设计商业模式-林伟贤老师

设计商业模式

林伟贤老师

实践家教育集团董事长

北大实践家商业模式研究中心副主任

·为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？

·“商业模式设计”的重点是—全部架构必须击中“顾客价值”，并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。

·最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客群”，并为他们提供“独特的价值”；

·第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中，获得利润；

·第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保护你的“利润流”，让顾客必须从你这里购买；

·第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务；

·最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终提升“企业价值”

定位

为有潜力的顾客群，提供独特价值

·“定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化，当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。

·30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（Ibis Hotel），1974年由法国“雅高酒店集团”（Accor SA）创办，目标是创办一家“廉价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店

·70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费也更高。

·现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问你如何对新酒店进行定位？

·“雅高”从日益增长的“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”中，看到了创办“宜必思”的机会。这样，他选择了最有潜力提供长期利润增长的消费群。

·但如何为这些顾客提供“独特的价值”呢？这部分顾客，不在意酒店的各种“享受型服务”，更看重“住宿的品质”，又想少花钱。

·“雅高”的联合创始人杰拉德·佩尔森后来说：“过去，旅客把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和便宜的价格”

·“价值曲线”：在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示价值相对水平

首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来，比如“餐饮质量”、“建筑美感”、“大堂”、“客房大小”、“前台服务便利性”、“客房家具设施”、“床位质量”、“卫生”、“客房安静程度”、还有“价格”。我们把它们放在坐标的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价值曲线”。

·接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的价值可以降低。

·对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客满意度也会下降。那么，“宜必思”该如何调整，才能使总体成本下降，同时令顾客的满意度提高呢？（注意，价格调整的结果，正好和其他元素相反）

·“宜必思”对这些元素进行一番调整。其中“床位质量”、“客房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品质”的核心，“雅高”把它们“提高”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的热水等等）；相反，它取消了“大堂”、“餐厅”等所谓的标准设施，又把其他元素的标准，“降低”到一星级酒店以下，以降低成本。

·更重要的是，他降低了“价格”，只比一星级酒店略贵，让顾客非常满意。

·“宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特的价值”，这使它取得巨大成功。到2007年6月，已在37个国家落户，营业店面761家；在中国也有18间酒店。

·对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新的区域转移，选择也要跟进。

·到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。

因此，“雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店—“一级方程式”（Formule 1）

·一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿”关系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而成。只有在旅馆入住和离店的高峰时间，才有大堂接待员，在其他时间，顾客使用的是自动答录机。

·这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺，没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。住客需要自备拖鞋、香皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来改善住客最重要的“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”，这部分元素仍然保持了二星级的水准。

·澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄”（Casella Wines），从2003年起，它成为美国排名第一的进口酒商，原因是它从2000年开始，在美国推出的“黄尾葡萄酒”（Yellow Tail），取得了巨大成功。

·为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？我们看看它如何在定位上为顾客创造了“独特的价值”。

·当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均消费却只排到世界第31位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人受过高等教育，有一定的鉴赏力—能品尝出葡萄酒味道的层次，了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。

·但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装上，印满了术语，普通人难读懂，让选酒成了一门学问。

·那么“黄尾葡萄酒”如何定位？我们用“价值曲线”来对它进行分

析。既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？“卡塞拉”为“黄酒”创造了新的“产业元素”—“易饮用”、“易选择”和“有趣”，为这一人群提供了“独特的价值”。

·增加新元素的“黄尾葡萄酒”，口感柔和，就像即因鸡尾酒一样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中，多喝下几杯。《酿酒师》杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是“令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。这瓶酒与丝滑的丹宁完美地平衡，被浓郁的果香所陪伴。”

·“卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素”，比如“酿酒的工艺”、“获得的奖项”、“历史”、“丹宁酸即窖藏”等等，这些“产业元素”，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。但“开赛拉”却因此减少成本，得以降低价格。“黄尾”的售价只有6.99美元，在“好事多”（Costco）等大型连锁超市销售。

·另外，“黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。瓶子标签印着橙色的袋鼠，口号是：“一片伟大的土地，来自澳大利亚的精华”

·这样的“价值创造”，使“黄尾葡萄酒”吸引了其他葡萄酒买家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。“黄尾”销量大涨，从2001年的11万箱，迅速上升到2005年的750万箱。品牌知名度也在不断上升，2007年，“黄尾葡萄酒”在品牌顾问机构“Intangible Businss”（无形商务）的“十大葡萄酒排行中”，名列第七位。

·通过“宜必思”和“卡塞拉”的案例，我们了解到定位的方法，先要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并利用“价值曲线”

等工具，为顾客提供“独特的价值”；其次，选择要不断变化，跟随甚至创造“新的顾客价值”。

盈利模式：解决怎样获得利润

·“定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群”，也找到了怎样为他们提供“独特的价值”，这很好，但是作为一家企业，你如何从中获得利润呢？

·也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？那么，我要提醒你，你会变得越来越难过。在这激烈竞争的年代，一个优秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点”，比如金融创新方案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。

·为什么会这样呢？因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。

·极端的例子，出现在互联网行业。如果你将利润寄托于直接销售产品（功能），就几乎无法生存。在这个行业里，功能几乎都免费了。比如说Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免费的，它99%的收入来自于第三方投放的广告（即出售使用者的注意力）

·国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即是通信工具，但提供给用户使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、博客、门户网等等。

·许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互联网增值服务”呢？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收入，腾讯在2006年就达到18亿元，占总收入的65%。就是说腾讯主要是靠“售卖体验”。

或许你会说，这是互联网行业，传统行业不一样。比如说，汽车会白送给用户吗？这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点”。

·我们每买一盒“蒙牛”、“伊利”、牛奶，瑞典“利乐”公司就会非常高兴，这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场。

·奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？开始，“利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备”，但设备价格昂贵，一般要数百万元。“利乐”提出了一个有吸引力的方案：“80/20”的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余80%的设备款。

·同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码，含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定灌装的容量即品种），这样，利乐就建立了持续的“赢利点”，而且保护了自己的“利润流”。

·到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入，“利乐”甚至提出了“买纸送机”，可见“包装材料”的盈利有多丰厚。在伊利2002年报中，其40%的销售成本，都来自于包装环节。

·通过这样一个金融方案，“利乐”解决了客户设备投资占用大量资金的问题，为客户提供了“独特的价值”，而“利乐”也通过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的“长期利润增长”，其收入的年增长率高达44%

·好，现在请大家在思考一个问题，“利乐”能够提供“80/20”的设备投资方案，那么它应该如何解决自己的“现金流”问题呢？

·我们引入一种思考工具，“成本来源”和“收入来源”两个向度，来

请大家思考自己处于“盈利模式”的哪个区域。坐标的横轴表示“收入来源”，分别来自于“直接顾客”、“直接顾客和第三方顾客”及“第三方顾客”；纵轴表示“成本来源”，即成本由谁支付，分别来自于“企业”、“企业和第三方伙伴”、“第三方伙伴”以及“零可变成本”。这样，就产生了12个区域。想想你的公司处于哪些区域？

·上面谈的“盈利模式”，都是企业自检投入全部成本，先“锁定客户”，然后通过构建更多“盈利点”，或者推出“后继产品”来盈利。

·下面我们讨论，企业如何通过“授权”“特许的方式”，由“第三方伙伴”来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取“权利金”或“特许加盟费”，得到稳定的收入。

·索尼推出的PS和PS2游戏机，均创造了销售量过亿的行业神话。但你知道吗，它卖的游戏机越多，自己的亏损就越多！

·但由于这两种高性能的游戏机，锁定了大量客户，索尼就可以向“第三方游戏软件开发商”授权，允许他们为索尼游戏机开发游戏，而“第三方”每卖出去一份游戏软件，索尼则抽取一定比例的“权利金”。游戏软件的开发成本和风险，都由“第三方”承担。这就是索尼“权利金盈利模式”。

·在索尼最困难的2002年，几乎全部利润都来自于“游戏机部门”，在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。

·但每一种“盈利模式”都须建立在“定位”的基础上，我们前面所说的定位，要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群，并且要随消费群的需求而改变。

·由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最终导致只有2%的“狂热玩家”才能操作，消费群变得狭窄，而MP3推出后，由于功能太强大，导致游戏制作成本大涨，“第三方游戏软件商”不能卖

出更多的游戏机来覆盖成本，因而转投“微软”或者“任天堂”旗下。而“索尼”一旦收不到“权利金”，原有的模式就岌岌可危。

·“任天堂”推出的新游戏机Wii，看到更多的“非疯狂玩家”和“非玩家”也有游戏的需求，为他们提供了独特的价值，减少功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏损的行业原则，使每卖一台游戏机就能赚50美元。同时，由于获得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本，“第三方”乐于为它来开发软件，使权利金模式也被大大强化。

·由此可见，“商业模式设计金字塔”的底层基础不能断裂，拥抱底层的顾客价值，就会取得像任天堂这样天才般的商业成功。

关键资源和能力：为什么必须从我这里买？

现在，你找到了最有潜力的顾客群，为他们提供了独特的价值，而且对于如何获得利润，也有很具创意的设计。但是，你能够回答这个问题吗：“为什么顾客必须从我这里买？”

·一个好的商业模式，必须要建立“关键资源和能力”，以这种能力来保护你的“利润流”。

·有很多办法来建立“关键资源和能力”，比如建立品牌、取得两年产品开发领先、控制价值链、确定并拥有产品标准等等。

·下面我们讲一家很独特的公司案例，它就是美国高通公司（QUALCOMM）。如果你买一部CDMA手机，不论是谁生产的，手机价格中都包含了高通公司的“专利费”。所以你也就为高通贡献了利润。

·手机厂商如何获得高通的知识产权呢？有三种方式，一是直接购买高通生产的芯片和软件，二是向已经得到高通授权的集成电路供应商购买芯片，第三是利用高通的专利，自己设计制作芯片

能产品。除了自己的专利，“高通”还会将一些相关必需的第三方的专利，打包授权。

·另外，高通还通过“捕获期”条款，使授权的制造商，能及时使用最新的高通技术。根据捕获期条款，授权厂商在一个标准的生命期内，可以使用高通公司未来核心专利和非核心专利，而费率则保持不变。

·由于靠知识产权来盈利，参与的厂商越多，高通的活力也就越多。高通把专利技术向全世界的通信厂商开放，降低了进入通信产业的门槛，使许可厂商不必重复研发，节省了大量费用，专心推出功能更强大、价格更便宜的手机，最终使消费者获益。可采取CDMA2000技术的手机为例，2004年，手机平均批发价为436美元，用户只有400万，而2006年，手机的价格已经降到了198美元，用户增长到5000万。

·但一开始高通并未采用这样的商业模式。1985年艾文·雅各布创立高通是时候，正式无线通信产业由第一代模拟通讯技术向第二代数字通讯技术（2G）过度的时候。当时，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等通讯业巨头，创立了“全球移动通信系统”（GSM），成为2G的标准，把持了从通信基础设备，到手机终端的完整产业链。

·而高通则独立开发了“码多分址技术”（即CDMA），并使之成为另一种2G的标准。为了推广CDMA技术，高通自己开发产品，生产技术设备、基站、芯片，甚至手机。

·直到1995年，第一个商用CDMA网络才由“和记黄埔”在香港运营。之后，高通抓住了韩国政府扶植通讯产业的机遇，把CDMA 技术推广到全球，并培育了像“三星”、“LG”这样的通信产业新星。

·然而对于高通来说，什么才是它的关键资源和能力呢？什么才能保护它的利润率呢？不是他生产的设备，而是它创立的产业标准。

·为此，1999年，高通把系统业务出售给“爱立信”，把手机业务卖给了“京瓷”。不仅避免与通信设备制造商的冲突，通过知识产权授权扩大授权厂家数量，更能把资源投入到研究开发、战略收购、保护专利创新的活动中。

·这样高通把自己变成技术的开发商和提供商，而不是通讯设备的提供者。

·那么，关键资源和能力是公司与生俱来的吗？不是，它是公司根据公司对定位及盈利模式的判断，而建立起来的，更重要的是，它也需要不断强化和维护，才可以保持。

·高通的研发支出不断增加，到2006年，已占年收入的20%。高通还设立风险投资基金，帮助技术及商业天才开发通信产业未来的技术，并通过股权关系掌握这些公司。此外，高通还对拥有互补型技术的公司，实行战略收购。比如在2000年投入10亿美元，收购拥有精准定位技术的SnapTrack公司，2006年投入8亿美元，收购拥有OFDMA技术的FlarionTechnologies公司。

·现在，高通是第三代移动通讯技术（3G）核心专利的拥有者。到2007年9月，全世界有4，88亿用户使用高通技术，参与的生产商近1100家，手机制造商75家。当3G还没有在全球完全普及时，高通已经拥有了能布署4G系统的团队，高通副总裁比尔·戴维森说，高通已经拥有了1000多项核心技术专利，这些专利是4G的基石，如果有公司想绕过GDMA，他们会非常吃惊。除了手机之外，高通甚至让笔记本电脑接入通信网络。2007年10月23日，高通发布了Gobi芯片，可以让内置芯片的笔记本电脑，使用全球所有的

3G和2G网络。

·高通公司通过建立独有的“关键资源和能力”—专利技术，保护了自己的“利润流”。为此，高通与手机巨头官司不断，2005年，起诉诺基亚将其“CDMA”的音频、下载等专利技术，用于GSM手机，今年4月，再次起诉诺基亚侵犯了其语音解码的专利。

通过建立并集中力量不断强化自己的“关键资源和能力”，高通公司保护了自己的利润流

业务系统：企业活动边界

·“业务系统”是“商业模式设计”讨论中最有趣的部分。它设计的好坏，关系到“商业模式设计金字塔”前三层能否实现。

·好了，通过“定位”，你选定了最具增长潜力的顾客群，并找到如何为他们提供“独特的价值”；然后，你也对“盈利模式”有进一步思考，确定如何从这些“独特的价值”中获得利润；你分析拥有什么样的“关键资源和能力”，才能保护你的“利润流”

·接下来，你要回答一个问题：公司内部组织怎么构建，外部合作怎么进行，才能保证前三点的实现？

·这就是“业务系统”，重点在于解决外部和内部利益相关者的交易和分配结构，让这盘生意的参与者，都在利益驱动下，尽心尽力。

·具体来说，对外部利益相关者来说，你需要划定“企业商业活动的边界”，就是你要确定“提供什么样的服务或产品”，同时，你和外部利益相关者，以什么样的关系来进行利益分配。是通过市场关系、长期契约、代理、经销、特许，还是参股、控股、合营？

·对于内部来说，则是如何解决利益分配机制，其中相关角色，有股东、企业家、员工、供应商、顾客、无形资产拥有方等等，你的生意适合以什么构架，把他们纳入到系统中来。最终的目的，是建立一套组织系统，确保内部能力可以保证商业模式的运转和

创新。

·我们可以先列出相关的经济活动网络，确定企业占据哪些活动。并考虑以什么方式解决相关者的利益分配。

·下面我们就通过可口可乐的案例，来分析如何建立业务系统。可口可乐现在在200个国家和地区拥有近1200家装瓶厂。而这种“特许装瓶模式”在二战时开始大规模发展，当时，将一军陆军部的调查显示，可口可乐能鼓舞士气，艾森豪威尔甚至特意写信给可口可乐总部，要求每月为前线提供600万瓶可乐。为此，可口可乐开始在海外授权特许装瓶商，为士兵提供可乐。

·在很长一段时间里，可口可乐在各装瓶厂商几乎不占任何股份，“可口可乐”销售浓缩液，并授予装瓶商在某个区域内的“独家销售权”，建立全球生产及销售网络。可口可乐的收入包括“浓缩液销售”和“品牌授权费”

·1981年，郭思达担任可口可乐CEO，开始关注到新的“顾客价值”。一次高管会议上，他问：“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”回答是：“64盎司。”“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”“不足2盎司。”“那么，在人们的肚子里，我们的市场份额是多少？”

·另一方面，消费者的价值在发生转移。传统的碳酸型饮料被证实含有较多热量，一罐375毫升的可乐所含热量约为147大卡，相当于正常人一天所需热量的1/8左右。中国碳酸型饮料的产量由2000年的31%下降到2006年的22%，同期茶、果汁饮料的产量却增加了3倍。

·可口可乐也参与到这一潮流之中，并成为推动者，在它400多个品牌中，非碳酸型饮料（纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳制品饮料、运动功能型饮料等）占可口可乐公司产品的比重，到2006年达到20%，而三年前却只有13%，增长迅速；2007年一季度，非碳酸型饮料销量增幅达11%，是可乐、芬达、雪碧等碳酸

型饮料的3倍多。

·数据的背后，是可口可乐“业务系统”的巨大变化。可口可乐开始向装瓶商回收“特许权”，购买股份，向下整合产业链。到2007年，“可口可乐”已经入股75%的“装瓶商”（其中23%为控股）

·为什么可口可乐要整合装瓶系统呢？过去，销售终端掌握在“特许装瓶商”手中，可口可乐只通过销售“浓缩液”及“品牌授权”来获得，虽然发展迅速，但随着非碳酸饮料市场兴起及高利润区的扩大，利润区开始向下游移动。

·面对“非碳酸型饮料”的高速增长，可口可乐许多特许装瓶商缺乏资本，加上长期独占一块市场销售权，缺乏扩张精神，不能满足新的顾客价值。

·同时，由于没有终端销售权，许多“高利润区”可口可乐难以分享。比如在饭店、机场、娱乐场所等“高利润区”，人们忽略价格，更重视即时方便，利润丰厚。郭思达极力推行的“自动售货机”，瞄准的就是这片“高利润区”。

·为重组特许装瓶模式的业务系统，1985年，可口可乐成立全球装瓶集团“可口可乐企业集团”（CCE）并上市，以收购装购商。通常，CCE对收购的装瓶商，只保留49%的股份，余下的51%向公众出售（此举在财务上不实行合并报表，业绩不良的装瓶商就不会出现在报表中，既能保持对装瓶商的相对控制，又可降低资产密集度）。目前可口可乐公司占有CCE35%的股份。

·将装瓶商整合到一起之后，CCE有能力和“供应商”及“销售渠道”重新谈判，以降低成本，并削减20%劳动力。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%.如今，CCE已成为可口可乐最大的装瓶商、分销商和代理商。2006年，共生产420亿瓶/罐饮料，占可口可乐全球总产量的19%.

·装瓶系统的重整，使可口可乐在“非碳酸饮料”市场的发展突飞猛进。CCE北美和欧洲的产品结构中，“非碳酸型饮料”分别占到了43%和32%.2007年，可口可乐在上海投资8000万美元，兴建了其全球第六大研发中心，研究项目全部为非碳酸型饮料。

·可口可乐与日本装瓶商联合，开发出果汁饮料“Qoo”，当年就成为日本最受欢迎的果汁饮料之一，又通过合资伙伴太古可乐将Qoo引入中国生产和分销，目前占据果汁饮料10%的份额，而每瓶Qoo的利润是可口可乐的一倍。

·又如，可口可乐在北美市场推出的功能型饮料Powerade和纯水饮料Dasani，很受欢迎，今年二季度的销售分别增长9%和3%.而同期，北美市场的碳酸饮料销量下降3%.可口可乐二季度季报中，将净利润的上升归结于“Dasani饮用水以及Powerade等非碳酸饮料销售火爆。”

·对有实力的非碳酸饮料企业，可口可乐进行收购或者合作。2007年5月，以41亿美元收购维他命水生产商G1aceau公司，该公司2006年销售了7700万箱饮料，是美国市场第二大运动功能饮料的生产商。消息公布当天，可口可乐股票上涨1.2%.两天后，可口可乐又宣布计划以10亿美元收购英国第二大瓶装水公司Highland Spring，希望借此大举进军欧洲瓶装水市场。

·为进军即饮型咖啡饮料市场，可口可乐与雀巢公司2001年共同成立了“全球饮料合作伙伴公司”（BPW），双方各占50%股权。雀巢方面提供饮料主剂，可口可乐装瓶并提供渠道。虽然目前即饮型咖啡饮料在中国只占不到1%份额，但是一直保持40%的销售增长。

·可口可乐重新“业务系统”之后，帮助它移向新的“顾客价值”—对非碳酸饮料的需求，而如何从中获得利润的盈利模式，也有很

好的定位，而其“关键资源和能力”也得到强化。

·在讲下面这个案例之前，我们先提一个问题，国内最大的女鞋制造商，它的“关键资源和能力”是什么呢？它应该如何构建自己的业务系统？

·这家企业叫“百丽”，一年营业额62.4亿元，纯利9.8亿元，旗下的四大品牌拥有17.7%市场占有率。2007年5月它在香港上市、总市值超过1000亿港元，成为在香港上市的内地最大零售类股票。上市时候掀起认购狂潮，冻结资金4380亿港元，超过了去年上市的“工商银行”，仅次于刚刚上市的“阿里巴巴”4500亿港元。

·那么，投资者最看重它的是什么能力呢？是它的销售网络。这张网覆盖了全国150多个城市，有近4000家女鞋专卖店，还有1000余家运动鞋专卖店，使它成为耐克、阿迪达斯在中国最大的分销商。

·然而，“百丽”一开始并未拥有销售终端。1979年邓耀在香港创立百丽，做的生意就是在香港设计好鞋，然后在内地找工厂生产后，再卖回香港。直到1987年，百丽才在深圳开设自己的工厂。5年之后，百丽回到内地，开始销售“百丽牌”女鞋。2001年，百丽女鞋在全国同类产品中夺得销量、销售额双项冠军。

·而这时，百丽的“业务系统”集中在生产和设计，“销售终端”则掌握在代理商手中。

·90年代初，百丽通过“特许专卖店”拓展国内市场，选择内地的加盟商，开设品牌专卖店。1997年，“百丽”缩减代理商数量，选定16家独立分销商，在所属区域，开专卖店独家销售百丽女鞋。到2002年，零售店已经超过了500家。

·随着零售店的增加，代理商的“话语权”逐渐变强，如果“百丽”

失去对终端的控制，鞋的设计和制造业务，会被销售引导。在2002年，百丽计划上市，在“摩根士丹利”、“鼎晖创投”等资本高手的引导下，百丽意识到企业的“关键资源和能力”是“销售网络”，因而从2002年开始整合旗下“分销商”。

·首先成立“深圳百丽投资有限公司”，其中邓耀家族及关联方，控制45%的股权；其余股权，则由16家“分销商”分别持有。“深圳百丽投资”与“百丽”签订“独家分销协议”，这样，百丽就实际控制了“销售网络终端”。

·2005年，“深圳百丽投资”又把旗下的零售店，转移到离岸公司“百丽国际”，“百丽”借此收回全部零售业务，到2006年，“深圳百丽投资”所拥有的“运动鞋连锁店”，也转移到邓耀控制的“Full Best”（其后被“百丽国际”全部收购），“百丽国际”自此彻底拥有了零售网络，开始加速发展。

·到2007年，已经拥有3828家“百丽”女鞋店面，1000家运动鞋连锁店。而当初的16家独立分销商，有的提前退出，有的最终成为“百丽国际”的股东，借助上市东风，在资本市场得利。

·通过整合业务系统，百丽强化了“关键资源和能力”，利用对价值链的控制能力，整合了“销售终端”，不仅保护了公司的“利润流”，最终也在资本市场实现企业最大价值。

·自由现金流结构：让企业价值最大化

·讲到这里，请问，设计商业模式的目的是什么呢？对，让企业的价值最大化。

·那么，为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢？一个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现”。就是说，要看他未来产生现金流的能力。

·虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资产回报率无疑是最重要的指标。它表明了一家公司赚钱的能力。

·在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越高。所以，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻。

·但由于企业在“定位”、“业务系统”、“关键资源能力”和“盈利模式”的差异，最终形成的不一定是“轻资产”。那么，如何借助各种金融工具，对不利的现金流结构进行改善呢？我们可以从两个角度来进行思考。

·一是对企业整体现金流的改善，包括贷款、债券、可转换证券、私募股权融资、公开发行股票等；二是对特定资产及项目现金流的改善，包括应收帐款融资、存货融资、租赁、项目融资、资产证券化等。

·通过金融手段，可以将“重资产”变成“轻资产”，实现“举重若轻”。接下来，我们就讨论“举重若轻”的案例。首先让我们把思路拉回到“商业模式设计金字塔”的第一层，既然世界1000大企业大部分都想做到“轻资产”，那么，这是不是一个“有潜力提供长期利润的顾客群”呢？那么，你能为他们提供什么“独特的价值”呢？

·成立于1991年的普洛斯（ProL0gis），做的就是这种生意。在“轻资产”的潮流下，许多企业剥离占用大量资金的厂房、设备等“重资产”，集中于技术及品牌等无形资产的收入，这给普洛斯带来机会。

·普洛斯是美国最大的地产商，它做物流地产，就是出租厂房、仓库和配送中心等物流设施。现在，世界1000大企业中有一半都是它的客户。不论是联邦快递、UPS这些物流巨头，还是通用汽

车、宝洁等制造业巨擘，都因为“普洛斯”的服务，而使自己的资产变得更轻。

·对于那些想把现有厂房或仓库出售，从而使资产变得更轻的企业，普洛斯可以在购买之后，再回租给你。当然，这只是普洛斯所做的一项业务，它是一家物流地产开发商，在接近机场、港口、高速公路等交通枢纽周边，取得土地或者旧物业，建设成厂房、仓库等，统一出租。

·“全球化”帮了普洛斯，普洛斯在北美、欧洲和亚洲，都拥有物业，这样，对于跨国公司来说，你只要和普洛斯一家公司打交道，就可以在它全球物流地产中，选择需要的设施，制定物流方案，以最快速度在新的市场中部署业务。

·普洛斯还会根据个别客户的特殊需求，专门投资开发相应的地产，出租或者卖给客户。比如，普洛斯就专门为美国空军成立了“LAAFB”项目，建设其在洛杉矶的空军基地。

·到2006年，普洛斯的整体物业出租率，达到了92.5%（目前中国内地仓库的平均利用率只有60%—70%）

·既然普洛斯帮助客户达成了“轻资产”，那它自己的资产是不是变得更“重”了呢？普洛斯购地和建设物流设施所需要的资金量极大，且利润回报周期非常长，一般在10年左右，同时也将面临空置带来的风险。普洛斯的企业价值是否因此就下降了呢？从1994年上市至今，它的股价翻了8倍多，市值达174亿美元。这是为什么呢？

·针对资金需要量大的特点，普洛斯采用了REIT模式（房地产投资信托）予以化解

·作为一家REIT类的公司，普洛斯拥有80亿美元的管理基金，同

时还可以享受REIT所带来的税收优惠（根据美国的法律，如果REIT将90%的利润派息给股东，就可以免交所得税），加上作为上市公司从资本市场融资得到以及银行贷款，普洛斯的资金渠道问题迎刃而解。

·而这样雄厚的资金基础，也为普洛斯扩张打下了良好的基础，公司5年内在欧洲投资了50亿美元；每年在日本投资0.7亿美元，已投资了2亿美元；在中国也准备在5年内投资20亿美元。而这样的资金投入，也令许多意图效仿者望而却步。

·这样的选择似乎有些大胆，但正是这样造就了普洛斯的成功，也决定了它的商业模式难以复制。

·“轻资产模式”就是提高企业总资产回报率的一种运营模式，它的核心是，把资本集中度高的非核心业务，以整合外部资源的方式经营，而集中资源，获得客户信息和以最新知识为基础的无形资产，把企业的活动范围，划定在产品设计研发、客户资源管理、品牌管理、数据服务等领域。它使一个企业在资源在限的情况下，通过杠杆效用，充分利用外部资源，取得最快的发展速度。

·“高通公司”，就是典型案例。而“可口可乐”旗下最大的装瓶及分销商“可口可乐企业集团”（CCE），于1986年将其持有的装瓶商股权的51%向公众出售，由此筹集大量现金（约11亿美元），同时也不必与装瓶厂合并报表，把经营收入变为投资收益，也实现了轻资产运营。

·另一个有趣的案例就是“富士施乐”，它将数码打印机销售给“数码快印店”，但打印机价格从十几万到几百万，怎样减少开店者的的初期投入呢？“富士施乐”采取租赁的方式，开店者每年要支付相当于设备价格20%的本金和利息，即可获得设备开张营业.随后，每打印、复印一张彩色纸，只要支付给“富士施乐”0.7元到0.8元服

最佳商业模式--林伟贤

最佳商业模式 1、企业和企业家成功三要素：态度（教我们做好人）系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在平台上面既能做好人，又能做好事）2、态度与企业大小无关。3、你就是钱，钱就是你。 4、水能载舟，亦能覆舟（水＝态度）。 5、如果1%的态度与众不同让你获得了成功，你成功后就更要坚持原来这1%的态度。 6、企业家的态度： 诚信推己及人 7、有钱人，懂装不懂，因为他要重新学习；没钱人，不懂装懂，因为他自以为是。 8、企业家的“四度”态度要好速度要快深度要够宽度要广 9、一件事情快做还是慢做，要看企业价值的大小。 10、能为顾客解决问题，能为顾客创造价值，价格由你来决定。 11、把破铜烂铁卖成钻石黄金，还是把钻石黄金卖成破铜烂铁，由你来决定的。如果你足够自信，就能把产品卖出钻石黄金的价格。 12、成本后面加一个0卖就是名牌，成本后面加二个0卖就是奢侈品，成本后面随你加多少个0卖就是文物。 13、名牌就是你足够自信并找一群人也相信它。 14、文物背后就是文化、历史、故事，这些都是能够让你的产品价值拉大的东西。15、看看你身边的朋友，就立刻知道你明天的结果。 16、人脉宽度要广。多一个朋友多一条路，少一个朋友多一道墙。 17、东方人做事凭感觉，西方人做事凭系统。系统就是能够实现可预期的结果，系统就是让顾客安心、让老板心安。

18、法人就是出了事情被法律拉去关的人，老板没有必要把属下所有的企业都由自己做法人。 19、模式就是打造平台，创造舞台。20、打造平台的人就是制定游戏规则的人。 21、制定游戏规划的人，赚钱；跟别人玩游戏规则的人，给钱。22、打造平台者赚钱，站在平台上的人替别人赚钱。 23、制定好的游戏规则，玩的人就越多，顾客多，国民多，你的商业王国就大。真正的商业王国是无远弗界的。 24、天下是分出来的。会打天下不会分天下的人一定失败，会分天下不会打天下的人自然会有人替他打天下。 25、商业平台的最大价值在于增值－－－－－－让企业利益相关者都增值。而增值的关键在于教育（买与卖仅差别一个士字，士表示教育的意思） 26、把顾客教育好，顾客觉得增值了，就能进行交易。没有教育就交易，一定会争执。 27、电视购物的教育就做得很好，很多的商品也都卖得非常好。28、看不起，买不起。 29、一步到位，向前超越（后发优势）。30、自信、信心、信任。 31、三十年不落伍，三千年不落俗（造房广告语）。 32、思想、组织、宗教是我们党的底线，谁都不能碰。 33、当厨师的肚子不能太小，因为厨师没有偷吃，他做出来的东西肯定不会好吃。34、今天的高标准就是明天的入门槛。但高标准并不一定会让你一直成功下去。35、正品（正式产品）→赠品（85度C就是这样做的，把星巴克的正品当成了自己的赠品，不是自己利润的主要来源）。36、商业模式－－－－－－造船（企业家做的事）管理模式－－－－－－官兵（高管群做的事）投融模式－－－－－－补给（财务长做的事） 37、好的商业模式可以做到“一人得道，鸡犬升天”，如可口可乐一样。38、好的

关于商业模式的感悟

关于商业模式的感悟 我们博恩世达的培训师赵老师在上过林伟贤博士的课程后，收获良多。在青岛的8天课程中，他与国内诸多企业的老总一起，平均每天只休息不足三个小时，不但完成了学习任务，而且还和小组中的7个成员一道完成了一份水平很高的商业计划书，并获得第二名的好成绩。在他回来后，像我们认真的讲述、讲解在青岛的所学，以及感受。现在我把其中的一部分很值得推敲学习的一部分写出来与大家分享。 一个企业总包含着两个系统，即管理系统与商业模式。良好的管理体系能够提高企业的效率，而一套完整的商业模式则体现了企业的价值所在。现在我仅针对企业的商业模式来谈一下自己的见解。 商业模式体现了一个企业与他的利益相关者产生的各种关系，该概念最早产生于网络经济的兴起。它的价值也最早体现在，一份好的商业模式能够搏得投资公司的认可，而得到可观的投资资金。 那商业模式到底包含哪些内容呢？她包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构。 定位：企业提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、为什么样的客户服务、深入行业价值链的哪些环节等 业务系统：从企业内部价值链和外部价值链来分析、刻画和选择企业达成定位、最大化价值所需要参与的业务环节、扮演的角色以及相关合作的方式；业务系统主要由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程； 关键资源能力：让业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力以及在业务系统上的分布状态； 盈利模式：盈利模式包括企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现； 现金流结构：是企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态； 当我看到这些概念的时候，我感到这些概念就好像企业的一些重要的内容的融合，我甚至怀疑它的可用性。那它是如何起作用的呢？ 下面我举一个案例：案例的主角是雀巢 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成：一枚咖啡胶囊和一架仪器。雀巢公司用了十年时间开发此产品，并成立了一个子公司来负责此业务。前后采用了两种商业模式，我们先对比一下:

最佳商业模式

最佳商业模式--林伟贤 最佳商业模式 1、企业和企业家成功三要素：态度（教我们做好人）系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在平台上面既能做好人，又能做好事）2、态度与企业大小无关。3、你就是钱，钱就是你。 4、水能载舟，亦能覆舟（水＝态度）。 5、如果1%的态度与众不同让你获得了成功，你成功后就更要坚持原来这1%的态度。 6、企业家的态度： 诚信推己及人 7、有钱人，懂装不懂，因为他要重新学习；没钱人，不懂装懂，因为他自以为是。 8、企业家的“四度”态度要好速度要快深度要够宽度要广 9、一件事情快做还是慢做，要看企业价值的大小。 10、能为顾客解决问题，能为顾客创造价值，价格由你来决定。 11、把破铜烂铁卖成钻石黄金，还是把钻石黄金卖成破铜烂铁，由你来决定的。如果你足够自信，就能把产品卖出钻石黄金的价格。 12、成本后面加一个0卖就是名牌，成本后面加二个0卖就是奢侈品，成本后面随你加多少个0卖就是文物。 13、名牌就是你足够自信并找一群人也相信它。 14、文物背后就是文化、历史、故事，这些都是能够让你的产品价值拉大的东西。15、看看你身边的朋友，就立刻知道你明天的结果。 16、人脉宽度要广。多一个朋友多一条路，少一个朋友多一道墙。 17、东方人做事凭感觉，西方人做事凭系统。系统就是能够实现可预期的结果，系

统就是让顾客安心、让老板心安。 18、法人就是出了事情被法律拉去关的人，老板没有必要把属下所有的企业都由自己做法人。 19、模式就是打造平台，创造舞台。20、打造平台的人就是制定游戏规则的人。 21、制定游戏规划的人，赚钱；跟别人玩游戏规则的人，给钱。22、打造平台者赚钱，站在平台上的人替别人赚钱。 23、制定好的游戏规则，玩的人就越多，顾客多，国民多，你的商业王国就大。真正的商业王国是无远弗界的。 24、天下是分出来的。会打天下不会分天下的人一定失败，会分天下不会打天下的人自然会有人替他打天下。 25、商业平台的最大价值在于增值－－－－－－让企业利益相关者都增值。而增值的关键在于教育（买与卖仅差别一个士字，士表示教育的意思） 26、把顾客教育好，顾客觉得增值了，就能进行交易。没有教育就交易，一定会争执。 27、电视购物的教育就做得很好，很多的商品也都卖得非常好。28、看不起，买不起。 29、一步到位，向前超越（后发优势）。30、自信、信心、信任。 31、三十年不落伍，三千年不落俗（造房广告语）。 32、思想、组织、宗教是我们党的底线，谁都不能碰。 33、当厨师的肚子不能太小，因为厨师没有偷吃，他做出来的东西肯定不会好吃。34、今天的高标准就是明天的入门槛。但高标准并不一定会让你一直成功下去。35、正品（正式产品）→赠品（85度C就是这样做的，把星巴克的正品当成了自己的赠品，不是自己利润的主要来源）。36、商业模式－－－－－－造船（企业家做的事）管理模式－－－－－－官兵（高管群做的事）投融模式－－－－－－补给（财务长做的事）

林伟贤老师和郑翔洲老师商业模式笔记

1．态度，系统，模式。平台大。你就是钱，钱就是你。有钱人懂装不懂和企业价值。成就与身边朋友的关系。 7.企业价值是要积累的。 8.把顾客教育好，顾客觉得增值了，就能进行交易。没有教育好就交易，一定起争执。商 业平台最重要的工作是增值，增值就是给对方教育，当你把顾客教育好了，顾客觉得增值了，就愿意在你的商业王国摆滩。 9.做老板要学会让子弹飞，让他们非城勿扰。 10.全球顾客三大特性：贪小便宜；得了便宜还卖乖；偷鸡不成蚀把米。 11.先卡位再定位；使用权与所有权的概念。 12.老板注重企业价值，员工高管注重绩效。 13.定位—发现商机，政策就是趋势。定位，要给顾客独特的价值，顾客的价值会慢慢的 改变。定位三关键词：找到长期的，带来利润增长的，给他独特的价值。如何让短期的顾客变成长期，要教育，引导。顾客永远是存在的，只是在不同的时代需要不同的理由，再把它找出来，例如吃素的理由，开始是穷然后是宗教，再是健康，现在是环保。当你发现顾客价值在改变，以前的短期顾客有可能成为长期的顾客。比如说吃素不是每天吃，像日本料理，法国牛排，麦当劳等，吃素因为整个顾客价值在改变，吃素将会成为中国人平常生活当中一种普遍的选择，所以如果你看懂了价值，那个机会就在你的身上。商机的发现：未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严，这是真正找到顾客价值的关键。当你知道有很多人有同样的心的时候，成为那个打算平台的人，那个价值就是由你呈现出来。商机所在就是政策之所在：政策就是趋势，绿色，环保是未来的趋势，是国家的大方向。可以到2050年以后。在国家政策里面，小平南巡，政策在深圳，当时懂得在深圳创造顾客价值就右以给自己的企业创造价值，03年政策在香港，加强香港跟祖国更紧密合作伙伴关系，当时香港房价7万一平米，现在75万一平米[2011]，2010年中国-东盟自由贸易区，我们对东南亚的关系，对华侨的照应主要还是对资源的整合[资源互补]，如果把这个平台打造好了，更多的资源可以回到祖国，或者出得去，可以创造更大的价值和收益，更重要的是，东南亚的GDP很低，这就像是当年港澳台商在大陆的投资。第三是到2018年中国日本韩国的加入，亚洲将是未来最大的商机，其次在云南，因为从2020年，从昆明会有三条铁路主干线联络欧亚，中亚，东南亚28个国家。 14.提供独特的价值—价值主张，配套服务：独特的价值的关键词：做什么，为谁做，与众 不同，要一眼看得出来这独特价值的这三个关键。价值主张：当你的价值主张一旦明确，你答应给顾客的，给他；没有答应给顾客的，顾客给你。例子，我答应给顾客是最快的或好吃的或者是高档的。价值主张一定要坚持，主张是什么就是什么。 1．配套服务：让顾客心理有你记住你就是成功。 2．价值曲线图： 价| —————————————————————————————— 值|| ————————————————————————————— 相| ———————————————————————————— 对| —————————————————————————————— 水| ——————————产业元素[产品或服务要素]———————— 平|————————————————————————————————- 餐饮设施建筑美感大堂宾房大小前台服务便利性客房家具及设施床位质量卫生客房安静程度价格 --------------------------------------------------------------------------------------------

《实战执行落地系统》讲义

《实战执行落地系统》高级研修班讲义 主讲人：王晰嶙（实践家高管商学院副院长） 整理人：董雪（实践家教育集团郑州分公司） 说明：本讲义属个人课程毕业后整理，有不完善之处，还望大家多多修正。 执行落地系统的十大关键词： 一、幸运 幸运是在对的时间遇到了对的人，做了对的事。 幸运是一种感觉，幸运等于经营员工的第一感觉 思考题：您做了哪些部署，让进到您企业的新员工感到无比的幸运？ 二、幸福 幸福等于物质和精神的平衡 幸运是一下子的事，幸福是一辈子的事情。

幸运是一见钟情，幸福是日久生情。 思考题：您用了哪些方法，做出了哪些努力，持续增加员工在您公司的幸福指数？（参考案例：台湾君悦酒店。详见林伟贤老师书《最佳商业模式》） 三、动机 动机决定了我们所获取的信息，同样的一次学习，一次会议，参与人动机的不同，决定了参与者所获取的信息不同。 所有人的动机都没有对与错，只是方法出了问题。（案例：抢银行。作案者的动机是好的，君子爱财，只是方法出了问题。） 动机=杠杆 动机的作用是四两拨千斤，阿基米德说：给我一个支点，我将撬动整个地球。 管理者的工作：挖掘员工的动机点，捆绑公司的价值观。 价值观的作用：把一群人，变成一类人。 思考题：“我”参与《执行落地系统》的动机是什么？？ 四、删除 人有三部分组成：衣服、衣服里的身体、身体里的灵魂。 管理着要定期删除个人及团队负面的能量，定期删除员工负面的信息。 五、节奏 节奏等于时间和空间的交融体。 卓越的团队创造节奏，创造市场； 优秀的团队符合节奏，适应市场； 落败的团队失去节奏，失去市场。 心中有乾坤，才能放眼看世界。（管理者要通过各种途径提升自己的视野，格局，境界） 思考：您的团队现阶段属于哪种团队，如何修正和提升？ 六、沟通 沟通七要素： 第一步：调频； 第二步：同频； 第三步：共振； 第四步：共鸣； 第五步：共识； 第六步：共事； 第七步：共赢。

如何讲述你的商业模式

如何讲述你的商业模式 主持人： 白立新 IBM中国战略营运首席顾问（左四） 演讲嘉宾： 苏义龙拓互动国际资讯CEO（左一） 严晓青 360buy京东商城执行总裁（左二） 滕斌圣长江商学院战略学教授（左三） 顾备春上海麦考林国际邮购总裁（左五） 林伟贤实践家知识治理集团董事长（左六） 李柳军北京壁虎科技CEO（左七） 苏义：商业模式确实是赚钱之道 我是第二次参加最佳商业模式中国峰会，从去年第一次参加开始，我明白了商业模式有这么多的理论、实践和内容。从我自己的体会来说，第一次接触到商业模式那个词，原先觉得蛮深奥的，后来想了一想，用白话讲，商业模式确实是让你如何赚到钱。

因为我们是互联网广告公司，通过卖广告赚钱，然而做广告的人专门多，别人凭什么买你的广告？可能是客户通过你的网络做营销，能够使他的业务大幅度提升。你的客户得到了效率，你的竞争力就显出来了，钱就往你这流。 严晓青：非典逼出的京东商城模式 京东商城最开始没有用市场宣传的手段，要紧是口碑相传，专门多人上了京东买了产品后，觉得价格确实有优势，售后有保证。到2006年我们差不多进展到十几万的用户，2007年得到了风投的青睐。今日资本与刘强东交流，问他想要多少钱，刘强东说要200万美元。今日资本请事务所评估，觉得200万美元确信不够，主动要求投500万美元，而最后签约给了1千万美元。 2006年，京东商城营业额只有8千万，去年有了4倍增长，达到3.5亿人民币，今年我们的目标是12亿。按现在的进展形势来看，确信能够达成的。唐骏先生也说了，好的商业模式第一要简单。事实上我们的商业模式没有什么隐秘，我们确实是个零售企业，只只是从实体店变为网上交易，好听点确实是电子商务、B2C，2018年我们差不多做到了国内B2C 最大。 从创新来说，我们是网上销售，因此没有实体店，营业员精简，我们与专门好的渠道合作，与厂商、机构成为战略合作伙伴关系，因此有专门好的价格优势，这也是客户所看中的。我们开始销售液晶电视，本来想万八千这么贵的东西可能存在信用问题，然而事实上不然。买这些物资的差不多上新客户，他们去实体店看了模样和价格，然后上了京东商城，看到廉价，有些地点还免费送货，因此要买。 在京东模式中除了简单外确实有创新的东西，专门是物流。起初我们用第三方物流，然而受到专门多客户的投诉，去年开始我们建立自己的配送队伍，速度提高了，服务质量也有保证了。说到以后的进展，我们期望在几年内，在产品线丰富的情形下能够更好地服务我们客

林伟贤商业模式60条经典语录

正道 1．一直没有成功的原因，是你没有找对路 2．经济增长后带来的是中小企业的倒闭潮 3．在经历了长时间的经济高速增长后，对于企业而言，生存反而更加困难了。因为经济的繁荣使得参与竞争的人数不断增加，竞争日益惨烈，成本不断增高，利润持续下降，当外部环境稍有风吹草动，随之而来的就是大批大批的企业倒闭和死亡 4．经济学的规律告速我们：在一个完全竞争的市场中，价格将会逐渐接近成本，利润将无限接近于零。如果你不能再商业模式上有所突破，濒临倒闭时必然的。 5．82年美国数以万计的中小企业倒闭或被收购，89年无数中小企业倒闭。历史的经验告诉我们，经济长期增长后必然导致产业整合和行业并购。 6．今天我们看到的商业巨头大多是在一次次竞争淘汰中浴火重生的，但同样在很多国家，由于企业未能领会到商业模式的重要性，最终在倒闭大潮中几无幸免，使得西方商业巨头成为最后的赢家。 7．看看拉美的今天，规则被欧美控制，资源被掠夺，利润被瓜分，你能想象20年前这里也曾经历过数十年的高速增长吗？当经济危机终结了拉美的“奇迹”与“神话”后，留下的只有数不尽的悔恨。 8．中国改革开放30年，民营企业发展的最大优势是“廉价”。可今天我们的劳动力、原料已经不廉价了。9．中国现在是低端劳动力过剩，熟练工人稀缺。 10．任何消息，当电视新闻都开始作为头条报道的时候，就已经太晚了。 11．我们生活在一个变革的时代，奥巴马总统竞选的口号是“change（变革）”，现在美国也要跟着变，所以商业模式也要改变。 12．要搞清楚自己应该往哪里改变，首先得搞清楚世界往哪里改变。 13．2008年的杭州BSE，一位企业家说：林老师，真的谢谢你，本来没有想过要上这个课。因为觉得好像很多地方都听过商业模式，已经学的很多了，觉得再学点概念也没有用了。后来朋友极力推荐才勉强过了。但是听了以后才知道不一样，完全不一样，BSE所教的商业模式和别的地方听到的完全不是一回事，这才是真正可以在实践中运用的模式，上完课回去就可以马上运用，马上让自己的企业改变。——这位企业家为什么如此兴奋呢，因为他把之前所学到的管理模式误以为是商业模式了。 14．为什么我们在微笑曲线的底端而人家在上面，答案就是四个字：商业模式 15．中国有4200万家企业，然而99%都在学管理模式，管理模式当然也很重要，但在21世纪仅仅用传统的管理模式跟先进的商业模式竞争，就跟过去我们用大刀跟人家的洋枪拼是一样的道理啊。16．建立商业模式就是21世纪最大的趋势。 17．儿童医院举例 18．销售就是一群花钱的人，为了安心的理由，做了一个自以为天才的决定 19．两岸三通后，最赚钱的方式将会是大陆接单、台湾出货、香港收钱，税务负担没有增加，可是你的东西却可以卖上几倍的价钱。 20．不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人，不是每个把你从屎堆里拉出来的都是你的朋友。 21．有好的商业模式才能用更多好得更多 22．商业模式：企业持续赢利的系统组合。 23．一个良好的商业模式的基础是创造价值 24．创造价值并不是靠埋头苦干就可以的，有时候埋头苦干毁灭了价值，而轻松松松地干却能创造价值，区别就在于商业模式。 25．科技总是往前走，文化总是要回头。韩国人就很善于用文化输出来创造很多价值。26．文化的输出就是经济的占领，文化的输入就是企业的变革。

苏州永琪美容美发--林伟贤 商业模式赢利未来(上)

苏州永琪美容美发--林伟贤商业模式赢利未来(上).txt两个男人追一个女人用情浅的会先放弃。两个女人追一个男人用情深的会先放弃。╰︶￣—你的话，我连标点符号都不信男女授受不亲，中国哪来13亿人口。这个时代网络上的内容日新月异，一秒钟之内也许发生很大的变化，这是事实。你的速度如果没有办法相对的跟上，就可能差之毫厘，失之千里，很多的东西也许就此无法追见，我跟各位说，速度是非常重要的事情。如果速度与行动各位理解了，接下来跟各位谈一个很重要的主题是挑战速度，落实行动，应当动脑的时候要去动脑筋，应当请各位讨论的时候讨论，应当跟旁边人商量的时候你要商量，这件事非常重要，你们到这个地方来已经两天了。这个舞台迷不迷人？你们希望早上像郭台铭、马云这样站在台上讲话吗？希望的，来！台上有九把椅子，明年的网商节大会的时候，那九把椅子将邀请来宾上台演讲非常成功的案例，你们会不会成为其中的案例呢？你觉得你会的，十秒钟之内这是你的位置，十九八七六五四三二一零，各位看到了，这个舞台是你的，大多数人并不敢争取，九个位置只有八个人来坐。所以这个就很重要，要懂得什么是商机，把商机读透才能更好地创业。你提供给对方是有形的产品对不对？如果你给对方的是观念呢？正如你们坐久了这个舞台就是你的，你就有机会，很多时候我们在讲买卖，到底什么是买，什么是卖。“买”长这个样子，“卖”长这个样子，买跟卖只差一个字，这个字是什么？在买卖之后差一个字是“士”，士大夫是做教育还是做交易的？是做教育的，教育做好了，交易直接就会来的，如果你今天没有把教育做好，不会拿到交易，这是非常重要的事情，人是需要教育的。 阿里巴巴股票要上市了，买不买股票？买的去交钱，要速度快，我提醒很重要的事情，如果你今天真的想要赚钱，一定要把对方的教育做好，网络是全世界最好的工具，不管对方听不听，把资料放在上面都可以看到。你有别人相关的优势。开始需要有完整的商业系统，所以首先第一个授予商业系统，如果今天你想赚钱的话，头脑里要有明确的想，如何做成商业模式，首先第一个想法是，你要创业的话，要不要投资？答案是要的，很多人不愿意投资，很多人搞企业，投资很多的硬件，从来没有投资软件，老板有钱的时候，第一个换什么？车子。第二个换什么？房子。第三个是什么？妻子。那是你自己说的。但是没有换过脑子，对不对？很多人就是没有换过脑子，很多企业经营的时候，都会花很多钱买很多的硬件，但是从来不会买软件，硬件和软件是一样的重要，可是绝大多数的企业目前就是如此。各位，这是很重要的，硬件跟软件一样重要，很多人没有投资自己的软件。我有一本书：《我爱钱更爱你》，里面的八个字，你就是钱，钱就是你，各位理解吗？一个人能够赚多少钱决定于你拥有多少次被信任的能力和被信任的资格，所以你就是钱，钱就是你，这是毫无疑问的。有没有要求转介绍，你的网站有没有跟别人做更多的链接，组合成更大的平台。提醒从事网络的人士，三个最重要的东西：第一个是入场费，一个是停车费，一个是过路费。很多的人都忽略了其实所有的网络经济后面真正的本质都是这三个真正的费用，所有现有的企业也都是这三个费用是企业的关键，你知道吗？中国大陆，按照北京大学副校长海闻的说法，中国大陆目前的服务型企业，目前只有不到百分之三十，但是任何的发达国家，服务型企业都在百分之80-90以上，这样可以理解吗？代表中国现有的企业里面，有百分之50以上必须转型成为增值型服务的企业。现有的企业增加它的价值，增值型的服务企业，百分之五十以上，中国的企业现在活着的，每两家有一家必须变成增值型的企业，简单讲就是第三产业，第三产业是中国服务业最大的关键，而非制造业。后面有一个国家，叫做印度，各位听过吗？印度有好几个理由可以有机会超越，当然不是一年两年三年超越，第一个印度人口没有计划生育，未来人口可能是全世界最多人口的国家，当全世界哪个地方人最多，全世界的钱都要分一点给他赚，各位对不对？印度是一个很大的后院。 第二个很重要的理由，不要忘记了，欧盟和美国都是在某种程度上竞争，欧元和美金开

商业模式概念教案资料

商业模式概念

一个猴子的成长史 ——商业模式概念浅析 翻阅各种书籍和网络资料，关于商业模式的定义有各种版本，大多生涩难懂，其中比较容易理解的版本是这样说的，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。其实个人更喜欢另一个通俗版本，说商业模式就是公司通过什么方式或途径赚钱，言简意赅。 恰逢最近《新西游记》热播，从自己熟悉的角度去解读陌生的概念总要相对容易，以下粗浅解析，希望可以言浅意深，探寻“商业模式”个中玄机，且算是研究一个成功案例吧。 商机：这是一桩生意 商机即商业经营的机遇，是商业模式的前提。某种程度讲，商机就是某些尚未被满足的消费需求，好的商机一旦把握住了，既满足消费者，又能成就自我价值。 如同现代社会人们对金钱的不懈追求，在西游记的世界里，修成正果是三界众生的最高理想。成仙有诸多好处，一来可以混入编制，吃喝不愁，二来太上老君的丹炉免费开放，吃几个仙丹可长生不老，当然那也不乏追求高尚的如唐三藏，希望可以教化万民，普渡众生，而最终自己也能因此功德圆满。 孙悟空也不例外，单看他拜师求艺时那点追求，“可得长生么”“可得长生么”，可见孙悟空对成仙得道一样痴迷。然而成仙并不那么简单，他方寸山学成

归来得意忘形自称“齐天”，却冒犯天威，天庭说这商标我们注册了，你再用要负法律责任的；他大战天兵天将被天庭招安，心想这次可以食俸禄了，却发现连仙班派对都不能参加，一怒之下强行解约；他大闹蟠桃宴，希望可以通过暴力挑战权威，如来急眼了，一巴掌把他拍在五行山下。孙悟空屡次奋斗失败，原因就在于一没有看清自己，二没有看清环境，三没有看清敌人。 五百年后，唐朝有个和尚，叫玄奘，长了一身嫩肉还要翻山越岭单枪匹马去西天取经，很明显不可能，几番艰难方行到五行山下，孙悟空的机会来了。这是一桩生意，观音菩萨从中牵线，唐三藏求的是平安抵达西天而毫发无损，孙悟空求的是从五指山下脱困还修成正果，双方赢利，一拍即合。 可见，商机有好坏大小之分，寻找商机的关键在看环境是否允许，客户是否需要，自身能否担当。能对机会进行评判并预期结果，对于商业运营来说非常重要。 资源：猴哥猴哥，你真了不得 企业的领军人物都不是简单的人物，其个人拥有强大的竞争优势，而这些优势正好顺应环境，满足商机，并满足客户需求，这就足以促使企业的萌芽。用林伟贤的话说，任何一个企业刚开始都是因为老板个人的竞争优势而成就了这个企业。 孙悟空的神通广大在取经成功中起到了决定性的作用，他会七十二变，能腾云驾雾，铜头铁臂，火眼金睛，他出身名师，武艺高超，智慧胆识过人。单凭这些，唐僧就可以把他列入意向合作伙伴名单，但山外青山，比老孙武艺高的人多了去了，唐僧还可以选别人，比如六耳猕猴。

【资料】免费的商业模式案例

免费的商业模式案例 【篇一：免费的商业模式案例】 免费模式是如何赚钱的：免费的车怎么赚钱？ 相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要 再搭乘另一种交通工具才能到达目的地。在中国的四川成都机场有 个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部休 旅车，后面写着“免费接送”。 如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但 是如果你选择搭那种黄色的休旅车。只要一台车坐满了，司机就会 发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭?居然有这样的好事呀?请先略读下面这则新闻： 四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智mpv。四川航空公司此次采购风行菱智mpv主要是为了延伸服务空间，挑选高品 质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。 为此，川航还制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具 备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操 控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。 四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途。四川航空一 方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务， 这一举措为为四川航空带来上亿利润。我们不禁要问：免费的车怎 么也能给它创造这么高的利润？这就是商业模式的魔力： ? 原价一台14.8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中 提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮 车商做广告，销售汽车。在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点 和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万的受众群体。并且宣传效果也非同一般，。? 司机哪里找?想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很 想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的 保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所有权。因此四川航 空征召了这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!

商业模式概念

一个猴子的成长史 ——商业模式概念浅析 翻阅各种书籍和网络资料，关于商业模式的定义有各种版本，大多生涩难懂，其中比较容易理解的版本是这样说的，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。其实个人更喜欢另一个通俗版本，说商业模式就是公司通过什么方式或途径赚钱，言简意赅。 恰逢最近《新西游记》热播，从自己熟悉的角度去解读陌生的概念总要相对容易，以下粗浅解析，希望可以言浅意深，探寻“商业模式”个中玄机，且算是研究一个成功案例吧。 商机：这是一桩生意 商机即商业经营的机遇，是商业模式的前提。某种程度讲，商机就是某些尚未被满足的消费需求，好的商机一旦把握住了，既满足消费者，又能成就自我价值。 如同现代社会人们对金钱的不懈追求，在西游记的世界里，修成正果是三界众生的最高理想。成仙有诸多好处，一来可以混入编制，吃喝不愁，二来太上老君的丹炉免费开放，吃几个仙丹可长生不老，当然那也不乏追求高尚的如唐三藏，希望可以教化万民，普渡众生，而最终自己也能因此功德圆满。 孙悟空也不例外，单看他拜师求艺时那点追求，“可得长生么”“可得长生么”，可见孙悟空对成仙得道一样痴迷。然而成仙并不那么简单，他方寸山学成归来得意忘形自称“齐天”，却冒犯天威，天庭说这商标我们注册了，你再用要负法律责任的；他大战天兵天将被天庭招安，心想这次可以食俸禄了，却发现连仙班派对都不能参加，一怒之下强行解约；他大闹蟠桃宴，希望可以通过暴力挑战权威，如来急眼了，一巴掌把他拍在五行山下。孙悟空屡次奋斗失败，原因就在于一没有看清自己，二没有看清环境，三没有看清敌人。 五百年后，唐朝有个和尚，叫玄奘，长了一身嫩肉还要翻山越岭单枪匹马去西天取经，很明显不可能，几番艰难方行到五行山下，孙悟空的机会来了。这是一桩生意，观音菩萨从中牵线，唐三藏求的是平安抵达西天而毫发无损，孙悟空求的是从五指山下脱困还修成正果，双方赢利，一拍即合。 可见，商机有好坏大小之分，寻找商机的关键在看环境是否允许，客户是否需要，自身能否担当。能对机会进行评判并预期结果，对于商业运营来说非常重要。 资源：猴哥猴哥，你真了不得 企业的领军人物都不是简单的人物，其个人拥有强大的竞争优势，而这些优势正好顺应环境，满足商机，并满足客户需求，这就足以促使企业的萌芽。用林伟贤的话说，任何一个企业刚开始都是因为老板个人的竞争优势而成就了这个企业。 孙悟空的神通广大在取经成功中起到了决定性的作用，他会七十二变，能腾云驾雾，铜头铁臂，火眼金睛，他出身名师，武艺高超，智慧胆识过人。单凭这些，唐僧就可以把他列入意向合作伙伴名单，但山外青山，比老孙武艺高的人多了去了，唐僧还可以选别人，比如六耳猕猴。 之所以六耳猕猴不行，是因为孙悟空除了一身高超的职业技能，还拥有无限的个人魅力，诸如正直、勇敢、机敏、忠诚。曾经的奋斗史让他在三界声名大振，为他积累了不少人脉，大小神仙、菩萨佛祖都买他的账，顶多无奈地笑叹一声，“你这泼猴”，最后还得帮着去捉妖怪。或害怕或烦恼或佩服，大家都愿意卖他个人情，他的人脉资源在取经途中发挥到了极致。而六耳猕猴纵本事与悟空不相上下，却缺乏这些关键资源，所以他被打死在如来脚下。 一个拥有高超的专业技能，过人的智慧和胆识，四通八达的人脉关系，还是魄力和执行

林伟贤解析分众传媒的商业模式

林伟贤解析分众传媒的商业模式

本文由liuzengshuang贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 解析分众传媒的商业模式 分众传媒（Focus Media）深受投资者的青睐。它正以迅猛的速度在全国各地投放液晶电视媒体网络，推动广告收入暴增，公司股价也一直稳定上扬。行业分析师认为，这个在中国 50 多个城市的商业楼宇等地点投放液晶电视广告的公司正在满足市场的实际需求，瞄准迄今为止仍然利润丰厚的高端客户群体。 分众传媒的首席财务官吴明东（Daniel Wu）认为，分众通常在某些比较封闭的区域，譬如商业楼宇大堂、超市和户外广告中，成功地吸引了所谓“城市消费者的眼球。”“我们找到可以投放广告的各种区域。”他一边说一边列举出电梯、办公楼的大堂和户外地点。 位于上海的尼尔森传媒研究机构（Nielsen Media Research）的客户主任丽塔。（Rita Chan）陈认为：“在一个非常狭小的空间投放广告的概念是个很好的卖点。”她说许多公司都在寻找新的渠道来更有效地获得目标消费群体的注意力。

投资银行雷曼兄弟（Lehman Brothers）去年十月针对网络广告发表了一篇报告，分析师在报告中表示忧虑，担心缺乏权威性的第三方数据，能够提供独立准确的网络评估标准，来支持广告定价。而同样的担忧也适用于液晶屏幕广告。 尼尔森的陈指出，“现在还没有独立的研究来对这种新型的媒体平台进行评估。”她说她们公司正在计划与上海文广新闻传媒集团（Shanghai Media Group）合作开展此类研究。“该行业确实需要一套标准来对有效性进行评估，目前我们正在为此努力。”有看好分众传媒的分析师却对此不太担心。他说，“目前是还没有相关评估标准，”但广告商也没有太多其他的新渠道，“所以分众传媒的时机抓得很准。” 然而，位于北京的一家传媒咨询公司沃尔夫集团亚洲区总裁戴维。沃尔夫（David Wolf）却警告说，虽然广告商现在很热衷于投放广告，但如果没有支持液晶电视广告效果的硬数据，广告商不会一直这么踊跃。“会计师们现在开始希望有更深入的了解，他们想知道‘我们何时才能获得投资回报？’”

林伟贤 最佳商业模式

第一讲 打造平台：做好人，做对事 态度 1、企业与企业家成功三要素：态度、系统、模式 2、要做好人，要做好事，要有一个足够大的平台。 3、你就是钱，钱就是你！ 4、企业家的态度：诚信、推己及人 5、一个优秀的企业家，在任何情况下都要身先士卒，以身作责，这就是态度。 6、经营一个企业必须的四个度：态度要好、速度要快、深度要够、宽度要广 7、一件事情做还是不做，早做还是晚做。终归于四个字：企业价值 认识每件事情对企业价值的重要性。 8、为客户解决问题，为客户创造价值的东西，才是用户所需要的。9、9、一个好商业模式，能将破铜烂铁卖成黄金的价格。 10、全世界卖得最好的水晶（不是天然的而是人造的，这个大家都知道）：施华洛世奇SWAROVSKI，这就是商业模式的力量 11、今天如果你比别人更认真，顾客也愿意认假为真。 12、名牌就是你自己的自信，并且不断的催眠你的顾客，你顾客都像你一样自信的愿意拿出钱来买。 13、成本价后面加一个0就是名牌，成本价后面加两个0就是奢侈品，成本价后面想加几个零就加几个0就是文物。 14、看看身边的朋友，就立刻知道你明天的结果。人脉的非常重要。 系统

1、系统就是让顾客放心，让老板心安 2、极完善的创意+极完善的系统 3、实现有效的复制化，形成系统 4、模式就是打造平台，创造舞台 5、给下面的人舞台，才能更好的实现企业发展 6、学习皇帝封诸侯 7、打造平台者赚钱，站在台子上的人只能帮别人赚钱 8、打造平台者就是制定游戏规则的人；制定游戏规则的人，赚钱；跟别人玩游 戏的人，给钱 9、顾客是忠诚度是世界上变化最快的 10、在你的商业王国中，让你的客户与员工在这里安居乐业 11、人口排行（商业王国）：中国、印度、Facebook、QQ、MSN、美国 第二讲 商业模式：制定游戏规则主导企业增值 1、心态决定状态 2、商业平台的最大价值就是为我增值 3、把顾客教育好，顾客觉得增值了，就能进行交易，没有教育就交易，一定会 起争执（星巴克、85度C咖啡面包正品——>赠品） 4、当你顾客的价值发生了变化，而你没有变化时，你就知道最后的命运了（非 常注重顾客价值的移转） 5、商业模式——造船；管理模式——官兵；投融模式——补给。先造船（商业 模式），再融资。（橡皮艇和航空母舰）

林伟贤 商业模式

各位优秀的企业家上午好！很高兴和大家见面。我花30分钟的时间把我听到的部分跟各位整合。把你的笔记本和笔拿出来准备抄笔记，速度快！我讲的东西只重复三遍。 来，再问问各位企业家一遍：上午好！ 首先我们用最热烈的掌声谢谢从昨天开始为大家演讲的李国庆老师、兰世立老师以及刚才的武克钢老师。让他们从最热烈、最热烈的掌声中感受到他们的演说是有价值的。各位掌声鼓励一下！ 很重要，为什么？因为这个课程不是培训课程。站在台上的每位都是企业家，每个人都拥有一片山、拥有一大片地。可是他们愿意抽出自己的时间特地来到长沙跟各位在一起，这是非常不容易的事。 企业家做三件事情，写下来！开始！一个叫立德、一个叫立功，一个叫立言。各位小时候有没有学过这三件事情？就立德来讲，他们每个人的企业都在贡献社会；就立功来讲，他们的价值都在帮助社会；可他们现在开始做立言的工作，也就是说通过他们的撰述，通过他们的词汇，通过他们讲的道理来帮助大家。 如果在场的企业家未来有机会可以去立言和大家分享的时候，不要浪费这样的机会。所以这四位企业家是立德、立功、立言最佳的代表。 再来我要提醒您，他们几个人都做了一件很重要的关键事情。而这个关键事情是你当时看不到的，可是后来你回去发现：那个价值在增长，那个效益在提高。 一颗石头往下丢碰到水。这颗石头继续往下走。石头碰到水，继续往下走。这个石头在往下走的过程里，会在水面造成一个很大、很大的涟漪，也就是一个很大的波纹。这个涟漪前进的方向和石头前进的方向刚好成90度，所以我们称为“涟漪效应”。听我们课的时候记得重复对你有帮助！各位叫什么效应？涟漪效应，在经济学上叫蝴蝶效应。各位重复一下，什么是蝴蝶效应？ 1979年的时候在美国开会，开会的时候有人提到，如果在中美洲的巴西（那个很会踢足球的地方），蝴蝶拍一下翅膀，在美国的德州会感受到一阵龙卷风。大家觉得是不是太离谱了。怎么可能蝴蝶在巴西拍一下翅膀，在德州就有龙卷风？ 但是请各位来回答我几个基本的问题：一，请问1991年亚洲金融风暴是不是来自于泰国一家非常小的银行？一家小银行发生问题。大家觉得泰国一家小银行跟我没有关系。可是这个感觉到一点关系也没有的事，后来在亚洲造成金融风暴。这个世界是联动的。 2003年北京非典、广州非典，大家觉得和你一点关系都没有。可是后来证明有没有关系？有关系！请问：湖南长沙，今年春节的时候是不是很多人回不了家？当一个地方发生问题的时候会造成联动效应。 企业家要做到事情不是看昨天发生什么事，现在发生什么事，而是要看明天会发生什么事。各位企业家重复一下，你最关键的事是要看什么？明天。 明天发生什么事情是要看这个石头怎么掉下来。石头掉下来会造成很多后面相关的影响。举例：武克钢老师（我很尊敬他）到云南去的时候，看到一个荒废的工厂，十几年都没人干活了。看到那些大葡萄，看起来就像一个机会掉到水里面去。可是他愿意做这个事情。两个月之内。当他开始采收之后可以生产，造就了今天的云南红、造就了今天他如何潇洒自在的来和各位分享。因为他看到那颗石头！ 今天我们看到东星也一样。东星兰世立先生他当时看到了一个机会。“谁说我手上一定要有钱？”他手上没钱，但是他看到机会并把握进来，后来获得无穷尽的发展；当当网一模一样；今天的慧聪网郭凡生董事长一模一样；他们也都是看到了所有大家都没有看到的机会。企业家不要看昨天，不要看现在，要看明天！ 再有三个关键词写下来：一个叫企业，一个叫做行业，一个叫做商业。来各位，重复一遍，一个叫什么？看起来只有一半的人在上课，重复一遍，第一个叫什么？企业。太好了，这才

如何设计商业模式

设计商业模式 林伟贤老师 实践家教育集团董事长 北大实践家商业模式研究中心副主任 为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为 什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业 模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？ “商业模式设计”的重点是─全部架构必须击中“顾客价值”， 并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。 最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客 群”，并为他们提供“独特的价值”； 第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中， 获得利润； 第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保 护你的“利润流”，让顾客必须从你这里购买； 第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完 成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种 服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务； 最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终 提升“企业价值” 定位 为有潜力的顾客群，提供独特价值 “定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？ 首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定 为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化，当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。 30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（Ibis Hotel），1974年 由法国“雅高酒店集团”（Accor SA）创办，目标是创办一家“廉价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店 70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石 油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费

林伟贤老师和郑翔洲老师商业模式笔记

林伟贤老师和郑翔洲老师商业模式笔记

1．态度，系统，模式。平台大。你就是钱，钱就是你。有钱人懂装不懂和企业价值。成就与身边朋友的关系。 7.企业价值是要积累的。 8.把顾客教育好，顾客觉得增值了，就能进行交易。没有教育好就交易，一定起争执。商业平台最重要的工作是增值，增值就是给对方教育，当你把顾客教育好了，顾客觉得增值了，就愿意在你的商业王国摆滩。 9.做老板要学会让子弹飞，让他们非城勿扰。 10.全球顾客三大特性：贪小便宜；得了便宜还卖乖；偷鸡不成蚀把米。 11.先卡位再定位；使用权与所有权的概念。 12.老板注重企业价值，员工高管注重绩效。 13.定位—发现商机，政策就是趋势。定位，要给顾客独特的价值，顾客的价值会慢慢的改变。定位三关键词：找到长期的，带来利润增长的，给他独特的价值。如何让短期的顾客变成长期，要教育，引导。顾客永远是存在的，只是在不同的时代需要不同的理由，再把它找出来，例如吃素的理由，开始是穷然后是宗教，

再是健康，现在是环保。当你发现顾客价值在改变，以前的短期顾客有可能成为长期的顾客。比如说吃素不是每天吃，像日本料理，法国牛排，麦当劳等，吃素因为整个顾客价值在改变，吃素将会成为中国人平常生活当中一种普遍的选择，所以如果你看懂了价值，那个机会就在你的身上。商机的发现：未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严，这是真正找到顾客价值的关键。当你知道有很多人有同样的心的时候，成为那个打算平台的人，那个价值就是由你呈现出来。商机所在就是政策之所在：政策就是趋势，绿色，环保是未来的趋势，是国家的大方向。可以到2050年以后。在国家政策里面，小平南巡，政策在深圳，当时懂得在深圳创造顾客价值就右以给自己的企业创造价值，03年政策在香港，加强香港跟祖国更紧密合作伙伴关系，当时香港房价7万一平米，现在75万一平米[2011]，2010年中国-东盟自由贸易区，我们对东南亚的关系，对华侨的照应主要还是对资源的整合[资源互补]，如果把这个平台打造好了，更多的资源可以回到祖国，或者出得去，可以创造更大的