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质量成本及交期



质量、成本及交期,并不是个别不同的议题,反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么吸引人,花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。反过来说,即使提供吸引人的价格,以及良好质量的产品和服务,若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中,也是没有意义的。

1、质量:不仅是指“结果面的质量”

质量在本文中是指产品或服务的质量,广义而言,也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量,后者为“过程面”的质量。依照此定义,质量便涉及到公司内,每一个过程的活动—具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图,显示出质量保证活动,如何在一家工具制造公司持续运作的情形,有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读,图 3 - 1显示从确定顾客的需求开始,再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。

从图的左边至右边,则列出相关的部门人员。此图的主体,显示每一个过程中所做的质量保证活动,以及与质量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下, 4个阶段的设计审查( D R ),表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。

图3 - 1的“会议”栏位,表示各部门关心的跨部门会议及研讨会,必须在每个流程的关键阶段提出,才能继续进行到下一个阶段。






右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。此图显示在现场开始制造产品之前,就要先进行一连串的质量保证行动。举例来说,第 8项至第1 2项的“标准”及“规则” (包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、 Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 ),列出现场中质量保证的典型过程。本图也显示在现场生产工作开始之前,第 1项至第7项必须先完成。

在现场生产之前的有关活动 (标准1至8 )称为“源流管理”。传统上,当质量被视为主要的自豪技艺时,与质量相关的努力仅着重于现场方面;但是,当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时,愈来愈多的人开始认同所谓的质量,应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段,一定是在现场生产之前就必须考虑。

虽然以现场基础的改善活动,是从管理阶层的方针展开开始,再依序确认改善上游的需求,但是大部分的现场活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有涉及到源流管理。最

高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候,就把企划做正确—正确地了解顾客的需求,将此了解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备,以便能顺利开始生产,尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时,才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作,是先由书面作业开始的;在此阶段所发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改即可。但是,在往后才发觉出功能错误,在生产阶段甚或更糟的在生产之后,产品送达顾客手中才发现错误,则要花费更昂贵的矫正费用。

质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门,用来确认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。

在图3 - 1系统图的右边栏位,表示该公司利用 Q F D,作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证( Q A )表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。

源流管理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。另一方面,纵使在源流管理颇有成效,但假若现场不够健全的话,也不能完全地享受到这些利益。这样的情况,就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划,但最后才发觉自己的体力太弱,而无法攀登一样。

2、现场的质量管理

现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上,需要一些高深的手法,诸如:设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法;但是在现场的许多问题,仅涉及到一些简单的事务而已,例如:生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异,像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。

为了减少变异,管理部门必须建立标准,促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场—现物的原则,以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式,因为员工的参与,是关键性的议题。统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的,但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具,而且仅能假定每一个人—特别是管理人员,都能充分理解变异控制的观念和努力去实践,才能做得好。

有一次,我参观了一家工厂,管理人员以他 S Q C的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是,一当我步入现场,我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准,而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时,机器重复地出故障

,产生了许多不合格品。然而,这位管理人员仍以他的SQC为傲!

东京大学教授久米均说过:我认为欧美对质量控制,旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定,日本式的特征则是集中在“改进” (改善)质量。换句话说,日本的方式是有系统地持续不断地去改善。

在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程,质量改善的卓越成就的实例,可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间,成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期:1 9 7 8~1 9 7 9年及1 9 8 0~1 9 8 2年。在这两个不同时期的质量改善活动,有相当大的不同。

举例来说,在第一个阶段时,Y H P采取诸如此类的行动:改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料,导入夹具将流程控制得更好,训练作业人员,鼓励质量圈的活动,减少作业员的疏忽的错误。为从事此事,Y H P将现场的督导员及生产工程师,组成一个专案小组以搜集资料,训练质量员,以及提供技术上的训练,例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 降低 为4 0 p p m (参阅图3 - 2 ),一旦已达成4 0 p p m的水准之后,如果要继续这些活动以进一步获取成果,则Y H P必须再往前进,并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同时,必须应用一些新的科技:修正工程标准、改进印刷电路 ( P C )板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置,以配合及时生产的观念。Y H P的质量圈也一直维持他们的活动,以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果, Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。






图3-3 流程质量改善,第2阶段




一般情况,如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时,公司能够很戏剧性地改善,只要通过下列活动即可:检讨标准,做好厂房环境,搜集不合格品的资料,进行小集团活动以解决问题。

首先要检查现有程序,询问如下问题:

我们有标准吗?
现场的环境维持(5S)做得怎样?
现场里有多少Muda存在?
然后,开始采取行动,例如:
推行现场的五项金科玉律。
训练员工,承诺不将不合格品送到下一流程。
鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
搜集资料,以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。
开始制作简单的夹具及工具,使工作更容易做,结果更可靠。

仅仅应用这些最实用的活动,应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动,变异太大,纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后,才用得上较

富挑战性的 S Q C,以及其他高成本的方法。

质量是从组织内的每一个人,承诺绝不将不合格品或不完整的信息,送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”,指在同一公司内的内部顾客,绝不应把不合格品送至下一流程的顾客,以免造成他们的不便。在现场,这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”,当每一个人都能认同实现这个理念时,一个良好质量保证体系就能存在了。

3、现场的成本降低

在本文,“成本”一词不是指削减成本,而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时,又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低,是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地,许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本,典型的行动包含:解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减,必定会损害到质量的过程,以致造成质量的恶化。但是,现在顾客需求是持续地增加的。

顾客要求更低的价格、更好的质量,再配合及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格,以回应顾客的需求,就会发现质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围,包括:

1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化
2.现场总成本的降低
3.由最高管理阶层制定的投资计划

在现场的成本降低的机会,或许可以用“ M u d a”来表现。在现场,降低成本的最佳方法,是剔除过度的耗用资源。为了降低成本,必须同时实施下列 7项活动,但以质量改善为最重要。其余的 6项成本降低活动,可视为广义的过程面质量的一部分。

1.改进质量
2.改进生产力
3.降低库存
4.缩短生产线
5.减少机器停机时间
6.减少空间
7.降低生产交期这些消除Muda的努力,将可降低营运的总成本。

3.1 改进质量

改进质量,事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量,其结果会使错误更少,不合格更少以及重工更少,缩短交期时间以及减少资源耗用,因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。

过程面的质量,包含了开发,制造及销售产品或服务的工作质量。在现场,此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体而言,系指管理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量,总称为5M。

3.2 改进生产力以降低成本

当以较少的 (资源)“投入”,生产出相同的产品“产出”,或以相同的“投入”,生产出较多的“产出”

时,生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数,尽力愈少愈好。这不仅降低成本,更重要的也减少了质量的问题,因为更少的人手,表示更少的人为错误的机会。我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动,以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候,成本就跟着下降了。

3.3降低库存

库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬运和储存的需求,而且吞食财务资产。产品或在制品,“坐”在厂房的地面或是仓库里,是不会产生任何的附加价值。相反地,他们恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时,会在一夜之间变成废品。

3.4 缩短生产线

在生产时,愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多,表示愈多的错误,会导致质量的问题。有一家公司的生产线,其长度为竞争对手的1 5倍,结果是—以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人生产,愈多质量问题 )、存货水准(在制品和成品),以及更长的交期时间而论—其总营运成本远高于其必须应有的成本。

有一次,我审查了一条生产线的布置,那是不久就要导入生产新产品的生产线。令我惊讶的是,除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外,新的生产线仅是将原有的一条生产线复制过来而已。这家公司没以努力去缩短策略线。管理部门没有将缩短生产线作为他们的一个目标,生产线的设计人员也没有给予这样的思想。

在日本,仅从事搜集各家设备制造商的目录,并将它们依序排列放置,以设计一条新的生产线布置的工程师,是被戏称为“目录工程师”,这不是一个很有名声的职衔。管理部门应当鼓励这类工程师,去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线,雇用少之又少的人员。经常不断地挑战员工,把工作做得比上次更好,应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。非制造业的情况也要与制造业完全一样,要有同样的想法。

3.5 减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产,以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作,质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。这样的问题在服务业,也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机,会造成不当的延误,大幅增加了机器的作业成本。一位新员工,没有施予适当的训练,就分派到工作站去操作机器,其所

造成作业上延误的后果,就相当于机器死机的损失成本。

3.6 减少空间

一般的制造业公司,使用了其所应需的:4倍空间,2倍的人力,1 0倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线,缩短生产线,把分离的工作站并入主体生产线,降低库存,减少搬运。所有的这些改善,减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间,可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似地改善也可导入非制造业的环境。

3.7 缩短生产交期

交期是从公司支付购进材料及耗材开始,到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此,交期时间代表了金钱的周转。较短的交期,其意表较佳的资源周转率,更有弹性地符合顾客的需求,以及花较低的营运成本。交期是衡量管理能力的真正实力,最高管理部门,要将缩短交期当做至高无上,最关心的课题。隐藏在交期领域的 M u d a,是改善的黄金机会。

缩短交期时间的工作,是包含了改进及加速顾客订单的回馈,以及与供应商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。

3.8 现场在总成本降低的角色

如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机,那就没有指望来降低物料和零件的库存水准,也没有指望变得有足够的弹性,以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。

不够可靠及健全的现场,是无法支撑这些部门的改善,诸如产品开发及流程设计、采购、行销及业务。

改善应当从现场开始。换言之,借着实施现场、改善以及显现确定在现场的问题,可以确认出其他支援部门的缺点所在。诸如:研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。换句话说,现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场变成一面镜子,可以反映出公司管理制度的质量;也是一个窗口,使我们可以看到管理的真正实力.

3.4 交期

交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理阶层的主要工作之一,是要将所需数量的产品或服务,及时送达以符合顾客的需求。对管理部门的挑战,是实行对交期承诺的同时,也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的信念,质量是成本及交期奠定的基础。

及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题,但它必须在质量保证制度健全的状况下,才能导入。通过消除各种无附加价值的各类活动,及时生产方式有助于降低成本,事实上,对以往从来没有实施及时生产方式的公司而言,JIT是一种很实

用的方式,可以戏剧化地降低成本。

同等重要的,及时生产方式也涉及到交期的议题。传统方式是要求顾客支付额外的成本,再从成品存货仓库出货给顾客。而在及时生产方式里,是竭尽力量以及时生产并送达产品给顾客;具体而言,即是能以消除多余的库存方式,而又能尽其所能在需要的时候,生产顾客所需要的数量。通过各种改善活动与及时生产方式,能使得管理体系具有这样的弹性应变能力(及时生产方式—终极的生产方式 )。通过应用这些已经开发多年的各种管理体系,使得质量、成本及交期能同时达成。也因此,公司能比以往赚取更多的利润。

3.5 质量改善与成本降低是相容的

在本章中,一再提及改善质量及降低成本,是相容并蓄的目标。事实上,质量不但是成本,也是交期的基础。若不去创建一个健全的质量保证体系,则有效的成本管理及交期管理的建立,也没有指望了。

不仅是改善质量及降低成本是可能的,我们必须如此做,才能迎合今日的顾客需求。以在高级豪华汽车市场的国际性竞争为例。假想,有一家公司仍采用老观念,认为较好的质量就必须付出较高的金钱,公司保证质量的主要方式,是用买更昂贵的机器和测试设备,以及雇用更多的人,去处理修补和检查之事。这家公司拥有世界级质量的声誉,但是它的售价却很高。

假想有另一家新公司冒出来成为竞争对手,这家公司认为更佳的质量及更低的成本是可以双赢并存的,而且成功地制造出与第一家公司相同或更佳的质量,但成本却是更低。第一家公司该如何去迎击这新的对手呢?这是今天许多公司所面对的真实、迫在眉睫的危机,这些公司仍然采用过时的观念:质量是要花钱的。

同时实现质量、成本及交期,这是具有改善思想的管理者,在今日的竞争环境中所应掌握住的。当顾客要求更好的Q C D的时候,管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序,以达成此 3项目标。要抗拒削减质量以降低成本的诱惑!而且不要为了交期而牺牲了质量。



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