建筑设计管理流程培训课件
1.目的
为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。
2.适用范围
适用于项目建筑设计阶段的设计管理。
3.术语和定义
规划设计
方案设计
初步设计
施工图设计
4.职责
4.1.集团战略发展部
4.1.1.提供项目一级开发计划；
4.2.集团项目拓展部
4.2.1.提供《土地挂牌文件》
4.2.2.提供《项目可研报告》
4.3.集团市场营销部；
4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设
计建议书）；
4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。
4.4.集团产品研发部
4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持；
4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。
4.5.集团规划设计部
4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审；
4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同；
4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果；
4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作；
4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作；
4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现；
4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部
4.6.1.提供《项目整体开发计划》；
4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议；
4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。
4.7.集团合约管理部
4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标；
4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议；
4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。
4.8.物业公司
4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议；
4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。
4.9.项目公司
4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）；
4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议；
4.9.3.负责设计各阶段图纸报批；
4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核；
4.9.
5.负责组织施工图技术交底工作。
4.10.项目设计管理部
4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设
计要求等）；
4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》；
4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同；
4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作；
4.10.
5.负责组织施工图内部评审工作；
4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作；
4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作；
4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。
4.11.分管副总裁
4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批；
4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。
5.工作程序
5.1.设计公司选择
5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
5.3.规划设计阶段
5.3.1.输入条件
5.3.1.1.项目一级开发计划；
5.3.1.2.市场定位报告；
5.3.1.3.项目前期基础资料
5.3.2.工作流程
5.3.2.1.根据输入条件，集团规划设计部完成《规划设计任务书》，并组织集团市场部、
集团研发部、项目公司分管高管、项目设计管理部进行评审（详见《责权手册》）；
5.3.2.2.集团规划设计部安排中标设计公司根据《规划设计任务书》进行规划设计工
作，并负责设计过程中的沟通与协调，及时填写《外部工作联系单》（传真）和会议纪要；
5.3.2.3.规划设计部对设计公司在设计过程中的进度和质量进行把控管理。
5.3.3.设计成果评审
5.3.3.1.集团规划设计部负责组织分管副总裁、集团市场营销部、集团研发部、集团
工程管理部、物业公司、项目公司分管高管、项目设计管理部（详见《责权手册》），召开规划设计评审会议，并根据评审意见填写《规划设计评审表》；
5.3.3.2.集团规划设计部要求设计公司针对评审表中之意见，对规划设计进行调整与
完善；
5.3.3.3.提交规划设计成果供项目公司与政府相关部门进行意见征询；
5.3.3.4.方案经内部评审和外部意见征询后，集团规划设计部将调整与修改后的最终
成果提交相关部门审批（审批权限详见《责权手册》）；
5.3.4.主要控制点
5.3.4.1.《规划、方案设计任务书》的编制；
5.3.4.2.《规划设计方案》的评审；
5.3.4.3.总平面设计评审；
5.3.4.4.示范区范围初步划分；
5.3.4.5.总体规划方案的综合审核。
5.3.5.输出成果
通过审批的规划设计成果（审批权限详见《责权手册》）。
5.4.方案设计阶段
5.4.1.输入条件
规划设计成果、《规划方案设计任务书的补充说明》;
物业：《物业管理配置建议书》
市场：样板区及单体建筑（会所、售楼处、配合公建、住宅）设计建议书。
5.4.2.工作流程
5.4.2.1.规划设计部根据输入条件要求设计公司开展方案设计工作，并负责设计过程中的
沟通与协调，及时填写《外部工作联系单》（传真）和会议纪要；
5.4.2.2.规划设计部对设计公司在设计过程中的进度和质量进行把控、管理；
5.4.3.设计成果评审
5.4.3.1.集团规划设计部负责组织分管副总裁、集团市场营销部、集团研发部、集团工程
管理部、物业公司、项目公司分管高管、项目设计管理部（详见《责权手册》），
召开方案设计评审会议，并根据评审意见填写《方案设计评审表》；
5.4.3.2.集团规划设计部要求设计公司针对评审表中之意见，对方案设计进行调整与完善；
5.4.3.3.方案经内部评审和外部意见征询后，集团规划设计部将调整与修改后的最终成果
提交公司内部相关部门审核（审批权限详见《责权手册》）。
5.4.3.4.集团规划设计部提供最终方案设计文本供项目公司进行与政府相关部门的报批
工作。
5.4.4.主要控制点
5.4.4.1.对规划方案设计任务书的补充说明；
5.4.4.2.方案设计评审；
5.4.4.3.单体设计方案综合审核（户型、平面功能布局、立面效果等）；
5.4.4.4.示范区范围确定及相关设计内容明确；
5.4.4.5.方案设计最终审核。
5.4.5.输出成果
通过内部审批的《方案设计》成果，提供外部报批的《方案设计》文本（审批权限详见《责权手册》）。
5.5.初步设计阶段
5.5.1.输入条件
5.5.1.1.方案设计成果；
5.5.1.2.项目公司提供方案设计的相关政府部门批复意见；
5.5.1.3.提供现场地质勘察报告；
5.5.1.4.《初步设计指导书》；
5.5.1.5.集团合约管理部提供成本目标；
5.5.2.工作流程
5.5.2.1.根据输入条件，集团规划设计部汇总形成各专业设计要求，并编制《初步设计指
导书》；
5.5.2.2.集团规划设计部组织组织集团工程管理部、集团合约管理部、项目公司分管高管
及项目设计管理部对《初步设计指导书》进行评审并填写《初步设计评审表》；
5.5.2.3.集团规划设计部安排设计公司根据《初步设计指导书》开展方案深化设计；5.5.2.4.集团规划设计部组织集团工程管理部、集团合约管理部、项目公司分管高管、项
目设计管理部定期参加设计例会，并形成会议纪要。对设计公司提供的阶段性成果，从建筑、成本、使用功能等方面进行审查，同时征询相关政府部门意见。5.5.2.5.集团工程管理部针对内外部评审综合整理修改意见，并与设计公司沟通与协调及
时填写《外部工作联系单》（传真）和会议纪要；
5.5.2.
6.集团规划设计部跟踪设计修改情况，并对设计公司在设计过程中的进度和质量进
行把控管理；
5.5.2.7.在初步设计的同时，集团参照《部品部件设计工作指引》并行开展和完成主要材
料清单和部品部件的汇编工作，并对主要材料进行一次封样。
5.5.3.初步设计评审
5.5.3.1.集团规划设计部组织分管副总裁、集团市场营销部、集团工程管理部、项目公司
分管高管、项目设计管理部如开有关单体外立面材料及部品部件的专题评审会，并形成会议纪要；
5.5.3.2.集团规划设计部组织部门内部各专业工程师和相关部门专业工程师进行图纸审
核工作；
5.5.3.3.对初步设计过程中发现的问题，项目设计管理部根据内部评审意见，明确提出修
改方案，填写《外部工作联系单》（传真）提交设计单位进行修改补充和完善，并跟踪相关情况；
5.5.3.4.集团规划设计部提交相关调整与修改后的最终成果提交相关部门审批（审批权限
详见《责权手册》）；
5.5.3.5.根据当地政府的具体要求提交初步设计文本，供项目公司进行报批工作。
5.5.4.主要控制点
5.5.4.1.《初步设计指导书》的编制；
5.5.4.2.定期召开设计例会；
5.5.4.3.单体外立面材料及部品部件的审核；
5.5.4.4.初步设计方案的评审。
5.5.5.输出成果
5.5.5.1.通过内部审批的《初步设计》成果；
5.5.5.2.提供外部报批的《初步设计》文本；
5.5.5.3.材料控制手册。
5.6.施工图设计
5.6.1.输入条件
5.6.1.1.《初步设计成果》；
5.6.1.2.项目公司提供《初步设计》的相关政府部门批复意见；
5.6.1.3.《材料控制手册》；
5.6.1.4.《施工图设计指导书》。
5.6.2.工作流程
5.6.2.1.项目设计管理部收集、整理各相关资料，编制《施工图设计指导书》；
5.6.2.2.项目设计管理部组织施工图设计评审；
5.6.2.3.项目设计管理部安排设计公司根据《施工图章设计指导书》开展施工图设计工作；
5.6.2.4.项目设计管理部组织相关部门定期参加设计例会，并形成会议纪要，对阶段性设
计成果进行审查，同时征询相关政府部门意见（规划局、消防局、环保局、人防办等）；
5.6.2.5.项目设计管理部针对内外部评审结果综合整理修改意见，并与设计公司沟通与协
调及时填写《外部工作联系单》（传真）和会议纪要；
5.6.2.6.项目设计管理部跟踪设计修改情况，并对设计公司在设计过程中的进度和质量进
行把控管理；
5.6.3.施工图审核
5.6.3.1.项目设计管理部组织部门内部各专业工程师和相关部门专业工程师进行图纸审
核工作；
5.6.3.2.对施工图审查过程中发现的问题，项目设计管理部根据内部审查结果，明确提出
修改方案，填写《外部工作联系单》（传真）提交设计单位进行修改补充和完善，并跟踪相关情况；
5.6.3.3.项目设计管理部汇同项目公司专业工程师对最终形成的施工图进行审核，并报项
目公司分管高管确认后，下发项目工程部、项目合约部、集团合约管理部和集团工程管理部，用于工程招标及成本测算等工作；
5.7.项目设计管理部在施工图完成的同时汇同集团规划设计部、集团合约管理部及项目合
约部基本完成部品材料二次定板封样工作，形成《部品部件设计封样清单》，并组织审核报批。
5.7.1.施工图报建
5.7.1.1.提供施工图设计成果与项目开发部，进行相关部门报批工作（审图公司、消防局、
供电局、燃气公司、给排水公司等）
5.7.2.施工图技术交底及会审
5.7.2.1.项目设计管理部将报批通过的施工图纸发放至相关部门；
5.7.2.2.配合项目工程部组织设计、施工、监理、集团工程管理部，进行技术计划交底，
说明设计思路和要点；
5.7.2.3.配合项目公司将交底会中提出的问题，形成会议纪要并提交设计公司进行补充完
善。
5.7.3.二次深化设计承包单位图纸审核
项目设计管理部组织设计公司和公司各相关部门，对承包单位的二次深化图纸进行审核，并汇总审核意见后，反馈承包单位进行图纸修改和完善。
5.7.4.输出成果
5.7.4.1.审图公司审查通过的施工图；
5.7.4.2.内部审核通过的二次深化图纸。
房地产公司建筑设计管理流程[详细]
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
(完整word版)建筑设计管理流程
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
培训管理制度与流程
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
建筑设计公司建筑设计流程管理细则
建筑设计公司建筑设计流程管理细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。
项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。
2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。
《培训课程开发流程管理规定》
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
(完整版)建筑设计有限公司建筑设计流程管理细则
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。
设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。 6、如果需要投标，方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等）,并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。 7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。 8、及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，以便在甲方要求的时间内报批。 9、方案阶段所有联系内容均以书面形式来往，以便以后查阅。方案最终确定前，应进行校审，不应出现明显违反规范的情况。与业主确定方案后，应请业主在方案上签署“同意按此方案进行施工图设计”及负责人签名，方进行下一步施工图设计工作。 10、如业主需要提供效果图，则在安排效果图公司制作效果图前，应收集几种风格的类似项目的效果图请业主对风格基调予以确定，避免多次效果图增加成本。建筑方案画效果图
《培训课程开发流程管理规定》
四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。
设计全阶段内部管理流程
设计全阶段内部管理流程 一、设计前期资料收集准备阶段 1、取得设计条件 取得以下基础文件、设计依据：建设用地规划许可证、规划用地红线图、规划设计要点批文、地形图、（原有地质勘探资料）、市政工程设施规划资料、现有市政基础条件及道路坐标标高等。 2、市场调研 对类似农产品批发市场项目进行调研，综合从规划特点、气候特色、当地的经济特点等方面进行调研。 3、现场踏勘 分析了解场地条件、周边环境、交通情况等。 4、根据收集资料，综合分析总结，由总工办负责编制方案设计任务书提出主要技术、经济指标，其他工程相关部门配合。 二、方案设计阶段 1．承担公司工程设计的单位必须具有部、省或市建委颁发的资质证书，勘察、设计人员应持有相关部门颁发的岗位证书，并在勘察、设计文件上签注。聘请国外设计单位进行设计时尚应遵守《中外合作设计工程项目暂行规定》。 2．勘察、设计单位应严格在合同规定的时限内完成委托内容，必要时可采用附加条款予以约束。 3．在总体规划和方案设计阶段，由公司总工办派员跟踪勘察、设计进展情况及完成质量，并与工程相关的其他部门充分沟通协商，对于不符合公司要求的事项及时纠正。
4.设计院提供方案设计成果文件后，由总工办负责审查方案设计成果文件，以及投资估算，就审查意见形成议案，提交公司董事会审议，再将通过公司董事会审定的方案设计成果文件提交公司股东双方审批。 三、初步设计阶段 1．根据通过公司股东双方审定的方案设计，由总工办负责编制初步设计任务书，必须包含以下内容： 设计说明书（包括设计总说明和各专业的设计说明书） 设计图纸 主要设备及材料表 工程概算书 2．在初步设计阶段，各专业工程师对涉及本专业内容的设计方案或重大技术问题的解决方案应进行综合技术经济分析，论证技术上的适用性、可靠性和经济上的合理性，并将成熟的修改意见传达给设计单位，与设计单位充分磋商。 3．初步设计文件的深度应满足以下要求： 应符合已审定的设计方案 能据以准备主要设备及材料 应提供工程设计概算，作为审批确定项目投资的依据 能据以进行施工图设计 能据以进行施工准备 4.设计院提供初步设计成果文件后，由总工办负责审查初步设计
流程管理培训资料
流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，
员工培训管理制度及流程
员工培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企 业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职 业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理， 协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程， 如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。 否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天 向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排， 主要培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训， 须与公司签订相关培训协议。 员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支 付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容 , 培训教材 , 培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐 , 行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。
1.2.7、培训计划的制定， 根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况， 由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容： 1）公司简介与企业文化； 2）人事管理制度与流程； 3) 行政管理制度与流程； 4）店面管理手册； 5) 日常管理规范与流程； 6）岗位职责介绍 2.1.2、培训方式：行政人事部指定专门培训专员授课 2.1.3、培训时间和地点： 时间： 6天观察期后第二天；地点：公司会议室 2.2、新员工入职培训流程 2.2.1、 新员工经过 6天观察期符合公司要求， 行政人事部组织新员工入职岗前培训， 准备好培训资料， 行政人事专员提前一天通知部门经理或店长及新员工。 以电子邮件和电话形式同时通知。 2.2.2、行政人事培训专员提前安排好培训场地，准备好专用培训设备，培训时，做好培训前新员工出勤登记，培训态度等方面的表现记录。 2.2.3、培训结束后，新员工填写《新员工入职培训反馈表》，行政人事培训专员做好人员出勤表， 培训记录等提交行政人事经理审核， 培训合格者为其办理新员
培训管理制度与流程
培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）
建筑设计流程管理细则
建筑设计流程管理细则 一、前期可研 二、方案设计 1．接到任务后成立方案小组。 2．联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 3．委托书、招标书需复印交给市场部，工程部给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件一 5、项目负责人负责每周走项目周报。 6、方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等）,并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。 7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。 8、及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，以便在甲方
要求的时间内报批。 9、方案阶段所有联系内容均以书面形式来往，以便以后查阅。 10、建筑方案画效果图前需填效果图和文本打印申请单，所长签字，控制不必要支出。 三、初步设计 1、在方案报批后，成立项目组，成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调、概算，各专业需定好校对、审核、审定的人员。 2、项目负责人填写工程组人员联系名单，并发给甲方和项目组成员。 工程组人员联系名单详见附件二。 3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、规划局批复、甲方提供的其他材料等） 4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。 5、组织各专业到现场查勘，仔细了解甲方的需求，并与规划、建设、供电、自来水公司、消防等部门沟通项目中可能碰到的问题。 6、项目负责人要与项目经理了解甲方各方面情况，并与项目经理共同制定合理设计周期。工程项目设计进度表（初设）详见附件三。
流程管理培训心得体会
流程管理培训心得体会 篇一：流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司
越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人 都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情
设计管理流程
设计管理流程 一、设计管理的目的 对设计进行控制和管理是为了实现将开发商的理念和要求有效的贯输到设计人员，将顾客的需求转化为开发商的要求，最终确保设计成果能满足产品的要求。 二、设计前准备工作 1、现场踏勘 充分了解①项目所处的地理位置及建设用地范围地形、场地内原有建筑物、构筑物、要求保留的树木及文物古迹的拆除和保留情况等；②场地周围道路及建筑等环境情况；③工程所在地区的气象、地理条件、建设场地的工程地质条件；④市政接驳位置；⑤明确永久基准坐标点和高程点（两个或两个以上）。 2、对场地进行初步地质勘查 了解建筑用地地下土质的大概情况。①场地高程（孔口高程）；②地下水埋藏及分布及对建筑材料的腐蚀性；③土层的结构类型、分布、深度、岩土层的工程特性，以及各工程地质层的物理力学性质指标；④场地和地基的地震效应和抗震设防烈度等。 三、产品定位（设计任务书）及提交设计资料 1、产品定位（略） 2、设计资料包括： ①用地红线图；
②规划设计要点（或规划设计条件告知书）； ③踏勘情况书面汇总； ④项目名称； ⑤建设用地规划许可证； ⑥产品设计标准。 四、设计单位的确定 1、指定 2、邀请几家进行方案设计竟选 五、规划设计 设计单位依据设计任务书及规划设计要点结合公司对项目产品的设计要求，而编制的文件。 1、总体规划（概念性总体规划） 本阶段设计单位提供的成果：①总平面规划构思图；②总图/首层平面图；③基地及建筑物基本数据；④建筑物剖面图；⑤总平面交通组织分析图；⑥总平面景观分析构思图；⑦各组团的建筑概念设计；⑧各单体平面构思图；⑨工作模型；⑩各建筑组团面积分配表；⑾可供选择的总体规划草图。 2、评审 由项目负责人召集集团各相关部门的人员对设计成果进行评审。主要从以下几个方面进行审查： ①满足设计任务书（或产品定位书、产品设计标准）要求； ②符合规划设计要点；
流程培训心得
流程培训心得 流程培训心得篇1 流程管理(process management)，解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为BPM业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。 80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。 传统的分工理论是分工越细操作越简单，则越有利于提
高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展.特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作。可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。 近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。 企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但
建筑设计流程管理细则
建筑设计流程管理细则
四、施工图设计 1、在拿到初步设计批复后，明确项目组成员（最好维持初步设计人员），成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调，并各专业需定好校对、审核、审定的人员。 2、项目负责人把甲方和项目组成员的联系方式制成表格发给甲方和项目组成员（工程组人员联系名单详见附件二）。 3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、划局批复、初步设计批复、甲方提供的其他材料等） 4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。 5、组织各专业到现场查勘，了解甲方需求及时发现项目中可能碰到的问题。 6、项目负责人要与总工了解甲方各方面情况，并与总工共同制定合理设计周期（工程项目设计进度表（施工图）详见附件四）。 各专业会签表：详见附件五、六、七 7、对于同一运营商、同一规模的建筑，设计人员必须兼顾其它已设计的建筑，提请分管所 长制定统一的设计导则。 8、各专业校对、审核须认真把关，控制设计质量，杜绝形式主义和随便代签字。如发现应 付带签者扣本项目产值2％。 9、工程参与人员不仅在出图时校审图纸，还需要校核结构模型。校审图纸不仅要看结构图 纸本身的质量，还要看与其他专业图纸的协调问题，避免出版的图纸专业间相互矛盾。 10、各专业需及时完成电子流程、文件上传、项目归档。 11、各专业如未能及时完成项目者根据情节轻重扣本项目产值的2－5％，如造成甲方投诉则罚款加倍。 五、后期服务 1、施工图审查 项目负责人需及时把审查意见各专业设计人员，各专业人员需及时和审图办联系并修改，在无大修改的情况下必须两天内给建筑专业汇总，建筑专业汇总盖章好在第三天发给审查办。 2、施工图交底 接到甲方通知后及时通知各个专业，并要求施工队把问题汇总传真给我院。施工图交底要求各个专业都需到场，各专业需积极相应，把问题都解决在图纸阶段。 3、变更的处理 各专业因甲方提出的变更需甲方发传真确认；施工队提出的变更需设计人员判断是否合理，杜绝施工队一切不合理的变更，施工队合理变更需和甲方商量确认，并及时将变更传真给甲方、监理、施工队，一般情况下变更要求第二天回复。 4、基坑验槽 结构人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。 5、基础验收 结构人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。 6、主体验收 项目负责人接到通知后，需了解甲方实际需求，明确所需专业，并派相关专业人员去现场勘察，并拍摄现场情况。施工单位、监理、设计院、甲方确认后相互签字确认。 7、设备安装 设备专业需及时了解甲方的新需求，同时了解厂家的实际提供产品，并提出合适意见，及时调整原有设计，使工程能顺利有效进行。
《业务流程管理培训大纲》
业务流程管理培训大纲 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本
费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》 二．财务岗位及财务技能知识系列 《财务报表阅读与分析》 《财务分析实务与风险管理》 《非财务人员财务管理实务课程》 《有效应收账款与信用管理控制》 《总经理的财务课程》
培训管理业务流程 (1)
? 培训管理工作流程图 单位名称行政及人力资源部流程名称培训管理工作流程层次2任务概要员工培训管理工作单位总经理分管领导行政及人力资源部各用人部门节点A B C D
? 培训管理工作标准 分解和下 执行培 1 2 3 4 5678 9 汇总和制定提出年 组织员培训效果 10 11 组织新组织岗 组织任组织参培训效 培训工 12 13
任 务名称节 点 任务程序、重点及标准时限相关资料 制定年度培训计划 程序 《公司年 度培训计 划》各用人部门根据业务需要，提出年度员工 培训需求计划，报行政及人力资源部 1个工作 日 C2 行政及人力资源部对各部门员工培训需 求进行核对与平衡，并结合公司发展战略 的需要制定公司的年度培训计划 5个工作 日 报公司领导审核、审批 1个工作 日 重点 制定培训计划的过程与公司人力资源战 略的结合 标准 制定年度培训计划 分解和下达培训计划 程序 《员工培 训方案》行政及人力资源部根据领导批示的意见 制定《培训方案》，《方案》内容应包括： 培训项目、参加人员、内容、时间、费用 计划等 2个工作 日 C3 分解培训计划，并按不同时间段、不同业 务单位下达单项培训计划 1个工作 日
重点 平衡培训工作与公司经营活动；协调和培训时间 标准 制订培训方案 执行培训计划 程序 《员工培 训方案》C4 行政及人力资源部负责组织各部门进行 公司的培训工作 依培训内 容定 确定培训的具体方案，包括时间、地点、 经费来源、师资来源等 2个工作 日 带有全员性质的培训由公司行政及人力 资源部组织，带有专业性质的培训由各业 务单位组织 2个工作 日 重点 培训项目的具体实施 标准 培训实施过程的记录文件 新员工入职 程序 C5 行政及人力资源部组织新员工进行入职 培训，需要时请相关单位参加 依岗位性 质和人数