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解密事业合伙人与项目跟投机制

万科事业合伙人制度分析

万科事业合伙人制度 一、背景 万科的事业合伙人制度改革,主要是针对公司国营背景下股权高度分散,经营层持股低,实际意义上的控制人缺位,职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的,旨在巩固经营层的控制权,使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值,防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力,强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系,为股东创造更大的价值。 二、具体措施与特点 万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面: 一是跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就是200多人的EP(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,未来的EP奖金将转化为股票。 三是事件合伙,根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点: 第一,设计不同层级的合伙人制度,掌握公司的命运。从2013开始,万科就按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,这笔钱在将近6个月后,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象,包括公司高级管理人员,中层管理人员,由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二,形成背靠背的信任。首先是架构扁平,管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设,区别于过去部门个人项目之间彼此竞争,相互扯皮,忽视整体效益的现象。 第三,通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才,做大事业。

合伙人制度全解析

合伙人制度全解析 在雇佣制的管理机制之下,员工总会有一种给人打工的潜意识,企业唯有升级自己的管理体制,改变雇佣制的职业经理人制度,才能实现人才潜能的释放。 思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮,这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会,这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度,这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环:曾经的公司员工找到了行业的痛点,纷纷出走创业,侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制,束缚了人才的发展,更成为了这个恶性循环的加速器。因此,升级和替换雇佣制这种劳资关系,打造人才追利逐梦的事业平台,才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份,从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系,成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台,给人才提供更好的机会与资源,身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担,让人才变身为合伙人,让人才借助公司的平台创业,实现人才的人生价值与创富梦想,而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 (一)何为合伙人制 从法律意义上来说,合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

事业合伙人制度

事业合伙人制度 事业合伙人不仅仅是一个简单的制度,更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制,是因为它面向未来,并不解决万科眼前的问题,更是解决万科未来十年的问题,我们通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把万科的舞台越做越大;说管理机制,是因为它将彻底改变我们的管理方式,而不仅仅是奖励制度;说是分享机制,是因为我们希望通过事业合伙人机制,更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 事业合伙人机制有四个最显著的特点。 第一,我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度,从而牢牢地掌握公司的命运。 第二,我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平,管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话,就会设两个人,让他们彼此竞争,然后为了防止出现你死我

活的斗争,就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了,但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任,我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形,我们需要一个真正的我中有你,你中有我的机制,来形成背靠背的信任。 第三,我们要做大我们的事业。这就需要我们搭建更大的舞台,通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在最适合做平台式架构,万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。 第四,我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享,我希望万科在第四个十年之后,可以培养出200个亿万富翁。我们只需要做一件事情,即提升运营效率,就能实现培养200个亿万富翁的梦想。 总之,事业合伙人有四个特点:掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。 我们具体做法有两个:第一,传统业务层面的跟投制度。这看似简单,实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法,将会很快被运用和完善。对于新业务,我们则将采用新的机制,并以完全市场化的手段来解决。

万科事业合伙人制度.doc

然而,随着商业的发展,这种制度遭遇了越来越多的挑战。 首先,只要企业存续时间足够长,所有权和经营权就必然分离。当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候,就面临一个问题:如果剩余都归股东所有,管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余? 其次,当企业规模足够大,不得不采用科层结构时,就一定有官僚主义,此时即使企业有创造更多剩余的追求,也不一定能转化为有效的行动。 最后,也是最重要的因素是:知识经济的崛起和资本市场的出现。人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司,前者更适用于知识型企业,后者更适用于资本密集型企业。 然而,资本市场使得资本定价日益透明,资本也逐渐成为一种购买便利的资源。而知识的价值越来越高,知识与资本之间的天平在逐渐转移,这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。它的效率,已经不可能像开始时那么高了。那么,如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。遗憾的是,在实践中并不那么有效。 比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。股东大会是行使股东意志最直接有效的方式,但一家公司不可能整天开股东大会。连董事会一年也开不了多少次。公司治理当然是有用的,但主要用处在于防止一股独大的大股东,或者内部人控制的管理层。激励经营者为所有权人创造更多剩余,这并不是

公司治理的范畴。 比如股权激励。虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起,但再慷慨的股权激励,经营者在剩余中拿到的一定是小头。越大的企业,股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外,股权激励往往是单向的。经营得好,管理者能分享收益,但如果经营失败,管理者并不承担风险。这种单向激励有一个很大的副作用,就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。 比如对赌制度。在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到,这种制度是风险和收益双向共担的,但前提是管理团队拥有可对赌的资本。PE和VC这些领域,薪金收入很高,管理者比较容易完成资本积累。换成别的行业就未必有效了。 再比如创业和上市的创富机制。某种意义上,它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。然而,这种机制仅在其上市前有效。在上市后,就会面临传统企业要面临的所有问题。 这个两千年来公司制度一直无法解决的问题,在合伙制度下并不存在。合伙制与公司制最大的区别在于,合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP),不管他们的合伙份额有多低,都需要承担劣后义务,甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力,是毋庸置疑的。 但合伙制也有问题。财富500强里面,好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说,合伙企业可以走得很远,可以很赚钱,但做不大。

事业合伙人计划方案

一、目的 为提高公司的市场竞争能力,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍,倡导以业绩为导向的经营理念,提高自主管理的水平,鼓励经营管理者为公司长期服务,并分享公司的发展成果,特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则:根据岗位责任大小,确定分配额度,充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则:将个人利益与公司利益结合起来,促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 四、实施期限 本计划的实施期限为三年: 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划; 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划: ●连续两年个人绩效考核70分以下者; ●个人当年度绩效考核不合格者; ●年度有重大违规违纪者; ●未经同意自动离职或被开除者; ●在本公司工作年限不足一年者; 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润,是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润,而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算,并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定,一经确定一般不予调整,重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用,在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计

2、分享利润总额 个人 分享 利润 标准 1、分 享利 润遵循“分类切块,岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5:5比例在高层、中层员工(含特殊岗位)二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数,基本标准如下 高层:正职岗位系数为1.5,高层副职的岗位系数为1; 中层:正职岗位系数为1.2-1.5,中层副职岗位系数在1-1.3; 中层以下岗位系数为0.8-1 年度内内部岗位调整的,按所任岗位、时间分段计算。 4、个人分享利润金额=(单位分享利润总额×50%)/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内,核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下: ⑴个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付; ⑵个人分享利润额30%在第二个会计年度结束后在一个月内以现金形式支付; ⑶留存的分享利润在员工合同期内或期满正常支取时按照银行同期定期存款利息由公司连本带利退还。 3、员工劳动合同期届满,不续签合同者,剩余的分享利润额在员工离职时一并发放。但在劳动合同期内员工辞职,则剩余的分享利润额不予发放。 4、员工在任职期间发现有受贿或其他重大经济违法违纪行为,其取得的分享利润全额退回,未领取部分不予支付。 基层管理人员:分享利润可用于支付行权购股款;若放弃行权或行权购股后利润奖励有多余,则一次性以现金形式发放给个人; 中层管理人员:若未到退休年龄,则分享利润须30%-60%用于支付行权购股款,否则视为自动 放弃利润奖励,则多余部分一次性以现金形式发放给个人;若已到退休年龄,则可一次性以现金

郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc

郁亮:详细解读万科事业合伙人制度1 郁亮:详细解读万科事业合伙人制度 (2015-03-11 13:54:05) “亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了演讲,郁亮开场白谈到:“作为亚布力的一只“菜鸟”,我是第二次参加亚布力论坛,是标准的“菜鸟”。在这样的“大虾”云集的场所,作为“菜鸟”来学习是很有帮助的,同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”,有这样的题目我就敢上来讲几句了,谈谈企业微观层面的创新。刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西,我们就从微观角度来谈谈,作为企业工作者,在这个微观角度来谈谈创新的问题。” 一、郁亮人才观:人才其实比“资本”更重要 一个企业创新有很多,业务创新、产品创新等等,但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。 我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话,叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱,把人才当做资本一样对待,毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳,当时各路英才都要汇聚深圳,汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大,后来上市了,我们发现有了一点钱之后,人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本,觉得人才不能跟资本等同,应该高于资本。这几年,我们遇到新的冲击跟挑战,在全球互联网时代发现,好像别的资源都还可以找到,人才就成了万科的唯一资本。有好的股东,可以拼爹,有好爹就行。而对于万科这样的公

司我们并不掌握垄断资源,我们也没有绝对控股的股东,这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。 二、人才机制:一路变革,万科三个阶段三大做法 对于这样的变化,万科在这三个认识阶段后面,代表着万科三种不同的做法。 第一阶段,创业期提出“人才是资本”,强调“广招优秀人才” 我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳,来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎,所以那时候我们有一句话:“人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚。” 第二阶段,提出“人才是第一资本”的时候,启动“职业经理人制度” 依靠职业经理能力把企业经营好,来创造价值。做到2008年,万科历史上出现第一次的小问题,出现在哪里呢?那一年万科的增长,无论是规模增长还是利润增长都下降了,这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金,就是因为下降。创造价值是我们的天职,对于职业经理人来说,创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%,而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队,创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下,觉得自己做得不好,只是没损毁股东价值而已,12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案,讨论能不能引入经济利润奖,我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分,分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平,之上的部分才作为奖金来发放,这个做法效果很明显。2008年12.65%,到2013年就到了19.65%的

事业合伙人管理办法(虚拟股权)

有限公司事业合伙人管理办法 第一章释义 以下词语如无特殊说明,在本文中具有如下含义: 第二章实施股权激励的目的 实施激励计划的目的是为了促进公司建立、健全中长期激励体系,充分调动公司中高级管理人员的积极性,有效地将股东利益、公司利益和员工个人利益结合在一起,实现员工与公司共同可持续发展。 第三章股权激励的管理机构 第一条股东会或股东会授权的董事会负责本管理办法的批准、变更和终止。 第二条股东会或股东会授权的董事会是本事业合伙人管理办法的管理机构,下设执行机构激励委员会,激励委员会成员由股东会或董事会决议产生。 第三条股东会或股东会授权董事会负责拟订和修订本事业合伙人管理办法,激励委员会落实本办法的日常实施和管理。 第四条激励委员会负责提请激励对象的名单及对应激励内容,并对本管理办法的实施是否符合相关法律、行政法规和部门规章及公司章程、制度进行监督。 第四章事业合伙人激励对象 第一条激励对象的确定依据

1.激励对象确定的法律依据 本办法涉及的激励对象根据《公司法》等有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的相关规定,结合公司实际情况而确定。 2.激励对象确定的依据 可以和公司共同发展、为公司创造价值的优秀核心员工。 第二条激励对象的范围 详见附件 第五章激励计划的具体内容 本办法涉及的激励标的为公司的虚拟股票,公司每年月份确定优秀核心员工成为 事业合伙人参与当期事业合伙人计划,每个激励对象同一时间仅可参与一期计划。 第一条激励计划涉及的股票来源 事业合伙人计划的股票来源为公司的虚拟股票,但每股所占公司股权比例和实股相对应。 第二条激励涉及的股票数量和分配 公司总股本为万股,占公司股权比例100%。 事业合伙人的股票分配参考激励对象的职级、司龄、历史贡献、未来价值等诸多因素而定,激励对象的股票分配情况详见附件。 公司与每个激励对象应签署《有限公司事业合伙人协议》,其中应载明公司授予此激励对象的股票的具体数量。 第三条激励计划的授予日、激励周期 3.1 授予日 公司股东会或股东会授权的董事会决议确定向激励对象授予股票之日,每年授予日定 在月份,具体时间由公司激励委员会确定。 首期激励计划的授予日为年月日。 3.2 激励周期

事业合伙人招募计划书-事业合伙人制度

事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 工作计划的内容一般地讲,包括:1.情况分析(制定计划的根据)。2.工作任务和要求(做什么)。根据需要与可能,规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。3.工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后,还需要根据主客观条件,确定工作的方法和步骤,采取必要的措施,以保证工作任务的完成。本站为大家整理的相关的事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度,供大家参考选择。 事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 郁亮此前在万科春季例会上表示,拟推出“事业合伙人制度”,这是我国房地产企业首次推合伙人制。 据悉,该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说,员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。 消息发出后,外界对于此举的目的有种种猜测。对此,郁亮昨日回应称,“事业合伙人制度”正在推行当中,没有遇到困难,因为这是大家都期盼的好事。他强调,“从执业经理提升为事业合伙人,我们并不只是给老板打工,我们不只是给投

资人打工,我们也是为自己打工,我们相信最好的投资,就是投资自己的事业,我们给个机制,让你投资自己的事业,这样共同壮。” 专家表示,“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业,如律师行、会计师事务所等,万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称,万科可能会进入其他行业。对此,郁亮昨日表示,“以前有很多传说,说万科不想做房地产,改行做别的,做互联网,做生物技术等,我们思考的结论是,需要用新的思想武装自己,但目标只有一个,把传统业务做好,把原来的业务做好,而不是改行做别的东西。” 不过郁亮强调,万科在未来的转型中,必须考虑互联网的影响。他称,万科走访学习过很多公司,除了一家做基金的公司,其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米,“传统企业,包括小米、海尔这样的,我们要接上云端,要上天,用互联网新的思想武装自己,我自己观察,未来的时代,无论是上天入地,都要做得好,才能够在下一步胜出,不接地气不可能成功,光接地气没有云端思想的可能也不会成功,这是我们的观察。” 郁亮在现场表示,对此他有三点思考,第一点,对新的事务,只有放开心胸,去拥抱它才能真正理解,而只有真正理

事业合伙人计划方案

合伙人计划方案 一、目的 为提高公司的市场竞争能力,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍,倡导以业绩为导向的经营理念,提高自主管理的水平,鼓励经营管理者为公司长期服务,并分享公司的发展成果,特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则:根据岗位责任大小,确定分配额度,充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则:将个人利益与公司利益结合起来,促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 四、实施期限 本计划的实施期限为三年: 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划; 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划: ●连续两年个人绩效考核70分以下者; ●个人当年度绩效考核不合格者; ●年度有重大违规违纪者; ●未经同意自动离职或被开除者; ●在本公司工作年限不足一年者; 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润,是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润,而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算,并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定,一经确定一般

不予调整,重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用,在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额 八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块,岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5:5比例在高层、中层员工(含特殊岗位)二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数,基本标准如下 高层:正职岗位系数为1.5,高层副职的岗位系数为1; 中层:正职岗位系数为1.2-1.5,中层副职岗位系数在1-1.3; 中层以下岗位系数为0.8-1 年度内内部岗位调整的,按所任岗位、时间分段计算。 4、个人分享利润金额=(单位分享利润总额×50%)/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内,核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下: ⑴个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付; ⑵个人分享利润额30%在第二个会计年度结束后在一个月内以现金形式支

事业合伙人制度

事业合伙人制度(2019版)

目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) (一)愿意与项目部利润共享、风险共担者; (6) (二)认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者; (6) (三)入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)

第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”,提高员工工作积极性,提升组织绩效。 第二条为稳定员工,使企业内部形成良好人才梯队,为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员,以项目平台为载体,实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果,激励先进、鞭策后进,树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则;同进,制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 (一)公司基准目标利润率:指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率; (二)项目实际结算利润率:是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; (三)项目目标利润率:是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金,是指项目实际结算利润率>项目目标利润率时且项目投资年化回报率>18%时,项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持

万科事业合伙人制度

万科事业合伙人制度 个困扰商业社会两千年的问题 早在古罗马时期,我们就可以找到“二人以上相约出资,经营共同事业,共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期,在意大利商港形成的康曼达契约,已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中,大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域,大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。在目前的中国,领先企业如华为、阿里巴巴等,也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。 那么,事业合伙人机制究竟有何新意?xx年,万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为,万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题:第一,万科原来是一家股份有限公司,是公司制企业;第二,万科是重资产企业,并非专业知识型企业;第三,万科的规模已经很大,在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度,在全球范围内可能还没有特别成功的先例。 那么,万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题,即:企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?

企业存在的根本性理由,或者伟大企业的标准,首先是满足人类从未满足过的需求。比如飞行是人类的梦想,直到飞机制造厂和航空公司出现,大家才实现了这个愿望。谁第一个满足人类从未满足过的需求,基本就可以戴上伟大企业的桂冠。 然而,伟大的开创者毕竟是少数。更多企业从事的是另一件事,即让产品价格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言,商业社会的典型成就,并非在于为女王们提供更多的丝-袜,而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。简单地说,就是用尽可能少的资源消耗,满足尽可能多的人类需求。把这件事情做到极致,那也是伟大企业。 这表面上很平淡,但暗地里激-情四射。商业社会的不断进步,资源效率的不断提升,背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。还用熊彼特的话来说,这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。 企业利用资源的效率,一个简单的评估指标就是企业剩余。产出扣除各项要素成本后,就是剩余。企业创造了更多的剩余,就是实现了更高的经济效率。如何能创造更多的剩余?最直接的回答当然是科技创新。但有一个或许比科技更重要的因素,那就是人性。

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事业合伙人制度(2019版)

目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) (一)愿意与项目部利润共享、风险共担者; (6) (二)认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者; (6) (三)入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13) 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力",提高员工工作积极性,提升组织绩效。

事业合伙人制度(2019)

事 业合伙人制度 (2019版)

目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) (一)愿意与项目部利润共享、风险共担者; (6) (二)认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者; (6) (三)入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13) 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”,提高员工工作积极性,提升组织绩

效。 第二条为稳定员工,使企业内部形成良好人才梯队,为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员,以项目平台为载体,实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果,激励先进、鞭策后进,树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则;同进,制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 (一)公司基准目标利润率:指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率; (二)项目实际结算利润率:是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; (三)项目目标利润率:是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金,是指项目实际结算利润率>项目目标利润率时且项目投资年化回报率>18%时,项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持团队。 “银股”是指事业合伙人对项目出资,按出资比例分享利润的权益。 第八条投资收益率、年化回报率及净资产收益率定义 (一)投资收益率又称投资利润率(ROI),是指投资收益(税后)占投资成本的比例。 (二)年化回报率又称年化收益率,是指投资期限为一年所获得的收益率。 (三)净资产收益率又称股东权益报酬率或净资产利润率(ROE),是净利润与平均股东权益的百分比,即税后利润除以净资产的百分比率。

万科事业合伙人制度分析完整版本

万科事业合伙人制度 一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革,度分散,经营层持股低,实际意义上的控制人缺位,职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理 问题提出的,权,使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值,防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系,力,的价值。二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面:除旧城改造及部分特殊项,一是跟投制度对于今后所有新项目,必须目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 多人的将建立一个合伙人持股计划,也就是200二是股票机制,(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科EP EP

奖金将转化为股票。的股票,未来的根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项三是事件合伙,目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点: 第一,设计不同层级的合伙人制度,掌握公司的命运。从2013开始,万科就按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,这笔钱在将近6个月后,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象,包括公司高级管理人员,中层管理人员,由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二,形成背靠背的信任。首先是架构扁平,管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设,区别于过去部门个人项目之间彼此竞争,相互扯皮,忽视整体效益的现象。 第三,通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才,做大事业。. 第四,通过事业合伙人机制利益共享,风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起,利益基础一致,共冷暖。

2017年度裂变式创业之事业部合伙人改革全套方案(专业版)

2017年度裂变式创业之事业部合伙人改革全 套方案(专业版)

目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) (一)愿意与项目部利润共享、风险共担者; (6) (二)认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者; (6) (三)入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)

第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”,提高员工工作积极性,提升组织绩效。 第二条为稳定员工,使企业内部形成良好人才梯队,为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员,以项目平台为载体,实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果,激励先进、鞭策后进,树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则;同进,制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 (一)公司基准目标利润率:指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率; (二)项目实际结算利润率:是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; (三)项目目标利润率:是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金,是指项目实际结算利润率>项目目标利润率时且项目投资年化回报率>18%时,项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持

事业合伙人制度(2019)1.doc

事业合伙人制度(2019)1 事业合伙人制度(2019版) 目录 第一章总则(4) 第二章名词释义(4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责(5) 第四章事业合伙人对象与基本资格(6) (一)愿意与项目部利润共享、风险共担者;(6) (二)认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者;(6) (三)入职时间要求(6) 第五章身股与银股管理规则(7) 第一节身股银股管理规则(7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则(9) 第六章项目级事业合伙人激励篇(9) 第一节身股(9) 第二节银股(9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇(10)

第一节身股(10) 第二节银股(11) 第八章事业部级合伙人激励篇(11) 第一节身股(11) 第二节银股(12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇(12) 第一节身股(12) 第二节银股(12) 第十章异动人员权益处理(12) 第十一章附则(13) 附件1《基准目标利润率》(13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》(13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》(13) 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”,提高员工工作积极性,提升组织绩效。 第二条为稳定员工,使企业内部形成良好人才梯队,为企业的后续发展提供人才保障。

第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员,以项目平台为载体,实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果,激励先进、鞭策后进,树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则;同进,制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 (一)公司基准目标利润率:指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率; (二)项目实际结算利润率:是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; (三)项目目标利润率:是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金,是指项目实际结算利润率>项目目标利润率时且项目投资年化回报率>18%时,项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持 团队。 “银股”是指事业合伙人对项目出资,按出资比例分享利润的权益。

合伙人计划

博世中央空调合伙人计划 各位美润同仁,首先感谢你们自加入美润以来为公司作出的巨大贡献;成为美润人的那天起,已注定你将不再是一名平凡的普通的暖通从业人员,你也早已清晰了你在美润的将来或者已经明确了职业规划;公司人事晋升结构表明,你不是在为自己打工,你是在为自己以及自己的终身事业在做努力;作为美润的创始人,想的不仅是如何拓展公司平台,把更多的志同道合的人才吸引进公司,想的是为公司每一位家人谋福利,想的更是如何帮助各位实现自己的人生价值。 一家公司的成长必然有其核心竞争力,美润在寻求核心竞争力的道路上,尝试了很多方法同时也做出了很多努力,当然也付出了沉重的代价;我们的优势S:格力体验中心昆山最大、格力家用中央空调售后服务中心正在签定、格力家用中央空调销量第一、博世中央空调昆山总代、博世热力昆山售后服务中心、博世中央空调昆山唯一展厅、暖通行业员工待遇进前三、昆山最全的集成家居综合体验馆;我们的劣势W:售后标准跟不上、售后团队不稳定、服务满意率低、业务团队专业知识不全面、个人或者团队业绩不稳定、销售毛利低、高毛利的产品销售未打开;我们的机会O:房价的节节攀升使得客户的消费层次得以提高、众多高端小区的开发使得消费水平的提高、美润平台的扩大匹配上高端客户、近几年低端市场价格PK激烈与售后服务的脱节明显、日系品牌在昆山的影响力与占有率被冲击、现有各大厂商品牌正在从质转变为量、德国博世产品质量方面让消费者放心、中央空调市场普及与覆盖率大幅提升、水空调厂家少市场占有率较低、客户对高端品牌的需求更旺盛;我们的威胁T:品牌专卖店较多个个人精马壮、日系业务人员专业度高、大金三菱从业人员对竞品分析透彻、国系品牌低价对市场的冲击、安装成本不断上升、安装工艺要求越来越高、各公司营销手段越来越新颖、消费者对售后服务要求比对产品质量需求更高、大公司大规模展厅层出不穷、企业用工成本越来越高。 为了全面铺开德国博世家用中央空调、地源热泵、博世新风等美润核心竞争力的平台的打造,改变经营策略,重营销模式的转变,带领全体营销业务人员从零售模式转变为渠道批发模式,结合现有人员和公司特点,制定如下政策,从上至下贯彻执行: 1、合伙人计划:公司任用3-5人作为合伙人计划总负责人(自荐),总负责人可批发、可零售,享受博世家用中央空调设备D价返最高15个点作为激励,完成业绩追加返利:100W(市区外)业绩返合伙人2个点,完成150W(市区内)返2个点;格力或其它产品,公司仍按常规方案执行,合伙人仍有义务完成相应业绩指标并承担负激励。 2、合伙人计划参与人员条件:全体销售人员均可参与合伙人计划,人事晋升按

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘 持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机,很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章,而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石,却很少有黑宝能的,是宝能比万科优秀?还是攻关的力量?不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨,也不想无知的被利用。如果真有神奇的力量为万科解围,万科到底有什么值得动用神奇力量的地方? 万科的公告说,万科股权之争激烈之时,万科业绩依然持续增长,人员依然保持稳定,事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。 20多年前王石就提出人才是万科的资本,在资金密集型的房地产行业是很少见的。万科在推行职业经理人制度多年后,从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度,把员工变成合伙人。 一、对赌制度 2008年受房地产市场下降的影响,万科的规模增长和利润增长首次出现下降。万科的净资产收益率(ROE)降低到12.7%,仅略高于当时的社会平均股权收益(12%左右),万科开始思考:如何实现尽可能高的ROE水平? 2010年,万科推出了经济利润对赌制度,每年请第三方来计算社会平均回报水平,如果公司ROE超过社会平均水平,

将从经济利润(EP)中按规定比例计提奖金;反之,管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。 为了保证团队有赔偿能力,EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不分配到个人,这三年滚存的集体奖金,就是管理团队用来做对赌的保证金。 这个做法效果很明显,万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%,回报率提高了50%,达到1993年以来的历史高位。二、事业合伙人制度 万科作为上市公司,股东除了看重企业的盈利能力以外,还看重股市上的表现,而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响,是管理团队无法完全控制的。 虽万科的价值一直在增长,但2014年万科股票猛跌,万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明,即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的,甚至管理团队需要比股东承担更大的风险,2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试,要求万科员工自己掏钱购买万科的股票,跟股东同声气、共冷暖。 (一)事业合伙人的参与人员 2014年4月23日,万科召开事业合伙人创始大会,首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》,他们包括: 1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。

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