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浅谈我国国有控股商业银行人力资源规划_唐奎斋

浅谈我国国有控股商业银行人力资源规划_唐奎斋

CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION

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目前我国国有商业银行人力资源规划的体系1.1我国国有商业银行人力资源规划的分类

按照时间的长短对我国国有商业银行人力资源规划进行划分,可将我国国有商业银行人力资源规划分为3种类型:①长期规划型,一般规划期在5年或5年以上。主要目的在于保持国有控股商业银行长期经营的稳定性和业务发展的长远性。为国有商业银行在将来较长的一段时间里培养和储备一些业务精英,以便为未来业务的持续发展做好准备。②中期规划型,一般规划期在2~3年左右的规划。主要目的在于培养一般管理人才和专业技术人才,为满足中短期经营活动需要而进行的人才选拔和培训。③短期规划型,一般规划期在1年或1年以下。其主要目的是要满足商业银行短期的业务发展需要,合理地进行人员调配,并对相关人员进行短期培训。

1.2我国国有商业银行人力资源规划的构成

我国国有商业银行人力资源规划的构成主要分为3部分。1.2.1国有商业银行对未来人力资源需求的预测

人力资源需求的预测是以组织中每个岗位所需人才供求情况为依据,对未来岗位人员需求数量的判断。对于组织中人员配备较充足的情况下,对未来人员的需求数量较容易判断,可以利用人力资源的趋势预测法进行比较准确的预测;当组织中人员配备不充裕的情况下,对未来人员的需求量就很难判断,要结合企业发展战略,综合考虑企业战略、市场竞争情况、技术进步和现有人员的素质和流动情况进行判断和预测,有针对性地招募或选拔人才。人力资源需求的预测的主要方法包括:趋势预测法、经验判断法、工作负荷预测法、数量分析法等。1.2.2国有商业银行对未来人力资源供给的预测

国有商业银行人力资源主要来源于高校应届毕业生,少部分专业人员从其他劳动力市场聘任。国有商业银行一般都会为一些重要的岗位培养和储备一些人才,在业务发展或在职人员离职时补充岗位出现的空缺,保证组织的正常经营。

1.2.3国有商业银行对未来人力资源供给与需求的分析与匹配

为了更好地利用人才和节约人工成本,国有商业银行需要使人才的需求与供给相匹配。要分析银行内部人力资源的需求情况,有无空岗情况的出现;对在岗人员对银行的供给情况的分析,看企业是否充分利用了在岗人员的能力。这将有助于银行内部发现经营管理的漏洞,发挥在岗人员的潜能,提高在岗人员的工作效率和价值创造力。

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对我国国有商业银行人力资源规划体系不合理原因的剖析2.1国有商业银行对人力资源管理的认识不够

伴随着股改和公开上市,国有商业银行的管理水平和经营业绩取得了很大的进步,但人力资源改革相对滞后,没有按照现代企业的理念真正把人力资源管理提高到企业发展战略的高度重视起来,人力资源的作用没有充分发挥出来,依然存在着与现代商业银行不匹配的“官本位”、论资排辈、平均主义等现象,制

约了国有商业银行市场竞争力的进一步提高。

2.2国有商业银行的人力资源的外流

我国国门的对外开放引进了不少外资银行,外资银行无论管理体制,还是薪资福利方面都优于我国国有商业银行,这使国有商业银行培养的大量人才流入外资银行,造成国有商业银行在人力资源上面临较大的困境。

2.3国有商业银行人员结构不合理

在国有商业银行里,一方面员工总量庞大,另一方面员工的年龄偏大、学历层次偏低、专业素质不高,员工配置方面也缺少科学、合理的分析与预测,导致岗位人员分配不均、人力资源的使用效率不高的现象存在。

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我国国有商业银行人力资源规划的应对措施3.1提高国有控股商业银行人力资源在企业中的地位

重视企业人力资源的管理,以科学、公信的态度选拔人才,给企业员工一个发展的平台,完善企业队伍在市场上的竞争力,为我国国有商业银行提供高能力人才。为企业员工搭建一个多元化的成长平台,使优秀的人才脱颖而出,使国有商业银行的组织在市场中更有竞争力。

3.2完善国有商业银行人力资源管理体系

(1)建立健全招聘和选拔任用机制。国有商业银行要建立公平、公开和规范员工招聘和选拔任用机制,选择适合本企业规范和工作流程的选拔方式,建立有竞争性的选拔体系,不断加大人才的选拔力度。

(2)建立健全考核评价机制。逐步完善对各级领导班子的考核评价机制,强化考核评价的科学性、公正性,提高考核评价的时效性。

(3)建立健全的激励约束机制。人力资源管理的目标是充分调动人的积极性、主动性和创造性,要牢固树立“以人为本”、人力资源是企业第一资源的思想,强化国有银行企业文化在组织中的认同感和归属感。从用人和薪酬福利等方面调动员工的积极性,解决激励不足这个目前国企中存在的最大问题,激发员工潜能的发挥,引导员工主动提升绩效,主动为企业创造价值,逐步建立具有中国特色的国有商业银行激励约束机制。3.3建立健全国有商业银行培训制度建设

根据市场竞争的需要,招揽和培训人才,逐步把国有商业银行建设成与国际接轨的现代商业银行。有计划地对各类管理人员、专业技术人员、业务操作人员进行定期和不定期的培训,引导员工结合企业的经营管理进行学习和思考,提高员工的理论水平和业务能力,提高组织协调能力及员工的综合素质。建立与员工职业生涯发展相匹配的人才培养机制,构建符合实际的培训体系,重视人才的培训与使用,实现企业的可持续发展。

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总结国有商业银行要进一步更新人力资源管理理念,加强人才的培养,建立和完善激励约束机制,留住人才,吸引人才,用好人才,保证国有商业银行在激烈的竞争中立于不败之地。

中国管理信息化

C hina Management Informationization

2013年8月第16卷第16期

Aug.,2013Vol .16,No .16

浅谈我国国有控股商业银行人力资源规划

唐奎斋

(中国建设银行江苏省分行营业部,南京210012)

[摘

要]企业间的竞争除了财、物、信息的竞争外,最重要的还是人才的竞争。本文通过对我国国有商业银行人力资源规划

现状的分析,指出了我国国有控股商业银行人力资源规划体系中的不合理之处,并提出了我国国有控股商业银行人力资源规划实施的保障措施,以此来促进我国国有商业银行人力资源管理制度的改革。

[关键词]国有商业银行;人力资源规划

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2013.16.040[中图分类号]F272.92[文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2013)16-0065-01

[收稿日期]2013-05-23

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国有商业银行人力资源管理

国有商业银行人力资源管理

一、国有商业银行人力资源管理的现状 (一)商业银行人力资源的特点 商业银行的人力资源就是指具有一定理论基础和一定技能、技术水平和业务熟练程度的银行职工所拥有的能为银行发展作出贡献的能力。 人力资源与货币资本、实物资本都是社会再生产中必不可少的物质前提,但是,人力资源与上述其他资本有明显区别。人力资源来源于人类自身的再生产,其他资本来源于社会再生产。同时,商业银行又是经营货币资金的特殊企业,人力资源的属性与商业银行的特性决定了商业银行人力资源具有一下特点。 1.能动性。 2.动态性,又称时态性。 3.智力性,或称可投靠性 4.可积累性。 5.社会性,又称时代性。 (二)国有商业银行人力资源管理现状 当下,四大国有商业银行拥有100,000多家营业网点和140万员工,处于十分有利的地位。然而构成悖论的是,它们面临来自其他本土银行和外资银行最为迫在眉睫的威胁,尽管在各种软性壁垒和法律法规的保护下,他们将继续主导本土银行市场,但他们最有利可图的客户可能会流向更具有创新能力的同行。 一方面,四大国有商业银行的网点遍步全国,市场信誉无与伦比,其价值是难以估量的。 但另一方面,国有商业银行体制性弊病严重,人浮于事,结构设置重复,非生利资产比重过高。服务质量低下也是人所共知的事实。在这种情况下,如果外资银行大量进入中国, 现有四大商业银行的机构规模会被迫压缩,银行就业人员的下岗现象也会普遍化。 各类专业人才的组合构成现代国有商业银行的整体,不同的历史时期对商业银行人才提出了不同的要求。当前,我国国有商业银行对人才的需求是:①改革创新的决策型人才;②奋力开拓的经营管理型人才;③面向未来的科技型人才;④熟练精干的实务型人才;⑤适应市场发展的复合型人才 二、国有商业银行加强人力资源管理的必要性 (一)国有商业银行人力资源管理面临的机遇与挑战 日前,虽然外资银行与国内商业银行的业务竞争已相当激烈,但由于外资银行在国内的业务还受到相当的限制,中外资银行的全面竞争并没有真正开始。2007年在WTO规则下中国金融市场全面开放之后,外资银行将摆脱各种经营限

浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题 浅谈企业人力资源管理问题 摘要:现代管理学认为,人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源,而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发,分析存在的问题,再探究如何做好人力资源管理工作,从而达到企业与员工双赢的目的,最终帮助提高企业的竞争力。 关键词:企业人力资源管理 现代企业的人力资源管理,主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法, 做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来,企业对人力资源的重视程度日渐提高,人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说,人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产,同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作,建立适合企业人力资源管理体系,具有特别重要的意义。 一人力资源对企业发展的重要作用 1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。 人力资源管理要求企业根据发展战略,合理配置人力资源,调动全体员工的积极性,发挥员工的潜能和创造性,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念,力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制,企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权,引进需要的人,淘汰富余的人,建立干部能上能下,员工能进能出的灵活竞争机制,搞活企业,提高生产效率,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展,同时为企业和社会作出更大贡献。 2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

京东的人力资源战略分析

北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401

一、企业战略: 京东是中国目前最大的自营式电商企业,集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年,京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市,是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大,企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念:合作,随着中国经济的国际化进程的加快,给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化,中国电子商务领域风云变幻,京东作为首当其冲的旗帜性企业,不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争,我们时刻告诫自己:我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系,更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作,是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”,这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信,京东在企业的发展上秉承着,“先人后企、以人为本”的理念,在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度,而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说,“诚信”既是京东的行为准则,同时也是我们的道德规范。

交友,如果将京东比喻为一个高速运转的机器,那么,用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分,只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此,京东在生意的过程中,力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流,而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人,再做生意的理念,充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大,企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡,由于人是企业内最活跃的因素,因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员,实现人力资源与其它资源的最佳配置,有效地激励员工,最大限度地开发和利用人力资源潜力,从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上,保障企业经济和社会效益最大化。

现代企业人力资源管理概论

现代企业人力资源管理概论 总分:100 一、单选题(共20题,共20分) 1、企业在经过比较分析后选择最优结合的方案,并以最小的成本获得最大效益的人力资源管理原理称为()(1分) A:优化原理 B:能位匹配原理 C:互补原理 D:激励强化原理 2、一个人在职业生涯中主要关心工作中的的成长,发展或晋升阶段,这属于萨珀职业发展理论的()(1分) A:立业与发展阶段 B:职业探索阶段 C:职业维持阶段 D:职业衰退阶段 3、确定和持续追踪高潜能员工计划,以满足高潜能员工发展的需要的是()(1分) A:管理梯队 B:管理继承人计划 C:员工接替模型 D:双重职业发展通道 4、一种信息双向性交流培训方式,其将知识传授和能力提高两者融合到一起,并且是一种非常有特色的培训方法,是指()(1分) A:案例研究法 B:角色扮演法 C:头脑风暴法 D:个别指导法 5、因招聘不慎,导致员工流失而引起企业重新招聘所花费的费用,叫做()(1分) A:安置成本 B:重置成本 C:机会成本 D:离职成本 6、下列属于工兵型员工的激励技巧的是()(1分) A:别试图告诉他们怎么做 B:给他们机会,充分地和他人分享感受 C:肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣 D:多给他们出主意、想办法 7、作为一种有效的激励措施,晋升对下列哪种人员最具吸引力()(1分)

A:专业技术人员 B:销售人员 C:一线生产人员 D:管理人员 8、目标管理过程中最重要的阶段是()(1分) A:有效目标的设置 B:目标的执行 C:过程检查 D:自我调节 9、有关大型企业绩效考评的特点叙述错误的是()(1分) A:拥有比较完善的员工绩效考评体系 B:一线经理应该承担绩效考评的职能 C:可以吸收每一位员工亲自参与考评 D:以主观考评为主 10、下列有关薪酬优点的描述属于技能或能力薪酬的是()(1分) A:实现了真正意义上的同工同酬 B:有助于高度参与型管理风格的形成 C:有利于职业轮换 D:有利组织结构的扁平化 11、招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时,一般的招聘地点选择为()(1分) A:全国或世界范围 B:跨地区 C:招聘单位所在地 D:高校 12、下列关于销售人员薪酬体系瓜分制的优点描述正确的是()(1分) A:销售指向非常明确,能激励销售人员努力工作 B:易于管理、调动,并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C:成本相对固定,却照样能鼓励竞争 D:见效快 13、企业为了实现某一目标而把不同领域工作的具体不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中,共同完成某个项目,这是组织发展的()(1分) A:小型化 B:弹性化 C:虚拟化 D:扁平化 14、下列雇员流出形式中属于自然流出的是()(1分) A:辞职

国有商业银行的现代化发展战略(一)

国有商业银行的现代化发展战略(一) 中国加入WTO之后,中国的银行业在五年之后将要全面开放。国有商业银行必须尽快制定21世纪的现代发展战略,善于抓住机遇,勇于迎接挑战,奋力加快发展,努力把国有商业银行建成现代化的商业银行。笔者认为,21世纪国有商业银行的现代化战略应包括下述"十化"的内容。 一、产权股份化 21世纪中国的市场经济体制会逐渐完善,国有商业银行必须按照国际惯例进行改革,转变为真正的商业银行。真正的商业银行不是执行政府经济政策的工具,而是在合法经营基础上追求利润的金融企业;然而目前的国有商业银行承担着繁重的政策性任务。真正商业银行是责任有限的股份公司,而不是特殊类型的政府独资企业;独资企业不可能真正做到政企职能分开。中国加入WTO之后,国有商业银行必须转变为真正的商业银行,其根本出路在于实行股份化改造。鉴于中国市场经济体制发育尚不健全,为了保持国家对宏观经济的调控力度,国有商业银行的股份化履行必须采取国家资本控制的形式。国家资本可以采取二种不同的控股形式:l、绝对控股,国有股占整个商业银行股本的50%以上。2、相对控股,国有股在整个商业银行总股本中虽然不足50%,由于股权分散,国有股仍然处于控股地位。股份化改造之后的商业银行必须健全法人治理结构,明确董事会、监事会、行长(总经理)之间相互制衡的职责。董事会的职责是制定银行的目标和政策,

挑选和聘任高级管理人员,设立各种委员会或附属机构,监督银行业务经营活动等。监事会的职责是代表股东大会对银行全部经营管理活动进行监督和检查。行长(总经理)的职责是执行董事会的决定,负责组织、实施、管理、协调银行的业务经营活动。 二、员工知识化 21世纪是知识经济时代,商业银行的员工必须是知识化的员工。当前的国有商业银行的员工队伍的素质与商业银行的要求存在着很大的差距,必须牢固树立"人才是第一资本"的观念,将整体性人才资源开发作为一项重要战略任务来抓,真正形成"尊重知识、尊重人才"的良好风尚,创造人尽其才、人才辈出的良好环境。建立和完善竞争择优、发现人才。培养人才、使用人才和激励人才的机制,真正做到不拘一格选人才,继续实施"百千万人才工程",努力培养和造就一大批既懂国内业务、又懂国际业务,具有丰富知识、决策能力、指挥能力、协调能力、管理能力和创新能力的中级、高级管理人才。 必须切实抓好员工教育包括素质教育、技能教育和终生教育,改进教育方式,坚持多层次和多样性的原则,脱产与不脱产相结合,定向与定量相结合,短期与长期相结合,注重实效。鼓励员工尤其是中高级管理人员获得多个专业证书和专业技术职务任职资格。鼓励员工在实践中提高技能、创造经验。 三、市场营销特色化 21世纪商业银行的市场营销是特色营销,商业银行必须根据其内部条

《【浅谈人力资源的远景规划与管理】 远景人力资源》

《【浅谈人力资源的远景规划与管理】远景 人力资源》 浅谈人力资源的远景规划与管理 【摘要】 在市场经济的推动下,各企业之间的竞争越来越激烈,而在当前知识经济时代,人才是企业竞争的关键。人力资源是企业资源中的重要组成部分,和企业的经济效益密切相关,影响着企业的整体发展水平。因此,必须对人力资源进行优化配置,使其作用得到最大发挥,人力资源规划和管理就显得尤为重要。 【关键词】 人力资源;远景规划与管理;现状;措施 人力资源指的是具有一定的劳动能力、对经济和社会进步能起到积极作用的人口的总称,在企业的总资源中占据着最重要的位置。当前社会环境复杂多变,企业规模扩大,数量增多,市场竞争日趋激烈,为提升自身的核心竞争力,各个企业都不断进行着内部改革,而人才是当今市场竞争的关键,如何培养企业人才并发挥其作用成了多数企业的重点工作。由于人力资源过于复杂,必须采取合适的方法加强管理,为使企业得到长足发展,需对其合理规划。 1.人力资源远景规划管理及其重要意义 人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标,结合企业实际能力和市场变化状况,对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程,其目的是对人力资源进行优化,保持需求

和供给之间的平衡,使企业获得最大的经济效益。有了详细规划,必然要有相适应的管理,即规划管理,人力资源规划管理涉及诸多方面,包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等,在企业管理中发挥着不可代替的作用。 作为企业发展规划和企业管理的重要内容,人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先,要实现企业的长远发展目标,相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测,了解企业在未来的需要,对人力资源进行规划,并做好相关的管理工作,有利于把握市场对人才的需求,从而为企业的长远发展提供可行的战略支持,以更好地促进企业发展;其次,就目前状况而言,许多企业都存在着人力资源浪费的现象,主要是因为在管理中,分配过于混乱,缺乏合理性,通过对人力资源的规划和有效管理,可有效保持分配的平衡,加强人员分配的合理性,从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示,对提高其工作积极性大有裨益;再者,人力资源规划和管理有利于企业长远发展,同时员工的利益有所保障,从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争,企业为实现自身发展,必须培养高素质、高水平的人才;而员工要想获得利益,必须保证企业能够健康发展,二者的利益是紧紧连在一起的,具有相互促进的作用。 2.人力资源远景规划管理的内容、原则和程序 2.1规划管理内容 内容仅供参考

关于我国商业银行人力资源管理的思考

98企业改革与管理 2014年2月下 摘要:人力资源管理是现代企业管理制度的重要环节,是一项复杂的系统工程,它实现了对人才的经营开发。商业银行在人力资源配置与管理上有许多崭新的课题,亟待我们共同来研究和面对,这必将对我国商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。目前,我国商业银行在人力资源管理方面正处于转型的攻坚阶段,需要从人力资源配置、培训、激励等方面入手,开发人力资源。本文从多方面阐述了我国商业银行人力资源管理工作中存在的突出问题,并提出了银行优化人力资源管理的对策。关键词:商业银行;人力资源管理;问题;对策 人是生产力中最活跃的因素,是银行事业发展的原动力,我国商业银行人力资源管理关系到银行事业的兴衰成败。目前,我国商业银行的整体竞争力不强,其中银行内部人力资源管理改革中存在的诸多难点问题,将成为制约我们商业银行整体发展水平提高的一个瓶颈。 一、我国商业银行人力资源管理工作中存在的主要问题1.管理观念落后,人才的选拔方式不科学(1)商业银行在运营过程中,片面强调控制和减少成本费用,却忽略了提高人力资源本身带来的保值和增值。(2)商业银行的职员(包括管理层领导)依然存在着“官本位”、论资排辈和平均主义等落后思想,这些与现代商业银行经营管理理念格格不入。(3)商业银行的管理模式带有明显行政色彩,只要不出现失职,通常不会被免职。(4)员工队伍中的行政级别观念较重,对员工的任用和提拔时过分看重资历、社会关系等因素,造成了人力资源的巨大浪费。 2.专业技术人员素质跟不上金融业发展的步伐从整体上看,商业银行“既多又少”的问题比较严重,银行人员总量较多,专业人才相对较少,尤其是掌握计算机、英语、管理学等综合性知识的复合型人才更加缺乏。商业银行员工的学历、年龄、职称和整体素质配比不合理。专业技术人员素质相对偏低与当前金融业国际化和商业银行不断强化的职责形成了新的矛盾,这不仅影响到商业银行总体的工作质量和宏观调控,甚至影响到银行各项职能、职责的发挥和团队的稳定。 3.商业银行自主能力弱化,政府行政干预过多商业银行在人力资源管理的实际运行中受到多方面因素影响,其中国家、地方政府的行政能力干预起主导作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用机制和工资能涨能降的酬薪制度,无法做到以市场为导向的人员合理配置。 4.职工开发不足,潜力有待进一步挖掘目前,商业银行在人力管理上的重心还是监管,体现不了个性化差异分配岗位,不能适应现代商业银行国际化发展的要求。另外,受教育经费不足的制约,银行培训机制弱化,缺乏对员工长期的、全局的教育培训的整体规划。银行的培训模式根据组织目标需求设计,培训内容的重点是员工完成当前工作所需的知识和技能,缺失新知识和新技能的培训,这样对员工自身潜能利用和开发不足。所以,员工的创新能力难以发挥,积极主动的工作热情不高。 5.酬薪机制不合理,员工工作积极性不高主要体现在:(1)酬薪分配机制欠科学,一线工作人员待遇偏低。工资分配未能体现按劳取酬,主要是依据职务高低而定,激励效应不明显,失去了薪酬杠杆的激励和约束作用,挫伤了职工工作积极性。(2)晋升机制不合理。行员等级系列、技术职称系列、行政级别系列三条晋升途径发展不平衡。(3)考评机制不健全。银行缺乏一套科学合理、严谨有效的考核评价体系,来完成对员工公平合理的考评,这势必会影响考评作用的发挥,从而弱化激励约束效果。 二、我国商业银行优化人力资源管理的对策研究 1.银行要创造优秀的企业文化,实现人力资源优化配置首先,优秀的企业文化是企业长足发展的根本保障,人力资源管理的核心是企业文化。尊重员工需求,保障员工的权利、利益,提高员工的满意度,发挥员工的主观能动性和创造性,使企业发展和员工个人发展有效统一,构建待遇留人、感情留人、事业留人的良好工作氛围。其次,实现人力资源的优化配置,需做到夯实人力资源管理基础,加大人才引进和人力资源调配力度,彻底打破干部职务终身制,全面推行各层次人员的竞争上岗。人才引进方面,坚持公平、公正、公开、竞争、择优为导向的用人机制;人力资源调配方面,银行应重视发挥行内人才市场的作用,通过市场指挥人力资源在行内的最优配置,做到人尽其才,才尽其用。 2.以人为本,做好人才开发树立人力资源优先投入的观念,有目标有计划地制定和实施人才发展战略,建立不同级别不同专业的人才库,加大对银行高中级管理人才和核心人才的培训力度,与商业银行自身发展战略相适应。银行要以拓展员工视野、提升员工能力和开拓员工创新精神为培训目标,使员工具备应对不断变化的复杂竞争局面能力。银行在培训内容的选择上,要坚持结合自身实际,开展具有针对性、实用性和前瞻性的教育培训;在培训模式上,要采取灵活多样的学习形式。最关键的是,银行在重视培训的同时更要建立严格、公正的培训效果考核评价体系,避免“走形式”,确保培训的实效性,为人才的成长发展搭建良好的基础平台,实现人力资源增殖。 3.建立人力资源激励机制,改革收入分配模式加强绩效管理,建立科学的绩效评价体系,真实反映被考核者的工作绩效,全面地为人力资源管理提供真实有效的评价依据。银行应逐步建立、健全与市场接轨的薪酬体系,注重薪酬分配的对内公平性和对外竞争性。将绩效管理体系和薪酬挂钩,将员工的任用和晋升与其工作绩效同步,坚持“以岗定薪、以绩定薪”的薪酬原则,着力将人力资源高效地转变为银行效益。同时,把“股权奖励、奖励基金”等纳入高层管理人员和高级技术人员的年终薪酬策略中,增强其归属感和认同感,以保障队伍的稳定性。 4.借鉴发达国家先进的银行人力资源管理与开发方面的成熟经验 人力资源管理在我国起步较晚,与发达国家比较相对滞后。我国商业银行应主动而有条件的汲取和借鉴先进的银行人力资源管理方面的成功经验和科学方法,推行管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制,对于开发和利用我国商业银行丰富的人力资源是非常有益的。 三、结语 我国商业银行人力资源管理的改革任重而道远。商业银行应以长期发展战略为导向,以长远规划目标为方向,根据银行的自身经营情况制定与之相符的人力资源管理变革措施和建立现代银行人力资源管理制度,以此获取更大的竞争优势,不断开发新的产品,提供新的服务,降低经营成本,提高管理效率,促进商业银行的可持续发展。 关于我国商业银行人力资源管理的思考 赵 霞 (建行青岛分行人力资源部,山东 青岛 266061) 网络出版时间:2014-03-13 15:04 网络出版地址:https://www.wendangku.net/doc/789500420.html,/kcms/detail/11.3793.F.20140313.1504.270.html

人力资源战略规划

人力资源三年滚动规划 宣讲目录 一、总体目标 二、目标解读 三、实施方案 1.规组织架构流程 2.人员编制配置计划,依据公司总体规划制定 3.规招聘录用流程 4.培训发展规划 5.薪资改善计划 6.激励改善计划 7.绩效考核系统 8.企业文化建设 四、时间安排 1.2016年下半年:夯实基础、制定标准 2.2017年:稳步推荐、促进发展 3.2018年:完善整合、巩固效果

一、总体目标 根据公司总体规划,利用三年时间,围绕公司核心资源、能力、业务,以规人力资源管理体系、整合组织流程、建立素质模型、优化薪酬激励、积蓄人力资本、构建企业文化为目标,通过人力资源的最大化发展,有力地推动公司向现代化新型企业发展。 二、目标解读 规人力资源管理体系:规合理人力资源管理体系是非常有必要的,这为人才的选用育留,提供了最基本的依据,也是公司部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人力资源管理体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理。可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为服务公司、金融公司、与各个项目公司之间扁平化管理关系打下基础。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型,一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不断完善包括期权、补充保险等在的员工保障机制,建立包括部培训、外派培训、培训基地(将来甚至国外)等在的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。 积蓄人力资本:利用三年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括地下管线相关专业人才队伍、市场拓展人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、外价值一致、部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 构建企业文化:公司成立和运作多年来,已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这种“文化”与邱总倡导的文化还有很大差异,存在很大的负能量。因此,需要花一段时间来提高认识,统一思想,逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个工程,一方面统一思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望三年之可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展,在实践中必然是外部途径与内部途径的统一,即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握;另一方面,又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力,只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司:核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合,它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时,核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。(洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等) 国内的李悠诚等人的观点:核心能力就是无形资产,核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征: 第一、价值性。(价值=收益/成本) 第二、独特性。(决定了企业之间的异质性和效率的差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因) 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力:组织自主拥有的,能够为顾客提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本,是指一个公司两种无产自产的经济价值,组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的,能够为组织创造价值的资本形式,它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本,是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。(从内涵与外在特征把握其特征) 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素(企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者) b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。(企业的生存与发展主要取决于两方面的因素,一是企业生存与发展的理念基础,即企业的使命、追求和核心价值观;二是企业生存与发展的客观基础,即企业的市场与客户) c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性,主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

国有商业银行待遇对比分析

2007年国有商业银行待遇对比分析(上海地区) 2007上海地区国有商业银行招聘概况 第一章国有银行职位概述 首先,我想很多同学并不是很了解进了银行是干什么的,所以我先介绍一下银行招聘的主要职位。先从支行层面说起,一般如果没有背景的同学进国有银行都会在被分配在支行,有的银行比较大的还会分一级支行二级支行,像工行还有三级支行,不过都算作支行,另外加上分行营业部,这些都属于第一线工作人员。所谓第一线工作人员就是直接接触客户,跟客户打交道的工作人员。在第一线的岗位可以分为对私柜台,对公柜台,零售客户经理,公司客户经理。 对私柜台就是所谓的储蓄柜台,大家平时接触得最多,抱怨的也最多的,其实做过储蓄柜台后你会了解到,其实做储蓄柜台的柜员是很辛苦的,每天都在摄像头下工作,喝水上厕所的时间都没有,还要承受着被投诉的压力和收到假钞的风险,晚上经常要轧帐到很晚,有的银行还制定了非常严厉的监管惩罚措施,比如少敲一个私章50元。现在比较大的银行储蓄柜台一般都安排大专生和外包,不过还是有很多银行,特别是中小股份制银行,还是让本科生甚至研究生做储蓄柜台,包括我们2007年毕业的很多校友。 对公柜台就是银行里我们能见到的那些比较大的敞开式窗口,专门做公司业务的,主要工作内容是开和接收支票、本票、贷记凭证等,还有公司保证金入账,转账等工作,不接触现金,一般操作的金额数字比较大,多拍一个零就是上千万甚至上亿。 对私客户经理有的银行叫做零售客户经理,零售市场营销岗位等。工作内容主要是推销理财产品,做个人贷款(包括房贷,消费贷款,出国留学贷款等),做第三方存管,推销信用卡等个人业务。现在很多银行让本科生进去都做这个,其实就是做市场营销的,只不过商品是money而已。 对公客户经理岗位又叫公司信贷,就是做推销公司业务,拉存款贷款,还有其他公司融资业务。其实是银行最赚钱的岗位,压力很大,做得好钱也最多。所以说如果你老爸是中国移动财务总监的话,你到任意一个银行去做公司客户经理不上班都不要紧,行长都要捧着你。一般刚进去就做公司信贷的本科生和研究生不是很多,其一是你手上没有资源,其二怕你跳槽了影响银行的正常业务。 另外有的银行有一个叫信用卡中心的部门,就是专门做信用卡推广的,每个银行不一样,不过总的来说,做信用卡一线的比在支行里做零售市场营销的赚得多,就是不太稳定,信用卡做二线的楼主就不太了解了。其二说说分行层面的,就是所谓的第二线。一般国内银行分行层面没有背景的本科生进的比较少,就算进了也是做那些比较基层的工作,有背景的就直接做到行长秘书,或是人事部,行政管理这种了。分行层面本人也不是了解很多,就把道听途说的讲一点吧。一般在支行一线人员做好一笔贷款的资料收集和撰写报告后,就要交到分行去审批,分行审批一般需要经过风险管理部门和资金管理部门,风险管理部看看你的贷款有没有风险,然后提供批多少贷款的建议,然后资金管理部再放款。然后还有做国际结算的部门,顾名思义,我不展开了。另外还有些杂七杂八的部门,比如财务部,会计部等,不是银行赚钱的主要部门就不讲了。国有银行分行的资金管理部和风险管理部还有国际结算部门一般刚毕业的本科生进的比较少,有的银行为了区别研究生和本科生或是海龟和土鳖就让研究生或是海龟到分行做这些部门的工作。有的外资银行由于柜台多为外包,市场营销岗位又多为到国有银行挖墙脚的,所以大学毕业生就到这些部门去做数据工作了。各个银行对于以上这些岗位的各种叫法可能不同,不过做的事情是差不多的。另外有些银行会有些特殊的业务,比如中国银行的外币业务、上海银行的养老金、中信银行的美领馆签证业务等,由于不具代表性,就不展开了。 浦发、上行、交行、农商行的总行都设在上海,由于本人和在总行工作的校友差了不只一个次元,了解到的信息也比较少,而且一毕业就能进总行的毕竟凤毛麟角,所以这里就不介绍。

商业银行人力资源管理的数字化转型研究(优选.)

o .. .. 3 ..... ........................................................................................................................................................................................ os .. .. kl ..... ........................................................................................................................................................................................ 最新文件---------------- 仅供参考-------------------- 已改成-----------word 文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰,手留余香。 商业银行人力资源管理的数字化转型研究 一、课题意义 移动技术、数据分析、云计算、社交媒体等数字化浪潮正在改造 全球所有企业,对商业银行传统的经营和管理模式也带来了颠覆性的 深刻影响。在这种背景下,商业银行人力资源管理的数字化转型也势 在必行。如何通过数字化转型来推动组织架构变革、提升人力资源管 理效率、强化人力资本价值,已成为商业银行面对的一个重大课题。 二、主要研究方向和内容 本课题应结合浦发银行数字化战略的推进和人力资源管理的实 际,通过趋势分析、国内外同业对标、实证调研等,对商业银行人力 资源管理的数字化转型进行研究,提出转型策略和成果运用建议。 研究内容包括但不限于如下方面:数字化的背景下,商业银行人 力资源管理应如何变革?在人才引进、激励考核、员工发展、用工管 理等方面如何顺应数字化趋势,改进工作机制,提升管理效能,挖掘 人力资本潜力?在人工智能的发展趋势下,商业银行如何进行人员的 集约管理和结构优化?如何进行有效的数据挖掘,提升管理的预测性? 如何提升人力资源运营视图分析的有效性,深化对业务的支撑?

浅谈人力资源的远景规划与管理_王春梅

管理锦囊 38 浅谈人力资源的远景规划与管理 【摘要】在市场经济的推动下,各企业之间的竞争越来越激烈,而在当前知识经济时代,人才是企业竞争的关键。人力资源是企业资源中的重要组成部分,和企业的经济效益密切相关,影响着企业的整体发展水平。因此,必须对人力资源进行优化配置,使其作用得到最大发挥,人力资源规划和管理就显得尤为重要。 【关键词】人力资源;远景规划与管理;现状;措施人力资源指的是具有一定的劳动能力、对经济和社会进步能起到积极作用的人口的总称,在企业的总资源中占据着最重要的位置。当前社会环境复杂多变,企业规模扩大,数量增多,市场竞争日趋激烈,为提升自身的核心竞争力,各个企业都不断进行着内部改革,而人才是当今市场竞争的关键,如何培养企业人才并发挥其作用成了多数企业的重点工作。由于人力资源过于复杂,必须采取合适的方法加强管理,为使企业得到长足发展,需对其合理规划。 1.人力资源远景规划管理及其重要意义 人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标,结合企业实际能力和市场变化状况,对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程,其目的是对人力资源进行优化,保持需求和供给之间的平衡,使企业获得最大的经济效益。有了详细规划,必然要有相适应的管理,即规划管理,人力资源规划管理涉及诸多方面,包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等,在企业管理中发挥着不可代替的作用。 作为企业发展规划和企业管理的重要内容,人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先,要实现企业的长远发展目标,相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测,了解企业在未来的需要,对人力资源进行规划,并做好相关的管理工作,有利于把握市场对人才的需求,从而为企业的长远发展提供可行的战略支持,以更好地促进企业发展;其次,就目前状况而言,许多企业都存在着人力资源浪费的现象,主要是因为在管理中,分配过于混乱,缺乏合理性,通过对人力资源的规划和有效管理,可有效保持分配的平衡,加强人员分配的合理性,从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示,对提高其工作积极性大有裨益;再者,人力资源规划和管理有利于企业长远发展,同时员工的利益有所保障,从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争,企业为实现自身发展,必须培养高素质、高水平的人才;而员工要想获得利益,必须保证企业能够健康发展,二者的利益是紧紧连在一起的,具有相互促进的作用。 2.人力资源远景规划管理的内容、原则和程序2.1规划管理内容 关于人力资源规划管理的内容,一般包括三个方面:①人员配备计划管理,是对企业员工进行岗位分配,根据岗位要求,结合员工的能力和知识水平等,将其配备到相适应的岗位上,如内部员工的合理流动;②人员补充计划管理,在企业的运行中,由于各种原因,可能会有许多职位空缺,对其进行弥补,可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性;③人员晋升计划管理,是为了进一步实现企业目标,结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升,同时这意味着员工的责任和权限都有所增大,在企业中可起到很好的激励作用。 2.2规划管理原则首先是适应性原则,企业的发展受内部和外部许多因素影响着,具有不确定性和一定的风险,因此,企业务必要对这些变化进行仔细分析,做好防范工作,同时,人力资源规划管理是企业发展规划和企业管理的一个部分,必须符合企业的发展战略。 其次是流动性原则,加强管理,对企业内部进行优化,适时变动一下队伍的结构或数量,能够更好地促进企业的稳定,因为如此,可根据当前的变化对企业内部进行调整,保持人员的流动,能够有效避免资源 王春梅 国网安徽省电力公司经济技术研究院 安徽合肥 230022 浪费。 最后是科学性原则,人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行,不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理,如此才能更好地实现企业目标。 2.3规划管理程序 首先应对市场进行调查,并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息,通常有内部信息和外部信息,前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等;后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理,然后按照企业的实际来确定员工的规划期限,以当前的人力资源为依据,为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要,对规划效果影响深远,需要较高的技术水平,必须加强重视,这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后,应及时制定相关方案,采取有效措施,保证供求平衡。最后,应对人力资源规划做出客观评价,通过评价认识到它的重大意义,在反馈的同时,还能对其带来的经济效益进行估算。此外,还需根据实际情况对规划进行修正,协调好内外关系。 3.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施3.1现状 电力企业部门众多,结构庞大,工作繁杂,在竞争尤为激烈的今天,其人力资源规划管理有很大难度,若管理不当,很有可能出现某些问题,给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性,部分企业的管理制度得不到及时更新,再加上激励制度稍有欠缺,电力企业很有可能出现严重的人才流动,适当的流动性对企业有一定的促进作用,可一旦失控,很容易加大人才资本的投入,而且过于混乱,有违正常竞争的原则。 3.2解决措施 首先应完善人才管理机制,人力资源是电力企业的基本组成,其规划管理对企业的长远发展意义重大,若没有一个良好的管理制度指导约束,很容易出现管理混乱。对电力公司来说,应遵循以人为本的原则,重视人在公司中的作用,加强相关部门建设,建立起一个合理可行的人才管理机制。 其次,重视人力资源开发,对员工来说,人力资源开发是其必然的需要,通过开发,可培养员工的专业技能,提升其经营管理水平,从而实现自己的价值;对企业而言,通过开发,可为企业培养人才,有利于提升核心竞争力,从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量,为提高其积极性,可设置奖惩制度,或建立新的工资分配机制,通过工资的调整调动员工的积极性。 此外,实行岗位的动态管理,即结合市场变化定期公布岗位轮换数量,在给员工施加压力的同时,能够不断学习前进,而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。 4.结束语 从上述分析中可知,人力资源的作用日益突显,对企业的长远发展有着很大关系。为实现企业的既定目标,应对企业人力资源进行合理规划,同时加强管理力度,使其作用得到最大程度地发挥,提高对人力资源的利用率。对于人力资源规划管理中出现的问题,应采取有效措施加以解决。 作者简介 [1]石玉莉.浅析人力资源职业生涯规划管理[J].黑龙江科技信息,2013,26(8):163-165 [2]卢兴铁.对企业人力资源管理的几点思考[J].黑龙江科技信息,2013,22(6):232-234 [3]杨永欣.论知识经济与人力资源管理开发研究[J].科技资讯,2013,26(2):182-184 网络出版时间:2013-10-15 12:06 网络出版地址:https://www.wendangku.net/doc/789500420.html,/kcms/detail/11.3096.N.20131015.1206.394.html

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的,但在这发展的过程中,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低,人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。 失败的主要原因是: 1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划,也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范,缺乏科学习性的筛选与录用,而出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化,没有通过各种招聘渠道,到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败,是在人才招聘、规划管理方面的失误,这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议: 为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下几个方面的工作: 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略,在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划,有步骤、有计划地开展人力资源管理活动,组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍,就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司,营销中心就一度陷入混乱,造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划,制定科学合理的人才结构,做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常运行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选

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