软通动力集团：推动企业变革,发现职位价值

软通动力集团：推动企业变革，发现职位价值

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来源：《职业》2013年第09期

人力资源管理重点的三次转变

每个企业在不同的阶段，都有不同的工作重心，人力资源工作也应当与其相适应。对此，王立专门以软通为例进行了说明。

软通动力成立于2001年，从创业之初发展到现在，用十多年的时间由40名员工发展到15000名员工。在这个过程中，人力资源部的工作重点在经历着不断转变。

创业初期，人力资源的最主要工作是招聘。通过借助大量的招聘顾问和猎头等手段获取人才是人力资源部门最重要的任务。这些工作包括人员档案整理、劳动合同订立以及工资发放等。随着公司的发展壮大，人力资源部门在第二阶段的工作重点是员工关怀工作。“这要求人力资源部门的同事对各部门员工的各种需求加以关注和重视。”王立说道。

而目前，软通已经进入人力资源管理的第三阶段，工作重点是薪酬和绩效管理。“目前我们公司更加注重领导力与企业文化的建设。”王立说，从这几个阶段工作重点不同可以看到，人力资源部门必须重点思考：在企业转型，不同的成熟度和不同的业务模式下，自身应当担当什么样的职责。

结果导向型的弹性制管理

人力资源部门有责任推动企业不同部门发展，并为企业不同部门设立不同管理政策，比如研发部门的亚文化就与其他部门有很大不同。

对此，王立也做了具体的解释：“在研发部门中，专家、架构师和设计师才是权力最大的，可以说整个研发部门的组织架构是自下而上的，总监权力是最小的，只相当于一个协调人，负责给所有成员提供支持。因此，对研发等需要创新的部门，要给予相应的空间与自由，这些部门适合结果导向型的弹性制管理。但是，实施部门、标准化工作量的部门，则要实施严谨的过程导向管理。”

什么是结果导向型考评方法？它的具体类型和实施途径有哪些？

结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。一般来说，结果导向型考评主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。

目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标。个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。

成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员，如大学教师、律师等。因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。

职业经理人需要不断发现自身价值

一份针对亚洲地区近2300名雇主及近10万名高级职业经理人的抽样调查报告显示，有60%首席执行官认为根据自身特点建立完善的人力资本管理流程与制度、保持企业核心员工忠诚度，并制定具有前瞻性的人力资本战略，使相关管理举措对公司业务产生有效的财务影响是企业发展的核心原动力，竞争优势必然向那些能够最有效地招聘和留住重要员工的公司倾斜。雇主们在制定留住人才策略时，将培训和职业发展、奖金组合和灵活的工作内容作为最主要和最常见的用人策略。

高级职业经理人往往决定一个企业的成败。在高薪高职的背后，往往是更大的压力和竞争。要想始终保证良好的职业发展，就必须学会不断突破。对此，王立也提出了相同的观点，她说：“企业不断发展，变革会随时发生。职业经理人们一定要不断创造价值。企业发展的任何一个阶段，都要设身处地地思考留给企业和客户的价值是什么，这些价值在哪里。”

企业简介：软通动力，中国领先的全方位IT服务及行业解决方案提供商，IAOP全球外包百强企业，入选“2012中国最佳雇主”。