM知识、负责TQM具体推行及指导落实等管理工作 五、具体实施内容 立即实施项目： 1、重点质量问题管理：通过梳理生产过程、市场反馈、整车功能设计等存在的急需解 决的关键问题，成立QC小组，快速功关。**汽车2月起实施QC小组活动，各部门提

交部门内的重点质量问题至质量部文控处，进行立项攻关解决，QC小组负责进行统一并形成公司跟进项目进行监督实施进度及结果。 2、分段质量改进，建立惩罚机制： ①零部件质量通过对供应商能力、零件到货质量进行统计，制定供应商提升计划及现场辅助计划，形成《整改报告》，明确零部件的质量标准，并组织供应商签订明确的《质量保证协议》，并逐步组织联合评价组完成对供应商的审核评价工作，实现供应商的科学管理，优化一批，淘汰一批。 ②检验及过程质量在发生问题时由QC小组成员或车间负责人采取现场实物会的模式将操作者、检验员及下序操作者集中到问题的面前，让其了解问题的状态及发生的原因及过程，切身感受自身的失误造成的问题结果，让下序对上序的工作内容及标准熟知且能有效截留，并对重点问题制作成《质量警示卡》置于操作现场、检验关口进行时刻提醒来促进过程及检验的问题意识的提升及技能水平进步。 六持续循环推进项目： 1、意识建立： 对全员进行《全面质量管理基础知识》理论培训，从知识、思想上使全员认知并了解全面质量管理的内涵及推行的积极意义 质量部负责课件制作，各车间部门负责培训工作组织，综合办公室协助配合。 2、现场5s活动推进：建立5s是一切工作的基础理念，将现场所有物品按照定品、定量、定位的原则进行标识目视管理，防止错送、拿、装等失误的发生，提升现场工作效率及准确率，并结合5s的具体内容（见下图）进行循环式持续提升。

现代酒店全面质量管理

现代酒店全面质量管理（内部讲课稿） 目录 一、酒店产品质量概述 （一）酒店产品质量标准的基本概念 1、酒店产品 2、酒店产品质量 3、酒店产品质量标准 （二）酒店最佳产品—高职业化服务 1、舒适和微笑是酒店最有价值的“产品” 2、训练有素的员工是酒店最佳“产品”象征 （三）我店服务质量及服务管理方面的主要问题 二、现代酒店全面质量管理概述 （一）概述与特征 （二）方法 （二）确定四个意识 三、建立全面质量保证体系及其指导方针 （一）建立体系：五个体系 （二）指导方针：五个方针 四、我店全面质量管理的任务与要求 （一）任务 1、完成质量管理所要涉及到的一系列程序性工作

2、将全面质量管理控制体系落实到各部门的各岗位 （二）要求 1、时间要求 2、责任要求 3、培训要求（人员要求） 4、经常性要求 一、酒店产品质量概述 （一）酒店产品质量标准的基本概念 1、酒店产品：具体的产品（可触摸到的）、服务（不直接触摸到的），它是由酒店若干个不同部分组成的总体。 2、酒店产品质量：酒店是以出售有形的设施和无形的服务为主要产品的特殊行业，因此在评论好、中、差酒店时，也是从它的设施及服务质量两个方面对照标准进行评价的。 酒店产品质量，其有形设施要方便、舒适、安全，无形服务要友谊、好客、相助。 3、酒店产品质量的标准 有形设施的标准将按国家旅游局星级评定标准考核（略）。 无形服务的质量标准主要是看服务效率及服务效果。服务效率是使无形服务有形化，是提供优质服务的保证条件，而服务效果是无形服务质量标准的最终要求，是赢得宾客满意的根本因素。这里我引用北方佳苑饭店餐厅服务效率加以证明无形服务的质量标准。

品牌销售分析报告

品牌销售分析 长期以来，XXXX将自己定位为工业企业在XX营销部。XX中烟在XX市场具有举足轻重的作用，我们一直视为紧密型合作供应商。工商双方在品牌引进、品牌维护、物流配送、售后服务等方面深度合作。现将2017年以来卷烟销售情况作一简介： 一、XX市场销售情况 2017年1-5月，XX市公司销量继续保持稳步攀升的态势，累计实现卷烟销售（含雪茄）12345箱，同比增加245箱，增幅2.70%，其中卷烟销售（不含雪茄）2545454箱，同比增长45箱，增幅2.69%。省产烟销售56076箱，同比增加3717箱，增幅7.10%，占总销量的66.11%，占比同比提高2.72个百分点；省外烟销售28123箱，同比减少5.09%，占总销量的33.16%，占比同比下降2.72个百分点。总一类烟销售20252箱，增长8.97%，占总量比重为23.88%，同比提高1.38个百分点；总二类烟销售19819箱，增长16.06%，占总量比重为23.37%，同比提高2.7个百分点。1-5月份XX市公司总体条均价132.09元/条，同比提高4.88元/条。 二、XX中烟销售情况简析 2017年1-5月，XX中烟销售总量下降，但一类烟增长态势明显75，下降主要集中在三、四类烟，结构上移，1-5月累计销售卷烟4993.29箱，同比下降10.30%，占XX总销量的5.89%，占省外烟销售量的17.76%，同比下降1.08个百分点。一类烟销售1040.86箱，同比增长4.87%；二类烟销售10.39箱，同比下降51.16%；三类烟销售2950.19箱，同比下降6.74%；四类烟销售991.86箱，同比下降28.63%。（详见附表一） 三、XX中烟销售特点简介 （一）市场份额持续下降，但卷烟结构稳步提升 XX中烟销量一直稳居XX家工业供应商卷烟销售前三名，市场份额虽大，但占比在持续下降。2017年1-5月，XX中烟在XX累计销售卷烟4993.29箱，同比减少573.56箱，降幅10.30%，同期省外烟累计销售28123箱，降幅5.09%，降幅明显高于整体在XX省外烟降幅，市场份额持续降低。但今年以来，XX中烟一类中高端卷烟规格去逆势上行，增幅达到4.87%，1-5月份XX中烟总体条均价为103.79元/条，同比提高5.34元/条，增幅5.42%，，卷烟结构稳步攀升。 （二）在销品牌规格众多，但马太效应日趋显著 目前，XX中烟在XX销售卷烟规格共计18个规格，是XXX省外供应商规格数最多的。但是，主销规格云烟（紫）、红梅(软黄)、玉溪(软)和红塔山(软经典)四个规格销售份额占云产烟的80%以上，其中云烟（紫）作为XX中烟在XX拳头规格，占XX中烟在XX卷烟总量的31%。 （三）老品卷烟基础稳固，但新品规格表现一般

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。 分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做，尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。 为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。 该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任后，TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但却没有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、绩效管理等手段。 分析：

酒店全面质量管理办法

酒店全面质量治理手册 Ｔｏtal Quaｌitｙ Managｅｍenｔ handbook 目录 Table of contentｓ 第一部分质量检查治理总则 Fｉｒst part of qｕality testｉng manaｇemｅnt generaｌ ru ｌe 第一章概述 第二章质量检查治理范畴 第二部分质量检查部 Ｓecｏnｄ part of quａlitｙ检查部 一、概述 二、组织结构 三、质量检查部成员名单 四、质检部工作职责 五、质量检查工作程序 六、质量检查档案 第三部分职员稽查考核治理方法 Thｅ thirｄpart of sｔａｆf examines tｈe inspeｃｔion

policing ｍeｔhod 第一章总则 第二章考核方式 第三章连带责任 第四章赔偿 第五章奖励条例（公共部分) 第六章处罚条例（公共部分） 第七章业绩考评 第八章申诉程序 第九章附则 第四部分各部门质量检查评审细则 Ｆourｔh pａｒｔｓ of varｉouｓ departments quaｌity testing appraisalreguｌation 一、总管部质量检查扣分细则 1、公共区域卫生检查扣分表 ２、楼层客房卫生检查扣分表 二、餐饮部质量检查扣分细则 三、娱乐部质量检查扣分细则 四、康乐部质量检查扣分细则

五、前厅部质量检查扣分细则 六、市场营销部质量检查扣分细则 七、人力资源部质量检查扣分细则 八、工程部质量检查扣分细则 九、财务部质量检查扣分细则 十、保安部质量检查扣分细则 十一、行政办质量检查扣分细则 附： Attacheｓ: 一、质量检查日报表 二、来宾投诉日报表 三、QC分析报告 四、整改通知书 五、质检周报

酒店卫生质量管理手册(通用版)

酒店卫生质量管理手册 第一章重新认识卫生 “卫生”是一个大家耳熟能详的词，但是很多人却并不真正了解卫生。让我们一起来重新认识卫生。 一、走出对卫生的认识误区 你是不是也象很多人一样，曾经以为…… 1、卫生就是表面干净。 警示一：客人在一酒店的室内泳池游泳后，造成全身皮肤过敏。 警示二：团队客人在一酒店的餐厅用餐后，发生集体食物中毒，造成极坏的社会影响。 表面干净并不一定就卫生，卫生不仅指外表上的洁净，还包括肉眼未及的范围的清洁。卫生必须满足专业标准。 2、个人卫生是个人的事。 警示三：一职工餐厅患有病毒性肝炎的厨师没有经过健康查体而直接上岗工作，导致酒店数名员工被传染。 酒店是一个人员相对集中的场所，一人的卫生往往会影响他人，甚至危害整个酒店。 3、酒店主要是提供服务的，卫生工作没什么重要的，差不多就行了。 警示四：一韩国客人入住酒店时发现浴缸中有一根头发，对酒店整个卫生状况极为怀疑，愤而离店。 卫生是一切服务的基础，没有卫生就没有优质的服务，就没有客人的满意。 二、认识卫生及卫生管理 所谓卫生，一般指为增进人体健康、预防疾病、改善和创造合乎生理要求的生产环境、生活条件所采取的个人和社会的措施。保持物品或人的卫生就是要做到： 1、物品表面无异物；

2、物品不含危害人身健康的物质； 3、物品外型、物品摆放位置等不会让人产生不洁的联想； 4、个人保持健康向上的心理。 对于整个社会而言，卫生是一个国家、一个城市文明的标志。社会越发达，对于卫生的要求越高。 对于酒店而言，卫生是酒店服务产品的重要组成部分。当客人到酒店消费时，酒店整体消费环境的卫生状况会给客人留下深刻的第一印象。良好的卫生状况增强客人对酒店产品的信心，而低质量的卫生状况则会使我们失去客人。 对于每个员工而言，只有了解卫生知识，遵守各项卫生标准，才能更好地为客人提供服务。同时，养成一种良好的卫生习惯，也是个人的身体健康和气质修养培养的重要前提。 因此，卫生管理是酒店管理中的重点工作。海景的卫生管理工作包括个人卫生管理、食品卫生管理、设施设备卫生管理等三个方面： 1）个人卫生。个人卫生主要是指酒店中的每个成员的卫生状况。其中包括个人仪表仪容卫生，卫生知识达标情况，健康证持证情况及心理卫生情况等。2）食品卫生。食品卫生方面主要包括酒店食品的采购和贮存、食品加工的卫生要求、餐饮具的卫生及餐厅服务的卫生要求等。 3）设施设备卫生。设施设备卫生主要包括对酒店各营业区域的卫生，庭院绿化卫生工作，各项设施设备如各区域摆放的装饰物、办公家具等方面的卫生状况。 第二章酒店卫生管理工作指导原则 第一条卫生与酒店中的每个人都息息相关，卫生管理要从每个人自身做起；第二条酒店的卫生标准符合国家通用标准与符合酒店专业标准相结合； 第三条卫生工作必须明确责任，落实到人； 第四条坚持四级督导检查制度，层层把关。

全面质量管理的内容与实施方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识世界制造的发展格局； ●学会区分不同程度的质量问题； ●认识合理的企业组织构成； ●掌握质量改进的四个理念。 全面质量管理的内容与实施方法 全面质量管理是以搞好质量、让客户满意为目的管理体系，其内容和实施方法包含标准化、计量化、流程化与信息化、组织化、质量教育、量化、质量改进、质量成本分析、质量缺陷分析、设备管理和物料管理十一个方面。 一、标准化 标准化是野蛮制造的克星，是管理不稳定质量的不可或缺的准则。 1.世界制造的发展格局 世界制造的发展分为三个格局，一是野蛮制造，二是标准制造，三是精益制造。任何国家企业的制造模式都是从野蛮开始，逐步升级和进化。与之伴随的是相应的管理模式，野蛮制造依托的是经验管理，标准制造依托模式化管理，而精益制造依托精细化管理。 野蛮制造——经验管理 目前，中国大多数制造业都属于野蛮制造时期。野蛮制造是任何国家企业发展都必须经历的过程，美国企业的野蛮制造持续了一百多年，日本企业持续了七八十年，中国企业真正进入改革开放、进入市场经济只有三十年，还处于企业管理历程中的幼儿阶段，野蛮制造是中国企业必须面对的阶段。 野蛮制造依托经验管理而存在。经验管理好比春秋时期“师傅带徒弟”的管理方式，其中有一个行业潜规则，那就是师傅不会对徒弟倾囊传授，而是留一手，以防徒弟造反。 很多影视剧都有这样的情节，身怀绝技的武林前辈只有在生死攸关的关键时刻才会将自己隐藏的“最后一招”传授给弟子。于是，师傅的绝技每传一代就少一点，代代相传后精髓就消失不见了。虽然这只是一个笑话，却说明一个问题——经验管理不能持久，野蛮制造会阻碍企业的发展。 标准制造——模式化管理 依托经验管理的野蛮制造是一种存在很大弊端的模式，企业要想发展，必须进行升级和改造。 野蛮制造的升级目标就是标准制造，它依托的管理模式是规范化管理，也被称为模式化管理。标准制造要求一切靠标准、靠模式，500强企业走向世界开工厂、开店，依靠的就是模式。因为模式可以克隆，这是企

五星级酒店全面质量管理手册

酒店全面质量管理手册 Total Quality Management handbook 目录 Table of contents 第一部分质量检查管理总则 First part of quality testing management general rule 第一章概述 第二章质量检查管理范畴 第二部分质量检查部 Second part of quality 检查部 一、概述 二、组织结构 三、质量检查部成员名单 四、质检部工作职责 五、质量检查工作程序 六、质量检查档案 第三部分员工稽查考核管理办法 The third part of staff examines the inspection policing method 第一章总则 第二章考核方式 第三章连带责任 第四章赔偿 第五章奖励条例（公共部分） 第六章处罚条例（公共部分） 第七章业绩考评 第八章申诉程序 第九章附则 第四部分各部门质量检查评审细则

Fourth parts of various departments quality testing appraisalregulation 一、管家部质量检查扣分细则 1、公共区域卫生检查扣分表 2、楼层客房卫生检查扣分表 二、餐饮部质量检查扣分细则 三、娱乐部质量检查扣分细则 四、康乐部质量检查扣分细则 五、前厅部质量检查扣分细则 六、市场营销部质量检查扣分细则 七、人力资源部质量检查扣分细则 八、工程部质量检查扣分细则 九、财务部质量检查扣分细则 十、保安部质量检查扣分细则 十一、行政办质量检查扣分细则 附： Attaches: 一、质量检查日报表 二、宾客投诉日报表 三、QC分析报告 四、整改通知书 五、质检周报

商务酒店全面质量管理奖罚条例( 8)

全 面 质 量 管 理 奖 罚 条 例 **商务酒店总经办 二零零六年九月 全面质量管理奖罚条例

第一章总则 第一条、本条例采用量化积分评比制，综合每月总经理室组织各部门负责人进行定期检查所得分值及平时由质检部、值班经理巡视检查所得分值来核发各部门当月绩效、考评工资，部门工作特别出色，可酌情加分。 第二条、质检对象：客房部、餐饮部、厨房、工程部、企划部、营销部、财务部、保安部、总经办。 部门量化满分为100分，得分在100——200分的部门，奖励部门员工当月工资的2%，高于200分的部门，奖励部门员工当月工资的5%，主管及以上员工除外。 第三条、质检内容 1、工作区域的清洁卫生质量； 2、员工仪容仪表、礼节礼貌、组织纪律； 3、服务操作规程； 4、硬件设施设备维护与保养； 5、客人投诉、表扬及建议等。 第四条、具体实施评定办法 由总值班经理、质检部门定期及不定期检查，检查时发现违纪人员一律查抄工牌号码，检查情况汇总到人力资源部。月末统计总分后给予处罚和奖励。 第二章奖励细则 第五条、奖励细则 1、对酒店管理、服务做出重大贡献者，特别是在对重要顾客的服务中获得口头表扬、书面表扬的，应给予重奖，视成绩大、小奖3-20分。 2、服务质量高，取得明显经济效益者，奖励2-5分。 3、严格控制成本，有明显经济效益者，奖励2-10分。 4、及时、妥善处理突发事件，使酒店免受损失者，奖励2-50分。 5、服务周到、热情，忠于职守，并经常得到顾客口头表扬、书面表扬者，奖励1-5分。 6、拾金不昧者，奖励2-10分。 7、举报跑单、多收顾客的钱财或其他有损酒店利益的行为并查有实据者，奖励1-10分。 8、对酒店经营出谋划策，提出有价值建议或使酒店取得明显效益者，奖励2-150分。 9、为保护宾客、员工财产安全、见义勇为、有特殊功劳者，奖励2-50分。 10、在顾客有误会或受到宾客无理取闹、打骂的情况下，能顾全大局者奖励2-50分

全面质量管理案例

全面质量管理案例 01割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”，陈太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”，陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？

做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”！ 02降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。许多人做

饭店全面质量管理案例分析

第7章饭店全面质量管理 /、——案例分析 ［教学目标］ 通过教学，使学生能够描述马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖的标准体系；概括里兹一卡尔顿饭 店公司为获得马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖进行了哪些工作；了解IS09000质量标准体系的概况；阐述金马饭店为获得ISO9000质量认证所做的努力。 ［教学重点］ 饭店全面质量管理的含义和基本方法。 / ［教学难点］ 让学生准确理解和掌握饭店全面质量管理的概念以及进行全面质量管理的方法。 ［主要概念］ 波多里奇国家质量奖核心价值；IS09000/14000 质量标准体系 ［教学方法］ 课堂讲授、要点讨论。 波多里奇国家质量奖和里兹一卡尔顿酒店管理公司 马尔科姆?波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准，是成功管理公司的指南。里兹一卡尔顿饭店公司是一家在质量管理上精益求精的豪华饭店公司，在马尔科姆?波多里奇国家质量奖标准的指引下，里兹一卡尔顿饭店公司进行了持续的全面质量管理改造，并于1992年和1999年两度获得该奖项。 7.1.1波多里奇国家质量奖 1、基本情况 马尔科姆?波多里奇国家质量奖是美国各种质量奖的基础。该奖项是以美国原商业部部长 Malcolm Baldrige 命名的。波多里奇质量奖从1988年开始，分为企业( 包括制造企业、服务企业和小型企业)、健康卫生和教育机构三类，每年度在每个领域颁发三个奖项。评奖的依据 是“波多里奇优秀绩效评定准则”(Baldrige Criteria for Performanee Excellenee )。 2、核心价值和观念

(1) 有远见的领导 (3 )组织和个人的不断学习(5 )快速反应(2 )以顾客为中心追求卓越(4)尊重员工和合作伙伴(6 )关注未来

(TQM全面质量管理)全面质量管理作业_

（TQM全面质量管理）全面质量管理作业

全面质量管理和ISO9000系列标准的关系 全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系。 全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的“定义”：“为了能够在最经济的水平上，且考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为壹体的壹种有效的体系”。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。 壹、全面质量管理的基本认识 （壹）全面质量管理原理概述： １.在“质量控制”（QualityControl）这壹短语中，“质量”壹词且不具有绝对意义上的“最好”的壹般含义。质量是指“最适合于壹定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 ２.在“质量控制”这壹短语中，“控制”壹词表示壹种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 ３.影响产品质量的因素能够划分为俩大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和X公司的其他人员。在这俩类因素中，人的因素重要得多。

４.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的壹种重要手段。 ５.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 ６.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，且且进行安装和现场维修服务。 ７.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 ８.建立质量体系是开展质量管理工作的壹种最有效的方法和手段。９.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的壹种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为X公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和X公司其他主要职能部门仍应促进X公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。 12.从人际关系的观点来见，质量管理组织包括俩个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和

全面质量管理案例

某化纤公司供应顾客的主要产品是合成纤维产品氨纶。从生产线投产以来，一天24小时连续生产，产品供不应求。用户反映产品质量上乘，与其他厂家相比，无论质量、价格都有优势，交货期也基本有保证。公司年年超额完成企业目标，税利大增，上级和国家相关部门年年都给予表彰。但是，由于生产线自投产以来环保设施未能按时安装，而且安装投产后设备泄漏，

环保质量过不了关，造成在生产过程中分离出来的氰酸和乙氰酸无法及时处理并排放污水沟。氰酸比砒霜的毒性还大，在土壤中1万年也不会分解。环保部门已经给黄牌警告，限令半年内达标，否则关闭。公司领导自以为公司是当地财税大户，产品备受用户欢迎，企业备受领导宠爱，不至于关闭，对黄牌警告重视不够，未采取得力措施。黄牌期限到后仍未达标，环保部

门下达停产关闭令。地区有的领导认为该公司产品质量上乘，财税对国家贡献大，环保部门对该公司的关闭令太“左”。在当地，此事议论纷纷。 请你根据质量管理的有关知识和理论，按下列问题对案例进行分析，阐述意见。 1、按质量管理的不同时代的质量观念，对该公司的产品质量做出评述。

2、该公司为什么会被下令关闭？若想不关闭，应如何实施正确的管理？

连续很多天都是天亮之后才睡觉。别人问我，你晚上不睡觉都在干嘛。我马上回答，写稿啊，书稿还没交呢。但其实，我一个字也没写。而之所以熬夜，也不过是因为心里有牵挂的人和未完成的事吧。 别人问你怎么还不睡，你说不困。其实熬夜很困，打个哈欠都会有眼泪流出来，只是心中一直有所期待，有所牵挂。就好像下一秒就会收到喜欢的人的消息，下一秒就能遇见一个惊喜。又或者，熬了太久却迟迟得不到自己想要的结果，渐渐的习惯了孤独。 为什么会熬夜呢，大概是因为白天的自己太理智，太冷漠，好像什么都不在乎。所以有些情绪和思念，心酸和不舍，是要留到深夜独自慢慢消化的。白天的自己和晚上的自己完全不是同一个人啊，白天口口声声说一定早睡，晚上却从来做不到。像失忆一样拿命熬夜，白天开开心心无忧无虑，晚上却忧郁的不行。白天觉得我最牛逼，晚上却变成世界第一大傻逼。 总觉得幸福的人是不用熬夜的，每天都有规律的生活，爱的人就躺在身边，现在过的是想要的生活，手里牵的是喜欢的人。 昨天有人问我，为什么你晚上不睡觉。 我想了很久，已经两三年没有在两点之前入睡过了。但我也说不清为什么，那个人突然给我发了一段话，我突然觉得，这是我熬夜的原因，也是很多人熬夜的原因。 你总是习惯熬夜，然后我也故意很晚都不睡。装作是和你一样睡不着，这样就可以和你聊很久，可是你都不知道其实我要困死了。后来你走了，熬夜的习惯却怎么都改不掉。 说片面点是熬夜，说实在点是失眠，说实话是想你。 你有没有过，为了陪一个人聊天，其实下一秒已经要睡着，但还是死抓着手机不肯睡。 你有没有过，因为一个人的一句话，明明很困却突然变得很清醒，开心和喜悦赶走了所有困意。 你有没有过，为了等一个人的晚安，不停的刷着朋友圈发着动态，其实只想让他看到你还没睡。 你有没有过，因为太思念一个人，每天都害怕深夜来临，害怕孤独，害怕寂寞，害怕牵挂的感觉。 我知道，你都有过。 可是，你每天这样熬夜，有人心疼你吗？

酒店全面质量管理案例分析1.doc

酒店全面质量管理案例分析1 酒店全面质量管理案例分析 波多里奇国家质量奖和里兹—卡尔顿酒店管理公司 马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准，是成功管理公司的指南。里兹—卡尔顿饭店公司是一家在质量管理上精益求精的豪华饭店公司，在马尔科姆·波多里奇国家质量奖标准的指引下，里兹—卡尔顿饭店公司进行了持续的全面质量管理改造，并于1992年和1999年两度获得该奖项。 波多里奇国家质量奖 1、基本情况 马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国各种质量奖的基础。该奖项是以美国原商业部部长Malcolm Baldrige命名的。波多里奇质量奖从1988年开始，分为企业（包括制造企业、服务企业和小型企业）、健康卫生和教育机构三类，每年度在每个领域颁发三个奖项。评奖的依据是“波多里奇优秀绩效评定准则”（Baldrige Criteria for Performance Excellence）。 2、核心价值和观念 （1）有远见的领导（2）以顾客为中心追求卓越 （3）组织和个人的不断学习（4）尊重员工和合作伙伴 （5）快速反应（6）关注未来

（7）管理创新（8）通过实际绩效进行管理 （9）社会责任（10）注重结果和创造的价值 （11）系统观点 3、框架和标准体系 2007年波多里奇国家质量奖的标准由18个项目组成，各个项目均相互关联并注重结果，决定了组织的动作和结果。它们被划分成7大类：领导，战略规划，以顾客和市场为中心，测量、分析与知识管理，以人为本，过程管理和营业结果。 图-1波多里奇国家质量奖评选框架表7-1就是2007波多里奇国家质量奖的标准体系。 里兹—卡尔顿酒店管理公司全面质量管理 1、里兹—卡尔顿酒店管理公司概况 主要业务：在全世界开发与经营豪华饭店。 规模：总部设在美国亚特兰大，在全世界共有35家饭店，包括24家饭店与11家度假饭店，员工数15000人。 分布地：澳大利亚、加拿大、中国、香港、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、波多黎各、新加坡、西班牙、美国维京群岛、阿联大公国、美国。 利兹的成就 与其它国际性饭店相比，利兹－卡尔顿饭店管理公司虽然规

全面质量管理规定

全面质量管理规定 范围 本标准规定了XXXXXX质量管理工作的管理职责、管理内容与要求、检查与考核。 本标准适用于XXXXXX全面质量管理工作。 引用标准 下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而成为本标准的条文。 GB/T 15498-1995 企业标准体系管理标准工作体系的构成和要求。 3管理职责 3.1全面质量管理委员会 3.1.1负责组织领导全面质量管理工作。 3.1.组织制定全局的方针目标。 3.1.3审定全面质量管理的中长期规划和年度计划。 3.1.4组织评审质量管理小组成果。 3.1.5负责部室、基层单位全面质量管理的考核评比及奖励。 3.部室全面质量管理职责。 3.2.1局长工作部负责全面质量管理工作和工作质量的

管理。 3.2.1.1在全面质量管理委员会的领导下，处理日常具体工作。 3.2.1.负责协调、调查、督促、推动各单位、各部室的全面质量管理工作，负责制定中 长期规划和年度计划。 3.2.1.3组织实施全面质量管理的方针、目标并组织检查、论断。 3.2.1.4组织开展质量管理活动，定期检查各单位(部室)质量管理小组活动。 3.2.1.5定期召开全面质量管理会议和经验交流会及质量管理小组成果发布会。 3.2.1.6收集质量信息，为领导决策提供依据。 3.2.计划发展部负责全局电力基建工程质量的管理。 3.2.3生产科技部负责全局电力生产、电能质量、电网运行及三项工程质量的管理。 3.2.4市场营销部负责全局用电服务质量的管理。 3.3部室基层单位质量管理领导小组 3.3.1领导本基层部室单位的全面质量管理工作，对全面质量管理委员会和局长工作部下 达的全面质量管理工作任务积极组织落实。 3.3.落实全面质量管理规划和制定本基层部室单位的

酒店全面质量管理的核心：百分之百的顾客满意

酒店全面质量管理的核心：百分之百的顾客满意 华南理工大学旅游管理学院院长张俐俐博士 全面质量管理（Total Quality Management 简称TQM）起源于60年代日本制造业所推崇的质量控制（Quality Control）方法，70年代引入美国。80年代为西方国家所普及。90年代开始应用于西方的服务行业。 至今，人们对酒店全面质量管理含义的认识没有统一。“卓越”、“价值”、“合乎标准”、“适合使用”、“无差错”、“满足或超过顾客的期望值”等，不同的人可以从不同的角度去解释全面质量管理。随着社会的进步和全球酒店业的发展，越来越多的酒店管理者认为，酒店全面质量管理的核心是强调服务的一致性，克服随意性、消除差错，一次做到位，使顾客在酒店的停留过程中感到百分之百的满意，产生重新光顾并说服他人光顾满意的酒店的冲动。因此，酒店全面质量管理可以归纳为5项基本原则： 1、以顾客为中心（Guest centralized）：准确判断顾客对酒店服务质量的期望和需求，随时倾听顾客的意见和建议，懂得如何才能满足顾客的需求，调整好顾客的期望值。 2、不断改进（Continuous improvement）：对现有的服务质量保持稳定并不断改善，根据市场需求变化进行服务创新，在保持服务标准中体现灵活性和个性化服务，在保持高水平服务质量中努力降低质量成本消耗。 3、全员参与（T otal involvement）：酒店的每一个员工都受到良好的训练，充分了解质量信息，自觉参与酒店的质量决策，使用一流的服务工具，具有人人对服务质量负责任的意识和行为，根据服务业绩得到公平公正的激励。 4、一次到位（Do it right the first time）：将酒店服务中可能发生的差错扼杀在摇篮中，做到服务无差错、零差错，避免差错出现事后补救。 5、全过程管理（Control from the beginning to the end）：将服务前的准备，服务中的监督控制，服务后的善后三个阶段联成一条服务链，保持其耐久性和可靠性，将规定的标准服务无变异的提供给顾客，不因人、因事、因时而断裂和扭曲。使全体员工认同服务过程中99 + 1 = 0的哲学辩证关系。 坚持了上述原则，才能最终达到顾客的百分之百的满意。那么，用何种方法来测定顾客的满意程度呢？我们首先可以将顾客的满意程度定义为顾客购买酒店服务时付出的总成本与获得的总价值之比较的结果。这一定义还可以用下列公式表达： 顾客购买酒店服务过程中获得的总价值 顾客的满意程度= ——————————————————×100% 顾客购买酒店服务过程中付出的总成本 顾客购买酒店服务过程中获得的总价值包括： 1、酒店提供给顾客的设备设施和实物产品的价值，也称有形价值，使顾客感到物有所 值。 2、酒店提供给顾客的服务态度、技能、效率和行为价值，也称无形价值，使顾客感到 轻松、愉快、安全、舒适。 3、酒店提供给顾客的品牌和文化价值，使顾客感到下榻该酒店十分荣耀、可靠、可信。 顾客购买酒店服务过程中付出的总成本包括： 1、金钱成本， 2、时间成本， 3、信息获取成本， 4、体力和精神成本。 至此，我们可以得出如下量化结果：